第一篇：淺談“經(jīng)營意識”在項目管理中的重要性

淺談“經(jīng)營意識”在項目管理中的重要性

俗話說“要能干活更要會算賬”，在社會日新月異發(fā)展的今天，只管干好活就能順順利利掙到錢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。要說“一個項目干下來會虧本”的話，大家可能不相信；要說“一個項目大家辛辛苦苦干下來一分錢沒有”的話，大家更會覺得是天方夜譚。其實在項目管理過程中，這種事情還真的存在！個人認(rèn)為我們應(yīng)該加強項目管理中經(jīng)營意識，凡事先算算，權(quán)衡對比成本和收益，只有這樣才能有效管控成本，指導(dǎo)項目更好地開展。

什么是“經(jīng)營意識”？

經(jīng)營意識就是在干活的時候我們要知道以下幾個問題：對上這個活要干哪幾個工序（超出規(guī)定工序的怎么變更）？業(yè)主怎么給我們計量、簽證、結(jié)算？最后能給我們多少錢；對下分包隊各干哪幾個工序（工序銜接）？我們該怎么給分包隊計量、簽認(rèn)、結(jié)算（哪些能計量、簽認(rèn)、結(jié)算，哪些不能計量、簽認(rèn)、結(jié)算）？我們要給分包隊多少錢（分包隊要花多少成本）？最后我們對比是掙錢了還是虧本了？

這些是一個項目管理人員應(yīng)該具備的基本意識，只不過限于有些項目面廣線長分工細(xì)，所以導(dǎo)致大家從一開始工作都只從事這套流程中的某個環(huán)節(jié)，久而久之他的潛意識里就會認(rèn)為這個環(huán)節(jié)就是他的全部工作。另一方面這種項目管理層次過多，管理范圍過大，信息傳遞難度加大，這就導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)難免有不及時、不對稱的時候；要是遇到推諉扯皮風(fēng)氣大興的時候，那更是項目管理中的不幸。其實還在大家 “各自為政”的時候，很多項目早已開始實行“全面項目管理”方式了：除了專門的經(jīng)營、技術(shù)管理人員，現(xiàn)場的管理人員要把自己管理區(qū)域的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)營等全面管理起來，業(yè)主、監(jiān)理、分包都是一個人對接……

面對各種不利的主客觀條件，我們更應(yīng)該要有經(jīng)營意識。即便我們暫時無法做到“各個環(huán)節(jié)一人抓”，但要是在項目管理過程中我們有了這個意識，至少不會稀里糊涂地干活吧。

如何培養(yǎng)經(jīng)營意識？

摒棄“經(jīng)營工作都是經(jīng)營部門的事”的態(tài)度。狹義的經(jīng)營管理就是經(jīng)營部門的工作職責(zé)，它從項目中標(biāo)的那一刻起，囊括了對上結(jié)算、對下分包、前期策劃、成本分析等工作。廣義的經(jīng)營管理涉及到項目管理的方方面面，細(xì)到一個活要怎么干才能減控成本增加收益……且不說我們的管理水平能否做到全方位的經(jīng)營管理，單單是對上對下簽認(rèn)計量結(jié)算、成本分析等基礎(chǔ)經(jīng)營工作也需要各個職能部門的全力配合。有人認(rèn)為只需要把他自己部門的事情搞好，簽證協(xié)調(diào)工作跟他沒關(guān)系；也有人認(rèn)為現(xiàn)場工作面雖然是他管理，但施工事實他不清楚的，不予確認(rèn)……就像項目管理一樣，大家既要嚴(yán)守自己的崗位，把自己工作范圍內(nèi)的事情做好；也要站在整個項目的高度，主動發(fā)現(xiàn)并協(xié)調(diào)解決問題。需要主抓的主動負(fù)責(zé)，需要協(xié)調(diào)的積極配合。只有一層層的覆蓋項目管理，才能消除盲區(qū)，查補漏洞，畢竟任何事情都不是靠一個人或者一個部門就能完成的。

多研究對上合同、分包合同，界定工序，區(qū)分邊界條件。從經(jīng)營技術(shù)到生產(chǎn)安全，從后方部門到前方隊廠，都要認(rèn)真研究對上對下合同文件，合同文件是我們項目施工建設(shè)的根源。就像你在干一件事情就必須先搞清楚為什么要干這件事，怎么干這件事一樣，要求都沒搞清楚就一頓亂干，那你永遠(yuǎn)都是稀里糊涂的。認(rèn)為合同條款、邊界條件合同部門搞清楚就行跟他沒關(guān)系的人不在少數(shù)，其實現(xiàn)場管理的時候他不知道哪些材料應(yīng)該分包隊自己負(fù)責(zé)，哪些材料是統(tǒng)供的；他也不知道哪些工序應(yīng)該單獨計量簽認(rèn)，哪些工序又含在主工序項目里面不該單獨計量簽認(rèn)。所以說特別是現(xiàn)在項目面大線長，工序繁多，對上對下工序又不一致的情況下，現(xiàn)場管理人員一定要搞清楚對上對下工序的差異，區(qū)分邊界條件！

主動求變，引導(dǎo)項目建設(shè)向著有利方面發(fā)展。前面我們說到了干一件事情要先搞清楚為什么干這件事，怎么干這件事，這里要說的是怎么更好地干這件事。項目實施過程中我們要問問自己，從經(jīng)營成本的角度，怎么做是最合理的？設(shè)計階段如此，生產(chǎn)組織時期亦然。一方面項目管理是生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)營成本等各個方面相互博弈又相互融合的過程，項目決策的最優(yōu)方案都是可以從這幾方面的平衡點來尋找的。不能只考慮生產(chǎn)安全質(zhì)量，不顧成本；當(dāng)然也不能為了節(jié)約成本罔顧進度質(zhì)量。另一方面很多項目在設(shè)計或者實施階段，我們都是可以從成本角度來校正一下它的最優(yōu)方案的。比如一些臨時設(shè)施，當(dāng)從技術(shù)安全質(zhì)量角度發(fā)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)和混凝土結(jié)構(gòu)都能滿足要求時，那是不是應(yīng)該再從成本角度看看哪種更合理（混凝土結(jié)構(gòu)建設(shè)成本高、拆除成本高；鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)成本高、拆除成本低、能攤銷……）；再比如很多項目當(dāng)幾種方案設(shè)計都能滿足要求時，是不是應(yīng)該從經(jīng)營角度對比下哪種成本更低、利潤更高？

