第一篇：作業：生產管理學-第8章 綜合計劃-作業2

第8章 綜合生產計劃

作業1：參見pdf文檔

作業2：如下

思考題

6.調整產能有哪幾種策略？其應用條件及限制如何？

判斷題

2.我們通常所說“某企業年產電視機多少臺”，是按假定產品。

3.用收入-利潤順序法確定品種，收入少、利潤小的產品不應再生產。

4.用改變庫存水平的策略處理非均勻需求，對勞務性生產也適用。

選擇題

2.下述方法將產品生產計劃中的具體產品的需求轉化為構成產品的零部件和原材料的需求的是（）。

A.粗略能力計劃

B.物料需求計劃

C.能力需求計劃

D.庫存計劃

5.制定生產大綱時，實際生產中應用最多的方法是（）。

A.線性決策法則B.線性規劃

C.反復試驗法D.模擬法

6.制定生產大綱時，正規的數學方法是（）

A.反復試驗法B.線性規劃

C.圖表法D.模擬法

第二篇：《管理學基礎》綜合作業(三)

揭陽電大《管理學基礎》綜合作業

（三）年級 專業 學號 姓名 評分

一、單項選擇題

1．企業采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用（）。A．機械式結構 B．有機式結構 C．復雜式結構 D．簡單式結構

2．以下組織結構形式中，（）最適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。A．職能制結構 B．事業部制結構 C．矩陣制結構 D．直線職能制結構 3．在管理學中，組織的靜態方面含義就是（）。

A．人事關系 B．組織結構 C．組織目標 D．責權利關系

4．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的（）原則。

A．分工與協作 B．責權利對等 C．分級管理 D．彈性結構

5．根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。A．因人設職 B．任人唯賢 C．量才使用 D．因事擇人 6．組織結構設計必須與（）相匹配。A．管理理念 B．組織目標 C．組織結構 D．戰略計劃

7．當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（）。

A．不為法 B．轉移法 C．緩沖法 D．糊涂法

8．領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括（）。A．品德、學識、能力、情感 B．品德、學識、能力、資歷 C．品德、學識、資歷、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根據赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（）。

A．高工作——低關系 B．高工作——高關系 C．低工作——低關系 D．低工作——高關系

10．管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（）領導方式下的領導者對業績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。

A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型

11．領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（）。

A．法定權力 B．獎懲權力 C．組織權力 D．自身影響力 12．關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（）。A．兩者的權力源自職位 B．管理者的權力源自職位 C．領導者的權力源自職位 D．管理者的權力源自自身 13．領導者的權力來源包括職位權力和（）兩個方面。A．權力影響力 B．組織影響力 C．文化影響力 D．自身影響力

14．應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（）。A．中層管理者 B．高層管理者 C．基層管理者 D．普通管理者 15．考評管理者的領導能力和影響能力主要通過向（）獲得信息。A．上級部門 B．關系部門 C．下屬部門 D．主管部門

16．有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（）。

A．委以助手職務 B．職務輪換 C．有計劃的提升 D．臨時提升

17．以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

A．因人擇事 B．經濟效益 C．量才使用 D．因事擇人

18．組織內部管理人員的選聘主要來自內部和外部兩個渠道。一般而言，（）的選聘多采用外部渠道。

A．基層管理者 B．中層管理者 C．普通管理者 D．高層管理者

19．述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（）。A．上級考評 B．群眾評議 C．自我考評 D．專家考評

20．在快速變化的環境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如（）。A．直線制結構 B．直線職能制結構 C．職能制結構 D．矩陣制結構

二、多項選擇題

1．組織結構設計的原則包括（）。

A．有效性原則 B．責權利對等原則 C．分級管理原則 D．分工與協作原則

2．如果外部環境是穩定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如（）。

A．直線職能制結構 B．網絡型結構 C．直線制結構 D．職能制結構

3．直線職能制組織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優勢，它（）。A．保持了集中統一指揮的特點 B．分工非常細密 C．注重專業化管理 D．下屬有靈活的自主權 4．合理地進行人員配備工作必須遵循（）原則。A．因事擇人 B．程序化、規范化 C．量才使用 D．人事動態平衡 5．確定管理人員的需要量應該考慮以下因素（）。A．組織現有規模和崗位 B．管理人員的流動率 C．組織成員發展的需要 D．組織發展的需要

