第一篇：如何搞好和提高工程成本管理執(zhí)行力

如何搞好和提高工程成本管理執(zhí)行力

——巨亭項目部經(jīng)理 1 2 3 工程項目的成本管理是施工企業(yè)利潤的基本來源。為了實現(xiàn)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。必須遵循國家規(guī)定的工程承包管理原則并按照施工規(guī)范允許的要求進(jìn)行工程項目成本管理，才能使企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。工程項目管理也是施工企業(yè)形象的展現(xiàn)，企業(yè)要創(chuàng)造效益，就要規(guī)范公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，健全成本管理責(zé)任制，探尋降低施工成本的對策，做好工程項目成本管理工作。

如何搞好和提高工程成本管理執(zhí)行力？是每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)比較重視的課題，是每個工程管理人員必須研究的課題。靠科學(xué)管理，俗語說：說的容易，做起來難。一是靠實行集權(quán)管理,二是靠實行目標(biāo)責(zé)任制和科學(xué)實施，三是靠成本預(yù)警制度。

一、工程項目成本管理原則的認(rèn)識

（一）、依法管理的原則。施工企業(yè)項目部的成本管理必須貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)，依照國家與建筑行業(yè)的施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)組織管理施工全過程。背離法規(guī)的行為得不到廣大職工的支持，也不可能得到投資者的同意，成本管理就失去了基礎(chǔ)。因此，工程成本管理的目標(biāo)與方法一定要始終遵循合法的原則，如有偏差，必須及時糾正。

（二）、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)全面控制原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標(biāo)，建立項目施工成本管理體系，完善激勵和約束機(jī)制，使各級各部門各崗位明確各自的成本職責(zé)。在施工工程中，對各部門完成工作任務(wù)的情況要依據(jù)管理制度進(jìn)行考核，發(fā)現(xiàn)問題，及時整改。

（三）、分解目標(biāo)明確責(zé)任原則。企業(yè)確定項目工程責(zé)任成本指標(biāo)是對工程成本進(jìn)行一次性目標(biāo)分解。項目經(jīng)理部還要對項目工程責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。并根據(jù)崗位和管理內(nèi)容的不同，確定每個崗位的成本目標(biāo)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)層層分解，落實在每個管理崗位，通過個體指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）、動態(tài)控制過程跟蹤原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的全過程控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本預(yù)測是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定的預(yù)期成本目標(biāo)，隨著施工的進(jìn)展，情況不斷發(fā)生變化，要及時進(jìn)行調(diào)整才能確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)。而至竣工階段，由于成本盈虧基本定局，即使發(fā)生偏差也來不及糾正。

（五）、責(zé)權(quán)分明績效考評原則。在項目施工過程中，要想有效實現(xiàn)成本控制，更多地創(chuàng)造利潤，就必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，進(jìn)行成本控制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門、各作業(yè)隊在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期的檢查和考評，實行“獎節(jié)罰超”制度，做到獎罰分明。

（六）、全員參與分工合作原則。項目成本管理的每一項工作，都需要相應(yīng)的人員來完成。全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，全員參與是搞好項目成本管理的基礎(chǔ)。做到分工負(fù)責(zé)，責(zé)任到人。因此，要加強(qiáng)職工的能力訓(xùn)練，大力培養(yǎng)職工的創(chuàng)造能力與創(chuàng)新能力，不斷提高勞動生產(chǎn)效率。

二、工程項目成本管理的對策

成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從單一人工費、材料費、機(jī)械使用費控制模式向成本的前期預(yù)測、過程控制調(diào)整，事后總結(jié)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐步擴(kuò)展到預(yù)測成本、施工技術(shù)方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，要將成本管理的觸角伸展到項目的每個領(lǐng)域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，以真正適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。要做好工程項目的成本控制，必須加強(qiáng)以下幾方面的工作。

（一）、領(lǐng)導(dǎo)重視層層落實是根本。成本管理工作是“一把手”工程，企業(yè)和項目部的主管領(lǐng)導(dǎo)要提高認(rèn)識，正確引領(lǐng)，積極推行，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。要使全體員工樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的理念，正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全等各個因素之間的關(guān)系，全力以赴地抓好成本控制過程中各面工作的每個環(huán)節(jié)和每道工序。建立健全各面成本管理制度。確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，時時事事處于受控狀態(tài)。

（二）、測定成本擬定效益確定目標(biāo)。工程項目中標(biāo)簽訂合同后，公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)部門要以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、科技含量、質(zhì)量目標(biāo)、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他意外因素，制定項目成本目標(biāo)。一是依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按直接成本（人工費、材料費、機(jī)械使用費）、間接管理費（制造費用）、上級管理費、稅金進(jìn)行分項測評，按單位工程、分部工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出最后理單價；二是以責(zé)任條款為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約為支、保證目標(biāo)和施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃。項目部要根據(jù)測算指標(biāo)，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進(jìn)度進(jìn)行二次分解，建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、作業(yè)層（個人），橫向分解到各職能部門，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、個個心中有目標(biāo)。

（三）、內(nèi)部價格考核體系是手段。公司經(jīng)濟(jì)核算部門要依據(jù)施工定額、施工組織方案和招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價格，制定出科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算與考核評價的依據(jù)。要把施工組織方案優(yōu)化、材料設(shè)備勞務(wù)招標(biāo)、縮短施工工期的節(jié)約成本及變更索賠增加凈收益的各項指標(biāo)逐級量化，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，以切實提高全員參與成本控制的積極性。

（四）、優(yōu)化方案資源配置是關(guān)鍵。施工方案優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。項目部要以“方案指引成本、成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透工程全同條款，編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進(jìn)度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面無閑置，工序作業(yè)不間斷。逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用，以確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。在項目資源配置上，要遵循適時適量、因地制宜、組合優(yōu)化的原則，既能滿足施工生產(chǎn)需求，又不因過剩造成浪費。要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求地選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子及精干高效的管理人員和技術(shù)人員；要采取公開招標(biāo)方式選用那些具備施工能力和施工經(jīng)驗的外部勞務(wù)隊伍；財務(wù)部門要逐月對項目管理費使用情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。

