第一篇：項目管理中計劃的重要性

項目管理中計劃的重要性是什么

項目管理計劃的重要性在于項目管理計劃是項目的主計劃或稱為總體計劃，它確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。項目管理計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。

項目管理計劃是一個用于協調所有項目計劃的文件，可以幫助指導項目的執行和控制。在其他知識領域所創建的計劃可以認為是整個項目管理計劃的補充部分。項目管理計劃還將項目計劃的假設和決定納入文檔，這些假設和決定是關于一些選擇、促進項目干系人之間的通信、定義關鍵的管理審查的內涵、外延以及時間點、和提供一個進度衡量和項目控制的基準。項目管理計劃應該是動態的、靈活的、并且隨著環境或項目的變化而變化。這些計劃應該很好地幫助項目經理領導項目團隊并評價項目狀態。

項目管理計劃記述了如下內容：l 所使用的項目管理過程l 每個特定項目管理過程的實施程度l 完成這些過程的工具和技術的描述l 選擇的項目的生命周期和相關的項目階段l 如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴于交互關系和基本的輸入輸出等l 如何執行工作來完成項目目標l 如何監督和控制變更l 如何實施配置管理l 如何維護項目績效基線的完整性l 與項目干系人進行溝通的要求和技術l 為項目選擇的生命周期模型。

對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃分的l 為了解決某些遺留問題和未來的決策，對于其內容、嚴重程度和緊迫程度進行的關鍵管理評審

項目管理計劃的內容可以分為以下幾個方面

1、工作計劃

2、人員組織計劃

3、設備采購供應計劃

4、其他資源供應計劃

5、變更控制計劃

6、進度計劃

7、成本投資計劃

8、文件控制計劃

9、支持計劃

第二篇：項目管理中進度管理的重要性

淺論項目管理中進度管理

2012年2月25日

摘要：本文主要從項目各活動之間的關系、方式及容易出現的問題中闡述了如何進行項目進度管理，并通過實際案例展現一個普通的信息系統集成項目中的進度管理方法。

關鍵詞：進度管理 系統集成

1.序言

在建設項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制。對于施工質量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設立了注冊監理工程師制度，推出了工程的旁站監理以及質量責任終身制，重點抓施工質量;對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業主由于業主責任制對于投資的重視也到達了一個新的高度，國家也設立了注冊造價工程師制度;但對于三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環，有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交流的目的。

2.進度管理過程

簡單說，進度控制就是比較實際狀態和計劃之間的差異，并作出必要的調整使項目向有利的方向發展。這其實也說明計劃和實際狀態之間總會存在一些差異，也就是 “計劃跟不上變化”，有的人因此得出結論“計劃沒用”。那么，面對不斷變化的實際情況，計劃到底有沒有用？有什么用？

其實，沒有“計劃”便無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準，它是對未來的“預測”，或者說計劃好象一個準星，它指定的方向可以命中目標，但

在子彈飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中目標。但可以肯定的是，沒有準星命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協調工作、分析變化，如果不根據計劃執行并進行必要的控制，計劃沒有什么意義。也就是說控制過程中計劃才能發揮作用。

進度控制可以分成四個步驟：Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動），簡稱PDCA。關于Plan（計劃）的我們在以前的章節中已經討論了很多，這里不做贅述。但不要指望計劃打印出來往墻上一掛大家就會照著執行，在開始執行前還有重要一環：任務的委派。

委派在進度的控制中有非常重要的地位，很多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而僅僅是因為沒有弄清要求。正確的委派活動要控制好三個關鍵點：時間點、交付物、責任人。

時間點是指任務明確的開始/結束時間，最后同時交代清楚工作上下游關系；交付物是指任務的結果，一般是工作產品。交付物應明確指明具體要求；責任人是指“出了問題你該找的那個人”。如果需要幾個人協作完成任務，一定要明確指明誰負責，不能為了搞平衡而讓他們共擔責任，這可能造成誰都不擔責任。

