第一篇：論我國企業營銷渠道的創新

論我國企業營銷渠道的創新

摘要：。。。

關鍵詞。。。

目錄。。。

一晃進入營銷領域已經三年，回首望去，感悟頗多。當今營銷，與過去的營銷截然不同。網絡營銷正在進行中，十年前的中國，絕大多數人還沒有接觸網絡，更談不上網絡營銷；當今營銷，無“網絡營銷”則無法談“營銷”！各行各業已經全面進入網絡營銷普及時代。當今營銷，離開網絡營銷是絕對不行的了！當今市場，市場容量足夠大。任何一個企業，只要能夠把握好它所針對的消費群體，那么它就擁有廣闊的市場容量，遠大的發展前景。企業沒有必要滿足所有客戶的所有需求（當然它也滿足不了），企業也沒有必要想要搶奪所有的市場份額，企業只需要做好它自己該做的工作，滿足它所針對的特定消費群體，那么企業就有了足夠的發展源動力，根本不用擔心缺失客戶。消費者越來越理性；企業也沒有必要花費大量時間、精力去滿足那些挑剔、刁難的客戶需求。消費者和企業，就是魚與水的關系，雙方之間離開了誰，都沒法單獨生存下來；但是，雙方都有一種相互之間的需求，雙方的關系說到底是平等的。

目前，在商業銀行競爭日趨激烈的情況下，銀行要實現盈利目標，一方面要通過努力開拓中間業務增加收入，另一方面要通過分析現有的不同業務類別以及不同客戶群體的成本，努力提高投入產出比。通過對客戶群體進行細分，以根據其不同的特點和需求提供不同的產品和服務，這種經營理念將會越來越受到各銀行的重視，銀行的個性化發展是一種趨勢。

銀行到底如何進行個性化服務營銷？個性化服務營銷就是自始至終以品牌個性品牌核心價值的個性層面貫穿于銀行經營運作之中的營銷之道，本文結合實戰經驗，總結出銀行個性服務營銷三部曲：尋找個性之根、形成個性之樹、傳播個性之花：

尋找個性之根。首要任務是尋找品牌個性在哪里，品牌的個性常常由四個元素構成：個性化客戶、個性化需求、個性化產品、個性化區域。

形成個性之樹。企業家必須從服務、業務、管理流程進行優化，以確保整個經營體系能夠去支持、形成和持續改進品牌個性不是空洞的漂亮話，而是可以真真切切地為客戶所感知。

傳播個性之花。最后一步就是對品牌個性進行深度的傳播，使得品牌個性成為占據潮頭的競爭優勢。本期專題認為：個性營銷的本質在于通過價值創新來引導市場，而非迎合市場，這是個性營銷的優勢和魅力所在。

“銀行個性化營銷理念”是市場微觀化發展中的必然產物，它要求銀行能夠提供給市場以多種產品的選擇，使客戶“一旦擁有，別無所求”。

口碑營銷無疑頗為復雜，并擁有多種可能的根源和動機，經驗性口碑是最常見、最有力的形式，通常在任何給定的產品類別中都占到口碑活動的50%～80%。它來源于消費者對某種產品或服務的直接經驗，在很大程度上是在經驗偏離消費者的預期時所產生的。當產品或服務符合消費者的預期時，他們很少會投訴或表揚某一企業。經驗性口碑分正面和反面兩種，反面的會對品牌感受產生不利影響，并最終影響品牌價值，從而降低受眾對傳統營銷活動的接受程度，并有損出自其他來源的正面口碑的效果。反過來，正面的口碑則會讓產品或服務順風滿帆。事實上，高影響力推薦，如來自于所信任的朋友傳達的相關信息導致購買