服務(wù)分包，必須認(rèn)識到我們與分包隊是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系。首先必須糾正大家“分包單位盈利還是虧損跟我們沒關(guān)系”的觀點，事實證明分包隊只要是虧損了，他們都會從我們的合同、管理各個方面尋找突破口要求索賠。不論最終我們考慮與否，這個過程都會讓我們產(chǎn)生大量的直接、間接成本。很多人認(rèn)為分包隊退場時找我們扯皮我們不理就行了，其實這樣只會激化矛盾，造成間接影響；又有人認(rèn)為過程中只要規(guī)避我們自己的管理責(zé)任，讓分包隊找不到突破口就行了，其實這種想法更天真，因為往往他們的管理比我們更細(xì)致，他們記錄的過程中我們的責(zé)任不僅有，而且很多，只是很多時候過程中他沒提出來。從最近處理的分包隊退場糾紛來看，他們訴求最多的就是協(xié)調(diào)配合問題，他們認(rèn)為主要是由于我們的管理協(xié)調(diào)問題導(dǎo)致他們不能順利施工從而增加成本。比如供料問題、機械配合問題、停電問題、文明施工問題、工序驗收銜接問題以及各種各樣的協(xié)調(diào)配合問題。看過這樣一個事例：某項工作分包隊計劃3天完成，考慮到現(xiàn)場情況分包隊提出務(wù)必要求發(fā)包方協(xié)調(diào)到位，如果協(xié)調(diào)不好拖到4-5天完成，那么他們就會虧損。發(fā)包方保證這3天一定好好配合。實際施工過程中分包隊抱怨發(fā)包方協(xié)調(diào)不好，比如某次通過一個崗?fù)r沒有證件被保安攔下，他們向發(fā)包方的管轄單位、生產(chǎn)單位、車輛管理單位一一求助，卻沒有一個管理人員來幫他們協(xié)調(diào)通行；比如某部位由于占面無法施工，他們要求協(xié)調(diào)讓面遲遲沒有回復(fù)，最終實在等待不了退場了也沒有協(xié)調(diào)下來……后來又有一項工作需要他們進場完成，分包隊伍回復(fù)發(fā)包方，項目單價不低，但是后面的工作他們不做了，因為發(fā)包方協(xié)調(diào)的問題可能導(dǎo)致最后虧本。

現(xiàn)場管理要效益成本與生產(chǎn)進度一起考慮，突破常規(guī)思維，摒棄增加成本無益收益的生產(chǎn)方式。分包隊跟我們索賠的時候往往都會用他們所有成本減去結(jié)算收入得出虧損金額，且不說這種方式合不合理，但我們對業(yè)主的變更索賠只能嚴(yán)格依據(jù)合同條款，所以過程中那些效率低下增加成本的、組織協(xié)調(diào)不合理增加成本的、不嚴(yán)格執(zhí)行合同增加成本的、決策失誤增加成本的都沒人給我們買單。項目決策制定和生產(chǎn)組織過程中，我們要打破常規(guī)思維，梳理經(jīng)驗做法，凡事都要考慮生產(chǎn)成本因素，確保經(jīng)營成本和生產(chǎn)進度兩條線齊頭并進。注重人性管理，充分調(diào)動人員的積極性。企業(yè)最重要的資源是人力資源，特別是那些有一定管理經(jīng)驗和專業(yè)知識的人員更是我們企業(yè)的核心競爭力。特別是現(xiàn)在打造“管理型企業(yè)”的時候，更要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心員工需要，肯定員工對企業(yè)的價值。馬斯洛需求層次理論上說，人最基本的需求是生理需求，最高的是尊重和自我實現(xiàn)需求。也就是說大家在這里干活，不僅要拿到工資解決溫飽，還要得到他人和集體的尊重，實現(xiàn)自己的價值。因此企業(yè)在制定制度發(fā)布指令時，應(yīng)該多用積極主動的方式激勵大家，而不要出現(xiàn)太多的“嚴(yán)禁”、“罰款”、“必須”等消極的強制性的內(nèi)容。個人認(rèn)為人性管理與成本控制是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，我們可以找到雙方的平衡點。做好了人性管理，無形中就增強了員工的責(zé)任心，也提高了員工的工作效率。無論是生產(chǎn)指揮、安全質(zhì)量管理、簽證管理，還是技術(shù)方案、經(jīng)營結(jié)算人員，只要他的工作責(zé)任心和積極的態(tài)度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上多一點提高，那么在他的工作范圍內(nèi)，由此縮減的成本以及創(chuàng)造的效益將遠(yuǎn)比你在他身上的花費多。反之，人性管理工作沒做好，員工帶著情緒干活，即使是一個前方指揮生產(chǎn)、簽認(rèn)的管理人員，一天下來又有可能造成多大的浪費和損失。如果大家的積極性一再被打擊，歸屬感凝聚力也所剩無幾，這時候他要是還能主動把工作做好，那他也是憑著自己強大的個人信念支撐著，但是這樣的人又有多少呢？

提高管理效率、信息傳遞效率，成本損失的情況及時遏制，增加效益的做法發(fā)揚光大。前面提到“項目管理層次過多，管理范圍過大，信息傳遞難度加大，這就導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)難免有不及時、不對稱的時候”。其實很多時候反思下來我們都會發(fā)現(xiàn)，上級管理者發(fā)現(xiàn)了問題，他的整改指令卻很難完全實施下去；一線人員發(fā)現(xiàn)問題，他的信息又很難及時完整地傳遞到上級管理者那里去。個人認(rèn)為行之有效的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，不僅靠完善合適的管理制度，也需要被激勵過的積極主動的人員全面參與建立。有時候大家覺得會議太多，歸根結(jié)底還是指令貫徹不下去、問題解決不了了才開的。如果被激勵后的個人積極主動，他的好想法能積極采納實現(xiàn)，自我價值能夠?qū)崿F(xiàn)；同時項目管理者又及時肯定好的做法和個人，及時遏制不好的做法和個人，讓大家都在公平的環(huán)境下競爭，那么整個項目肯定是高效運轉(zhuǎn)的。

