第一篇：中國電信3G時代營銷渠道如何創新

中國電信3G時代營銷渠道如何創新？

隨著國內3G時代的發展，營銷渠道越來越成為電信運營商的核心競爭力。早期的移動通信運營商，原來2G的營銷渠道已經不能適應3G時代的要求；新進入移動通信領域的中國電信，原有的營銷模式無法適應當前市場的要求；為此，電信運營商必須對營銷渠道進行創新，特別是對社會營銷渠道的優化與重組顯得更加突出與急切。中國電信地市分公司，如何在市場營銷角度實現“以企業為中心”向“以客戶為中心”的有效轉換，順應未來多媒體信息的運營，建立起符合時代發展和科學管理的營銷渠道體系呢？筆者思考和建議如下：

一、構建立體渠道

中國電信全業務運營之前，多數分公司只有自己辦的營業廳，而“委辦”、“代辦”和“合作”營業廳極少。這種一個縣城只有一二家、一個鄉鎮只一家、農村集市為零家的局面無法滿足變化了的市場需要。電信分公司欲生存與發展，只有進行營銷機制的創新，開辟多元化的營銷渠道，才能提升全業務運營效能，打造完整的產業生態價值鏈。

首先，強化自辦渠道。中國電信分公司自辦的營銷渠道，應該說是企業營銷的主渠道、其它方式無法替代。電信企業欲提升全業務運營效能須先從抓營業廳入手，要在增加營業廳數量的同時提升營業廳的硬件環境和營業員的素質。在地縣城區應建立不止一家規范化的全業務自辦營業廳，鄉鎮一級應至少建立一家像樣的全業務自辦營業廳，部分鄉鎮尚無健全的全業務自辦營業廳的現象應得到克服。電信企業近年來開辟與設置的政企客戶、商業客戶、個人客戶、網上營業廳、10000號服務中心等渠道亦應得到健全與優化。

其次，創建社會渠道。地、縣城區建立“三類”社會營銷渠道：一類以豐富的2G、3G手機終端賣場為特色的電信全業務營業廳；二類以一定規模的2G、3G手機終端賣場為特色、以合作或專營為主體的電信非全業務的營業點；三類以兼營充值、繳費、代辦語音業務點的服務點。一類的社會營銷渠道，縣級以上的城市至少要先建成一家，形成豐富的手機終端專用賣場，保證區域內社會渠道手機終端的正常供給。二類社會營銷渠道，地、縣城區應有多家、鎮鄉應有二家的目標建設，力求做到合理布局，消除盲區，落實區域內能夠實現電信全業務服務功能；三類的社會營銷渠道，在相關城鎮區域內，廣泛動員報刊亭、公話超市、社區代理點、“農家樂”超市、信息服務站等人口密集地，設立充值繳費點，加裝電子售卡機，配送實物卡，裝訂標識牌等，代辦電信業務服務活動。以此形成多層次，無縫隙立體性的電信企業產品營銷渠道網絡。

再次，建立農村網點。首先對歷史上保留下來的村級“委辦”、“代辦”點要倍加珍惜，在過去很長時期內，他們與電信企業同行共生，為電信企業發展電話與寬帶及小靈通等重點業務、收取電信費款、代維護桿線設備立下了汗馬功勞，與電信企業結下了深厚的情誼，同時與當地人民群眾建立了很好的關系，具備業務營銷優勢，只要我們因勢利導，鞏固與完善，就可以發揮出很好的作用。其次，廣泛發動村級當地農村能人，創建“代辦”點，實現一村一點，進行人員業務培訓，提供必要營銷條件，加裝設備，付給合理酬金，形成網絡，使其成為電信企業在農村開展電信企業產品營銷活動的生力軍。

二、完備管理機制

（一）貫徹一體化思路。電信企業對營銷渠道實行自辦與社會辦之“兩條腿走路”的方針能否健康發展，很大部分依賴于對社會營銷渠道推行“以我為主，有效管理，統一機制，共同發展”的思路；實行一體化的運行機制，就可以避免出現“各吹各的號，各奏各的調”混亂局面，造成企業不應有的損失與負面影響。如此，一方面通過“合作”、“委辦”、“代辦”等手段快速增加營銷渠道數量、硬件環境、IT支撐系統等達標過程；另一方面通過相關人員選拔與培訓、考核與管理的過程，提升營銷渠道的素質，讓客戶感受到自辦與社會辦的營銷渠道的服務品質沒有區別，從而提升電信企業整體營銷品質與效能。