任務委派最好有文字記錄，如果任務比較簡單，可以用責任矩陣描述，而復雜的任務可以給每個人任務書。無論采用那種方式，委派時最好要當面溝通和確認，并得到責任人的承諾。為了確保責任人真的理解了任務，可以在說明任務后讓責任人復述一遍，有意思的是一般你都會發現不符或遺漏。如果組織結構不只一層，委派任務時還要向下“看一級”，即看看你的下級是否正確地將任務委派給了它的下級，實踐證明“看一級”對提高項目的控制力度非常有效。任務委派完成后當然就是執行（Do）了。執行過程中項目經理及時溝通情況和交流進展，調度和協調資源，處理變更和應付意外。這個過程說起來簡單，但實際做起來就難了，這里不多討論。檢查（Check）可以在執行過程中的檢查點進行，也可以在特地的時點進行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當前的狀態。比較正式的檢查方式有例會、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付物的質量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。

在正式檢查方法中，例會是一種非常簡單有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。個人建議周一好些，一是經過周末可能事情又發生了變化，應該在一起重新更新一下；二是不必讓大家周末就開始承受下周任務的壓力。召開例會應注意以下幾點：例會以檢查和確認為主。檢查任務完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？不要責備、埋怨或談項目計劃無關的事。在確認了當前狀態后，再討論該如何調整工作或計劃，并一定要落實到具體的行動方案上。

對于需要確認的問題，可以安排一系列只由相關人員參加的專題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些局部的話題。例會的結果要形成會議紀要或填寫周報。這些文件應該保存，并可能作為下次會議的前提和依據。

為了檢查方便，在制定計劃時要注意任務的顆粒度要適中，即應該盡量讓任務的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較確切地判斷任務的完成情況。例如，如果例會是每周一次，則任務工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個任務是“完成”還是“沒完成”，而不會發生“哦，大概完成了85%??”這種情況。

檢查后如果發現“變化”就要行動（Action），如果項目出現延期的情況，常用的調整措施包括以下幾類：增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經驗的人，一般這都會帶來成本的上升；減少產出：減少工作范圍或降低要求，當然這需要征得客戶的同意；新的方法：采用新的方法和技術，但這可能會帶來新的風險；

無論采取什么措施，在調整的過程中有幾個基本原則一定要注意：要“及時調整”，即優先調整近期開始的任務，不要讓風險后移；優先調整工期長的任務，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務節省的時間多；要全面評估對時間、質量、成本和風險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”；進行調整后可能產生新的工作計劃，這個計劃應該及時通知相關各方，至此項目又會進入新的一輪PDCA過程。其實，項目的進度控制正是不斷重復著兩個動作：

向后看——確定當前的狀態，因為“If you dont know where you are, a map wont help”。

向前看——調整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。

3.進度控制方法 組織措施

建立進度目標控制體系，明確工程建設進度控制人員及其職責分工； 建立進度報告制度及進度信息溝通網絡；

建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；

建立進度協調會制度，包括協調會舉行的時間、地點，協調會的參加人員等； 建立圖紙審查、工程變更和設計變更管理制度。技術措施

審查承包商提交的進度計劃，使承包商能在合理的狀態下施工； 編制進度控制工作細則，指導監理人員實施進度控制；

采用網絡計劃技術及其他科學適用的計劃方法，并結合電子計算機的應用，對工程進度實施動態控制。

經濟措施

監理部各監理人員、勤檢查、勤檢測及時驗收合格工程量，及時簽認資料和表格，做到工程進度和相應資料同步；監理部向建設單位提供資金計劃，以便建設單位籌措進度款，及時對經檢測質量合格的工程量和進度款進行簽認；加強索賠管理，公正地處理索賠；建議業主對應急趕工給予優厚的趕工費用，對于工期提前或延誤分別給予獎勵和處罰。

合同措施

加強合同管理，協調合同工期與進度計劃之間的關系，保證合同中進度目標的實現。

嚴格控制合同變更，對各方面提出的工程變更和設計變更，監理工程師應嚴格審查后再補入合同文件中。

加強風險管理，在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響，以及相應的處理方法。

4.進度控制管理中容易出現的問題

1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應急計劃,等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施,人浮于事,重關系輕能力現象嚴重,導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利,而不管項目目標是否順利實現。

2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系。工程進度與成本、質量之間是相互聯系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。

3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節:這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區,因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。

5.解決進度拖延的途徑

1.建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。

2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機

械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。

3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。

6.總結

在項目實施過程中應努力創造良好實施環境：以人為本，創建和諧的、具有良好團隊精神的項目部，加強項目部的沖突管理、溝通管理、信息管理等綜合管理，確保信息在團隊內的暢通傳遞與反饋，確保項目部全員自覺、主動關注進度目標。通過招標擇優確定合作隊伍、供應商，并作加強合同管理，實現強強聯合。持之以恒地執行各項計劃，集中優勢按時完成關鍵工作。參考文獻：

