第一篇：工程成本管理心得

淺談對房地產工程成本管理

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢？”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產開發公司開發一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設計構思變成現實，在工程質量優異的前提下，不斷的優化成本，確保《開發項目經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計

成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統環節看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計并不是一味地考慮節省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環節多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區外墻保溫系統，江西省2005年推行使用保溫節能系統（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規范的基礎上，制訂出在滿足規范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環節

成本管理還有一個不可缺少的環節就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協作、經常與優化設計，合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區的費率招標到三期一區的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監帶領各專業設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結算奠定扎實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。

三、成本動態臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環節的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態臺帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節約的家庭”，采用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內；目標設計變更費用的責任部門是規劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監理單位簽訂工程監理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發生的設計變更及現

場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發生的工程合同價款、已發生的工程設計變更、現場簽證費及時匯總到成本動態臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，并找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發生。正是通過對萬達星城一期一區進行成本差異分析，找出了一期一區單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優化、對即將委托設計的三期一區進行限額設計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結算審核是事后控制的最后階段

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業的眼光、豐富的經驗、敬業的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現場工程師了解工地現場情況，結合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發生的大型機械進出場費用”的明確規定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。

五、管理

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發的地區，因此咨詢部門更多的僅僅限于預（結）算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復核。我們成本部不定期的邀請承擔我司咨詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務標準與工作積極性。

成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監督是內部管理。萬達集團制度規范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態度，并對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。隨著市場經濟的發展，房地產行業競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標。

第二篇：工程成本管理（精選）

1降低造價的原則

(1)保證工程質量，達到顧客滿意。

(2)保證施工進度，確保工期目標。

(3)保證安全施工和文明生產的需要。

(4)不使用含有有害物質的材料；不使用不合格的材料。

(5)加強管理節能降耗；加強管理消除浪費。

2降低成本的方法

(1)采用新材料、新技術；

(2)優化施工方案；

(3)科學管理、提高工效；

3降低成本的目的(1)提高效益；

(2)回報業主，回報社會；

4項目成本控制

(1)建立成本控制體系

項目經理部應建立以項目經理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。

(2)成本控制計劃

項目經理應依據其責任目標成本，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。并應將目標成本按工程部位和成本項目進行分解，編制“目標成本控制措施表”，將各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。

(3)成本控制運行

a.項目經理應堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生過程進行有效控制。

b.項目經理部應根據計劃目標成本的控制，做好施工采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

c.項目經理部應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

d.項目經理部應加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低物料積壓等而使施工成本增加。

(4)成本核算

a.項目經理部應建立項目成本核算制，明確成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求，并設置核算臺賬，記錄原始數據。

b.施工過程中的成本核算，宜以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本界定范圍相一致。

c.項目成本核算原則，項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”的原則。

(5)成本分析與考核

項目經理部應進行項目成本分析與考核，將成本分析的結果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據；對各崗位人員及各作業隊進行成本管理考核，并將考核的結果形成文件，為獎罰責任人提供依據。

5降低成本的技術組織措施

5.1科學管理

(1)加強物資管理

嚴格執行公司《質量/環境管理體系程序文件》之《物資管理程序》，確保物資采購和使用過程處于受控狀態。

a.建筑材料的采購：項目計劃員根據施工圖編制工程物資主要材料總計劃，并填寫《工程物資計劃表》，計劃員按照施工網絡計劃和施工進度編制月/季物資采購計劃，并填寫《物資采購計劃表》；項目材料員必須按照經過審批的《物資采購計劃表》來供應物資。所有進入施工現場的材料必須經過驗收、檢驗和試驗，以防止不合格的材料而造成的損失。

b.物資的發放：

建立材料使用限額領料制度。超限額的用料，施工員應注明超耗原因，以便今后預防控制，經項目經理審批后，施工員辦理領料手續并填寫《限額領料單》。

建立材料使用監督制度。材料管理人員應對材料使用情況進行監督，做到工完、料凈、場清，建立監督記錄，對存在的問題及時分析處理。

班組應辦理剩余材料退料手續。臨建/輔助設施用料、包裝物及容器應回收，并建立加收臺賬。

(2)嚴格過程控制

嚴格執行公司《質量/環境管理體系程序文件》和《質量/環境手冊》中有關的過程策劃和控制程序。

a.選擇專業性水平高的施工員和施工隊伍，嚴格按過程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪費。

b.加強施工過程中的材料管理，做到運輸無遺灑、工完料凈、現場清潔；有依據地合理利用下方料。

c.制定相應的規章制度，加強成品、半成品的保護工作，并應責任落實到人。

(3)勞動力的控制

根據工程情況編制具體的勞動力使用量計劃，合理地使用勞動力。根據施工方案，精心組織施工，嚴格工藝流程，合理安排施工順序，做到布局合理、重點突出、全面展開、平行作業、交叉施工，各工序應緊密銜接，避免不必要的重復工作和窩工。