第二篇：論溝通管理在項目管理中的重要性

論溝通管理在項目管理中的重要性

作者：XXX

[摘要]

本文主要從溝通關(guān)系、方式及容易出現(xiàn)的問題中闡述了如何進行項目溝通管理，并通過實際案例展現(xiàn)一個普通的信息系統(tǒng)集成項目中的溝通方法。

[關(guān)鍵詞]

溝通管理 系統(tǒng)集成1.序言

幾年前曾有這樣一個統(tǒng)計結(jié)論，對于以往的信息系統(tǒng)集成，業(yè)界有兩個80/20估計：一是80%的項目都失敗，只有20%是成功的；二是在失敗的項目中，80%的原因是非技術(shù)因素導(dǎo)致的。而非技術(shù)因素包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念問題、員工素質(zhì)問題、項目管理問題等。目前業(yè)界人士對信息系統(tǒng)集成項目管理都非常重視，由于系統(tǒng)集成項目所涉及的技術(shù)、人員、環(huán)境都具備很大的不確定性，因此項目管理所起到的良性作用就顯得尤為突出。而在項目實施過程中，保持良好溝通、建立良好溝通方式是團隊建設(shè)的一個重點，同時也被網(wǎng)絡(luò)工程項目管理人員廣泛認(rèn)同。

我曾經(jīng)在項目管理工作中經(jīng)常會遇到這樣的用戶，他們的工程項目涉及不同地域的多個子單位，部門繁多，組織結(jié)構(gòu)相對分散。因此在信息化項目推動過程中，就需要去了解各個部門的關(guān)注點，建立相應(yīng)的信息化管理機構(gòu)，探索信息化項目是否符合該單位的信息化規(guī)劃，項目應(yīng)如何推動等一系列問題。而這些都需要有一個良好的溝通機制。

IT項目尤其是軟件、系統(tǒng)開發(fā)管理項目，根據(jù)多年來項目實施管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，不光是企業(yè)（如集成商與業(yè)主、集成商與廠商等）之間要進行溝通，還應(yīng)當(dāng)與業(yè)內(nèi)專家、頂級管理專家、系統(tǒng)最終使用者、團隊中的每一個成員不斷地溝通。一個項目成功的秘訣就是溝通、溝通、再溝通。

2.溝通管理過程

總的說來，溝通管理是一個收集與反饋，存儲與加工，解決與發(fā)布在項目執(zhí)行過程中所匯集的各種信息的處理過程。簡單的說就是信息的傳遞和理解。溝通管理的主要過程包括：

第一，溝通計劃編制，包括確定項目干系人的信息和溝通需要，誰需要什么信息，什么時候需要，如何把信息發(fā)送給他們。

第二，信息發(fā)送，及時向各項目干系人提供所需信息。

第三，績效報告，收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告，進展報告和預(yù)測。

第四，管理收尾，生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)化。

3.幾種主要的溝通關(guān)系

項目經(jīng)理的主要任務(wù)就是人與人之間的協(xié)調(diào)與管理，應(yīng)當(dāng)成為主管領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員、用戶和其他干系人之間溝通的紐帶，最終的目標(biāo)是讓用戶能滿意，讓公司有利潤，讓組員有進步。

信息系統(tǒng)項目實施過程中，一般有以下幾種關(guān)系需要大量溝通，以使項目更加順暢進行。但無論溝通雙方是什么樣的合作關(guān)系，溝通的原則卻都是一樣的，即目的明確、思路清晰、注意表達(dá)方式、以誠相待；要選擇有利的時機，采取適宜的方式。

1.與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標(biāo)都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

我們在工程實踐中經(jīng)常這樣處理這種溝通關(guān)系：首先是在需要做出實施中的一些關(guān)鍵決策時，做到主動征求用戶的意見，并接受用戶的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)管理；建立工作聯(lián)系制度，按時參加項目聯(lián)絡(luò)會議，對項目進展和問題進行溝通；堅持給用戶提交工作周報，使他們隨時掌握項目動態(tài)；認(rèn)真落實用戶提出的建議，將用戶的想法

完整地轉(zhuǎn)達(dá)給每個相應(yīng)的干系人，并協(xié)同處理。在秉承互尊互利的原則上，基本上都能與用戶形成良性的溝通關(guān)系，從而也使得項目中的任何問題都不成為了問題。

事實上，要想真正深入了解用戶的想法最簡單而有效的方式就是成為用戶本身，在某些時候，集成商將自己扮成用戶角色，跟隨用戶共同工作熟悉他們的業(yè)務(wù)和習(xí)慣，像用戶一樣思考和處理問題，也就是同用戶建立和諧關(guān)系的最佳途徑。

2.項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)

公司領(lǐng)導(dǎo)對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時。與主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。

3.項目經(jīng)理與項目組成員

在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內(nèi)成員。當(dāng)甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務(wù)分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經(jīng)理，應(yīng)從理性的角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動組內(nèi)成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。

其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商/項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計單位，與工程分包商等等。項目經(jīng)理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

4.溝通方式

“和諧”現(xiàn)在成為一個越來越時髦的詞匯，雖然一個項目團隊大都成員不多，但麻雀雖小，五臟俱全，和諧與否在很大程度上也影響著團隊的工作效率。如何應(yīng)用適當(dāng)?shù)募记扇ス芾韴F隊，是每個管理人員必須要面對的問題。

溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的溝通、多人之間的相互討論；從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言；從途徑而言，有面對面的、通過電話、網(wǎng)絡(luò)、視頻、廣播等。

1.口頭溝通

口頭溝通是一種便捷并且信息表達(dá)準(zhǔn)確的溝通方式。在項目早期應(yīng)多使用面對面溝通，這對促進團隊建設(shè)，建立良好的工作關(guān)系特別重要。在進行面對面口頭溝通時，可以通過恰當(dāng)?shù)纳眢w語言傳達(dá)內(nèi)心思想，但不能使用帶有偏見或者攻擊性的言辭與評述。