行為的可能性，是低影響力推薦的很多倍，這亦從另一側面說明企業更好地利用口碑營銷方式的重要性。

管理者有一整套化戰略為行動的工具，然而，如果執行不力，重要工作無法完成，就只能眼看著大好商機白白溜走。要想克服執行力障礙，老一套根本無濟于事，管理者應該徹底反思，找到完成工作的良方。具體來說，他們要認識到，公司并不只是一系列的業務流程或者一張組織結構圖上的條條塊塊那么簡單。從本質上說，每家公司都是一個由各種承諾構成的動態網絡，各個層級的員工彼此做出承諾，這就是典型的目標管理法。此外，員工還要對其他部門的同事以及顧客、外包伙伴和其他利益相關方做出承諾。承諾好比是繩線，把各種組織活動協調地編織在一起。困擾領導者的大多數難題，如戰略實施不當、組織缺乏敏捷性、員工對工作不夠投入等，都是承諾不力所致。有一種方法可以在短期內幫助管理者解決一些最為棘手的問題，并從長期提高員工的生產率和可信賴性，這就是本文所說的“承諾式管理”——對承諾進行系統化的培養和協調。承諾是許諾者做出的保證，目的在于滿足組織內外部顧客的要求。本文所說的“顧客”和“許諾者”指的是角色，而非個人，這些角色可根據情況而變化。要想建立和完成有效的承諾，顧客和許諾者應嚴格推行三階段的對話：第一個階段是達成共識，大家需要探討協調行動的基本問題：你的意思是什么？你了解我的意思嗎？我該怎么做？你會怎么做？我們還應該找誰談？第二個階段是兌現承諾。在第三個階段，顧客公開宣布許諾者是否已經履行承諾。評價一個企業經營好壞的一個關鍵標準，就是最終營銷業績（包括銷售額、市場占有率、利潤、知名度等）的高低，企業的營銷實力，決定了企業營銷業績的高低，一個企業的成功與失敗70%是由企業的營銷思想模式和營銷策略決定的，而30%是由企業的營銷組合決定的，營銷思想模式定位是企業營銷過程的核心。

沒有思路就沒有出路，一語道破天機，可見思路的重要，市場表現優秀的品牌，絕非誤打誤撞成功，企業發展伊始就設計好了發展思路，思路為方向，模式為先鋒，有思路無模式則鈍，有模式無思路則盲。

十年以前代理商見到品牌就搶，五年以前代理商見到政策好的品牌就抓，而今代理商見到品牌先拒之，后詢問之，什么思路什么模式，雖然代理商不懂營銷專業，但是行業的環境已經讓代理變得專業起來，營銷時代必須用專業的營銷方式，游擊隊山大王方式已經成為昨日黃花。

營銷思路及模式為先鋒，所謂思路即為發展策略，品牌的成長方法，采取直接進攻的方式，還是采取迂回的方式，還是采取游擊的方式，品牌的發展方式及所選擇的道路，及品牌的短中長期發展規劃等，模式就是打仗的方法，轟轟烈烈的方式，還是小品打小鬧，營銷模式為開發市場的快刀。

陸海空三軍聯合作戰，還是依托陸軍地面戰，還是陸空聯合模式，或者陸軍為主奇兵為輔助的方式，總之就是如何營銷造勢，市場如何推廣，產品如何銷售，如何幫助經銷商賺錢。新穎的思路是抓住經銷商心理的妙方，也是吸引顧客的法寶，如果沒有成熟的思路，市場運作就會走許多彎路，在前進的道路上就會遇到挫折失敗，品牌發展速度就會很慢，代理商運作起來就會很累，企業的做法難以和市場合拍，難以與市場的發展趨勢相吻合，不領先于市場發展必須與市場保持同步，因為落后就要挨打。

先進的營銷模式，可以幫助經銷商建立合作信心，因為營銷模式就是攻城拔寨的方法，也是建功立業的基礎，如果營銷模式非常先進，又簡單易行經銷商會很容易做取舍決定，無營銷模式，市場推廣就無章法，品牌不可能成長起來。

思路在于如何巧妙，模式在于如何先進，關鍵能否執行能否落到實處，行勝于言，如果僅僅依靠巧妙的思路，先進的模式取得客戶的信任，后期落實非常關鍵，如果模式無法落實行動將會傷及企業自身。

銷售政策及配送可以打市場，品牌具備前幾項成功要素，接下來就是真刀真槍的打市場，開發市場難度非常大，與優秀的經銷商洽談，沒有十次八次難以成功，需要智慧需要時間需要真材實料，化妝品真正的“后勤營銷”時代已經到來。兵貴勝不貴久，戰場講究速戰速決夜長夢多，防止節外生枝，速戰速決上戰場須是先進的武器，精良的裝備，如果拿著燒火棍上戰場必敗無疑，如果是無槍無彈上戰場必死無疑，即使真刀真槍也要比對手的先進，才具備取勝的條件，如果取勝的條件都不具備，如何攻城拔寨打下江山呢？政策為武器，配送是彈藥，兩者缺一不可。