（五）、工程數(shù)量總工負(fù)責(zé)是條件。工程開工前，項目部工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和核對，并復(fù)核工程數(shù)量。在審核過程中，如工程數(shù)量有差異，應(yīng)及時與業(yè)主和設(shè)計監(jiān)理溝通聯(lián)系，爭取納入概算。依據(jù)施工圖和現(xiàn)場調(diào)查情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目總工程須對確認(rèn)工程量、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等現(xiàn)象發(fā)生。項目部要建立工程數(shù)量管理臺帳，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。項目使用的外部勞務(wù)隊伍一律先簽合同后進(jìn)場，要依據(jù)實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的單價進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款，杜絕超計價超付款問題的發(fā)生。如遇工程設(shè)計變更而引起工程原材料、設(shè)備、人工工藝消耗供應(yīng)變化的情況，一定要先與建設(shè)單位辦理現(xiàn)場簽字手續(xù)，調(diào)整并確認(rèn)變更后的施工方案和結(jié)算價格，才能進(jìn)行實際施工。

（六）、主要材料集中控制是重點。在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的很大一部分，因此有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此，項目部需根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排各階段施工的供料計劃，這不僅保證了工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且又可以用好用活流動資金，降低存儲成本。在資金周轉(zhuǎn)困難時尤顯重要。物資采購需采取公開招標(biāo)方式，在保證質(zhì)量的前提下，按最低價格、最佳進(jìn)貨時間、最優(yōu)運輸方式和服務(wù)確定供貨單位，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。輔助材料應(yīng)由項目部自行采購，其價格應(yīng)從嚴(yán)控制在預(yù)算價內(nèi)。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、木材、水泥等包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實。對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。

（七）、注重安全強(qiáng)化質(zhì)量是保證。在項目施工中，要加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。要在符合國家標(biāo)準(zhǔn)或合同要求、提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保分項適當(dāng)提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，又具有經(jīng)濟(jì)性和可操作性。

（八）、創(chuàng)新管理是動力市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)更新決定了施工企業(yè)必須不斷運用新技術(shù)、新管理方式來改善公司管理，充分調(diào)動職工的經(jīng)濟(jì)性、創(chuàng)造性。用人機(jī)制，施工技術(shù)與方法都要與時具進(jìn)。收入分配要堅持效率與公平的原則，在完成國家各項指標(biāo)的前提下，實現(xiàn)的盈利要有一定比例投入技術(shù)研究開發(fā)。這樣，企業(yè)才會有發(fā)展后勁。三．實行目標(biāo)責(zé)任制和科學(xué)實施的重要性

實行項目資金封閉管理。項目實行目標(biāo)責(zé)任制，按目標(biāo)責(zé)任制使用資金計劃，不允許到另一個項目調(diào)用資金。俗語說：一泡雞屎壞了一缸醬，這是為了防止差項目把好項目拖死。如果有10個項目，2個不好，8個好的，我們不讓2個差的把8個好項目拖垮。

1、確定目標(biāo)決策文件

決策前先搞一個目標(biāo)決策文件，也叫目標(biāo)責(zé)任制，這個文件大概分幾十個子項。決策文件不是說簡單定項目花多少錢，利潤是多少，那是沒用的。它分成很多子項，材料、機(jī)械都很明確。一個決策文件做完，還有一次內(nèi)部做功課的過程，集團(tuán)總部的成本控制部和當(dāng)?shù)氐捻椖宽椖拷?jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)再進(jìn)行長時間的交流，叫做功課。這次功課要求一個子項一個子項的和成本控制中心進(jìn)行交流，成本控制部和項目部達(dá)成一致共同認(rèn)可才行。我們有幾項指標(biāo)是剛性的，不能超支：第一是工程成本；第二是營銷成本；第三個管理成本。即使利潤超額了，這幾項也不能超。如果超利潤就可以超成本，有的項目就可以大把大把地花錢。你把成本降下來，可以多拿獎金；把利潤搞上去，也可以多拿獎金，但有幾樣目標(biāo)是不能動的。

做完這些內(nèi)部功課之后，才能正式簽署決策文件。集團(tuán)所有項目開工之前，一定會有項目決策文件書。這個決策文件書會有簽字組合。

由于前期這么些做法，多年來到現(xiàn)在為止還沒出現(xiàn)一個超出決策文件的項目。算到的錢一定拿得回來，而不是像有些項目預(yù)算利潤幾百萬，最后項目還虧損，這就是有經(jīng)驗的企業(yè)和沒有經(jīng)驗企業(yè)的區(qū)別。四．實行成本預(yù)警制度的重要性

一個有效的成本預(yù)警制度，不應(yīng)該是一個集團(tuán)內(nèi)部的執(zhí)行制度，更不應(yīng)該是一個閉門造車的產(chǎn)物，它應(yīng)該是工程開發(fā)企業(yè)和施工企業(yè)共同遵守的一個制度和流程，它分外部和內(nèi)部。

1、外部成本預(yù)警制度的重要性

一個有效的外部成本預(yù)警制度，成本支出只要超出計劃書的范圍，馬上就會有提示，馬上就要進(jìn)行分析。確實也存在這種情況，有個公司，預(yù)算1個億，他多付了3000萬，下去一查，是施工單位加快施工進(jìn)度，超了進(jìn)度的30%。多年來，沒有超出成本的情況出現(xiàn)，就是因為成本實行預(yù)警制度。像有的企業(yè)工程沒有干完，超付工程款，最后施工單位跑掉了，這種現(xiàn)象在我們那里是不可能出現(xiàn)的。

2、外部成本預(yù)警制度的重要性

一個成本部，不僅要財務(wù)審核，還要配有工程人員，是全面跟蹤控制。雖然我們定了目標(biāo)責(zé)任制，但還要去做過程方面的檢查，結(jié)束后去做成果的審批檢查。審計過程中也確實發(fā)現(xiàn)一些問題，比如說我們的鹽城項目，各方面反應(yīng)還不錯，但是審計人員下去后發(fā)現(xiàn)他在營銷成本和工程方面有些問題。最后經(jīng)過核實，證實了發(fā)現(xiàn)的問題屬實，我們把這個公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)免掉了，為集團(tuán)挽回了損失。

施工企業(yè)面臨的新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境為項目成本管理賦予了新的內(nèi)涵，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律和市場法則，充分依靠全體員工的創(chuàng)造精神，遵守法律，運用先進(jìn)的生產(chǎn)方法和管理技術(shù)搞好工程成本管理，才能獲得最高經(jīng)濟(jì)收益，增強(qiáng)市場競爭力，使得公司永遠(yuǎn)立于不敗之地。