(4)能源控制

編制節能降耗的技術措施，合理利用能源，消除浪費。

a.節約水資源：現場臨時供水，應經過計算、設計，使管道的粗細、長遠合理化；加強現場管理，杜絕跑、冒、漏、滴現象。

施工現場設置貯水池，利用降水工程抽取的地下水。

b.節約電源：制定用電制度，消除浪費電力資源現象。

(5)加強消防、保衛工作

建立消防、保衛規章制度，嚴防建筑材料、周轉材料的丟失；杜絕火災事故發生。

5.2采用新材料、新技術

(1)周轉材料

a.模板系統：現澆板、柱、梁、墻采用優質雙面覆膜膠合板，以提高效益。電梯井采用大型鋼模板，以提高效益，降低成本。

b.模板支撐系統：采用早拆體系，鋼管用量少，周轉快，易組裝，從而加快了施工速度，加快鋼管的周轉，以降低鋼管、模板、機械的租賃費用。

c.施工機械選用技術性能好、效率高的設備，加強設備的日常維修、保養，以加快施工進度，縮短工期。

d.采用砼罐車、砼輸送泵進行砼運輸，以減少用工，加快進度，提高效益，降低成本。

(2)工程材料

a.鋼筋：采用閃光對焊、滾壓螺紋連接，以節約鋼筋，降低成本。

b.混凝土：采用清水砼，減少粉刷，節約材料。

c.機磚：選用優質機磚，以減少不必要的浪費。

d.砼、砂漿：運輸過程中，嚴格控制遺漏，以減少不必要的浪費。

(3)新技術

將使用MIS系統和P3軟件進行工程項目的管理。并嚴格按MIS系統及P3軟件工程項目管理制度執行。以提高效益，降低成本。

a.工程進度計劃管理：由P3軟件實現二級、三級計劃的編排和資源的加載與分析，同時將根據資源的安排對計劃工期實現平衡優化，做到均衡施工。

b.物資管理：在MIS系統中建立物資管理系統，從材料預算的申報到采購、運輸、進貨檢驗和試驗、保管、發放、質量跟蹤等所有環節都將實現計算機處理，并在此過程中產生的所有信息都將進入MIS實現信息共享。同時，通過MIS系統實現設備材料的信息與工程進度安排的互動分析并提供相應報表。

c.工程質量管理：在MIS系統中實現質量記錄控制、內部質量審核、統計技術應用、QC小組管理、糾正預防措施、試驗檢驗與質量監督、工程檔案資料、竣工資料、不合格品控制、計量器具、質量信息、質量考核獎懲、質量人員培訓等管理；實現工程質量檢驗計劃與工程進度的結合。

5.3優化施工方案

采取流水作業；分部分項工程實行流水、交叉、穿插作業；合理安排、使用勞動力；以加快施工進度、縮短工期、提高效益、降低成本。

(1)施工方案

根據工程和具體情況，組織優秀的技術人材、管理員和有豐富實踐經驗的施工員，編制合理的、切合實際的施工方案。

(2)網絡計劃

運用P3軟件控制施工進度二級、三級計劃，將分項工程、工序的施工時間都控制在網絡計劃內；使每個施工員都明白各工序的施工日期。

(3)實施

制訂規章制度，嚴格要求，按施工方案進行施工，確保施工質量、安全文明施工、施工工期、環境保護達到預期的目標。在施工中不斷地改進、提高管理能力，不斷地補充、完善施工方法和措施，為以后的工作打下基礎。

第三篇：成本管理心得

學習心得

隨著建筑行業市場的發展與成熟，建筑信息的敞開化、經營狀況的透明化，建筑企業的經營管理必須有所突破才能創造更好、更多的效益。通過學習所得：建筑經營管理走精細化、提前預控化管理才能有所突破，加強過程中控制才能使管理與實際結合起來。避免項目工程完成后再捋順各項事宜、查找各種原因的現象，總體來說就是事前控制、事中管理、時后強化結算工作，保證工程取得最大利潤。

本人專職工作是經營科成本控制，通過學習對成本控制方面總結一下學習心得體會。

一、首先總結的是成本精細化管理的思路：

1、成本管理的目的——提高利潤和效益

2、成本管理的對象——全方位成本管理

3、成本管理的階段——全過程成本管理

4、成本管理的主體——全員成本管理

5、成本管理的手段——合同及結算審核管理

6、成本管理的要點——成本確定與控制

7、成本管理的核心——全過程精細化管理

通過7個方面對成本管理的認識，在今后的工作中應逐一詳細的制定相應措施及管理辦法，逐一擊破漏洞、強化人員管理、提高成本控制人員的意識、落實到位，做到有思路、有管理、有措施的精細化管理。

總體來說，建筑施工企業要做到遇到的每個問題要有技術與管理做支撐，解決問題有對策。對于專業預算來說我是個業外認識，所以通過學習引用一下心得體會，學習借鑒管理一下成本。

二、心得體會應用于成本管理

1、成本管理本來就是一個細致的工作，一個需要責任心很強、完全考慮公司大局與利益的管理團隊、一個需要有技術支撐、有經驗管理的團隊才能管理好的工作。每一名公司員工都應該是成本管理的一員，每一項管理從一釘一鉚做起。一個公司的發展需要效益，只有取得更高的利潤才能支撐、繼續發展公司業務。因此全員都應有為公司爭取效益的意識，只有公司壯大了，員工才能有更大的平臺。只有公司各項業務有了利潤了，公司發展才有了強大的資本。