6．管理人員的內部提升機制具有一定的優勢，比如（）。

A．調動組織內部成員的工作積極性 B．保證選聘工作的準確性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速開展工作 7．對管理人員的貢獻考評包括（）。

A．達標績效評價 B．業務能力考評 C．心理素質考評 D．管理績效評價

8．美國管理學家菲德勒認為，（）是決定領導有效性的主要環境因素。A．職位權力 B．員工素質 C．任務結構 D．上下級關系

9．領導者在協調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（）。A．轉移法 B．不為法 C．換位法 D．糊涂法

10．領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（）。A．組織權力 B．處罰權力 C．獎勵權力 D．法定權力

三、判斷正誤

1．在管理學中，組織的動態方成含義就是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。（）

2．事業部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（）3．高科技和適宜的外部環境是網絡型組織結構的基礎條件。（）

4．采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（）

5．人員配備的主要任務就是為組織配備合適的管理人員。（）6．貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據。（）

7．組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。（）8．目標管理是職工參與管理的一種很好的形式。（）

9．目標路徑理論認為，環境因素和領導風格互為補充，下屬的特質決定了他對環境因素及領導風格的評價。（）

10．領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低。（）

11．菲特勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力。（）12．企業采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用機械式結構。（）

13．在一個領導班子中，帥長應該多一些，以提高領導班子的集體領導能力。（）14．管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（）

15．群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（）

四、案例題

1．麥當勞對人的管理

美國麥當勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起，每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經理。

（1）學做經理。“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取??”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話，而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度，在實際工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。

（2）培訓與進修。當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監督管理員可能成為地區顧問。地區顧問作為下屬企業與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。

（3）按工作成績付酬。這能使那些創造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優厚的報酬，根據則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長，初入麥當勞公司的人是按每年11萬—13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬—15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。

問題：

（1）領導者應如何科學用人？

（2）麥當勞的用人之道體現在哪些方面。

2．虹光公司組織機構改革

虹光公司面向市場優化企業組織結構，不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。虹光公司近年來在組織機構方面的改革主要有：

第一，逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。

第二，生產組織管理從工藝專業化轉向產業專業化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（1）該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。虹光公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50℅。

第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技 6 術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：（1）技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；（2）由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

第四，引進多種經營體制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業—愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。

問題：

（1）虹光公司推行事業部制的主要目的是（）。A．較少決策層次 B．精簡人員 C．經營自主權下放 D．提高管理效率

（2）把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是（）。A．企業科技人員地位下降 B．企業科技人員收入下降 C．企業科技人員任務不飽滿 D．企業長遠科研項目停頓

（3）對虹光公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確（）。A．帶來了經濟活力 B．無顯著經濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式（4）虹光公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是（）。A．決策混亂 B．企業文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．協調各部門的難度加大（5）“一廠多制”最合理的理論概括是（）。

A．多種經營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經營資源的合理化配置 D．宏觀經濟體制改革的微觀化

第三篇：管理學作業

2012級文化產業管理

作者：劉光輝

觀“曾仕強中國式管理”視屏有感

“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。觀乎天文，考究地理。無論在遠古時代，還是在當代。大凡能成就一番事業的人都不乏這種智慧。諸葛亮輔佐劉備，造就了三足鼎立。管仲扭轉乾坤，實現了越王之夢。而今，馬云劍指蒼穹，締造了他的商業王朝。古人前世已成佳話，流傳千古。今人仍前赴后繼，不屈不撓，演繹著一代代傳奇故事。同樣為世人成就傳頌，膜拜。為什么他們能有如此成就，一個重要原則。就是他們善于擇人任事，有遠見卓識，緊跟時代步伐，將所有的一切管理的恰到好處，有條不紊。就像一句古語說的那樣：“凡事預則立，不預則廢。”現如今，一個企業興衰與命運也與此息息相關，密不可分。一個企業要想在經濟全球化的浪潮中揚帆起航，乘風破浪，抵達成功彼岸。我想一種好的管理模式是必不可少的，如此，曾仕強的中國式管理橫空出世。