巨亭項目部

二零一二年五月十四號

第二篇：如何搞好項目成本管理心得

如何搞好項目成本管理、開源節(jié)流的心得體會 工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。加強(qiáng)工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必然選擇。

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

一、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施

工成本．達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4、項目目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 ＰＤＣＡ循環(huán)。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

二、項目成本管理與控制的有效途徑研究綜述

1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2、從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

3、樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

鄭潔

2012．3.15

第三篇：淺談搞好安全生產(chǎn) 關(guān)鍵是提高執(zhí)行力

淺談搞好安全生產(chǎn) 關(guān)鍵是提高執(zhí)行力

（中國石油西部鉆探公司質(zhì)量安全環(huán)保處）張秀瓊

【摘要】對要搞好安全生產(chǎn)，關(guān)鍵是提高執(zhí)行力，從領(lǐng)導(dǎo)干部、基層隊站、班組及所有員工如何提高執(zhí)行力進(jìn)行了論述。

【關(guān)鍵詞】搞好 安全生產(chǎn) 關(guān)鍵 提高 執(zhí)行力引言

安全是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保證，是企業(yè)一切工作的生命線，是企業(yè)生產(chǎn)永恒的主題。企業(yè)要想獲得安全可持續(xù)發(fā)展，不應(yīng)僅僅停留在制定規(guī)章制度，召開會議，每年舉行幾次大規(guī)模的安全活動上，而應(yīng)從更深層次入手，在建立價值觀、增強(qiáng)預(yù)防性安全投入和提高執(zhí)行力三個方面下功夫，作為石油行業(yè)來說，人和物的安全隱患無時無刻不在，安全生產(chǎn)之弦一時一刻也不能放松。要搞好安全生產(chǎn)，關(guān)鍵是提高執(zhí)行力。執(zhí)行力問題是美國職業(yè)訓(xùn)練發(fā)展中心創(chuàng)始人費拉爾?凱普提出的。他在《沒有任何借口》一書中，從誠實、執(zhí)行、責(zé)任和敬業(yè)等方面對員工的素質(zhì)進(jìn)行了闡述和說明。他認(rèn)為，員工執(zhí)行力的高低是可以決定一個企業(yè)的興衰，每個人都必須執(zhí)行企業(yè)的決策，想盡辦法去完成自己的任務(wù)，不為沒有完成任務(wù)尋找任何借口。要實現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)目標(biāo)、任務(wù)，需要每一個人付出艱辛的努力，需要全體員工形成團(tuán)結(jié)一致的執(zhí)行力。關(guān)鍵要提高執(zhí)行力，執(zhí)行力高低決定著各項安全措施落實的程度。無論是安全生產(chǎn)禁令還是規(guī)章制度、操作規(guī)程，都是用血的教訓(xùn)換來的，如果得不到嚴(yán)格執(zhí)行就形同虛設(shè)，就是不汲取血的教訓(xùn)。2企業(yè)要搞好安全生產(chǎn)，關(guān)鍵是提高執(zhí)行力

2.1 企業(yè)提高執(zhí)行力的必要性

當(dāng)前，石油企業(yè)內(nèi)部整合重組改革正在進(jìn)一步深化，工作頭緒繁多，任務(wù)重，如不提高執(zhí)行力，就難以實現(xiàn)安全生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。實現(xiàn)安全目標(biāo)，成就于每個人、每一天鍥而不舍的執(zhí)行力之中，舍此別無他途。如果由一個人操作失誤導(dǎo)致事故發(fā)生，就會影響到整個企業(yè)安全生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，安全生產(chǎn)也存在“木桶效應(yīng)”，只有做到人人安全，才能實現(xiàn)整體安全。執(zhí)行的過程就是抓安全規(guī)章制度和措施落實的過程。再高的目標(biāo)，再好的措施，如果執(zhí)行不解決、落實不到每個崗位、每個人的具體行動中，目標(biāo)就會落空，就會變得毫無意義。

2.2 提高執(zhí)行力對于企業(yè)安全管理的重要作用

不論從客觀上看，還是從主觀上看，安全管理涉及的主要因素是人，安全生產(chǎn)管理制度的制定是人，安全生產(chǎn)違章操作的是人，安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的是人，企業(yè)安全生產(chǎn)管理的關(guān)鍵是抓落實，抓落實的關(guān)鍵是執(zhí)行力。

2.3 執(zhí)行首先要服從，服從就是沒有任何借口地按指令去執(zhí)行

服從是執(zhí)行的第一步，是落實的前提。局部服從整體、個人服從集體是企業(yè)經(jīng)營管理的一條基本原則，是一種大局意識。如果認(rèn)為指令有問題，就應(yīng)該停止執(zhí)行而不是隨意變通。需要員工對安全生產(chǎn)提出合理化意見和建議的時候，每個員工都可以暢所欲言，各抒己見。但企業(yè)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度一旦制定就相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部法規(guī)，企業(yè)員工就應(yīng)堅決服從，認(rèn)真執(zhí)行。沒有這種大局意識，安全生產(chǎn)的計劃、措施就無法落實。

2.4 提高執(zhí)行力與企業(yè)中的每個人都有關(guān)系

2.4.1 提高執(zhí)行力，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)干部，因為，提高執(zhí)行力不僅僅是一般操作人員的事，領(lǐng)導(dǎo)既是安全生產(chǎn)決策的制定者，又是執(zhí)行者，而且是典范的執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)干部要帶頭執(zhí)行安全生產(chǎn)各項決策和規(guī)章制度，其執(zhí)行力狀況如何，直接影響著其他人的執(zhí)行力。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則，體現(xiàn)有感領(lǐng)導(dǎo)，以嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、負(fù)責(zé)的態(tài)度，對安全生產(chǎn)決策和各項規(guī)章制度認(rèn)真地、不折不扣地去執(zhí)行。通過以身作則的良好個人安全行為，使員工真正感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好安全的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。領(lǐng)導(dǎo)是“風(fēng)向標(biāo)”和“晴雨表”，領(lǐng)導(dǎo)的行動具有帶頭作用、方向作用、引導(dǎo)作用和示范作用，領(lǐng)導(dǎo)一定要堅持原則，對各種違章行為敢抓敢管，無情的管理是最大的有情，嚴(yán)格管理是對員工生命的尊重，放松管理就會害人誤事。