企業老板及職業經理人層面，應該認識銷售政策及配送的重要性，銷售政策為武器，如果武器先進具備取勝優勢，配送就是彈藥，如果彈藥充足，就會比對手具備更強的心理優勢及戰斗優勢，心理優勢比戰斗優勢更加重要，心理優勢取決于彈藥及后勤保障，所以銷售政策及配送直接影響市場的而開發。

制定銷售政策要充分考慮市場的需要，客戶的需要，還需要研究競爭對手的政策，優化完善銷售政策非常必要，無論優厚還是單薄，只要政策能夠符合經銷商的心理需要，就是成功的銷售政策。

營銷不單是賣產品，而且還是賣思想。營銷主張賣點、理念、風格、設計、模式、傳承，產品只是載體。為了賣服務而賣產品，從消費者角度理解服務，營銷的根本服務是爭得顧客的心，讓顧客滿意。

營銷的本質是爭奪消費者的心智和大腦，而今天的廣告戰、價格戰、促銷戰、渠道戰，使產品到消費者大腦的交通已經堵塞。有創意的產品營銷廣告，除視覺的刺激外更有心理的觸動和感悟，它可看、可讀、可品、可思，可一眼記注可回味把玩。當我們把文化當做道具去包裝商品時，商品就有了性格和底蘊，當我們用營銷理念包裝文化景物時，就有了大唐芙蓉園、麗江、長恨歌的市場價值。老板的思想是企業發展的靈魂，老板不接觸市場則盲，不接觸客戶則怠，不了解競爭對手則傻，不擇賢用人則孤，思維不靈活則僵，自以為是則寡，夜郎自大則亡，所有這些錯誤不可犯也。

戰術是暫時的馬上見效果，戰術勝利永遠無法阻擋戰略的失敗，項羽力拔山兮氣蓋世，無法阻擋劉邦稱帝，戰略失敗與戰術勝利的最好案例，本土品牌完善發展戰略為當務之急，以賺錢為中心的戰術注定要失敗。

隨著行業競爭的加劇，影響營銷的因素也正在增加。一方面是營銷費用的投入不斷增加，另一方面則是營銷費用的投放效果卻很難評估。原因主要體現在四個方面：第一是營銷費用的投放政策制定缺乏科學評估，主要由業務制定；第二是營銷費用的計劃和執行只有業務人員負責，業務缺乏必要的監督；第三是業務人員未能按要求或如實上報營銷費用的投入情況，造成信息不對稱，營銷費用投入完全由業務掌控；第四是營銷費用投入與銷售產出無法建立配比關系，無法準確評估營銷費用投入的有效性。另外營銷環節還普遍遇到一個共同營銷瓶頸問題：營銷費用增量投入卻產生不了相應銷售增量，造成營銷資源投入邊際效益遞減。結論。。。

參考文獻。

附件、、。

第二篇：論我國保險營銷渠道運營模式創新策略

* 論我國保險營銷渠道運營模式創新策略

* 對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業代理協議，通過兼業代理網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業代理根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人代理人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、代理公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人代理人銷售管理辦法》、《銀郵代理專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的代理人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯

動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

??? 自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會發布的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業代理機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

* 我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋+最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互代理對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業代理渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人代理人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品+直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品+個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品+產險公司產品、保險公司產品+銀行產品、保險公司產品+郵政產品、保險公司產品+證券產品、保險公司產品+基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道代理的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策

1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人代理人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。

2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等。客戶需求的多元是多元化、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。

3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。

??? 4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。

5.公司應建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。

6.交叉銷售應要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業素質，銷售人員除應具備保險專業知識，還應具備投資理財、資金運用、財務稅務、生活審美知識等，真正成為客戶的風險管理顧問、理財顧問、生活顧問。

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第三篇：論我國壽險營銷模式的創新.