2.書面溝通

書面溝通主要用于通知或確認(rèn)一些比較重要的項目活動內(nèi)容，可作為依據(jù)便于日后查閱。對于項目組及企業(yè)內(nèi)部，書面溝通的內(nèi)容主要是項目進展及其他方面的報告、各種通知、內(nèi)部備忘錄等。書面報告注重使用清楚簡潔的語言。

3.會議

會議是解決項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題的最佳途徑，它是對項目目標(biāo)投入的工具。會議通常的內(nèi)容是通知項目情況、制定行動計劃、發(fā)現(xiàn)已有或潛在問題時召集討論等。會議時間不能太長，一般不要超過40分鐘，也不能把會議帶入無休止的爭論，畢竟?fàn)幷摬粫o工作帶來實質(zhì)性有價值的東西。

4.網(wǎng)絡(luò)溝通

信息時代使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現(xiàn)——虛擬團隊，實際上就是利用網(wǎng)絡(luò)平臺把實際上分散的成員聯(lián)系起來，在“線上”進行合作，例如，即時對話工具、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件、內(nèi)部工作組等。在這種溝通方式中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產(chǎn)生歧義。一旦信息被惡意散發(fā)或錯誤理解，則造成的危害更大。

溝通方式的選擇十分重要。如電子郵件盡管方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區(qū)分出來。另外，它也缺乏情緒的內(nèi)容，使人感覺是冷冰冰的和非個性化的。因而當(dāng)需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態(tài)），應(yīng)該選用面對面的溝通，或者通過視頻會議方式。

5.溝通管理中容易出現(xiàn)的問題

在項目計劃執(zhí)行過程中，各部門及人員間的信息交流是否順暢、糾偏工作是否及時有效，直接關(guān)系到項目質(zhì)量的好壞及項目進度與計劃的一致性。在對一些項目溝通過程進行分析后發(fā)現(xiàn)以下幾個問題經(jīng)常存在:

1.非正式溝通引起溝通信息失真

非正式溝通是指除項目組規(guī)定的回報、例會等制度以外的溝通方式，如項目組成員私下交談，傳遞小道消息等。這樣的信息容易失真，有可能會導(dǎo)致項目中的信息錯誤引起風(fēng)險。對于此應(yīng)當(dāng)將非正式溝通來源的信息不作為項目可采用的有效信息。

2.口頭溝通引起信息無法存儲

口頭溝通的信息不能保存，而且在溝通完畢后容易被遺忘，在特定的場合也不具備法律效力。而在實際項目執(zhí)行過程中，口頭溝通又十分常見，并且還常常能夠取得一定效果。因此，口頭溝通盡量以書面的形式保存下來，可以采用電子書寫的方式易保存易查閱。

3.電子郵件濫用

電子郵件由于它的便捷性不僅在項目組內(nèi)部使用，也是與外界聯(lián)系的重要手段，而這樣就有可能給用戶或集成商帶來不必要的麻煩。內(nèi)部通過電子郵件交流，最好以規(guī)定的格式，即便于提取統(tǒng)一管理，也方便避免誤發(fā)導(dǎo)致的問題。

6.項目溝通管理案例

這是2009年成功實施的一個項目，該項目之所以成功實施，主要得益于項目管理過程中完善的溝通管理模式。該項目是一個綜合安防系統(tǒng)集成項目，項目為政府公開招投標(biāo)，項目參與單位有用戶方、監(jiān)理方、實施方及設(shè)備廠家。

在項目實施管理過程中，我們采取了以下溝通管理模式，這個模式是在項目經(jīng)理認(rèn)真了解項目的各種背景與涉及人員，并會同相關(guān)人員交流了他們對這個項目的看法和期望后做出的設(shè)計。

1.項目啟動后，用戶與監(jiān)理、乙方項目組主要成員一起召開項目啟動溝通會，明確項目目標(biāo)、設(shè)計方案、進度安排、質(zhì)量目標(biāo)等。會議完畢后，項目組印發(fā)會議紀(jì)要，并向用戶單位相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)作匯報，同時抄送紀(jì)要給各相關(guān)單位。

2.建立例會制度，每周項目組成員開會相互溝通工作進展、出現(xiàn)的問題、個人建議與要求等，詳細(xì)記錄會議紀(jì)要。

3.項目經(jīng)理在每周結(jié)束時，編制一份項目進展報告，以電子郵件的方式發(fā)送給項目組每位成員及用戶相關(guān)人員，同時抄送監(jiān)理、用戶相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)。報告中

主要有項目目前的進度、本周是否出現(xiàn)問題、什么問題及解決辦法、下周工作計劃等。

4.與用戶項目負(fù)責(zé)人保持聯(lián)絡(luò)，確保用戶隨時掌握項目動態(tài)，提出意見。技術(shù)負(fù)責(zé)人堅持每周與甲方相關(guān)技術(shù)人員溝通，了解需求滿足情況。

5.建立內(nèi)部網(wǎng)上交流平臺，通過電子郵件和即時對話的方式，對于一些小問題的交流減少了協(xié)調(diào)見面的時間，并且使組成員知道主動溝通的重要性。

6.通過以老帶新的方式，給予公司新員工大量學(xué)習(xí)與實踐機會，技術(shù)骨干毫無保留的傳授，使得新員工的專業(yè)知識和工程經(jīng)驗迅速提高，迅速成長為獨當(dāng)一面的技術(shù)人員。技術(shù)骨干也學(xué)習(xí)與積累了項目管理知識。

7.合理利用非正式溝通。項目經(jīng)理或各組負(fù)責(zé)人，不定期地與甲方工作人員、項目組成員進行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式溝通。同時加強項目組成員自身素質(zhì)的提高，使得他們能夠很好地識別信息的真?zhèn)危岣咦袷亟M織紀(jì)律的自覺性，防止謠言的傳播。

在該項目中從始至終都遵循了以上溝通方式，因而基本上沒有產(chǎn)生甲方與乙方之間的誤會，對于一切變更和不確定因素基本都能掌控。合作雙方關(guān)系維持良好，在一些小的問題上能夠相互讓步，也使得項目進展中無需考慮過多人為因素。良好的溝通在甲方與項目經(jīng)理之間、項目組成員之間持續(xù)進行，真正實現(xiàn)了溝通的初衷——使項目中的每個人都相互成為朋友。