2、成本管理的對象是成本全方位的管理，不僅僅是一個財務賬目，也不僅僅是一個分項作業。每一個項目數據、每一個技術方案、每一個釘子螺絲、每一個決策決定等等，人、材、機、法、環等每一個細部都需要做好成本管理。面對一個分項，不要單純的考慮此分項的成本問題，要聯系到其它與此有關的問題時候會產生成本的影響。遇到一個工程不要單純的看是否有利潤，要看看每一個分項的效益最終是否影響了整體的效益，往細處了說一個簡單的工藝是否又影響力效益。人員的管理、機械材料的使用、施工的方法、施工的環境等等各個細處都會影響效益。因此成本管理應從整個企業的全面全方位管理。

3、成本管理要做到從項目立項到交付使用、后期維修全面階段管理。從項目立項就應該慎重考慮項目的可行性，做好可行性方案與分析，每一個階段安排專業人士操控管理充分考慮各個階段的成本費用（風險費用應一并考慮在內）。不要單純的只關注施工階段的管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。

4、成本管理的重點在組織管理，組織管理主體是人員管理。也就是說人員的管理是整個項目乃至整個企業管理的核心。只有將全員的成本管理意識提升上去，成本管理才能落實到位。這就要真正的優化組織結構，明確人員分工，從各個崗位上加強成本管理，組建成一個四通八達的可通網狀路線，共同管理成本。

5、成本管理的手段是合同與審核管理。之所以這樣去說是有針對性的。實際上成本的管理部僅僅只關聯到合同與審核工作，各個部門、各個環節都會影響到成本管理。這里只對合同跟審核做一點理解匯總。合同管理已經成為公司成本管理的一項重要內容，從合同的簽訂、審核、存檔管理等方面都做了大量的工作。合同的簽訂直接影響著工程成本，可能一句話，一個措辭都往往有著厲害關系。因此合同簽訂時務必多多推敲，從法律的角度慎重考慮。合同簽訂時內容、工期、工藝、材料、甲乙責任、風險等等問題都要填寫慎重，都要充分考慮的公司利益關系，都要在控制成本創在效益的基礎上去簽訂。審核工作已經成為成本控制的另一項重要工作，通過審核與檢查，提前制定方案與措施，可以避免過失，消除過錯，最大程度的降低成本，創造效益。

6、成本管理的要點是成本確定與控制，要管理好成本，首先要知道產生成本的要素有哪些，每一個要素會對成本產生哪些作用，針對這些組成的要素一一作出預控方案及處理措施，比如說項目上的一個分項工程成本，可以從本身的合同、施工、材料、預算、清單等多方面控制，達到最佳的成本控制效果。

7、成本管理的核心全過程精細化管理，成本已經從原來的粗放的經營管理改善成精細化的全過程管理，這也是建筑行業發展的一個必然趨勢。成本管理已經深入各個細節，人、機、料、環、法、合同等各個方面均應作出方案預控，施工前分析、優化，施工中追蹤控制、工程結束后的匯總分析等。、通過這次學習，感觸頗深，要做好自己的本職工作，還有繼續學習、深入分析考慮問題。綜合、匯總成本數據、從細處抓好成本控制。

第四篇：工程成本控制措施及管理[范文模版]

一、成本節約措施

(一)確定目標成本

制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵,科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。(二)生產要素的控制

生產要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理,控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務價格，一定要按照招標價格進行結算，嚴格控制數量;對于不好進行招標，以零用工方式結算的項目，要嚴格零用工的簽認手續，界定零用工的簽認權限，主任經濟師要進行審核、把關。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右,是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制:

1、對項目部上報的施工計劃進行審核，并要求按照關鍵時間節點組織施工，在保證質量和安全的前提下，合理縮短工期，減少不必要的費用支出。

2、正確合理的指導施工，且要求項目部施工流程合理化，加強質量管理，減少不必要的返工。主要有鋼筋搭接、挖士方式、馬鐙筋、鋼筋定尺和模板等等。

3、要求項目部合理安排現場施工，提高勞動效率和機械、材料利用率，不費料，不失竊材料，及時回材料，合理堆放材料，減少搬運距離。

4、項目部因根據天氣情況和施工需要，搶雨隙，趕晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程進度，降低費用支出。(三)把好圖紙會審關

通常，圖紙會審是由建設方、施工方、監理方和設計方一起參與的，主要是核對圖紙中存在的疏漏、矛盾、錯誤和筆誤等，在此基礎上出正式文件,在結算時作為設計變更的一一部分。圖紙會審屬于事前控制，對造價人員來說相當重要，它在控制工程1成本方面要比限額設計來的更實際些。通過圖紙會審，可以及時發現和修正審圖時未發現的錯誤，提高預算的正確性;同時，通過圖紙會審時的問題提出和討論，可以真實的了解監理方和施工方的技術水平，對施工方提出的設計變更建議，要慎重對待。這主要是因為施工往往會從方便施工的角度來對施工工藝提出建議和變更要求，但這些變更有可能會增加建設方的費用，因此，工程建設方的造價人員必須對工藝變更對公司控制造價是否有益進行判斷，以免給公司帶來損失。(六)加強對施工期間易增加造價部分的控制

施工過程中的現場簽證、經濟洽商、施工索賠、工程變更等都可能會引起施工期間造價增加。作為施工期間的-項經常性工作，許多工程的現場簽證是不夠嚴格的，這種狀況會給工程結算造成很大的困難，給工程建設方造成經濟損失。因此，必須要加強現場簽證管理，嚴格執行工程簽證和技術簽證相結合的制度，在現場進行簽證時，造價人員能隨叫隨簽，對變更簽證發生費用的原因和責任進行仔細分析;并保證工程簽證單上簽寫的所有文字的清晰度,保證簽證內容與實際相符。對與工程的變更部分應先進行定價和計量,不給結算帶來麻煩。