2.4.2 提高執(zhí)行力基層隊站、班組是關(guān)鍵。隊站、班組在執(zhí)行中發(fā)揮著承上啟下的作用，是制度落實的直接指揮者、執(zhí)行者和監(jiān)督者，態(tài)度要堅決、紀(jì)律要嚴(yán)明、處罰要嚴(yán)格，才能保證制度的有效落實。提高班組執(zhí)行力對于班組安全管理的重要作用是：有助于形成班組凝聚力，有助于加強(qiáng)班組戰(zhàn)斗力，有助于提高班組競爭力，有助于開拓班組創(chuàng)造力。

2.4.3 所有員工都應(yīng)把執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度作為自己的行為準(zhǔn)則，就不會有“三違”行為發(fā)生，就會做到“三不傷害”。一個員工不論在什么崗位、進(jìn)行什么操作，認(rèn)真履行崗位職責(zé)、嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度和操作規(guī)程是義不容辭的責(zé)任，也是《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的義務(wù)。選擇責(zé)任還是選擇借口，表現(xiàn)了一個員工的工作態(tài)度。選擇責(zé)任，執(zhí)行規(guī)章制度，這是對每個職工的基本要求。安全無小事，但體現(xiàn)在每一天、每一個細(xì)小的重復(fù)的操作上，這些看似簡單而平凡的小事，如果長期堅持反復(fù)做好就是不簡單、就是安全，就會體現(xiàn)員工對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度、細(xì)致的作風(fēng)，敬業(yè)的精神和腳踏實地的務(wù)實態(tài)度。安全工作就是不找任何借口的執(zhí)行，只要全體員工在工作中都不折不扣的嚴(yán)格執(zhí)行制度、嚴(yán)格遵守規(guī)定，就會提高整個企業(yè)的執(zhí)行力，各項安全措施就會變成實實在在的行動，安全目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

2.4.4 提高執(zhí)行力，要求我們做到懂規(guī)矩、守紀(jì)律、負(fù)責(zé)任，養(yǎng)成良好的安全習(xí)慣。在成績面前、在安全生產(chǎn)形勢好的時候，不沾沾自喜，盲目樂觀，掉以輕心；在安全被動的時候保持平穩(wěn)的心

態(tài)，清醒地查找存在的問題，有針對性的采取有力措施進(jìn)行糾正和改進(jìn)。

2.4.5 提高執(zhí)行力，必須使相關(guān)人員熟練掌握各項規(guī)章制度的內(nèi)容，只有完全掌握制度的內(nèi)容，才能做到用制度規(guī)范工作和操作行為，用制度界定行為對錯，用制度評價是否正確履行了安全職責(zé)。

2.5 提高執(zhí)行力，必須強(qiáng)化員工執(zhí)行意識教育

以《把信送給加西亞》書中的羅文作為執(zhí)行的典范，倡導(dǎo)執(zhí)行力與執(zhí)行文化。采取多種形式營造濃厚的“關(guān)注安全，關(guān)愛生命”的安全氛圍，倡導(dǎo)和宣傳先進(jìn)的安全理念，抓安全有理、有功、有利、光榮將成為安全文化的主旋律，要形成安全理念，養(yǎng)成安全習(xí)慣，遵守安全規(guī)則，構(gòu)想安全機(jī)制，營造安全氛圍。領(lǐng)導(dǎo)干部通過以身作則的良好個人安全行為，使員工真正感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好安全的示范性，感悟到自身做好安全的必要性。利用執(zhí)行文化的磁場效應(yīng)，來磁化、感召員工，通過對員工進(jìn)行潛移默化的熏陶，讓員工在人文關(guān)懷中受到教育和啟發(fā)，使員工在企業(yè)群體壓力下，利用自身的從眾心理，提高個人執(zhí)行力，逐漸讓所有員工從意識深處習(xí)慣并認(rèn)同執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式，促使每一位員工從根本上改變自己的不安全行為，保證各項規(guī)章制度在執(zhí)行過程中不走樣。

2.5 提高執(zhí)行力，要層層落實安全生產(chǎn)責(zé)任制

安全生產(chǎn)責(zé)任制是崗位責(zé)任制的重要組成部分，是做好安全工作的基本準(zhǔn)則，應(yīng)覆蓋全體員工和各個崗位，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的全過程，使每個員工對自己負(fù)責(zé)的工作區(qū)域及其相關(guān)人員、每臺設(shè)備、工具用具的安全狀況了如指掌，能夠精確執(zhí)行規(guī)章制度，準(zhǔn)確無誤的進(jìn)行操作，正確處置異常情況。形成一級抓一級，一級向一級負(fù)責(zé)，確保政令暢通、令行禁止，使安全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度得到完全正確地執(zhí)行。如果每個人都自覺完全正確地執(zhí)行了各項規(guī)章制度、操作規(guī)程，做到責(zé)任無空白、責(zé)任無盲區(qū)、責(zé)任無斷檔，做到層層有責(zé)任、崗崗有責(zé)任、人人有責(zé)任、人人負(fù)責(zé)任，人、物、環(huán)境都達(dá)到了本質(zhì)安全要求，那就達(dá)到了安全的最高境界----不要制度約束了。

第四篇：工程成本管理（精選）

1降低造價的原則

(1)保證工程質(zhì)量，達(dá)到顧客滿意。

(2)保證施工進(jìn)度，確保工期目標(biāo)。

(3)保證安全施工和文明生產(chǎn)的需要。

(4)不使用含有有害物質(zhì)的材料；不使用不合格的材料。

(5)加強(qiáng)管理節(jié)能降耗；加強(qiáng)管理消除浪費。

2降低成本的方法

(1)采用新材料、新技術(shù)；

(2)優(yōu)化施工方案；

(3)科學(xué)管理、提高工效；

3降低成本的目的(1)提高效益；

(2)回報業(yè)主，回報社會；

4項目成本控制

(1)建立成本控制體系

項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。

(2)成本控制計劃

項目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)其責(zé)任目標(biāo)成本，組織編制施工預(yù)算，確定項目的計劃目標(biāo)成本。并應(yīng)將目標(biāo)成本按工程部位和成本項目進(jìn)行分解，編制“目標(biāo)成本控制措施表”，將各分部分項工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求，落實到成本控制的責(zé)任者，并應(yīng)對確定的成本控制措施、方法和時間進(jìn)行檢查和改善。