曾仕強，著名學者，臺灣交通大學資深教授，中國式管理大師，全球華人中國式管理第一人。用自己的畢生絕學和獨到見解，創造出了一套合乎中國國情和廣大民眾樂意接受的中國式管理方法。不僅在整個學術界掀起了一場颶風，得到了社會的廣泛贊譽和強烈反響。還將這颶風刮到了大洋彼岸，引起了西方國家不小的震動。究其原因，那就是這是一套完全擁有自主知識產權且和西方國家有著本質區別的管理模式。其中，它不僅凝結了古人和今人的智慧，是古人與今人穿越時空的對話。并對古人的思想進行深入整理、剖析、濃縮，最后

獨成一家的傳世管理方法。是古今思想的完美結合。而且將其理論真正付諸于實踐，并淋漓盡致地運用到當今企業的管理中。可謂良苦用心，獨樹一幟。同樣也為中國企業的明天指明了方向。開啟了中國企業的富強之路。吾輩只望洋興嘆，自愧不如。借此，通過一次曾老先生一次視屏講座談談自己對企業管理的心得。雖然只是其中的一小部分。但也足以讓我終身受益。

1、治心：中國是唯一一個歷史綿延幾千年，沒有間斷過的國度，這和中國人向來的一種性格有很大關系，那就是不屈不撓，寧死不服輸的反抗心理。而這種心理也在幾千年的文化傳承中保留了下來，而物極必反，這種心理也慢慢隨時間的流逝變成了個人情節。中國人不喜歡被別人管，因為這樣會感覺到有失尊嚴，時刻被人牽著鼻子走,總是感覺渾身不自在.簡而言之，就是吃軟不吃硬的獨特性格。就像彈簧，你給他多大的力氣，它就給你多大的反作用力。我本人就是一個不喜歡被別人管的那種人，所以我對曾教授的觀點甚是認同。已然。我們不能用管束來限制別人。不能過度用權。否則只會適得其反，而更多應該是人文關懷。與其使別人被動，還不如讓人主動。學會剛柔并濟、恩威并施，才能達到不戰而屈人之“心”。才能讓企業在未來的管理中發揮人才優勢，在未來的競爭中游刃有余。所以謹記“得民心者得天下”。

2、治力：人們常說，人多力量大，確實這是無可厚非的，但曾教授這里提到的“力”并不是那種簡單的人的體力。它還包括智力、財力和物力。我們的企業在日常的經營中如果將這幾種運用到恰到好

處，合為一體。在動態中達到平衡。那么一個企業的前途是無可限量的。總有一天這股力會厚積薄發，發揮出驚人的效果。就像一只雞蛋，你給它施加不同的力，他會有不同的效果。用整個手掌握住它，然后用力，他很難碎掉。如果再換用一種方式，拿尖銳硬物去戳它，一擊即碎。不費吹灰之力。同樣，李小龍的寸拳也是運用了這一種原理。方寸間能將敵人制服。所以一個好的管理者應該讓員工各司其職，因材施“力”。讓每個人發揮其潛力。不可過度干涉下屬的想法和做法。那樣便會越俎代庖，不僅會限制他們的想象力和創造力。而且會影響到財力、物力、智力的有效利用。多的充其量是你的個人意識。到頭來只會徒勞無功，精疲力竭。化力為一，才能力壓群雄，力挽狂瀾，才能為企業加足馬力，開啟成功的“諾亞方舟”。

3、治變：“兵者詭道也”。這是一種策略，更是一種智慧。縱觀古今，那些正人君子雖行事光明磊落，行俠仗義。到最后，往往被奸臣所害，為什么？就是他們不會變，不會去“耍一些花樣”。性情剛烈，最終害了性命。只能讓后人為之惋惜傷感。世界上唯一不變的就是“變”。萬事萬物時時刻刻都處于變化之中，所以有了四季輪回，晝夜更替，風霜雨雪，陰晴圓缺。因為有了變，我們的生命才會如此多彩。才有我們對未知事物的無限遐想。難以想象不變的世界將會是一種怎樣的情景。如果那樣，這世界該是多麼的單調與乏味。那么，時代在變，市場在變，人在變。我們的企業只是坐觀其變，坐以待斃嗎？答案是明確的。相反我們應該應時而變，隨機應變。在變中把握市場動態，引領市場先機。在瞬息萬變的市場經濟中。唯有這樣，才