一、事前計劃準備

在項目開工前,項目經理部應做好前期準備工作,選定先進的施工方案,選好合理的材料商和供應商,制定每期的項目成本計劃,做到心中有數。

1、制定先進可行的施工方案,擬定技術員組織措施

施工方案主要包括四個內容:施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同,工期就會不同，所需機器、工具也不同。

2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同

分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式,由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論,經過雙方反復磋商,最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行,招標書要求密封,評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續。同時,還應建立分包商和材料商的檔案,以選擇最合理的分包商與材料商,從而達到控制支出的目的。

3、做好項目成本計劃

成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動,是項目管理系統運行的基礎和先決條件,是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產成本的依據,使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度,都能事前清楚知道自己的目標成本,以便采取相應手段控制成本。

二、事中實施控制

在項目施工過程中, 按照所選的技術方案,嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制,人工消耗的控制和現場管理費用等內容。

1、降低材料成本

(1)推行三級收料及限額領料

在工程建設中,材料成本占整個工程成本的比重最大,--般可達70%左右，而且有較大的節約潛力,往往在其他成本出現虧損時,要靠材料成本的節約來彌補。因此,材料成本的節約,也是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發料,按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算,節約時給予獎勵,超出時由施工作業隊自行承擔,從施工作業隊結算金額中扣除,這樣施工作業隊將會更合理的使用材料,減少了浪費損失。

推行限額發料,首先要合理確定應發數量,這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準,也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據?？傊?，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節,是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料,就是首先由收料員清點數量，記錄簽字,其次是材料部廣的收料員清點數量,驗收登記,再由施工作業隊清點并確認,如發現數量不足或過剩時,由材料部門]解決。應發數量及實發數量確定后,施工作業隊施工完畢,對其實際使用數量再次確認后,即可實行獎罰兌現。

通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩”的現象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)組織材料合理進出場

一個項目往往有上百種材料,所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早,就會早付款給材料商,增加公司貸款利息,還可能增加二次搬運費,有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用,需重新訂貨,增加成本;若材料進場太晚,不但影響進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關,降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗,項目經理應組織工程師和造價工程師,根據現場實際情況與分包商確定一一個合理損耗率,由其包干使用,節約雙方分成，超額扣工程款,這樣讓每--個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤,降低整個工程的材料成本。

2、節約現場管理費 施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容,此兩項費用的收益是根據項目施_工任務而核定的。但是,它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化,它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產工期長,少則幾個月,多者

一、兩年，其臨時設施的支出是一一個不小的數字 ,一般來說應本著經濟適用的原則布置,同時應該是易于拆遷的臨時建筑,最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的管理,應抓好如下工作:一是人員的精簡;二是工程程序及工程質量的管理,一項工程 ,在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行,這就要求合理調度,循序漸進;三是建立QC小組,促進管理水平不斷提高,減少管理費用支出。

三、事后分析總結

事后分析是下一一個循環周期事前科學預測的開始,是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上,采取回頭看的方法,及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

1、根據項目部制定的考核制度,對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核,考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免,體現獎優罰劣的原則。

2、及時進行竣工總成本結算

工程完工后,項目經理部將轉向新的項目,應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械,辭退不需要的人員,支付應付的費用,以防止工程竣工后,繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離,各種成本資料容易丟失,因此,應根據施工過程中的成本核算情況,做好竣工總成本的結算,并根據其結果,評價項目的成本管理工作，總結其得與失,及時對項目經理及有關人員進行獎罰。

二、成本管理

⒈可以由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在責任成本范圍內如果出現成本人為超耗視具體情況按百分比扣除項目經理獎金；如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目經理部分獎金。

⒉在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。

⒊具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了則所節約成本的2%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。

強抓材料管理和使用

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。現在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：

⒈做好材料采購前的基礎工作。工程開工前、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于磚砌體、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。

⒉材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現場應：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是磚砌體、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接承包。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經理部實行材料包干使用，節約有獎、超耗則罰的制度。③及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。除此種材料采買權歸職能部門所有的管理機制外，也可嘗試使用材料采買權歸項目部所有。項目經理部工程承包制中在保證工程進度和工程質量的前提下，由項目經理部自行選擇使用某個廠家的材料。運用此種機制如果成本降低，則將所降低成本的50%獎勵給項目部。實行此種運行機制可使項目部具有相對獨立性，可以自主選擇管理方式、競爭機制，增強項目部內相關人員的責任意識；材料供給上也增強了及時性，使得材料供給能夠更好的滿足工程要求，在一定程度上加快了施工進度。人力資源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面?，F在大多數施工單位急待解決施工現場民工管理問題，施工工地在施工過程中都不同程度的存在民工不服從調配、偷懶或窩工等情況。針對這一現象，在項目經理部工程承包制中，為了減少人力資源消耗加快施工進度，應該做到：

⒈在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。

⒉項目部根據每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標，并提交上級領導審查。施工單位據民工使用成本目標向項目部通告人工費撥款計劃。⒊在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，應該增加每天早晨由工長派工這個環節。早晨由工長指定上崗民工數，指定的人數應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。