7.總結(jié)

溝通是意義的傳遞與理解，項目經(jīng)理的主要工作不是技術(shù)指導(dǎo)而是溝通的橋梁，項目經(jīng)理有90%的工作時間都應(yīng)當(dāng)用于溝通。孔子《論語·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人。非人人共立、共達(dá)此地位，則我決無從獨立、獨達(dá)。” 儒家非常講究信息溝通及其方式，其思想把人放在社群中去辯證地認(rèn)識自己的身份，再通過“近取譬”、“恕”等方式認(rèn)識到別人也有與自己同樣的要求和愿望。因而我們說，溝通保持了暢通整個項目也就成功了一半。

第三篇：淺析財務(wù)管理在項目管理中的重要性

一、引言

目前，我國項目經(jīng)理整體而言，結(jié)構(gòu)不太不合理，并且有很多項目經(jīng)理專業(yè)知識不夠，即使某些項目經(jīng)理專業(yè)知識水平夠高，但崗位要求的業(yè)務(wù)知識和管理能力還有待提高。經(jīng)濟全球化的不斷深入、科技進步日新月異，越發(fā)激烈的競爭不得不使企業(yè)管理層加強管理、提高效率以立于不敗之地，實施項目經(jīng)理職業(yè)化便成為加強企業(yè)管理的重大舉措。

任何項目都是在一定的限制的資源條件下進行的，資源的稀缺性使得企業(yè)要優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率。企業(yè)是以營利為目的的組織，因此需要以較低的成本籌集資金，把資金投入回報率高的項目，才能為股東賺取更多利潤，提高企業(yè)價值，增強投資者信心，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，由此可見財務(wù)管理的重要性是毋庸置疑的。

二、項目經(jīng)理職業(yè)化

1、項目經(jīng)理的重要性

項目經(jīng)理是特定項目中的最高責(zé)任者、組織者和管理者，要對項目進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，在保證項目質(zhì)量的前提下縮短項目建設(shè)期，做好成本管理工作，降低工程成本，使客戶滿意，取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，完成預(yù)期設(shè)定目標(biāo)。因此，項目管理水平的高低主要取決于項目經(jīng)理的素質(zhì)，素質(zhì)不高的項目管理者不能有效地管理好一個項目。而項目經(jīng)理職業(yè)化后，項目經(jīng)理素質(zhì)提高，管理水平提高，項目工程質(zhì)量也就隨之提高。

2、項目經(jīng)理職業(yè)化的迫切性

項目經(jīng)理職業(yè)化是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要。在激烈的市場競爭中，企業(yè)拿到項目往往需要付出較高成本，而通過高素質(zhì)的項目經(jīng)理合理安排項目的時間、成本，提高項目質(zhì)量，滿足客戶需求才能為企業(yè)帶來更高的利潤，創(chuàng)造更高的價值。

項目經(jīng)理職業(yè)化是實施名牌產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。品牌效應(yīng)是企業(yè)無形的潛在利益，做好每一個項目工作，提高企業(yè)的知名度與項目經(jīng)理的工作是分不開的，項目經(jīng)理職業(yè)化后項目經(jīng)理素質(zhì)提高有助于樹立良好的品牌形象。

項目經(jīng)理職業(yè)化是規(guī)范管理的需要。管理制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化后，管理效率顯著提高，項目管理是管理的重中之重，沒有規(guī)范的項目管理，就難以使項目質(zhì)量方針的貫徹得到合理保證，難以達(dá)到項目質(zhì)量目標(biāo)。

三、項目資金管理

公司的基本活動是從資本市場上籌集資本，投資于生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)，并用這些資產(chǎn)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，公司的基本活動可以分為投資、籌資和營業(yè)活動者三個方面。籌資和投資有關(guān)，投資決定需要籌集的規(guī)模和時間，公司已經(jīng)籌集到的資本又制約公司投資規(guī)模；投資和經(jīng)營有關(guān)系，生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)容決定了需要投資的長期資產(chǎn)的類型，已經(jīng)取得的長期資產(chǎn)也決定著公司日常經(jīng)營活動的特點和方式。投資、籌資和營運資本管理的最終目的，都是為了增加企業(yè)價值。

1、項目資金籌集

（1）融資方式的分類

企業(yè)資金的籌集根據(jù)來源可以分為內(nèi)部融資和外部融資。在市場經(jīng)濟體制中，公司的內(nèi)部資金由股東的初始投入（股本或?qū)嵤召Y本）以及留存收益提供。外部融資是公司采用一定的方式向公司之外的經(jīng)濟主體籌集資金，包括權(quán)益性融資和債務(wù)性融資。權(quán)益性融資主要是通過發(fā)行股票籌集資金，企業(yè)常用的債務(wù)性融資方式包括銀行借款、發(fā)行債券等。

（2）融資方式的特征

一是，內(nèi)部融資。西方國家有很多公司正是看重內(nèi)部融資的特點選擇采用該種方法融通資金。第一，內(nèi)部融資是公司的自有資金，基本上不會有外加的約束性限制，且受到的外部環(huán)境影響小；第二，內(nèi)部融資不用支付利息，公司不會面臨到期不能償還使公司破產(chǎn)的情形，大大降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險；第三，內(nèi)部融資不用通過中介機構(gòu)獲得所需資金，節(jié)省了籌資費用。但是，只有當(dāng)企業(yè)盈利能力較高時才會有較多的資金提供支持，融資規(guī)模可能會受到較大的限制。

二是，權(quán)益性融資。與其它籌資方式相比，普通股籌資具有以下優(yōu)點：第一，沒有固定利息負(fù)擔(dān)；第二，沒有固定到期日；第三，普通股沒有固定到期日，不用支付固定利息，所以籌資風(fēng)險小；第四，能夠增加公司信譽；第五，利用優(yōu)先股或債務(wù)籌資常常會有較多限制，而普通服籌資不存在這種情況。但是運用普通股籌資資本成本較高；控股股東的股權(quán)會被稀釋，分散公司控制權(quán)；公司股票上市會支付較高的信息披露成本。