論我國壽險營銷模式的創新

隨著金融一體化進程的加快，中國壽險業發生了巨大的變革，傳統的營銷模式已被打 破，新的模式正向更深更廣的領域延伸。如何選擇適當的壽險營銷模式已成為推動中國 壽險業營銷策略步向個性化、多元化的至關重要的因素和推動中國壽險業健康發展的重 要課題。

一、壽險營銷模式的涵義

從營銷學的觀點出發，壽險營銷就是指通過挖掘人們對保險商品的需求，設計和開發 滿足投保人需求的保險商品，并且通過各種溝通手段使投保人接受這種商品，并從中得 到最大滿足的過程。具體包括：保險市場的調查和預測，營銷環境分析，投保人行為研 究，新險種的開發，費率的厘定，壽險營銷渠道的選擇，產品的推銷以及售后服務等一 系列活動。

二、我國現有壽險營銷模式與面臨的問題

(一)我國現有的壽險營銷模式

所謂“模式”按字面理解是指“某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式”，具體到壽險營銷模式應該是指較為成型的、大家都可運用的銷售方式。論文百事通決定壽險營銷 模式的因素很多，如法律因素，歷史因素，市場需求因素及企業的產品、戰略因素和渠 道的選擇及其組織等，但我們認為，其中起決定作用的是渠道因素，因此本文將主要從 渠道方面探討我國壽險營銷模式。

在1992年美國友邦進入上海之前，我國的壽險沒有真正意義上的營銷，也沒有個人壽 險的概念，業務以團險為主，銷售方式主要是公司的業務員和行業代理，由于計劃經濟 體制的影響，這一時期壽險的銷售還帶有大量的行政命令手段，并至今還在產生影響。1992年友邦進入上海，將個人代理人這一行銷方式引入國內，隨著平安及中國人壽和太 保在全國推行個人代理人制度，這一銷售方式發展迅猛，并成為國內壽險營銷的主要渠 道。總體看，目前的壽險營銷已經形成個人業務以個人代理人為主導，團險業務以業務 員直銷和兼業代理為主導的營銷模式，各公司沒有明確的市場區隔目標，以圈地為主； 產品沒有本質區別；營銷以產品為中心而不是以客戶為中心。

現有壽險營銷模式的形成有其客觀基礎，對推動我國尚處于初級階段的壽險業的發展、普及保險意識等都起了不可估量的作用，而且在相當時期內現有營銷模式還將繼續占 居主導。但也應該看到現有營銷模式也存在一定的問題，并面臨許多新的挑戰。

(二)現有壽險營銷模式存在的主要問題

1.渠道單一。個人代理與團險業務員在行業代理中占居絕對主導地位，而經紀、直銷 等渠道所占份額微不足道，既限制了保險業的發展，又不能滿足不同客戶的不同需求。

2.以產品而不是以客戶為中心。現有銷售模式下不同的渠道有不同的產品，出現同一 客戶擁有同一公司不同銷售渠道的多張保單，同一公司多頭服務的現象，不僅浪費企業 成本，而且影響保險企業在客戶中的品牌形象，也不利于建立和培養長期忠誠客戶群。不以客戶為中心的銷售模式還造成保險企業間的經營方式雷同，各保險企業間沒有明確 的市場細分目標，產品大同小異，以同一產品應對各個層次的客戶，體現不了個性化的 營銷特征。

3.中介嚴重不發達、不規范。由于體制及觀念的原因，中介特別是經紀人在我國一直 處于空白，近年雖然開始發展，但舉步維艱。與國外相比，不僅數量少，而且由于成立 時間短，經驗少、規模不大，專業人士缺乏，難以發揮其應有的作用，大部分處于求生 存的狀態。另一方面，由于壟斷因素等原因，中介的發展出現不規范的現象，如兼業代 理的強制保險、亂收手續費，經紀人缺乏合理的傭金標準等，嚴重擾亂保險市場的公平競爭和發展。在現有營銷方式下，保險公司地級市以下的分支機構主要行使展業職能，與保險代理公司和保險經紀公司的職能重合，形成的是一種競爭，而不是合作關系。