⒋在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣同樣可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的?？刹捎酶黜検┕すば蛎窆こ邪┕さ姆椒ǎ涸诒ＷC施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目經理、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。具體的民工費考核標準，先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數成本和合同成本分析其中的浮動額。根據不同結構形式橋梁的不同施工情況，分析民工費在工程總造價中所占的比率，按工程總造價的百分比對民工費予以支付。除民工管理問題外，項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。項目經理部工程承包制中，在項目經理向上級領導提交項目承包責任書的同時可以由項目經理提出項目部人員配置計劃，在不影響施工進度滿足施工質量的前提下由項目經理自行安排項目部成員構成，特殊崗位必須有專人負責，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗，或不設專人長期留守工地負責。項目部內可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經理，項目經理根據工作表現，每個月評選出優秀員工并給予一定的獎勵，從而在工作中更好的協作、配合，高質量、高效率的完成工作。

以上是從提高全員經濟意識、材料使用和管理、人力資源管理三個方面淺談了一下施工單位如何實行施工現場成本管理。除此之外還有幾個建議：

㈠施工前，做好項目成本預測和計劃。

㈡成本控制目標層層分解，并與經濟利益掛鉤，以強化全員經濟意識，達到降低成本提高經濟效益的目的。

㈢定期召開經濟活動分析會。

主要分析內容為：①現場已完工程量，監理已簽字工程量。②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。③材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一周材料需用種類及數量。④機械費用發生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數量。⑤對工段成本節超給予獎懲。⑥對項目部費用控制提出整改措施。

三、工程結算工作安排

工程竣工結算是投標、中標到施工、竣工及交付使用全過程中重中之重的工作環節。施工單位按照合同規定的內容完成全部所承包的工程項目后，通過五方驗收質量合格交付使用后，施工單位向建設單位進行的最后工程竣工工程價款的結算工作?？⒐そY算往往是按照工程實際發生的工程量與相應定額及估價表完成的。

一、工程結算的編制：

1、工程結算編制首先要求商務人員在經濟技術資料的基礎上認真仔細的計算工程量。對于總價包干的工程應當仔細對比原包死價所包括的內容，然后計算由于變更、增加工程量、施工措施不同增加或減少的工程量及造價；

2、無論合同約定是哪種方式，商務人員都應當按照自行計算的工程量編制出一份準確的工程結算書，作為工程結算的保底值，本數值注意保密并在施工過程中遇到問題及時提出來；

3、對于不能確定申報金額的結算值，如可能存在的爭議部分、未簽證部分、總包服務費、未確定的材料價格等商務人員應當列出明細，注明造價，會同項目經理、相應管理部門人員進行研究確定結算申報值；

4、在確定結算保底值和不確定數值后，商務人員應當組織項目經理及專業負責人進行研究包括業主性質、監理單位是否審核、審核單位狀況、是否復審等情況，對于已經確定審核單位的工程，必要時與審核單位領導或相關人員進行溝通，對結算最終申報值作出最終決定，確定申報總值，研究結算期望值；

5、對于條件允許的工程，如平米包干、包清工工程等，應當由商務人員牽頭對整個工程的成本進行測算，確定工程的實際發生成本，該成本應當包括發生在該工程上所有的成本，以此作為結算編制的最低保底值。

二、工程結算的申報：

1、工程結算的申報應當按照施工合同約定時間內完成，逾期確實完不成的應當給業主說明原因（如簽證不及時、批價不全等原因）；

2、工程結算申報時應當根據業主要求是否報相應的結算資料，如變更簽證、材料批價單、工程量計算底稿等，對于沒有明確要求提供的，盡量不要提供；對要求提供的，必須仔細核對后方可提供；對于沒有辦理完成的結算資料應當在提供時注明清楚；

3、結算書及結算資料申報時必須要求業主簽收，簽收手續按照公司制訂的表格格式。對于業主拒不簽收的，應當曉之以理，動之以情，再不簽收的，應當采取快遞或公證送達的方式進行，但要與業主人員進行溝通解釋；

4、結算書申報后，應當明確分工，對工程結算進行跟蹤。一般項目經理跟蹤業主單位、監理單位，商務人員跟蹤審核單位，分公司職能部門負責全面指導，為結算提供外圍服務，如對接審核單位高層、政府相關部門等。

5、編制結算書時，如果在施工期間發生了不可抗力的因素，因視具體情形適當提出補償，另外，應注意施工過程中出現的新工藝、新材料的處理方法，如使用鋁模施工工藝，這就需要我們的商務人員與業主方協商如何定位免抹灰該項的工藝做法的造價，具體是按新定額單價結算或是其它單價結算應由雙方自主協商價格確定結算單價。

三、結算的審核：

1、結算審核工作是決定結算成敗的最重要的環節，商務人員的工作時間必須到位，對于不同的審核人員采取不同的態度，但必須做到有理有利有節；

2、對于結算審核過程中存在的爭議項可以暫時擱置，避免沖突，合并處理；

3、對于結算審核中暴露的問題匯總后，商務人員應當組織項目經理、職能部門進行分析，確定問題性質，按照必爭項、爭取項、放棄項進行分類，分別估算出相應的工程造價。

4、結算費用的使用：商務人員將爭議問題匯總后，應當在組織相關人員的會議上研究解決問題的方法和措施以及要發生的費用金額并提出書面申請，研究確定后向分管領導和主管領導匯報，經同意后方可實施，費用由商務人員借支，項目經理簽字認可；