三是，債務(wù)性融資。負(fù)債是企業(yè)一項重要的資金來源，幾乎沒有一家企業(yè)只用自有資本而不運用負(fù)債就可以滿足資金需求的。適度的負(fù)債經(jīng)營能夠提高企業(yè)合理運用所籌集資金的使用效果，給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益流入。首先，一般來說，債務(wù)性融資資本成本比權(quán)益性資本成本低；其次，債權(quán)融資不會分散企業(yè)的控制權(quán)；再次，債務(wù)性融資具有財務(wù)杠桿效應(yīng)；最后，債務(wù)取得的資金在使用上具有時間性。但是不論企業(yè)經(jīng)營好壞，都需要支付固定利息，從而形成固定負(fù)擔(dān)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不善時，無法支付利息，企業(yè)就可能面臨破產(chǎn)風(fēng)險。

（3）融資方式選擇

資本成本具有重要的特征，任何籌資渠道，在籌資數(shù)量增加時，成本都會上升，而籌資數(shù)量的增加，將導(dǎo)致企業(yè)總體資本的成本率上升，因此企業(yè)需要權(quán)衡收益和成本的關(guān)系。首先企業(yè)需要準(zhǔn)確計算企業(yè)內(nèi)全部資本的成本，這一點我們利用加權(quán)平均資本成本來計算，其次企業(yè)需要計算增加一單位的資本籌集，需要付出的額外代價，我們稱為邊際資本成本。企業(yè)的資本成本決策就是指，在企業(yè)增加一單位資本獲取的收益超過了邊際資本成本時，企業(yè)應(yīng)該增加籌資，而相反，企業(yè)應(yīng)該不籌集資金。

2、項目投資

作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)節(jié)，企業(yè)的投資管理已經(jīng)成為現(xiàn)代財務(wù)管理的重要內(nèi)容，隨著市場的復(fù)雜程度和競爭程度不斷加深，企業(yè)投資不是只賺不賠的買賣，更多的需要企業(yè)先進的投資管理作為支撐，科學(xué)合理的布局企業(yè)投資活動，減少投資風(fēng)險，獲得最大的經(jīng)濟效益，這對于現(xiàn)代企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展至關(guān)重要，也是企業(yè)增強自身經(jīng)營管理能力的必經(jīng)之路。（1）項目投資的評價方法

投資項目評價使用的基本方法是現(xiàn)金流量折現(xiàn)法，包括凈現(xiàn)值法和內(nèi)含報酬率法，此外還包括一些輔助方法，如回收期法、會計報酬率法。

凈現(xiàn)值是指在特定項目計算期內(nèi)，按行業(yè)基準(zhǔn)折現(xiàn)率或其他設(shè)定的折現(xiàn)率計算的各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的代數(shù)和。如果凈現(xiàn)值為正，則表明投資報酬率大于資本成本，該項目可以增加股東財富，應(yīng)予以采納；若凈現(xiàn)值小于零，應(yīng)予以放棄；若凈現(xiàn)值為零，表明企業(yè)的投資報酬率與資本成本相等，沒有必要采納。內(nèi)含報酬率是指項目投資實際可望達(dá)到的收益率，或者說是使投資項目凈現(xiàn)值為零的折現(xiàn)率。內(nèi)含報酬率是根據(jù)項目的現(xiàn)金流量計算的，是項目本身的投資報酬率。回收期是指投資引起的現(xiàn)金流入累積到與投資額相等時所需要的時間，回收期越短，項目就越有利。會計報酬率是年平均凈收益與原始投資額的比值，數(shù)值越大項目就越容易被接受。

（2）項目投資方法的選擇

對于獨立方案的項目投資，采用凈現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬率法所得出的結(jié)果是一致的，只要凈現(xiàn)值大于零或者內(nèi)部報酬率大于行業(yè)折現(xiàn)率都可以采納。對于互斥項目，若投資額不同，項目期限也不同，則采用凈現(xiàn)值不再具有可比性。此時可以采用共同年限法比較，即假設(shè)項目終止時可以重置，通過重置使項目期限相同計算凈現(xiàn)值比較。也可以采用等額年金法即凈現(xiàn)值除以年金現(xiàn)值系數(shù)據(jù)以比較。

四、目標(biāo)成本的制定實施

1、目標(biāo)成本的制定 目標(biāo)成本的制定一般分成三步，即第一步制定目標(biāo)售價，第二步制定目標(biāo)利潤，第三步制定目標(biāo)成本。

企業(yè)可以根據(jù)市場與消費者需求研究、競爭者分析后設(shè)選擇方法定價：目前市場售價加上新增加產(chǎn)品功能或特性的市場價值、預(yù)測在公司預(yù)期市場占有率目標(biāo)下的市場售價、目前市場售價加上產(chǎn)品本身體積或動力的加大價值。

每個企業(yè)都有長期目標(biāo)與利潤計劃，產(chǎn)品目標(biāo)利潤的制定要與企業(yè)的長期目標(biāo)和利潤計劃相配合，綜合考慮銷售、利潤、投資報酬、現(xiàn)金流量等因素。目標(biāo)售價減去目標(biāo)利潤就得到目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的制定要有先進性，要使企業(yè)通過改善條件、增加員工有信心、加強管理能夠達(dá)到目標(biāo)；對目標(biāo)成本的測定也要采用科學(xué)適當(dāng)?shù)姆椒ǎc企業(yè)的實際情況相符；不僅要相對穩(wěn)定而且要具有一定的靈活性，根據(jù)變化及時調(diào)整滿足市場要求。

2、目標(biāo)成本的實施

實施目標(biāo)成本管理要做到“五定、兩完善、一提高”。“五定”是指定額、定量、定點、定時、定員與定編；“兩完善”是指完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料、完善全面預(yù)算系統(tǒng)；“一提高”是指提高全體職工成本管理知識和參與管理的意識。

做好目標(biāo)成本的實施，需要遵循一定的程序：目標(biāo)成本的預(yù)測與制定，目標(biāo)成本決策，目標(biāo)成本分解與落實，目標(biāo)成本報告、分析與修訂，目標(biāo)成本考核。目標(biāo)成本法可以解決傳統(tǒng)成本法中的一些問題。以市場為切入點制定產(chǎn)品價格，根據(jù)銷售的目標(biāo)利潤確定目標(biāo)成本，從而提高市場適應(yīng)能力；目標(biāo)成本是由基層職工與管理人員共同制定的，員工參與到成本管理有助于他們對成本的認(rèn)知；以往的成本管理更注重生產(chǎn)制造階段，而目標(biāo)成本法更加注重產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段對成本的影響。目標(biāo)成本法對于加強內(nèi)部管理、增強國內(nèi)外市場的競爭力、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益都將起到積極作用。