（二）實行“四個標準”。電信企業在開辟社會性“多元”營銷渠道時，得選擇性、有條件地運用社會資源有序進行，實踐證明可采取“四個標準”：一是統一準入標準，明確代理商滿足經營活動的基本條件，簽訂協議（電信業務代理協議）、辦理二項登記（工商注冊登記、稅務登記）、做到三個到位（人員培訓到位、風險金到位、IT配置到位）；二是統一VI標準，對賣場、合作廳、充值繳費點進行合理區隔設置；三是統一補貼標準，對賣場、合作廳、專營店、代理店分別按標準進行補貼，并在開業時給予相應支持；四是統一傭金標準，對發展、維系、無線寬帶專項發展，分類給予獎勵。公開“游戲規則”，以利于互相約束與共同遵守。

（三）建立“五大體系”。一是建立業務支撐體系：強化溝通交流、實物請領、IT、碼號資源等四項支撐；二是建立業務稽核體系，強化發票、營收款、串碼、入網檔案、業務規范等五項稽核；三是創建管理考核體系，強化服務、業務、資金、票據等考核；四是建立售后服務體系，在自有廳、合作廳、專營店建立三級售后服務點，在手機終端賣場建立二級售后維修點，在中國電信分公司所在地城市建立一級售后維修中心；五是建立營銷指導體系，做好營銷方案、柜臺陳列、終端賣點、銷售技巧、主動營銷等培訓活動。由此，建立便捷式電信產品與服務體系，以客戶為導向不斷優化流程，提升快速反應能力。這一體系能夠通過前、后端及管控部門的密切配合和相互支撐，有效提高并加強前端客戶部門的快速反應能力和營銷效能。

三、幾點啟示

全業務運營以來，中國電信地市公司在創建社會渠道建、管、營三位一體的過程中，逐步實現了對市場的有效覆蓋。以湖北電信各地市分公司為例，去年四季度以來，社會渠道發展“天冀”手機、寬帶、固定電話等重點業務，一般達到企業總量的40%，并且該比例呈上升趨勢，特別是經濟活躍與電信業務發現領先的分公司，所占比例更高。從中可得出幾點啟示：

（一）和諧雙贏是必然選擇。實踐證明電信企業所開辟的多元社會營銷渠道，只有首先滿足了自身的生存與發展條件，才能實現雙贏與多贏，走向共同富裕的道路。而社會營銷渠道的創立，特別是以銷售手機終端為主要贏利途徑的營業廳，其賣場的運營成本較高，終端銷量若不足便難以生存。所以，電信企業應轉變觀念，變管理為服務、變控制為扶持，持“只要不損害客戶利益、不損害電信形象、不損害電信利益，其余的問題都好商量”的態度，與其建立經濟共同體，放手讓其經營與發展。

（二）合理布點是成功的基礎。社會渠道的規模擴張可以帶動電信業務發展，但大范圍布點將會影響其存活率，因此，社會渠道推進得“全面規劃，合理布點”，把握好度。在“三類”社會營銷渠道的布局上：一類營業廳的建立，初期只能是“一縣一賣場”，城市規模大的可放寬些，以便于發揮其賣場在終端分銷、中轉、售后保障上的作用；二類營業點的建立，以消除服務盲區為主，需求強的地方先建，需求弱的地方緩建；三類服務點的建立，以充值繳費業務為支撐，可規模性布點，做好標識，不求排他，重在便民。

實踐證明，依托固網自有渠道建立的社會渠道生存狀況較好，反之則比較困難。兩者對比，前者生存基礎較好，有清晰的客戶資源、固定的收費酬金和良好的社會關系，能很快適應融合發展需要；后者生存基礎較差，對多種電信企業產品營銷不熟悉，短期培訓也很難使其掌握，往往只能依靠少數產品營銷，難以維持；對難以維持的網點應自覺予以調整，依托固網劃分業務范圍，將社會渠道一并作為企業片區管理的有機部分，統一考慮，形成合力。