(3)成本控制運行

a.項目經(jīng)理應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進(jìn)行有效控制。

b.項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)計劃目標(biāo)成本的控制，做好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。

c.項目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

d.項目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機(jī)械利用率降低物料積壓等而使施工成本增加。

(4)成本核算

a.項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目成本核算制，明確成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任和要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

b.施工過程中的成本核算，宜以每月為一核算期，在月末進(jìn)行。核算對象應(yīng)按單位工程劃分，并與施工項目管理責(zé)任目標(biāo)成本界定范圍相一致。

c.項目成本核算原則，項目成本核算應(yīng)堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”的原則。

(5)成本分析與考核

項目經(jīng)理部應(yīng)進(jìn)行項目成本分析與考核，將成本分析的結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)、制定降低成本措施、改進(jìn)成本控制體系等提供依據(jù)；對各崗位人員及各作業(yè)隊進(jìn)行成本管理考核，并將考核的結(jié)果形成文件，為獎罰責(zé)任人提供依據(jù)。

5降低成本的技術(shù)組織措施

5.1科學(xué)管理

(1)加強(qiáng)物資管理

嚴(yán)格執(zhí)行公司《質(zhì)量/環(huán)境管理體系程序文件》之《物資管理程序》，確保物資采購和使用過程處于受控狀態(tài)。

a.建筑材料的采購：項目計劃員根據(jù)施工圖編制工程物資主要材料總計劃，并填寫《工程物資計劃表》，計劃員按照施工網(wǎng)絡(luò)計劃和施工進(jìn)度編制月/季物資采購計劃，并填寫《物資采購計劃表》；項目材料員必須按照經(jīng)過審批的《物資采購計劃表》來供應(yīng)物資。所有進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料必須經(jīng)過驗收、檢驗和試驗，以防止不合格的材料而造成的損失。

b.物資的發(fā)放：

建立材料使用限額領(lǐng)料制度。超限額的用料，施工員應(yīng)注明超耗原因，以便今后預(yù)防控制，經(jīng)項目經(jīng)理審批后，施工員辦理領(lǐng)料手續(xù)并填寫《限額領(lǐng)料單》。

建立材料使用監(jiān)督制度。材料管理人員應(yīng)對材料使用情況進(jìn)行監(jiān)督，做到工完、料凈、場清，建立監(jiān)督記錄，對存在的問題及時分析處理。

班組應(yīng)辦理剩余材料退料手續(xù)。臨建/輔助設(shè)施用料、包裝物及容器應(yīng)回收，并建立加收臺賬。

(2)嚴(yán)格過程控制

嚴(yán)格執(zhí)行公司《質(zhì)量/環(huán)境管理體系程序文件》和《質(zhì)量/環(huán)境手冊》中有關(guān)的過程策劃和控制程序。

a.選擇專業(yè)性水平高的施工員和施工隊伍，嚴(yán)格按過程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪費。

b.加強(qiáng)施工過程中的材料管理，做到運輸無遺灑、工完料凈、現(xiàn)場清潔；有依據(jù)地合理利用下方料。

c.制定相應(yīng)的規(guī)章制度，加強(qiáng)成品、半成品的保護(hù)工作，并應(yīng)責(zé)任落實到人。

(3)勞動力的控制

根據(jù)工程情況編制具體的勞動力使用量計劃，合理地使用勞動力。根據(jù)施工方案，精心組織施工，嚴(yán)格工藝流程，合理安排施工順序，做到布局合理、重點突出、全面展開、平行作業(yè)、交叉施工，各工序應(yīng)緊密銜接，避免不必要的重復(fù)工作和窩工。

(4)能源控制

編制節(jié)能降耗的技術(shù)措施，合理利用能源，消除浪費。

a.節(jié)約水資源：現(xiàn)場臨時供水，應(yīng)經(jīng)過計算、設(shè)計，使管道的粗細(xì)、長遠(yuǎn)合理化；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，杜絕跑、冒、漏、滴現(xiàn)象。

施工現(xiàn)場設(shè)置貯水池，利用降水工程抽取的地下水。

b.節(jié)約電源：制定用電制度，消除浪費電力資源現(xiàn)象。

(5)加強(qiáng)消防、保衛(wèi)工作

建立消防、保衛(wèi)規(guī)章制度，嚴(yán)防建筑材料、周轉(zhuǎn)材料的丟失；杜絕火災(zāi)事故發(fā)生。

5.2采用新材料、新技術(shù)

(1)周轉(zhuǎn)材料

a.模板系統(tǒng)：現(xiàn)澆板、柱、梁、墻采用優(yōu)質(zhì)雙面覆膜膠合板，以提高效益。電梯井采用大型鋼模板，以提高效益，降低成本。

b.模板支撐系統(tǒng)：采用早拆體系，鋼管用量少，周轉(zhuǎn)快，易組裝，從而加快了施工速度，加快鋼管的周轉(zhuǎn)，以降低鋼管、模板、機(jī)械的租賃費用。

c.施工機(jī)械選用技術(shù)性能好、效率高的設(shè)備，加強(qiáng)設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)，以加快施工進(jìn)度，縮短工期。

d.采用砼罐車、砼輸送泵進(jìn)行砼運輸，以減少用工，加快進(jìn)度，提高效益，降低成本。

(2)工程材料

a.鋼筋：采用閃光對焊、滾壓螺紋連接，以節(jié)約鋼筋，降低成本。

b.混凝土：采用清水砼，減少粉刷，節(jié)約材料。

c.機(jī)磚：選用優(yōu)質(zhì)機(jī)磚，以減少不必要的浪費。

d.砼、砂漿：運輸過程中，嚴(yán)格控制遺漏，以減少不必要的浪費。

(3)新技術(shù)