五、結(jié)語

項目經(jīng)理職業(yè)化對提高項目管理工作質(zhì)量發(fā)揮著重大作用。企業(yè)利用有限的資源運作，不僅需要做好項目資金管理，而且還需要做好成本管理工作，目標(biāo)成本以市場為導(dǎo)向可以解決傳統(tǒng)成本中出現(xiàn)的諸多問題，為企業(yè)賺取利潤服務(wù)，為企業(yè)增加價值服務(wù)。

財務(wù)管理是企業(yè)管理中不可或缺的內(nèi)容，必須要狠抓。財務(wù)管理的好壞不僅是衡量項目經(jīng)理對項目的管理水平的標(biāo)志，還是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，對企業(yè)的經(jīng)濟利益產(chǎn)生直接影響。

第四篇：項目管理中計劃的重要性

項目管理中計劃的重要性是什么

項目管理計劃的重要性在于項目管理計劃是項目的主計劃或稱為總體計劃，它確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項目的方式和方法，包括項目需要執(zhí)行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內(nèi)容。項目管理計劃是其它各子計劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，它從整體上指導(dǎo)項目工作的有序進行。

項目管理計劃是一個用于協(xié)調(diào)所有項目計劃的文件，可以幫助指導(dǎo)項目的執(zhí)行和控制。在其他知識領(lǐng)域所創(chuàng)建的計劃可以認(rèn)為是整個項目管理計劃的補充部分。項目管理計劃還將項目計劃的假設(shè)和決定納入文檔，這些假設(shè)和決定是關(guān)于一些選擇、促進項目干系人之間的通信、定義關(guān)鍵的管理審查的內(nèi)涵、外延以及時間點、和提供一個進度衡量和項目控制的基準(zhǔn)。項目管理計劃應(yīng)該是動態(tài)的、靈活的、并且隨著環(huán)境或項目的變化而變化。這些計劃應(yīng)該很好地幫助項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目團隊并評價項目狀態(tài)。

項目管理計劃記述了如下內(nèi)容：l 所使用的項目管理過程l 每個特定項目管理過程的實施程度l 完成這些過程的工具和技術(shù)的描述l 選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段l 如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴于交互關(guān)系和基本的輸入輸出等l 如何執(zhí)行工作來完成項目目標(biāo)l 如何監(jiān)督和控制變更l 如何實施配置管理l 如何維護項目績效基線的完整性l 與項目干系人進行溝通的要求和技術(shù)l 為項目選擇的生命周期模型。

對于多階段項目，要包括所定義階段是如何劃分的l 為了解決某些遺留問題和未來的決策，對于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進行的關(guān)鍵管理評審

項目管理計劃的內(nèi)容可以分為以下幾個方面

1、工作計劃

2、人員組織計劃

3、設(shè)備采購供應(yīng)計劃

4、其他資源供應(yīng)計劃

5、變更控制計劃

6、進度計劃

7、成本投資計劃

8、文件控制計劃

9、支持計劃

第五篇：項目管理中進度管理的重要性

淺論項目管理中進度管理

2012年2月25日

摘要：本文主要從項目各活動之間的關(guān)系、方式及容易出現(xiàn)的問題中闡述了如何進行項目進度管理，并通過實際案例展現(xiàn)一個普通的信息系統(tǒng)集成項目中的進度管理方法。

關(guān)鍵詞：進度管理 系統(tǒng)集成

1.序言

在建設(shè)項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進度與投資控制。對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點抓施工質(zhì)量;對于投資控制，在投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責(zé)任制對于投資的重視也到達(dá)了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度;但對于三駕馬車的第三方，施工進度的管理似乎有些忽視了。其實，建設(shè)項目的進度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。本文擬從現(xiàn)場施工管理的角度，闡述施工進度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交流的目的。

2.進度管理過程

簡單說，進度控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這其實也說明計劃和實際狀態(tài)之間總會存在一些差異，也就是 “計劃跟不上變化”，有的人因此得出結(jié)論“計劃沒用”。那么，面對不斷變化的實際情況，計劃到底有沒有用？有什么用？

其實，沒有“計劃”便無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準(zhǔn)，它是對未來的“預(yù)測”，或者說計劃好象一個準(zhǔn)星，它指定的方向可以命中目標(biāo)，但

在子彈飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中目標(biāo)。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)計劃執(zhí)行并進行必要的控制，計劃沒有什么意義。也就是說控制過程中計劃才能發(fā)揮作用。

進度控制可以分成四個步驟：Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動），簡稱PDCA。關(guān)于Plan（計劃）的我們在以前的章節(jié)中已經(jīng)討論了很多，這里不做贅述。但不要指望計劃打印出來往墻上一掛大家就會照著執(zhí)行，在開始執(zhí)行前還有重要一環(huán)：任務(wù)的委派。

委派在進度的控制中有非常重要的地位，很多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而僅僅是因為沒有弄清要求。正確的委派活動要控制好三個關(guān)鍵點：時間點、交付物、責(zé)任人。

時間點是指任務(wù)明確的開始/結(jié)束時間，最后同時交代清楚工作上下游關(guān)系；交付物是指任務(wù)的結(jié)果，一般是工作產(chǎn)品。交付物應(yīng)明確指明具體要求；責(zé)任人是指“出了問題你該找的那個人”。如果需要幾個人協(xié)作完成任務(wù)，一定要明確指明誰負(fù)責(zé)，不能為了搞平衡而讓他們共擔(dān)責(zé)任，這可能造成誰都不擔(dān)責(zé)任。