（三）積極扶持是必要的手段。一類社會營銷渠道，其主要特征是擁有豐富的手機專賣場，鑒于其諸多微妙性與重要性，電信企業為避免過重的扶持負擔與培植精力，應注意三個方面的問題：一是在縣市城區內先行扶持好一家的基礎上，量力而行增加到二家或三家，以實現手機終端集中供應，保障賣場的分銷利潤；二是以市場為導向，通過適度的營銷政策扶持，維持賣場的市場熱度和零售銷量；三是可引進電腦、數碼產品銷售專區或專柜，設立手機終端售后服務專區，拓寬賣場的增收途徑。針對社會渠道運營初期營銷能力不足、生存壓力較大的實際，電信企業應加大政策扶持力度，實行終端采購社會化降低進貨成本、將終端零售利潤讓給社會渠道、對其銷售終端給予話費補貼、傭金政策向品牌客戶與中高端客戶和3G無線寬帶發展傾斜、設立定期到達一定業務量梯級獎勵標準等辦法，提高社會渠道的獲利能力和幅度。

二類社會營銷渠道，其收入來源的大頭不是手機終端零售利潤，而是新增加電信重點業務和向老用戶收通信費的酬金。為此應扶持和引導合作廳開展兩項工作：摸清其服務區內用戶分布情況，擴大宣傳提高社會知名度，引導電信客戶就近繳費，用以增加收費酬金收入；在電信企業內部管理上，按照“提取目標客戶--主動電話外呼--針對性營銷”模式，面向其覆蓋區域內的老用戶，提供存費贈機、辦理e家融合業務、發展電信重點業務，增強其盈利能力。

第二篇：中國電信營銷渠道之探討

中國電信營銷渠道之探討

摘 要 營銷渠道是電信運營商的重要戰略資源。中國電信的架構分為前臺和后臺兩大部分。前臺包括四大營銷渠道：大客戶渠道、商業客戶渠道、公眾客戶渠道、流動客戶渠道。后臺為前臺提供各種支持。分析四大渠道的經營環境、客戶特點、服務差異，對于完善渠道建設非常重要。

關鍵詞 營銷渠道 中國電信 戰略資源

中圖分類號 F626

文獻標識碼 A 不同渠道的現狀分析

目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。2 不同渠道的宏觀經營環境

隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。2.1 大客戶渠道

在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。2.2 商業客戶渠道

在競爭對手通過代理以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。

商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。2.3 公眾客戶渠道

多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。

新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。2.4 流動客戶渠道

其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。

分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。3 不同渠道的客戶特性 3.1 大客戶

大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。

高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。

對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。3.2 商業客戶

商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。3.3 公眾客戶

公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。3.4 流動客戶

流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。4 不同渠道的客戶服務現狀 4.1 大客戶服務現狀

由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。

對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。4.2 商業客戶服務現狀

對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。4.3 公眾客戶服務現狀

公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。5 不同渠道的情況比較 5.1 “雞頭”和“鳳尾”

根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1 500～3 000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。

大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3 000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。

在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3 000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。

商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。

商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。5.3 如何配備客戶經理

在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1 500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。

目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突發情況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。

按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。6 結論

在渠道建設中應該以客戶為中心，根據客戶的具體情況提供不同的服務，注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優惠政策的差異。事實上，客戶屬于哪個渠道并不重要，重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。

渠道建設不是一兩個人的事，也不是客戶服務部一個部門的事，而是一項全局性的工作，需要各部門互相配合、相互合作，營造出一種“共同服務電信客戶”的氛圍。需要后臺對前臺真正有一種承諾機制，使客戶經理們能從煩瑣的內部協調工作中解放出來，全身心地投入到客戶服務工作中去。

第三篇：中國電信營銷渠道之探討

中國電信營銷渠道之探討

摘 要 營銷渠道是電信運營商的重要戰略資源。電信的架構分為前臺和后臺兩大部分。前臺包括四大營銷渠道：大客戶渠道、商業客戶渠道、公眾客戶渠道、流動客戶渠道。后臺為前臺提供各種支持。四大渠道的經營環境、客戶特點、服務差異，對于完善渠道建設非常重要。

關鍵詞 營銷渠道 中國電信 戰略資源 1 不同渠道的現狀分析，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。2 不同渠道的宏觀經營環境 隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。2.1 大客戶渠道