將使用MIS系統(tǒng)和P3軟件進(jìn)行工程項目的管理。并嚴(yán)格按MIS系統(tǒng)及P3軟件工程項目管理制度執(zhí)行。以提高效益，降低成本。

a.工程進(jìn)度計劃管理：由P3軟件實現(xiàn)二級、三級計劃的編排和資源的加載與分析，同時將根據(jù)資源的安排對計劃工期實現(xiàn)平衡優(yōu)化，做到均衡施工。

b.物資管理：在MIS系統(tǒng)中建立物資管理系統(tǒng)，從材料預(yù)算的申報到采購、運輸、進(jìn)貨檢驗和試驗、保管、發(fā)放、質(zhì)量跟蹤等所有環(huán)節(jié)都將實現(xiàn)計算機(jī)處理，并在此過程中產(chǎn)生的所有信息都將進(jìn)入MIS實現(xiàn)信息共享。同時，通過MIS系統(tǒng)實現(xiàn)設(shè)備材料的信息與工程進(jìn)度安排的互動分析并提供相應(yīng)報表。

c.工程質(zhì)量管理：在MIS系統(tǒng)中實現(xiàn)質(zhì)量記錄控制、內(nèi)部質(zhì)量審核、統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用、QC小組管理、糾正預(yù)防措施、試驗檢驗與質(zhì)量監(jiān)督、工程檔案資料、竣工資料、不合格品控制、計量器具、質(zhì)量信息、質(zhì)量考核獎懲、質(zhì)量人員培訓(xùn)等管理；實現(xiàn)工程質(zhì)量檢驗計劃與工程進(jìn)度的結(jié)合。

5.3優(yōu)化施工方案

采取流水作業(yè)；分部分項工程實行流水、交叉、穿插作業(yè)；合理安排、使用勞動力；以加快施工進(jìn)度、縮短工期、提高效益、降低成本。

(1)施工方案

根據(jù)工程和具體情況，組織優(yōu)秀的技術(shù)人材、管理員和有豐富實踐經(jīng)驗的施工員，編制合理的、切合實際的施工方案。

(2)網(wǎng)絡(luò)計劃

運用P3軟件控制施工進(jìn)度二級、三級計劃，將分項工程、工序的施工時間都控制在網(wǎng)絡(luò)計劃內(nèi)；使每個施工員都明白各工序的施工日期。

(3)實施

制訂規(guī)章制度，嚴(yán)格要求，按施工方案進(jìn)行施工，確保施工質(zhì)量、安全文明施工、施工工期、環(huán)境保護(hù)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在施工中不斷地改進(jìn)、提高管理能力，不斷地補(bǔ)充、完善施工方法和措施，為以后的工作打下基礎(chǔ)。

第五篇：鐵道工程企業(yè)管理搞好在建工程項目成本管理之我見

鐵道工程企業(yè)管理搞好在建工程項目成本管理之我見

搞好在建工程項目的成本管理, 是施工過程控制和協(xié)調(diào)管理的重中之重, 是建筑施工企業(yè)工程管理永恒的主題。在建工程項目成本管理, 是指在保證滿足工程質(zhì)建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下, 對施工過程所發(fā)生的費用, 通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等手段, 實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo), 并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。然而, 在建筑施工企業(yè)的成本管理工作中, 不同單位之間的實際現(xiàn)狀差別很大。

一、目前仍然存在的問題

1.對搞好成本管理的重要性認(rèn)識不到位由于有的單位領(lǐng)導(dǎo), 對施工過程中的成本核算工作認(rèn)識不高、重視不夠、粗放經(jīng)營, 缺乏做好施工成本管理的主動性和有效性, 至今還有不少單位的成本管理工作仍流于形式。2006 年, 集團(tuán)公司 236個在建項目, 能夠按照集團(tuán)要求實行規(guī)范運作的項目不到 20%, 多數(shù)的工程項目仍然以外包模式進(jìn)行管理, 所謂的成本核算, 僅局限于控制管理費支出、降低設(shè)備租賃、物資采購成本和控制外包單價等基礎(chǔ)工作。導(dǎo)致施工項目的經(jīng)濟(jì)效益很不理想, 直接影響了企業(yè)的快速、健康、全面發(fā)展。

2.責(zé)任不到位, 執(zhí)行力層層打折扣在一些單位和項目部, 雖然也制訂了制度, 出臺了辦法, 但缺乏系統(tǒng)安排, 沒有具體措施和具體實施的責(zé)任人;責(zé)、權(quán)、利不明確, 未形成正常的工作制度和機(jī)制。有的只是口號式地布置工作, 缺乏針對性和可操作性, 督促檢查落空, 表面上轟轟烈烈, 實際上一塌糊涂;有的甚至連起碼的例行性工作安排都沒有, 隨意安排盲目干事的現(xiàn)象依然存在。

3.施工管理水平不高因施工管理手段陳舊, 現(xiàn)場管理混亂, 技術(shù)管理人員不足, 員工隊伍技能跟不上, 缺乏科學(xué)有力的組織, 與業(yè)主、監(jiān)理的關(guān)系不協(xié)調(diào)等多種原因, 造成工效低下、質(zhì)量不佳、工期滯后、安全不穩(wěn)、浪費嚴(yán)重等問題, 致使一些本來能贏利的項目變成了虧損項目;有的為了將滯后的工期趕回來, 不得不重復(fù)投入, 造成成本加大;在處理經(jīng)濟(jì)糾紛、安全質(zhì)量事故、工程返工和歷史遺留問題等方面, 年耗費用相當(dāng)于子公司匯總上報的利潤。驚人的數(shù)字, 年復(fù)一年的黑洞, 既耗掉了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益, 又影響了企業(yè)的社會信譽(yù), 造成惡性循環(huán), 使來之不易的效益白白流失。這些問題的存在, 既有客觀原因, 也有主觀因素, 但主觀努力不夠是造成工程項目成本管理工作推進(jìn)不平衡、經(jīng)濟(jì)效益提高不快的主要障礙, 究其主要原因有以下六點:一是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)特別是—些項目負(fù)責(zé)人, 思想認(rèn)識不高、效益觀念淡薄、重數(shù)量輕質(zhì)量、片面追求完成任務(wù)和承攬任務(wù)的數(shù)量, 尤其是在承攬中簽訂中介協(xié)議或承諾草率, 給履約造成了麻煩。二是選派項目經(jīng)理和項目班子成員把關(guān)考核不嚴(yán), 少數(shù)單位用人風(fēng)氣不正, 個別項目部用了溜須拍馬素質(zhì)不高的人, 不真抓實管。在實際工作中理不直、氣不壯, 嘴軟手腕不硬, 甚至不講原則、內(nèi)外勾結(jié), 成本管理的規(guī)章制度只是寫在紙上、掛在嘴上, 使項目的利益受到損害。三是基層基礎(chǔ)建設(shè)工作薄弱, 監(jiān)督保證作用不強(qiáng), 組織管理不力, 軟弱渙散, 項目管理不規(guī)范。有少數(shù)項目經(jīng)理“老板作風(fēng)”嚴(yán)重, 脫離群眾、遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場, 不講規(guī)章制度, 不遵循組織原則和工作程序, 個人說了算, 加之上級沒有及時有效地監(jiān)督約束, 其后果是人禍大于天災(zāi)。四是置上級規(guī)定要求于不顧, 以資源不足、管理跟不上或業(yè)主要求為借口, 將工程違規(guī)分包, 親屬及關(guān)系包工隊屢禁不絕, 層層轉(zhuǎn)包、重包輕管、以包代管;通過超撥款、超計價、亂補(bǔ)償、分包價超過中標(biāo)價等辦法謀取私利。五是部分單位沒有建立和完善項目成本核算體系, 使項目成本核算和責(zé)任目標(biāo)失去了嚴(yán)肅性。有章不循、有法不依, 缺乏陽光會議, 缺乏制衡機(jī)制;驗工計價、采購撥款等工作少數(shù)人說了算;過程失控、混亂, 等到秋后算帳已無成果可言。六是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不實, 發(fā)現(xiàn)和解決問