5、結算逾期未完成審核：對于按照合同約定逾期沒有完成工程結算審核，應當由商務人員擬草，項目經理審核，公司職能部門在公司分管領導間辦理完會簽后向業主發送結算催告函并辦理相應手續；

6、結算報告的出具：結算審核完成后，商務人員應當將審核報告初稿進行仔細核對，并對各費用項目核查，同時提交職能部門進行審核，確保無漏項、錯誤發生；待審核完畢后方可同意出具審核報告；

四、勞務結算的審核：

1、勞務結算按照勞務合同的約定進行，成熟一個，結算一個，不要等到業主結算完成后在進行結算；

2、應當嚴格按照勞務合同的約定進行材料超欠供分析并按照合同約定進行獎勵或處罰；

3、勞務結算的審核嚴格按照公司相關規定進行會簽、復審。

竣工結算工作是工程造價控制的最后一關，作為一個項目經理要嚴格把關。要求商務人員做好一項細致的工作，將收集的各種資料裝訂并編碼，計算時要認真、不少算、不漏算。要根據實際，要服從道理，保持良好的職業道德與自身信譽。同時要不斷學習豐富自己的知識。在以上基礎上保證“量”與“價”的準備合作，做好工程結算工作，保證竣工結算工作的質量。

第五篇：工程成本管理心得體會

立足現實 注重方法

全力做好項目成本管理工作

工程項目是施工企業的生產和管理基點，是經濟效益的源泉，已成為企業管理的中心。面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業微利的客觀現實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩妥發展，也是每個項目必須應對的問題。****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效?，F就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

一、項目基本情況

****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑。框架結構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%；工程總價優惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。

公司下達項目責任目標為：工程取得市優質結構稱號，創建市文明工地，保證工期***日歷天（由于變更設計，工期順延），上交公司管理費***萬元。

二、項目成本管理的具體做法：

根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的復核審定

***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下：

施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解；其次準確、合理、節約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力（計劃投入情況）狀態進行系統編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業機構出具的配比（砼）、現場測定監理批準（回填土）、圖紙設計（門、窗）、現場經驗（易耗品）、定額規定（內外裝修）、施工組織設計（周轉料具）等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組；外部核對取決于公司責任成本的現場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。

施工實施階段中“干中算”。“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。

分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。

當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

2.2“價”的正確確認

“價”的確認需要正確顧及相關者的利益、運用靈活的采購方式和合理的價格確認空間，走雙贏合作道路，這是***項目部對“價”確認的基本出發點。執行的是“陽光定價”制度，明確三組價格數據，重點在創造價格確認環境和方法上下功夫，推行四級定價機制，做到合作真摯誠信，最終實現與工程管理相關方的和諧共處。所謂的“陽光定價”制度就是杜絕暗箱操作，相關人員（各職能部門）共同參與價格確認。期間要履行前期預定價格和合同評審兩道程序，賦予員工參與價格決策的權利，從而對應的便是更好維護項目利益的義務，這極好的滿足了項目管理和團隊建設的需要。

工、材、機任一種價格確認之前，項目部必須先明確三組價格：即合同價（部分為定額價）、市場價、責任控制價，做到心中有數并設定預控價格。最大可能滿足或達到合同價、市場價、責任控制價、預控價格依次遞減的目的。

在價格確認環境方面，項目部主要從引入競爭機制、供求機制和多家候選做起，做到到貨比三家，創造多家選擇確認局面，盡可能回避走被動（唯一）選擇之路。如果價格確認的環境直接影響著價格確認結果的話，那么價格確認的方法則直接決定了價格確認的結果，項目部根據需要確認價格的內容不同，采用了不同的價格確認方式：

物資方面,主要從下面幾方面做起：1）集中采購：對低值易耗品、安裝工程的輔材，由計劃部門進行初步估算，然后由物資部門進行市場詢價，達到批量的或成規模需求的，可著手從批發部定點采購，如所用的扎絲、鐵釘等。2）中介采購：對于主材部分的鋼筋，價格彈性小且資金需求較大，這時應尋求代理采購，達到節約資金目的。同時應把握外部市場動態信息，做到合理價格采購合適的量。但是在資金允許的情況下，這些材料應到到一級市場購買。3）招議標采購：對使用價值相對較高而且有較多供應商，必須進行招標采購，如水泥供應，每噸有55元的價差。4）總代理采購：對工程采用的特殊材料或設備，以及市場供貨渠道狹窄的材料，在采購時應從減少銷售環節上下功夫，力爭消除或削弱銷售成本，直接從地區代理或廠家提貨，如模板。5）異地采購：對于業主或設計指定品牌的材料，要到一級市場中去。

勞務費方面，項目部用工模式是實行“包清工”和先簽合同后施工制度。首先要看所確認對象是否符合招標條件，若符合條件（工程量大、勞務費高）則須用勞務招標辦法。主體工程、安裝工程等都通過這種方式，如其中安裝施工，預控價為***元/工日，通過競標后的價格***元/工日，每工日節約***元。實際上各勞務工程隊的報價情況也基本上構成了社會上所認可的市場行情。再結合項目部測算的價格，注重談判策略，確定最終分包價基本上趨向公平合理。其次，由市場價確定價格。如砌墻工程（加氣砼塊），在***地區的單價為***元每立方米，經過多次磋商談判達到勞務接受的極限，只能隨行就市加以約定，但是對所用材料進行限量明價使用，材料節約費用***分成。浪費的材料費用由責任者承擔，從而達到降低成本的目的。再次由項目副經理確定價。因為施工現場零星用工隨時發生，不可能全用定額衡量，因此就授權部門負責人。但必須及時匯報，以便費用分解歸口到位。