任務(wù)委派最好有文字記錄，如果任務(wù)比較簡單，可以用責(zé)任矩陣描述，而復(fù)雜的任務(wù)可以給每個人任務(wù)書。無論采用那種方式，委派時最好要當(dāng)面溝通和確認(rèn)，并得到責(zé)任人的承諾。為了確保責(zé)任人真的理解了任務(wù)，可以在說明任務(wù)后讓責(zé)任人復(fù)述一遍，有意思的是一般你都會發(fā)現(xiàn)不符或遺漏。如果組織結(jié)構(gòu)不只一層，委派任務(wù)時還要向下“看一級”，即看看你的下級是否正確地將任務(wù)委派給了它的下級，實踐證明“看一級”對提高項目的控制力度非常有效。任務(wù)委派完成后當(dāng)然就是執(zhí)行（Do）了。執(zhí)行過程中項目經(jīng)理及時溝通情況和交流進展，調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，處理變更和應(yīng)付意外。這個過程說起來簡單，但實際做起來就難了，這里不多討論。檢查（Check）可以在執(zhí)行過程中的檢查點進行，也可以在特地的時點進行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當(dāng)前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付物的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。

在正式檢查方法中，例會是一種非常簡單有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。個人建議周一好些，一是經(jīng)過周末可能事情又發(fā)生了變化，應(yīng)該在一起重新更新一下；二是不必讓大家周末就開始承受下周任務(wù)的壓力。召開例會應(yīng)注意以下幾點：例會以檢查和確認(rèn)為主。檢查任務(wù)完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？不要責(zé)備、埋怨或談項目計劃無關(guān)的事。在確認(rèn)了當(dāng)前狀態(tài)后，再討論該如何調(diào)整工作或計劃，并一定要落實到具體的行動方案上。

對于需要確認(rèn)的問題，可以安排一系列只由相關(guān)人員參加的專題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些局部的話題。例會的結(jié)果要形成會議紀(jì)要或填寫周報。這些文件應(yīng)該保存，并可能作為下次會議的前提和依據(jù)。

為了檢查方便，在制定計劃時要注意任務(wù)的顆粒度要適中，即應(yīng)該盡量讓任務(wù)的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較確切地判斷任務(wù)的完成情況。例如，如果例會是每周一次，則任務(wù)工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個任務(wù)是“完成”還是“沒完成”，而不會發(fā)生“哦，大概完成了85%??”這種情況。

檢查后如果發(fā)現(xiàn)“變化”就要行動（Action），如果項目出現(xiàn)延期的情況，常用的調(diào)整措施包括以下幾類：增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗的人，一般這都會帶來成本的上升；減少產(chǎn)出：減少工作范圍或降低要求，當(dāng)然這需要征得客戶的同意；新的方法：采用新的方法和技術(shù)，但這可能會帶來新的風(fēng)險；

無論采取什么措施，在調(diào)整的過程中有幾個基本原則一定要注意：要“及時調(diào)整”，即優(yōu)先調(diào)整近期開始的任務(wù)，不要讓風(fēng)險后移；優(yōu)先調(diào)整工期長的任務(wù)，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務(wù)節(jié)省的時間多；要全面評估對時間、質(zhì)量、成本和風(fēng)險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”；進行調(diào)整后可能產(chǎn)生新的工作計劃，這個計劃應(yīng)該及時通知相關(guān)各方，至此項目又會進入新的一輪PDCA過程。其實，項目的進度控制正是不斷重復(fù)著兩個動作：

向后看——確定當(dāng)前的狀態(tài)，因為“If you dont know where you are, a map wont help”。

向前看——調(diào)整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。

3.進度控制方法 組織措施

建立進度目標(biāo)控制體系，明確工程建設(shè)進度控制人員及其職責(zé)分工； 建立進度報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡(luò)；

建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；

建立進度協(xié)調(diào)會制度，包括協(xié)調(diào)會舉行的時間、地點，協(xié)調(diào)會的參加人員等； 建立圖紙審查、工程變更和設(shè)計變更管理制度。技術(shù)措施

審查承包商提交的進度計劃，使承包商能在合理的狀態(tài)下施工； 編制進度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)監(jiān)理人員實施進度控制；

采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，并結(jié)合電子計算機的應(yīng)用，對工程進度實施動態(tài)控制。

經(jīng)濟措施

監(jiān)理部各監(jiān)理人員、勤檢查、勤檢測及時驗收合格工程量，及時簽認(rèn)資料和表格，做到工程進度和相應(yīng)資料同步；監(jiān)理部向建設(shè)單位提供資金計劃，以便建設(shè)單位籌措進度款，及時對經(jīng)檢測質(zhì)量合格的工程量和進度款進行簽認(rèn)；加強索賠管理，公正地處理索賠；建議業(yè)主對應(yīng)急趕工給予優(yōu)厚的趕工費用，對于工期提前或延誤分別給予獎勵和處罰。

合同措施

加強合同管理，協(xié)調(diào)合同工期與進度計劃之間的關(guān)系，保證合同中進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

嚴(yán)格控制合同變更，對各方面提出的工程變更和設(shè)計變更，監(jiān)理工程師應(yīng)嚴(yán)格審查后再補入合同文件中。

加強風(fēng)險管理，在合同中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素及其對進度的影響，以及相應(yīng)的處理方法。

4.進度控制管理中容易出現(xiàn)的問題

1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應(yīng)急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標(biāo)的實施,人浮于事,重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重,導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利,而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。

2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。

3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節(jié):這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能認(rèn)識上有誤區(qū),因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。

5.解決進度拖延的途徑

1.建高效團隊,實施科學(xué)管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標(biāo)責(zé)任中心,對進度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機

械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。

3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

6.總結(jié)

在項目實施過程中應(yīng)努力創(chuàng)造良好實施環(huán)境：以人為本，創(chuàng)建和諧的、具有良好團隊精神的項目部，加強項目部的沖突管理、溝通管理、信息管理等綜合管理，確保信息在團隊內(nèi)的暢通傳遞與反饋，確保項目部全員自覺、主動關(guān)注進度目標(biāo)。通過招標(biāo)擇優(yōu)確定合作隊伍、供應(yīng)商，并作加強合同管理，實現(xiàn)強強聯(lián)合。持之以恒地執(zhí)行各項計劃，集中優(yōu)勢按時完成關(guān)鍵工作。參考文獻(xiàn)：

系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

論計算機信息系統(tǒng)集成項目中的進度管理