題不及時、不到位, 指導(dǎo)思想脫離求真務(wù)實的準(zhǔn)則, 大事化小, 小事化了, 瞞不了躲不過的則避重就輕, 使問題日積月累, 按下葫蘆浮起瓢, 小事情釀成大問題。針對上述存在的問題, 面對這種危急的現(xiàn)狀,不能不引起企業(yè)各層次管理者的高度重視。

二、搞好在建工程項目成本管理的主要途徑

1.充分認(rèn)識搞好工程項目成本管理工作的重要性和必要性加強(qiáng)在建工程項目成本管理工作, 是企業(yè)加快發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著市場競爭的日趨激烈, 能承攬到豐厚利潤工程的難度越來越大, 贏利空間越來越小, 施工企業(yè)這個弱勢群體在無力左右外部環(huán)境的情況下, 要改變自己長期處于競爭的劣勢地位, 就必須將工作重點轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理, 向管理要效益、要競爭力。而推進(jìn)在建工程項目施工過程中的成本管理無疑是強(qiáng)化企業(yè)自身競爭力的一劑良藥。尤其是在建筑業(yè)面臨國際競爭的背景下, 加強(qiáng)成本管理更顯得重要, 只有強(qiáng)力推行工程項目成本管理, 逐步建立科學(xué)、完整、有效的成本管理體系, 加大執(zhí)行力度, 盡快地將成本管理由強(qiáng)制執(zhí)行變?yōu)樽杂X運行,不斷提升企業(yè)的綜合實力, 才能適應(yīng)國際市場國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化、建筑行業(yè)多元化發(fā)展的趨勢。

2.著重抓好以下事項的落實

(1)把住經(jīng)營承攬關(guān), 從源頭上提高項目經(jīng)濟(jì)效益搞好成本管理的首要工作, 就是要緊緊把住經(jīng)營承攬關(guān), 努力提高投標(biāo)報價的含金量, 即把住企業(yè)效益的源頭。在投標(biāo)報價時必須做好以下幾點:一是認(rèn)真研究招標(biāo)文件, 明確招標(biāo)范圍和工程內(nèi)容, 熟悉清單計價項目所包含的項目特征、計量規(guī)則、工程內(nèi)容。二是詳細(xì)踏勘現(xiàn)場, 吃透設(shè)計意圖;準(zhǔn)確把握措施項目費、其他項目費的報價。三是做好市場調(diào)查, 收集當(dāng)?shù)赜霉ぁ⒉牧稀⒃O(shè)備租賃及類似工程的價格, 合理編制報價。四是運用本企業(yè)成本定額對直接費用進(jìn)行檢算, 在成本價基礎(chǔ)上再加上規(guī)費和經(jīng)營承攬成本,視為最低報價。通過以上程序和手段從源頭上把握住不承攬未干就虧損的工程項目。

(2)建立健全以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系項目經(jīng)理, 是企業(yè)在工程項目上的具體實踐者和第一責(zé)任人, 對工程項目管理負(fù)有全面的責(zé)任,工程項目成本控制是項目管理的主要工作之一。各項目經(jīng)理部, 必須建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系, 確保項目成本管理有措施、有目標(biāo)、有效果。

(3)搞好成本預(yù)測, 確定成本控制目標(biāo)要根據(jù)項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況, 結(jié)合中標(biāo)價, 對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理分析預(yù)測, 通過預(yù)測確定工、料、機(jī)及各項費用的實際控制單價標(biāo)準(zhǔn), 制定出項目費用限額控制方案, 做到量效掛鉤。

(4)實施項目成本管理責(zé)任制項目成本管理責(zé)任制, 就是明確項目管理人員對工程項目管理應(yīng)盡的責(zé)任。要落實工程項目部各崗位的成本管理責(zé)任制, 確保實現(xiàn)工程項目成本管理的目標(biāo)。項目經(jīng)理要對工程項目成本管理負(fù)全責(zé), 確保項目成本管理目標(biāo)的實現(xiàn);預(yù)算人員要依據(jù)成本管理責(zé)任, 認(rèn)真進(jìn)行工程合同的評審和單價的平衡, 嚴(yán)格執(zhí)行合同中的各項經(jīng)濟(jì)條款, 及時地對工程項目成本管理情況做出準(zhǔn)確的分析和判斷:施工管理人員要負(fù)起責(zé)任, 編制好施工方案并組織實施, 靈活運用“四新”技術(shù), 確保最大限度的降低工程成本;材料人員要科學(xué)調(diào)配材料供求計劃, 貨比三家, 陽光采購, 減少中間環(huán)節(jié), 最大限度地降低材料成本;機(jī)械管理人員要圍繞提高施工機(jī)械、運輸設(shè)備的完好率、利用率, 落實成本管理責(zé)任, 最大限度的降低機(jī)械使用費的支出;會計人員要在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下, 建立健全各種原始臺帳, 定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析, 查找項目費用節(jié)超原因, 及時采取應(yīng)對措施。