系統集成項目管理工程師教程

論計算機信息系統集成項目中的進度管理

第三篇：論溝通管理在項目管理中的重要性

論溝通管理在項目管理中的重要性

作者：XXX

[摘要]

本文主要從溝通關系、方式及容易出現的問題中闡述了如何進行項目溝通管理，并通過實際案例展現一個普通的信息系統集成項目中的溝通方法。

[關鍵詞]

溝通管理 系統集成1.序言

幾年前曾有這樣一個統計結論，對于以往的信息系統集成，業界有兩個80/20估計：一是80%的項目都失敗，只有20%是成功的；二是在失敗的項目中，80%的原因是非技術因素導致的。而非技術因素包括企業領導觀念問題、員工素質問題、項目管理問題等。目前業界人士對信息系統集成項目管理都非常重視，由于系統集成項目所涉及的技術、人員、環境都具備很大的不確定性，因此項目管理所起到的良性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式是團隊建設的一個重點，同時也被網絡工程項目管理人員廣泛認同。

我曾經在項目管理工作中經常會遇到這樣的用戶，他們的工程項目涉及不同地域的多個子單位，部門繁多，組織結構相對分散。因此在信息化項目推動過程中，就需要去了解各個部門的關注點，建立相應的信息化管理機構，探索信息化項目是否符合該單位的信息化規劃，項目應如何推動等一系列問題。而這些都需要有一個良好的溝通機制。

IT項目尤其是軟件、系統開發管理項目，根據多年來項目實施管理的經驗和教訓，不光是企業（如集成商與業主、集成商與廠商等）之間要進行溝通，還應當與業內專家、頂級管理專家、系統最終使用者、團隊中的每一個成員不斷地溝通。一個項目成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。

2.溝通管理過程

總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發布在項目執行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。溝通管理的主要過程包括：

第一，溝通計劃編制，包括確定項目干系人的信息和溝通需要，誰需要什么信息，什么時候需要，如何把信息發送給他們。

第二，信息發送，及時向各項目干系人提供所需信息。

第三，績效報告，收集并發布有關項目績效的信息，包括狀態報告，進展報告和預測。

第四，管理收尾，生成、收集和分發信息來使階段或項目的完成正規化。

3.幾種主要的溝通關系

項目經理的主要任務就是人與人之間的協調與管理，應當成為主管領導、團隊成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標是讓用戶能滿意，讓公司有利潤，讓組員有進步。

信息系統項目實施過程中，一般有以下幾種關系需要大量溝通，以使項目更加順暢進行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。

1.與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統一體，雙方共同的目標都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術、工程規范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業務了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

我們在工程實踐中經常這樣處理這種溝通關系：首先是在需要做出實施中的一些關鍵決策時，做到主動征求用戶的意見，并接受用戶的指導、協調管理；建立工作聯系制度，按時參加項目聯絡會議，對項目進展和問題進行溝通；堅持給用戶提交工作周報，使他們隨時掌握項目動態；認真落實用戶提出的建議，將用戶的想法

完整地轉達給每個相應的干系人，并協同處理。在秉承互尊互利的原則上，基本上都能與用戶形成良性的溝通關系，從而也使得項目中的任何問題都不成為了問題。

事實上，要想真正深入了解用戶的想法最簡單而有效的方式就是成為用戶本身，在某些時候，集成商將自己扮成用戶角色，跟隨用戶共同工作熟悉他們的業務和習慣，像用戶一樣思考和處理問題，也就是同用戶建立和諧關系的最佳途徑。

2.項目經理與公司主管領導

公司領導對于項目執行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現及解決了哪些問題等內容。不定期溝通則主要體現在項目遇到需要主管領導決策或處理的狀況時。與主管領導經常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領導的支持中獲取信心。

3.項目經理與項目組成員

在項目執行過程中，項目經理經常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內成員。當甲方對系統或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經理，應從理性的角度出發，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調動組內成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現個人魅力的作用。

其他主要溝通管理中包含的關系還有，集成商/項目經理與設備提供商，與設計單位，與工程分包商等等。項目經理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

4.溝通方式

“和諧”現在成為一個越來越時髦的詞匯，雖然一個項目團隊大都成員不多，但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團隊的工作效率。如何應用適當的技巧去管理團隊，是每個管理人員必須要面對的問題。

溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言，有面對面的、通過電話、網絡、視頻、廣播等。

1.口頭溝通

口頭溝通是一種便捷并且信息表達準確的溝通方式。在項目早期應多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。在進行面對面口頭溝通時，可以通過恰當的身體語言傳達內心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的言辭與評述。

2.書面溝通

書面溝通主要用于通知或確認一些比較重要的項目活動內容，可作為依據便于日后查閱。對于項目組及企業內部，書面溝通的內容主要是項目進展及其他方面的報告、各種通知、內部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。

3.會議

會議是解決項目執行過程中出現的問題的最佳途徑，它是對項目目標投入的工具。會議通常的內容是通知項目情況、制定行動計劃、發現已有或潛在問題時召集討論等。會議時間不能太長，一般不要超過40分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭論，畢竟爭論不會給工作帶來實質性有價值的東西。

4.網絡溝通

信息時代使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現——虛擬團隊，實際上就是利用網絡平臺把實際上分散的成員聯系起來，在“線上”進行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統、電子郵件、內部工作組等。在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產生歧義。一旦信息被惡意散發或錯誤理解，則造成的危害更大。

溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區分出來。另外，它也缺乏情緒的內容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態），應該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。

5.溝通管理中容易出現的問題

在項目計劃執行過程中，各部門及人員間的信息交流是否順暢、糾偏工作是否及時有效，直接關系到項目質量的好壞及項目進度與計劃的一致性。在對一些項目溝通過程進行分析后發現以下幾個問題經常存在:

1.非正式溝通引起溝通信息失真

非正式溝通是指除項目組規定的回報、例會等制度以外的溝通方式，如項目組成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導致項目中的信息錯誤引起風險。對于此應當將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信息。

2.口頭溝通引起信息無法存儲

口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。

3.電子郵件濫用

電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內部使用，也是與外界聯系的重要手段，而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內部通過電子郵件交流，最好以規定的格式，即便于提取統一管理，也方便避免誤發導致的問題。

6.項目溝通管理案例

這是2009年成功實施的一個項目，該項目之所以成功實施，主要得益于項目管理過程中完善的溝通管理模式。該項目是一個綜合安防系統集成項目，項目為政府公開招投標，項目參與單位有用戶方、監理方、實施方及設備廠家。

在項目實施管理過程中，我們采取了以下溝通管理模式，這個模式是在項目經理認真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關人員交流了他們對這個項目的看法和期望后做出的設計。

1.項目啟動后，用戶與監理、乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會，明確項目目標、設計方案、進度安排、質量目標等。會議完畢后，項目組印發會議紀要，并向用戶單位相關職能部門領導作匯報，同時抄送紀要給各相關單位。

2.建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進展、出現的問題、個人建議與要求等，詳細記錄會議紀要。

3.項目經理在每周結束時，編制一份項目進展報告，以電子郵件的方式發送給項目組每位成員及用戶相關人員，同時抄送監理、用戶相關職能部門領導。報告中

主要有項目目前的進度、本周是否出現問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃等。

4.與用戶項目負責人保持聯絡，確保用戶隨時掌握項目動態，提出意見。技術負責人堅持每周與甲方相關技術人員溝通，了解需求滿足情況。

5.建立內部網上交流平臺，通過電子郵件和即時對話的方式，對于一些小問題的交流減少了協調見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。

6.通過以老帶新的方式，給予公司新員工大量學習與實踐機會，技術骨干毫無保留的傳授，使得新員工的專業知識和工程經驗迅速提高，迅速成長為獨當一面的技術人員。技術骨干也學習與積累了項目管理知識。

7.合理利用非正式溝通。項目經理或各組負責人，不定期地與甲方工作人員、項目組成員進行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強項目組成員自身素質的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真偽，提高遵守組織紀律的自覺性，防止謠言的傳播。

在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式，因而基本上沒有產生甲方與乙方之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關系維持良好，在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進展中無需考慮過多人為因素。良好的溝通在甲方與項目經理之間、項目組成員之間持續進行，真正實現了溝通的初衷——使項目中的每個人都相互成為朋友。