4.個人代理人定位不明確。從法律定位講，個人代理人與保險公司屬委托代理關系而 不是勞動合同關系，但由于個人代理人的特殊性，保險公司對個人代理人的管理方面采 取了一些類似員工的管理形式，如培訓和考勤等，有的公司為了留住特別優秀的個人代 理人，還采取了代為辦理養老保險的措施。這使得社會上對個人代理人的定位產生誤解，加大了保險企業對個人代理人的管理難度。

5.人海戰術，經營粗放。由于個人代理人隊伍的增長能迅速帶來保費的增長，而目前 各保險公司都采取了跑馬圈地的策略。令人擔憂的是，在保費快速增長的壓力下，個險 盲目增員的方式也開始波及到團險隊伍的發展管理，對保險業良好的社會形象產生極為 不利的影響。論文百事通

三、壽險營銷模式創新的思路

(一)促進中介機構的發展

日前，中國保監會發出通知，從2003年10月1日起進一步放寬保險公司分支機構經營區 域的限制，允許保險公司通過保險中介公司在轄區內開展業務。業內人士認為，這不僅 僅是給保險公司松了綁，更催生了保險公司營銷模式的某些變革。沿襲了10余年的以代 理人制為主的國內保險營銷模式正悄然生變。

放寬保險公司分支機構經營區域，使保險公司可以結合本公司實際，根據當地業務情 況，決定是采取設立分支機構，或通過保險中介機構，還是采取組合各種銷售渠道的方 式開展業務，而不是僅僅靠層層設機構、鋪攤子、上人員來開展業務，這有利于保險公 司，尤其是新公司在較短的時間內拓展業務，有利于保險公司將核心競爭力轉到產品設 計和服務創新上來。進一步開放保險公司經營區域將有利于鼓勵保險公司走集約化、效 益化的發展道路，同時利用保險中介機構開展業務，大大地減輕了保險公司在營銷管理 方面的壓力。顯然保監會決心要改變目前保險中介弱小、保險公司分支機構過多的局面，這個政策從客觀上給了保險中介天賦良機，而對一些老牌公司的老網點有較大沖擊。

(二)發展網絡營銷

與傳統保險營銷模式相比，保險網絡營銷具有如下明顯的優勢。

1.經營成本低。保險公司通過網絡銷售保單，可以省卻目前花費在分支機構代理網點 及營銷員上的費用。保險險種、公司評介等方面在信息電子化后可以節省印刷費、保管 費。通過降低保險總成本可以降低保險費率，更好地吸引客戶。

2.信息量大，且具有互動性。網絡就如同一位保險專家，不僅隨時可以為客戶提供所 需的資料，而且簡潔、迅速、準確，大大地克服了傳統營銷方式的缺陷。客戶有什么要 求和問題，可以在網上直接與保險公司聯系。借助互聯網，顧客足不出戶就可以方便、快捷地訪問保險公司的客戶服務系統，獲得諸如公司背景、保險產品及費率的詳細情況，顧客可以隨意訪問多家保險公司的系統，比較其產品的價格。從中選擇最合適的險種。聯機通訊固有的互動功能，極大地方便了保險雙方的溝通。

3.節省營銷時間，加速新產品的推出和銷售。新產品設計出來后，幾乎無需其他環節 就可以立即進網，供顧客選擇。由于網絡的存在，投保人也用不著等待銷售代表回復電 話，可以自行查詢信息，了解保險產品的情況。而且保險網絡營銷還具有24小時隨時調 用的優勢，減少了市場壁壘，為保險公司提供了平等的競爭機會。

(三)大力拓展其他營銷渠道

隨著經濟的發展，一些新興的營銷模式正試圖重整游戲規則，如“媒體營銷”、“電 話營銷”、“方案營銷”等全新的營銷模式將被中國壽險界首次引入。

1.媒體營銷。所謂媒體營銷是指保險公司利用大眾傳媒等工具傳遞公司和產品信息的 一種營銷方式。這種方式一改壽險業過去幾乎不做廣告的傳統，通過高密集度的廣告投 放吸引目標客戶。

2.電話營銷。這種方式將完全拋棄現在銀行保險、個人代理和團險營銷模式，而引用 “電話營銷”手段。保險公司擁有龐大的電話營銷隊伍，營銷人員將致電客戶、介紹保 險并詢問是否有投保意愿。