(5)加強(qiáng)對工程項目管理過程的監(jiān)控和督察25鐵道工程企業(yè)管理工程項目成本管理, 是一

種經(jīng)過實踐檢驗的成熟的現(xiàn)代項目管理體系, 它以經(jīng)濟(jì)為主線, 以項目的經(jīng)濟(jì)效益為目的, 通過工程項目成本控制, 帶動項目管理中的質(zhì)量、進(jìn)度和安全三大控制。它最大的特點是重視了項目管理中的過程控制, 通過定期的考核、分析, 發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運行中出現(xiàn)的問題并及時解決, 使工程項目管理始終處于可控狀態(tài)。

(6)做好工程項目成本的分析與考核項目成本的分析與考核, 是工程項目成本管理的重要組成部分。首先要做好項目成本及對有關(guān)費用進(jìn)行定額分析, 為工程項目成本管理有序推進(jìn)提供可靠的依據(jù)。其次要做好項目成本的考核, 保證責(zé)權(quán)利的緊密結(jié)合, 核定責(zé)任指標(biāo), 做到責(zé)權(quán)利對等, 并對不同的工作階段進(jìn)行檢查考核, 促進(jìn)項目成本管理工作整體目標(biāo)的實現(xiàn)。項目竣工驗交結(jié)算后獎罰分明, 獎罰兌現(xiàn), 要獎得合理, 罰得合規(guī)。

(7)以責(zé)任成本為主線, 理順企業(yè)、項目部、操作層的利益關(guān)系責(zé)任成本管理, 既要使企業(yè)收益提高, 又要使項目管理者和操作層得到實惠。在項目實施中, 要堅持經(jīng)濟(jì)評估先行的原則, 以市場價格為主導(dǎo), 客觀公正, 科學(xué)合理地測算責(zé)任成本指標(biāo), 項目部要根據(jù)具體工作內(nèi)容和工序, 合理細(xì)化分解到責(zé)任主體。通過經(jīng)濟(jì)承包合同或責(zé)任書的形式, 明確公司與項目部、項目部與操作層的經(jīng)濟(jì)責(zé)任, 認(rèn)真分析研究各項制度和措施, 處理好各種矛盾和問題, 達(dá)到企業(yè)增效、職工增收的目標(biāo)。

三、積極穩(wěn)妥地處理好七個關(guān)系

1.成本管理與效益的關(guān)系要優(yōu)質(zhì)、安全、快速、高效地完成工程任務(wù), 獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益, 實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)信譽(yù)的雙豐收, 不僅需要項目部管理人員的不懈努力, 各負(fù)其責(zé)地分工合作, 還需要各級領(lǐng)導(dǎo)緊密圍繞提高經(jīng)濟(jì)效益這個中心, 處理好成本管理與其它工作的關(guān)系, 統(tǒng)籌兼顧, 竭力推進(jìn)工程項目成本管理工作。

2.規(guī)模與效益的關(guān)系施工企業(yè)要在適度規(guī)模的基礎(chǔ)上, 積極尋求規(guī)模與效益的最佳結(jié)合點, 不斷推動機(jī)制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新, 堅持精耕細(xì)作、精益求精、精打細(xì)算、精細(xì)到位的“四精”方針, 把獲取最佳效益作為企業(yè)追求的目標(biāo), 在做好、做優(yōu)、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上, 再逐步做大, 加快發(fā)展。

3.安全質(zhì)量與效益的關(guān)系安全和質(zhì)量, 是效益的前提和保證;效益, 只有在保證生產(chǎn)安全、質(zhì)量優(yōu)良的前提下, 才能得以實現(xiàn)。為此, 企業(yè)既不能為了追求效益, 而置安全生產(chǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)于不顧, 也不能以安全質(zhì)量為借口而不計效益。

4.工期與效益的關(guān)系保工期就是保信譽(yù)、保市場、保企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和持續(xù)發(fā)展。但要做到保工期, 必須科學(xué)謀劃、超前組織, 在確保安全、質(zhì)量的前提下嚴(yán)格履行合同,具體講就是要主動抓, 抓主動, 該投入的應(yīng)及早投入, 趕前不拖后;不能因湊合應(yīng)付而造成前松后緊。被動挨打、工期滯后, 信譽(yù)受損, 管理成本增大, 效益流失的教訓(xùn)是深刻的。

5.企業(yè)增效與員工增收的關(guān)系成本管理, 既要促進(jìn)企業(yè)效益提高, 又要使職工得到實惠。忽視前者, 成本管理就喪失了意義;忽視后者, 成本管理的開展就不可能有真正的動力。企業(yè)一定要認(rèn)真恪守企業(yè)和員工“雙贏”的原則, 不能顧此失彼, 片面強(qiáng)調(diào)某一方面而忽視另一方面,就會影響成本管理的有效開展。

6.母子公司的關(guān)系集團(tuán)公司要充分考慮子公司各方面的利益, 在任務(wù)分配上給予子公司以科學(xué)合理的單價, 并盡可能地及時結(jié)算, 使子公司有錢可賺、有利可得。子公司也要充分體諒上級在施工組織管理和協(xié)調(diào)上的難處。對于集團(tuán)公司指揮部為完成施工生產(chǎn)任務(wù)等方面提出的要求, 尤其是在實現(xiàn)節(jié)點階段目標(biāo)上,一定要給予積極的回應(yīng)和配合, 想方設(shè)法克服困難, 保質(zhì)保量地完成任務(wù)。

7.工與學(xué)矛盾及不斷創(chuàng)新提高的關(guān)系施工企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和全體人員, 都要熟練掌建筑工程管理握成本管理相關(guān)基礎(chǔ)知識, 學(xué)會分析實際成本, 學(xué)會科學(xué)確定責(zé)任成本指標(biāo), 用責(zé)任成本來控制過程管理, 切實做好在建工程項目成本管理的各項基礎(chǔ)工作, 全面提升企業(yè)的整體管理水平, 確保企業(yè)快速、健康、協(xié)調(diào)地發(fā)展, 為國家建設(shè)和社會進(jìn)步做出更大的貢獻(xiàn)。