7.總結

溝通是意義的傳遞與理解，項目經理的主要工作不是技術指導而是溝通的橋梁，項目經理有90%的工作時間都應當用于溝通?？鬃印墩撜Z·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。非人人共立、共達此地位，則我決無從獨立、獨達。” 儒家非常講究信息溝通及其方式，其思想把人放在社群中去辯證地認識自己的身份，再通過“近取譬”、“恕”等方式認識到別人也有與自己同樣的要求和愿望。因而我們說，溝通保持了暢通整個項目也就成功了一半。

第四篇：淺析財務管理在項目管理中的重要性

一、引言

目前，我國項目經理整體而言，結構不太不合理，并且有很多項目經理專業知識不夠，即使某些項目經理專業知識水平夠高，但崗位要求的業務知識和管理能力還有待提高。經濟全球化的不斷深入、科技進步日新月異，越發激烈的競爭不得不使企業管理層加強管理、提高效率以立于不敗之地，實施項目經理職業化便成為加強企業管理的重大舉措。

任何項目都是在一定的限制的資源條件下進行的，資源的稀缺性使得企業要優化資源配置，提高資源使用效率。企業是以營利為目的的組織，因此需要以較低的成本籌集資金，把資金投入回報率高的項目，才能為股東賺取更多利潤，提高企業價值，增強投資者信心，使企業可持續發展，由此可見財務管理的重要性是毋庸置疑的。

二、項目經理職業化

1、項目經理的重要性

項目經理是特定項目中的最高責任者、組織者和管理者，要對項目進行計劃、組織、領導、控制，在保證項目質量的前提下縮短項目建設期，做好成本管理工作，降低工程成本，使客戶滿意，取得良好的經濟效益和社會效益，完成預期設定目標。因此，項目管理水平的高低主要取決于項目經理的素質，素質不高的項目管理者不能有效地管理好一個項目。而項目經理職業化后，項目經理素質提高，管理水平提高，項目工程質量也就隨之提高。

2、項目經理職業化的迫切性

項目經理職業化是提高企業經濟效益的需要。在激烈的市場競爭中，企業拿到項目往往需要付出較高成本，而通過高素質的項目經理合理安排項目的時間、成本，提高項目質量，滿足客戶需求才能為企業帶來更高的利潤，創造更高的價值。

項目經理職業化是實施名牌產品經營戰略的需要。品牌效應是企業無形的潛在利益，做好每一個項目工作，提高企業的知名度與項目經理的工作是分不開的，項目經理職業化后項目經理素質提高有助于樹立良好的品牌形象。

項目經理職業化是規范管理的需要。管理制度化、規范化、標準化、程序化后，管理效率顯著提高，項目管理是管理的重中之重，沒有規范的項目管理，就難以使項目質量方針的貫徹得到合理保證，難以達到項目質量目標。

三、項目資金管理

公司的基本活動是從資本市場上籌集資本，投資于生產性經營資產，并用這些資產進行生產經營活動。因此，公司的基本活動可以分為投資、籌資和營業活動者三個方面。籌資和投資有關，投資決定需要籌集的規模和時間，公司已經籌集到的資本又制約公司投資規模；投資和經營有關系，生產經營活動的內容決定了需要投資的長期資產的類型，已經取得的長期資產也決定著公司日常經營活動的特點和方式。投資、籌資和營運資本管理的最終目的，都是為了增加企業價值。

1、項目資金籌集

（1）融資方式的分類

企業資金的籌集根據來源可以分為內部融資和外部融資。在市場經濟體制中，公司的內部資金由股東的初始投入（股本或實收資本）以及留存收益提供。外部融資是公司采用一定的方式向公司之外的經濟主體籌集資金，包括權益性融資和債務性融資。權益性融資主要是通過發行股票籌集資金，企業常用的債務性融資方式包括銀行借款、發行債券等。

（2）融資方式的特征

一是，內部融資。西方國家有很多公司正是看重內部融資的特點選擇采用該種方法融通資金。第一，內部融資是公司的自有資金，基本上不會有外加的約束性限制，且受到的外部環境影響小；第二，內部融資不用支付利息，公司不會面臨到期不能償還使公司破產的情形，大大降低了企業的財務風險；第三，內部融資不用通過中介機構獲得所需資金，節省了籌資費用。但是，只有當企業盈利能力較高時才會有較多的資金提供支持，融資規模可能會受到較大的限制。