能在變中求突破，在變中求生存。不要讓世界總是改變你，而是讓我們自己試著去改變世界。

4、治氣：氣存在于無形之中，但卻時刻在我們周圍發揮著不可估量作用。每個人身上也附有不同的氣，一個人如果氣足，那么做什么事都會精力充沛，百戰不殆。一個人如果氣弱，那么做什么事都會精力憔悴，一蹶不振。一個有希望的公司必須有良好的工作環境和氛圍。讓員工氣血充足，隨時保持一個好的心情和姿態。這樣他們就會時刻保持高昂的戰斗力，待到用時方能避其（其他企業）鋒芒,挫其銳氣。出其不意，攻其不備。如此，企業主管們要有海納百川的胸懷，不卑不亢，待人如己。不要處處刁難下屬，讓下屬屢屢受挫。這樣會大大挫傷他們的戰斗力。時時刻刻不忘給員工一種創造一種輕松愉快的壞境。讓員工擁有歸屬感，而不是距離感。使員工氣定神閑，讓企業“氣”宇軒昂。最終成就偉業。

以上就是我對曾老教授管理思想的淺層分析與理解，希望能在今后的學習和工作中身體力行，踐行其思想。為不久的未來描繪一幅美好的藍圖，成就一番屬于自己的事業。

2012.12.12

第四篇：管理學作業

阜新校區 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規進行。

這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩賺一筆。

案例選擇題（不定項選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結構比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業部制

2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（AB）

A、能夠保持統一指揮的優點

B、可以發揮專業管理的長處

C、適合規模很大或者各種任務分散性很強的組織

D、體現了“集中政策、分散經營”的基本思路

E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過于斤斤計較

B、車間主任安排不當

C、張副總經理違反了統一指揮原則

D、張副總經理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素

E、激勵因素是以工作為核心的6．根據期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價 C、需要 D、態度 E、滿意度

7．根據公平理論，下列選項中，正確的是（C）

A、員工的工作態度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響

B、員工的工作態度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應該如何注意激勵的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學合理的薪酬體系

C、改進領導工作作風和方法

D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較

E、對員工的獎酬不應該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）

A、現場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預防控制

10．楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制，這屬于（B）

A、現場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預防控制

本案例分析題

問題一：你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結構？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發布命令。

光明電子公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。楊興華任總經理，兩個副總經理分別負責生產技術、經營及人事，采用直線制與職能制相結合。

2、直線職能制這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發揮其專業管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統一的指揮。由于這種組織結構形式具有以上的優點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。

問題二：你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關的激勵理論予以說明。劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態度的影響。這種理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產生公平感；如果兩種比值不相等，則會產生不公平感。

做為廠里技術骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關系。

為實現有效激勵，組織領導應認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領導工作作風和方法；加強教育并引導員工進行全面客觀比較。

第五篇：《管理學》作業

《管理學》作業

專業班級：姓名：學號：

作業要求：題目可打印，答案要求手寫，該課程考試時交作業。

一、單項選擇題(在每小題的四個備選答案中，選出一個正確答案，并將正確答案的序號填在題干的括號內。)

1、（）被稱為是“科學管理之父”。

A、亞當·斯密B、泰勒C、羅伯特·歐文D、亨利·法約爾

2、（）在霍桑實驗的基礎上，得出結論認為企業中存在著“非正式組織”。

A、馬科斯·韋伯B、泰勒C、梅奧D、亨利·法約爾

3、關于“組織文化是由四個亞文化構成的一個群”的觀點認為，組織文化的核心是（）。

A、物質文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化

4、（）經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低。

A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金牛”

5、在公司層面的戰略中，所謂（）戰略是指企業通過獲取所有權，在同一行業中擴張活動范圍的戰略。

A、橫向一體化B、縱向向一體化C、多元化D、相關多元化

6．某公司有120名作業人員，如果基層管理幅度為10，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的中層管理人員的管理幅度應該是：（）