機械設備方面，在房屋建筑中設備費所占份額沒有路、隧行業顯著，而且項目中所使用的大型設備有公司進行調配，價格由公司核準，因此費用風險相對較小。

四級價格確認體系，先有業務部門的市場詢價、明確方式并實施；其次商議初步確認內部控制價，有業務部門進行談價；再有項目副經理或總工程師二次壓價；最后由項目經理最終拍價確認。只要經過這種流程，價格控制基本都能達到預期。

當然，在對業主定價方面，則追求價格最高化，這是毋庸置疑的。利用合同約定的權利，要考慮風險轉移，需要業主在工程實施中確認的項目必須及時進行，材料必須齊全、合理且經起推敲。如基坑開挖的土石方工程量增加系數和運距確認,僅此一項就形成約***萬元利潤。這項工作需要項目部全員參與，不因利小而不為，步步為營、點點聚集。

2.3合理控制消耗

工、料、機的消耗控制是否合理主要取決于各方責任心、技術熟練水平、作業條件的保障和考核的嚴格程度。項目部在施工過程中控制消耗主要實行了以下辦法：

通過對進度、質量、安全的有效控制（特別是進度），間接達到控制消耗工費、機械費目的；通過提高機械效率促使工費、機械費得到節約；通過實施“樣板領路”制度，現場測定消耗，如安裝工程中的管件和耗材，做到“當用不省、當省不用”；通過文明工地建設做到工完料凈場地清以及控制建筑垃圾數量、增加其運輸成本等措施，強行控制浪費；通過定期責任成本分析會，從數據核查中發現問題，以便定量控制。

另外在物資消耗控制上還實行：

1、限額領料，對低值易耗品、模板等材料建立消耗臺帳，限使用范圍位，限使用數量；

2、以舊換新。對于對拉螺栓的螺帽、螺栓必須拿舊換新，丟失則照價賠償；

3、尾料、廢料系數控制。對于鋼筋、周轉料具，予以尾數控制，如百噸鋼筋充許出現損耗率為3%，若超出則由責任人承擔相應費用。這就促使各成本中心、勞務隊精打細算，做到按需領料，物盡其用，盡量做到“一次成活”。

2.4有效的管理方式

明確組織分工，確保管理責任到位。良好的開始等于成功的一半，公司在項目部主要領導選用、人員配備和項目部建設上積極組織、民主決策。項目施工合同簽訂后，公司要求項目部必須先吃透合同，并采取目標量化的形式，與項目部簽訂工程管理承包合同，確定項目部人數，實行風險抵押金制度，項目經理、總工按責任大小共交納風險抵押金***萬元。公司承擔合同缺陷、市場風險和不可抗拒風險。項目部承擔管理責任，必須完成合同約定的各項管理目標和上繳工程總造價的***%（***萬元）的經濟責任目標，凡因現場管理所造成的不良后果將依據工程管理承包合同接受行政和經濟處罰。據此，項目部認真學習、分析合同，認為風險存在于：安全控制、現場工程材料價格有效簽認、工期的實現等方面。如何進行規避、轉移，把采取的措施作為項目部與分包隊伍（或分包供應商）簽訂施工協議（或物資供銷合同）的基本條件，如工期、質量、付款條件等都應與主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通過完善合同內容，嚴格合同用詞，杜絕合同執行中產生不必要誤解和糾紛。項目部特別注意運用與業主簽訂的工程施工合同所約定的目標、權利、義務，必須嚴格執行，誠信執行，為合同的正確履行創造良好氛圍，以達到維護我們利益的目的。

抓質量保安全，確保項目順利運行。安全、質量是一種競爭優勢，更是一種潛在成本。企業渴望安全生產、質量優質。洛鉬項目部自上場以來，始終將安全、質量管理放在突出位置。提出以創建文明工地、優質結構為載體；貫徹“三標一體”管理體系為工作準則；建立健全安全、質量運行體系等作為項目部管理工程的基本方針。從理順公司、項目部、作業隊和業主、監理、設計院內、外三種關系出發，制定項目部各種規章制度，創造與周圍相互關系間“和為貴”的良好工作環境。以預防、控制為主，采取用“放大鏡”看問題和宏觀控制兩種結合的辦法，重點抓好施工人員進場教育、崗位培訓制度、“樣板領路”和“工后評定”等辦法，提高防范意識；嚴格對安全設施的投入和質量防范措施的落實，實行“工號負責制”、“安全負責制”以及按規定的常規檢查和扣除質保金制度等。項目部自成立以來，開展宣傳教育、崗位培訓***次，安全設施投入***元，共出具安全整改通知單***份，安全獎勵***元，安全處罰***元；質量整改單***份，質量獎勵***元，質量處罰***元。工程先后數次通過建委安監站對工程的安全評價和檢查；在建設工程質量監督站二次例行檢查中都取得了一致好評，并以文件形式通報表揚。事實上，項目管理也只有在安全、質優條件下，才會有真正意義的社會和經濟效益，這一點必須牢牢抓住。