二是，權益性融資。與其它籌資方式相比，普通股籌資具有以下優點：第一，沒有固定利息負擔；第二，沒有固定到期日；第三，普通股沒有固定到期日，不用支付固定利息，所以籌資風險小；第四，能夠增加公司信譽；第五，利用優先股或債務籌資常常會有較多限制，而普通服籌資不存在這種情況。但是運用普通股籌資資本成本較高；控股股東的股權會被稀釋，分散公司控制權；公司股票上市會支付較高的信息披露成本。

三是，債務性融資。負債是企業一項重要的資金來源，幾乎沒有一家企業只用自有資本而不運用負債就可以滿足資金需求的。適度的負債經營能夠提高企業合理運用所籌集資金的使用效果，給企業帶來更多的經濟利益流入。首先，一般來說，債務性融資資本成本比權益性資本成本低；其次，債權融資不會分散企業的控制權；再次，債務性融資具有財務杠桿效應；最后，債務取得的資金在使用上具有時間性。但是不論企業經營好壞，都需要支付固定利息，從而形成固定負擔，當企業經營不善時，無法支付利息，企業就可能面臨破產風險。

（3）融資方式選擇

資本成本具有重要的特征，任何籌資渠道，在籌資數量增加時，成本都會上升，而籌資數量的增加，將導致企業總體資本的成本率上升，因此企業需要權衡收益和成本的關系。首先企業需要準確計算企業內全部資本的成本，這一點我們利用加權平均資本成本來計算，其次企業需要計算增加一單位的資本籌集，需要付出的額外代價，我們稱為邊際資本成本。企業的資本成本決策就是指，在企業增加一單位資本獲取的收益超過了邊際資本成本時，企業應該增加籌資，而相反，企業應該不籌集資金。

2、項目投資

作為企業經營管理的環節，企業的投資管理已經成為現代財務管理的重要內容，隨著市場的復雜程度和競爭程度不斷加深，企業投資不是只賺不賠的買賣，更多的需要企業先進的投資管理作為支撐，科學合理的布局企業投資活動，減少投資風險，獲得最大的經濟效益，這對于現代企業長遠健康發展至關重要，也是企業增強自身經營管理能力的必經之路。（1）項目投資的評價方法

投資項目評價使用的基本方法是現金流量折現法，包括凈現值法和內含報酬率法，此外還包括一些輔助方法，如回收期法、會計報酬率法。

凈現值是指在特定項目計算期內，按行業基準折現率或其他設定的折現率計算的各年凈現金流量現值的代數和。如果凈現值為正，則表明投資報酬率大于資本成本，該項目可以增加股東財富，應予以采納；若凈現值小于零，應予以放棄；若凈現值為零，表明企業的投資報酬率與資本成本相等，沒有必要采納。內含報酬率是指項目投資實際可望達到的收益率，或者說是使投資項目凈現值為零的折現率。內含報酬率是根據項目的現金流量計算的，是項目本身的投資報酬率。回收期是指投資引起的現金流入累積到與投資額相等時所需要的時間，回收期越短，項目就越有利。會計報酬率是年平均凈收益與原始投資額的比值，數值越大項目就越容易被接受。

（2）項目投資方法的選擇

對于獨立方案的項目投資，采用凈現值法、內部報酬率法所得出的結果是一致的，只要凈現值大于零或者內部報酬率大于行業折現率都可以采納。對于互斥項目，若投資額不同，項目期限也不同，則采用凈現值不再具有可比性。此時可以采用共同年限法比較，即假設項目終止時可以重置，通過重置使項目期限相同計算凈現值比較。也可以采用等額年金法即凈現值除以年金現值系數據以比較。

四、目標成本的制定實施

1、目標成本的制定 目標成本的制定一般分成三步，即第一步制定目標售價，第二步制定目標利潤，第三步制定目標成本。

企業可以根據市場與消費者需求研究、競爭者分析后設選擇方法定價：目前市場售價加上新增加產品功能或特性的市場價值、預測在公司預期市場占有率目標下的市場售價、目前市場售價加上產品本身體積或動力的加大價值。

每個企業都有長期目標與利潤計劃，產品目標利潤的制定要與企業的長期目標和利潤計劃相配合，綜合考慮銷售、利潤、投資報酬、現金流量等因素。目標售價減去目標利潤就得到目標成本。目標成本的制定要有先進性，要使企業通過改善條件、增加員工有信心、加強管理能夠達到目標；對目標成本的測定也要采用科學適當的方法，與企業的實際情況相符；不僅要相對穩定而且要具有一定的靈活性，根據變化及時調整滿足市場要求。