A、3B、4C、5D、67、以下屬于不利于分權的因素是（）。

A、組織的規模B、活動的分散性C、政策的統一性D、培訓管理人員的需要

8、鄉村俱樂部型的管理位于管理方格圖的（）。

A、9.1B、9.9C、1.9D、1.19、某人因為遲到被扣了當月的獎金，這對他的同事來說是何種性質的強化（）

A、正強化B、負強化 C、懲罰D、消除

10、企業對進廠原材料進行檢驗，這屬于（）。

A、前饋控制B、同步控制C、現場控制D、反饋控制

二、判斷題（對者在題后括號內打√，錯者題后括號內打×，每小題1分，共10分）

1效益原則應當是管理的首要原則。（）

2、梅奧認為工人是經濟人。（）

3、量本利分析屬于非確定型決策方法。（）

4、在組織規模確定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。（）

5、為了合理發揮參謀的作用，可以授予參謀人員必要的職能權力。（）

6、根據激勵理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會到滿意。（）

7．領導是對人的思想和行為產生影響，這種影響力只能建立在職位權力的基礎之上。（8、在情境理論的領導生命周期模型中，授權式階段對應于下屬成熟度最高的階段。（）

9、環式溝通網絡的信息是經由中心人物而向周圍多線傳遞的。（）

10、管理者監控問題的產生是伴隨著現代企業的所有權與經營權的分離而產生的。（）

三、名詞解釋

1、計劃

2、組織文化

3、管理幅度

4、權責對等原則

5、法定性權力

四、簡答題

1簡述泰勒制的主要內容。

2、簡述扁平組織結構的優點和局限性。）

3、如何提高委員會的工作效率？

4、簡述路徑——目標理論中支持型領導運用的情境。

5、簡述前饋控制的優缺點。

五、論述題

試述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點。

六、計算題：

某企業打算生產某種產品，根據市場預測，今后的產品銷路有銷路好、銷路一般和銷路差三種市場狀態。生產該產品有三種方案：大規模生產、中等規模生產和小規模生產。各種方案在各種狀態下的收益值如下表。

單位：萬元

1、用最小最大后悔值法進行決策，應該選擇哪一種生產方案。

2、如果銷路好的概率為0.4，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.3，用決策樹進

行決策，應該選擇哪一種生產方案。

七、案例分析題(每題10分，共20分)

北京某無線電廠是一家大型電子企業，以生產精密無線電元件為主。以產品為標準，全廠分成三個事業部。李欣任第一事業部部長，全面主管事業部工作。

李欣系西安交通大學電子技術專業畢業，1984年大學畢業后即來該廠工作。最初李欣從事技術工作，他理論知識扎實、勤奮好學、工作兢兢業業。兩年以后，他成為事業部的技術骨干，開始獨當一面。1986年底，經廠里考核，他被提升為事業部副部長。1989年，事業部部長退休，李欣任部長。

李欣任部長以后，憑著技術功底和幾年做副職的經驗，抓了三項重點工作：（1）新產品開發；（2）控制產品質量；（3）強化內部管理，將考核指標分解到人，實行工效掛鉤。采取這三項措施以后，事業部的經營發生了顯著變化，銷售收入明顯增加，職工積極性大大提高。第一事業部也連續6年保持全廠銷量第一，其銷售額占全廠總銷售額的40%。

李欣在廠里干部考核中，連續兩次被評為優秀，多次獲先進生產者、優秀黨員稱號。鑒于此，廠長和黨委書記一致決定派他到經營困難、職工思想混亂的第三事業部任黨總支書記，協助事業部部長搞好經營工作。

李欣雖然有10年黨齡，但對如何做思想政治工作考慮不多。任黨總支書記后，面對職工思想混亂、積極性不高的局面不知如何下手，同時又在事業部如何經營方面與部長存在嚴重分歧。調任4年來，工作一直打不開局面，在企業民主評議中被職工評為不稱職干部。

廠長和黨委書記意識到李欣無法繼續在第三事業部工作，但是各行政部門都有負責人，調整誰都感覺欠妥，于是決定成立機關黨委，調他任機關黨委書記。廠黨委書記找李欣談話，李欣不同意，表示愿意干業務工作。書記反復做工作也沒有結果。

最后，由于第三事業部呆不下去，其他部門又無法安排，廠長只能安排李欣到廠里下屬的合資公司做一般技術人員。合資公司經理分配他負責產品的出廠檢驗。

半年后，李欣提交了調離報告。

1、李欣離職的原因是什么？其離職會對他本人及企業造成什么影響？

2、如果李欣的調離報告交到你手里，你會怎么辦？請說明批準的理由或不批準后

將采取的對策。