3.方案營銷。傳統的銷售是以產品為導向。而方案則創造了一種以客戶需求為導向的 全新模式，即從賣產品到賣方案。客戶需要買什么樣的保險產品，什么的險種最適合你 的家庭，公司提供這樣一個解決的方案給你。這就是所謂的“方案營銷”。

雖然個人代理制將在未來很長一段時間內位居壽險營銷主流地位，但國際壽險界現有 的各種營銷方式卻將在中國陸續出現。多層次營銷方式并存，借助科技手段營銷模式創 新將成為壽險界的發展趨勢。【參考文獻】:

[1]魏華林，林寶清.保險學[M].北京：高等教育出版社，1999.[2]汪祖杰.保險學導論[M].北京：經濟科學出版社，2003.論文百事通

第四篇：保險營銷渠道運營模式創新

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保險營銷渠道運營模式創新

對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。

一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀

(一)我國保險營銷渠道運營模式類型

從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上;二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業代理協議，通過兼業代理網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業代理根據業務量提取手續費，該類營銷渠道業務大致占總業務的25%左右;三是個人營銷型，即通過保險個人代理人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型營銷渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類營銷渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、代理公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。

(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析

當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體營銷渠道有哪些？體現在以下幾個方面：

1.銷售人員分離。

保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人代理人銷售管理辦法》、《銀郵代理專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓

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業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類營銷渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。

2.銷售產品區隔。

除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。

3.客戶需求撕裂。

因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。

4.銷售活動分裂。

不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。

5.薪酬政策割裂。

三類營銷渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的代理人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。

6.前勤系統與后勤系統脫裂。

前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。

保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源;(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，更多詳細信息請訪問管理咨詢 http://www.jlun.net/

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團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此;(3)未滿足客戶綜合性需求。客戶在購買人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道;(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他營銷渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。

二、我國保險業面I臨新的營銷環境

當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：

(一)金融保險業綜合經營已成定勢

自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會發布的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新營銷渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。

(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型

我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。

(三)客戶需求越來越多元化、個性化

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客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。

三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略

我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。

(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析

“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業代理機構的資源。在可利用的資源中，營銷渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。

保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。

整合資源，交叉銷售具備以下優勢：

1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。

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2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售;而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1/6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。

3.能更有效地開發利用客戶信息資源。客戶在購買金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎;另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。

4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。

(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想

我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務;二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合;三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。

保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：

1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互代理對方產品;渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業代理渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合;又比如，某客戶向A公司的個人代理人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客

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戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同營銷渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式營銷渠道與管理式渠道的整合;二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控營銷渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式營銷渠道的整合。

2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行營銷渠道代理的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。

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第五篇：企業營銷渠道中間商的選擇

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企業營銷渠道中間商的選擇 中小企業面臨著網絡及信息時代的到來，既有無限的發展機會，同時也帶來了嚴峻的挑戰，市場競爭日益激烈，暴露出我國中小企業在市場營銷方面有些落后，其中分銷渠道策略顯得尤為凸出，影響到了這些企業的健康、迅速發展。

1.中間商的市場范圍。要考慮預定的中間商的經營范圍所包括的地區與產品的預計銷售地區是否一致;其次，中間商的銷售對象是否是生產商所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。

2.中間商的產品政策。選擇時一要看中間商有多少“產品線”，二要看各種經銷產品的組合關系，是競爭產品還是促銷產品。一般認為應該避免選用經銷競爭產品的中間商。

3.中間商的地理區位優勢。區位優勢即位置優勢。選擇零售中間商最理想的區位應該是顧客流量較大的地點。批發中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利于產品的批量儲存與運輸。

4.中間商的產品知識。許多中間商被規模巨大，而且有名牌產品的生產商選中，往往是因為它們對銷售某種產品有專門的經驗。選擇對產品銷售有專門經驗的中間商就會很快地打開銷路。因此生產企業應根據產品的特征選擇有經驗的中間商。

5.預期合作程度。中間商與生產企業合作得好會積極主動地推銷企業的產品，對雙方都有益處。有些中間商希望生產企業也參與促銷，擴大市場需求，并相信這樣會獲得更高的利潤。生產企業應根據產品銷售的需要確定與中間商合作的具體方式，然后再選擇最理想合作中間商。

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