2、目標成本的實施

實施目標成本管理要做到“五定、兩完善、一提高”。“五定”是指定額、定量、定點、定時、定員與定編；“兩完善”是指完善信息系統，建立系統的信息檔案資料、完善全面預算系統；“一提高”是指提高全體職工成本管理知識和參與管理的意識。

做好目標成本的實施，需要遵循一定的程序：目標成本的預測與制定，目標成本決策，目標成本分解與落實，目標成本報告、分析與修訂，目標成本考核。目標成本法可以解決傳統成本法中的一些問題。以市場為切入點制定產品價格，根據銷售的目標利潤確定目標成本，從而提高市場適應能力；目標成本是由基層職工與管理人員共同制定的，員工參與到成本管理有助于他們對成本的認知；以往的成本管理更注重生產制造階段，而目標成本法更加注重產品開發設計階段對成本的影響。目標成本法對于加強內部管理、增強國內外市場的競爭力、提高企業的經濟效益都將起到積極作用。

五、結語

項目經理職業化對提高項目管理工作質量發揮著重大作用。企業利用有限的資源運作，不僅需要做好項目資金管理，而且還需要做好成本管理工作，目標成本以市場為導向可以解決傳統成本中出現的諸多問題，為企業賺取利潤服務，為企業增加價值服務。

財務管理是企業管理中不可或缺的內容，必須要狠抓。財務管理的好壞不僅是衡量項目經理對項目的管理水平的標志，還是衡量企業管理水平的重要標志，對企業的經濟利益產生直接影響。

第五篇：計劃管理的重要性

淺議計劃管理

近日，為深入貫徹落實科學發展觀，切實做好生產經營計劃的管理工作，使公司的生產經營計劃更具科學性、先進性，起到計劃指導監督的作用，根據集團公司要求，制訂《生產經營計劃管理辦法》。下面是我對計劃管理的一點理解。

中國古語有言：凡事預則立，不預則廢，這是對計劃比較形象的描述。計劃管理是組織管理中一項重要職能，公司實行計劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理地調度配置公司資源，進一步落實目標責任制，提高管理決策的科學性及評價的可操作性。企業通過對計劃的制訂、執行、檢查、調整的全過程的管理，便能合理地利用人力、物力和財力等資源，有效地協調企業內外各方面的生產經營活動，提高企業效益，從而確保企業經營活動可預測、可掌控。

在市場經濟條件下，企業間的競爭異常激烈，企業要生存、要發展、要保持可持續發展的態勢，任何一項經營活動都不允許處于盲目的、盲動的狀態，其經營效果必須處于可控狀態下。換言之，計劃是企業經營決策者意志和理念的具體體現。因此，計劃是企業經營活動的基礎，經營決策者為實現

自己的意志和理念必須要不斷的夯實和鞏固這個基礎，不斷提高計劃的科學性。計劃管理應在科學預測的基礎上，為企業的發展方向、發展規模和發展速度提供依據。

企業的發展目標和愿景是制定企業長遠發展規劃的依據，在長遠目標的基礎上制定各項短期實施計劃，使全體人員既有了奮斗的目標，又有具體的可實施的行動步驟。就不會出現盲人騎瞎馬的迷茫狀況。

除了企業的發展需要計劃外，在我們的日常工作中，也應該有計劃，任何工作都會有忙閑，通過計劃安排對工作進行歸集，就可以使工作比較均衡，比如我們機關現在規定的報賬時間，保管室領東西的時間，報采購計劃時間等都是日常計劃的一種方式。

計劃管理缺乏的關鍵問題是由于習慣，比如多年以來形成的習慣使各部門對資金的需求無計劃，財務部門在資金的管理與調度上也習慣于遷就各部門對資金的需求的無計劃方式，覺得這是業務需要，也無任何怨言，雖然后勤部門給一線服好務是義不容辭的職責，但是，作為有利于企業發展和進步，按照規范化的管理的要求，這種情況就顯得有些雜亂無章，既浪費人力，又不利于資金的安排調度。企業要做大做強，規模越來越大，僅靠人為的控制已經力不從心，只有靠規范化的管理制度和控

制程序去控制，才是解決問題的根本出路。如果企業能夠加強計劃管理，在制度控制上有所突破，就能有一個飛躍，整個企業的管理水平將會上一個新的臺階。