善用技術手段，技術必須服務生產。技術的生命力在于促進生產、服務于生產。在項目工程技術人員的努力下，通過方案優化，采取先主后裙施工方案，一次性減少模板投入約***㎡，同時也減少了周轉料具的投入，節約資金***萬元。在地下室外墻防水工程中與設計院溝通改變了原有做法改用新型膠合卷材，創造了***萬元效益，同時縮短了工期，為下道工序施工提前了***天。新技術、新工藝的充分運用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的鋼筋規格較多，鋼筋連接采用剝肋螺紋鋼筋連接技術，降低成本***萬元?？蚣芙Y構的特點決定了后砌填充墻較多。植筋技術的采用，不僅節約了工期，而且減少對模板的損害，增加了模板的利用率。有目的運用技術核定、變更等辦法，使圖紙設計的細部向有利于施工方面的轉化。截止目前，共有圖紙會審***份，技術核定、設計變更***份。累計變更條目多達***項，充分的顯示了項目部工程技術人員責任起到的作用，最終落腳在工程質量、進度和效益上。

其實，現場有很多因素會導致工期延長，盡而導致管理費增大、開支增多，這種開支只能用減少利潤來彌補。作為項目部必須認識到抓好工期的重要性，要杜絕工期順延辦法只有一個：合理組織、優化方案。因此，項目部還建立了工程技術人員學習制度，因為人的落后都是從自我滿足開始。同樣，沒有落后的產品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必須再學習。

理財開源節流，守財出入有道。眾所周知，項目管理最終歸結于經濟效益，需要理財，更需要守財。理財是為了正確投入取得合理效果，實現財務安全運行；守財是為了更多的正確投入，謀求更多的收益。因此，在財務管理上項目部首先做到嚴格遵守集團公司、公司各項財務制度，在日常業務、票據管理、現金使用、賬目記錄、報表編制及會計職能履行等方面得到公司財務部肯定。

其次正確運用集團公司、公司各項財務制度所賦予的權利，做好理財中的開源和節流：在對業主應撥計價款的及時催收、施工配合費的收取、現場管理處罰款項、廢品處理、履約和質保金的扣除以及銀行利息等方面能體現開源工作都能在有效時間內完成，做到賬目清晰、數據準確；反之，在節流工作方面更是一絲不茍，一方面表現在運用公司下達的責任預算作為控制生產性開支和非生產性開支的根本依據，發現問題及時上報處理；另一方面嚴格依合同辦事，總量控制、分期支付，并要求在與供應商、勞務費款項的支付比率必須和主合同相一致，做到節流有據。

再次，過程參與、終結控制，做到守財收支有道。財務從“量”的審定、“價”的確認和合同評審開始參與，做到備案管理。對下、對上計價和采購手續完善后，第一時間交付財務做入賬處理。財務依據合同列出收支清單報項目經理審批，隨后轉報計劃、物資相關部門分批支付。支付流程上嚴禁合作方直接到財務辦理支付手續，必須由內部部門協同與財務辦理，如計劃部辦理勞務費、物資部辦理購銷支付手續，以達到雙控的目的。

最后是主動兌現合約，優化收支次序。項目部對所應付款項采取依合同主動支付的方式，表達的是一種合作誠意，特別在麥收秋種、春節之時，這種誠意可能與貨幣作用等同。由于債權單位對項目部索債壓力的差異，促使財務在支付次序方面進行了必要的優化，有輕重緩急之分。對涉及勞務工資方面、包括零星用工，屬重、急之列；供應貿易范疇則次之，租賃費用一般居最后，但這里存在度和時間的把握問題。當然，所有預收款項項目部會不遺余力去催收，當屬重、急之首。

三、幾點體會

項目管理應從“大處著眼，小處入手”。從實際出發，設定具體項目管理目標。從建設文明工地、潔凈地面抓起，養成文明、規范的施工習慣，從而帶動質量、安全、進度、效益管理走向管理標準化、規范化、制度化，這是管理施工現場的有效辦法之一。

注重項目團隊建設。項目部作為一個工作團隊，必須上下一心，團結奮斗，以責任為重，才能應付瞬息萬變的情況和錯綜復雜的問題。而項目部團結程度主要取決于項目主要管理人員的工作態度是否端正、敢不敢承擔責任、廉潔程度以及敬業精神和組織能力，這是項目管理是否到位的關鍵因素。

項目管理工作應建立在數據基礎之上，因為數據最能揭示事物的真相，也是幫助項目管理者面對現實、有所作為的工具。應從準確的工程數量控制入手，合理確定價格，實行精細化管理。遵循從施工方案開始、以經濟指標結束的原則，堅持預控和過程監控并重。在真實準確的基礎上，以數據為依據，做好決策是項目管理的重中之重。

現場也是市場，比競爭對手低的成本生產出高于對手質量的產品是市場競爭取勝的規律。每個項目管理的現場，也是與同行業對手競爭的戰場，時刻都在顯示著企業的優劣，接受著社會的檢閱和選擇。工程項目管理即是企業的“窗口”，決定了項目管理只有成功，企業才有立身之本。因此，項目管理必須注重投入的同時應更加注重產出。追求項目管理效率，應從最基本的管理中挖掘潛力，以贏得社會的信賴，謀求企業發展，是一種項目管理到位的動力所在。