在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。

2.2 商業客戶渠道

在競爭對手通過代理以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。

商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向的趨勢。

2.3 公眾客戶渠道

多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。2.4 流動客戶渠道

其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。

分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。3 不同渠道的客戶特性 3.1 大客戶

大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。

高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格。

對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。3.2 商業客戶

商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。3.3 公眾客戶

公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。3.4 流動客戶

流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。4 不同渠道的客戶服務現狀 4.1 大客戶服務現狀

由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。

對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。4.2 商業客戶服務現狀

對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。

區域客戶代表對外代表，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。4.3 公眾客戶服務現狀

公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。5 不同渠道的情況比較 5.1 “雞頭”和“鳳尾”

根據渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1 500～3 000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。

大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3 000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。

在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。為解決這個，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3 000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。

商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。商業客戶和公眾客戶的發展與整體的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。

5.3 如何配備客戶經理

在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1 500多戶，如果按照上述方法，大客戶經理的缺口還將擴大。

目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突發情況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。

按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。6 結論

在渠道建設中應該以客戶為中心，根據客戶的具體情況提供不同的服務，注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優惠政策的差異。事實上，客戶屬于哪個渠道并不重要，重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。渠道建設不是一兩個人的事，也不是客戶服務部一個部門的事，而是一項全局性的工作，需要各部門互相配合、相互合作，營造出一種“共同服務電信客戶”的氛圍。需要后臺對前臺真正有一種承諾機制，使客戶經理們能從煩瑣的內部協調工作中解放出來，全身心地投入到客戶服務工作中去。

第四篇：中國電信渠道測試題

渠道考試題（5月份）

一、填空：（40空，每空1分，共40分）

1、普通社會渠道經理的職責主要包括（）、（）、（）、（）、（）幾個方面，2、在電信業務重組的背景下，（）將成為市場競爭中最為顯性的競爭要素，競爭對手將會投入更多資源對渠道資源進行爭奪，對（）的有效掌控將成為全業務運營環境下市場競爭的焦點。

3、三大運營商已將社會渠道的（）作為關鍵一役在做全力準備，（）、（）、（）等關鍵指標已備受運營商關注，社會渠道的戰略地位不言自明。

4、（）是渠道忠誠的基礎：渠道代理商與運營商之間的合作關系是建立在（）的基礎上的，而部分代理商并不能在合作中持續賺取滿意的利潤，基于此，（）必須要考慮的是如何保證（）在合作過程中的（），促進代理商忠誠度的提升，讓合作達成長久共贏，進而成為（）在競爭中的制勝法寶。

5、渠道經理在運營商和代理商之間扮演著重要角色，由目前的簡單政策傳達、物料傳遞等工作，轉變成為代理商的業務發展（）和（）的（），做到真正走進社會渠道經營中來，并實現角色的（）和（）。

6、社會渠道具有（）、（）、（）、（）的特點，在現有國內電信業務市場尤其是移動業務市場的發展中發揮了主導地位。另外，調查結果表明，中高端用戶更習慣于去（）、（）購買手機，同時辦理入網業務。

7、社會渠道的拓展對（）具有明顯的推動作用。各個城市的（）是終端銷售的聚集區域，也是（）爭奪的焦點。目前整個通信行業正在積極推動移動（），而渠道社會化是（）的必要基礎。

8、（）是指渠道經理通過實地觀察、面談、提問調查等方式收集、了解事物詳細資料數據，并加以分析的方法。

9、渠道經理應通過（）、（）、（）等方法對其所負責的社會代理網點的地理位置、人流量、客戶類型、運營管理、人員素質、合作意愿、競爭對手滲透情況進行清晰、量化的調研。

10、渠道經理對其所負責的社會代理網點進行調研，主要從（）、（、）、（）等三方面進行調研。

二、選擇：（10道題，每題2分，共20分）

1、了解合作商是否具備成為優質合作商的資質及條件。需要掌握三方面信息：（）

A合作意愿、B合作資質 C合作能力 D合作信譽

2、了解合作門店運營情況、對電信產品的認知、產品銷售情況，總結門店運營經驗或協助門店對當前銷售情況進行發析，尋求解決、優化方法。需要掌握哪幾方面信息：（）A銷售情況、B運營情況 C 售后情況 D競爭對手

3、觀察法的特點 包括：（）

A觀察法是有目的、有計劃的搜集市場資料的過程。B 觀察法要求對觀察對象進行系統、全面的觀察。C觀察法要求綜合運用多種觀察工具。

D觀察法的觀察結果是當時正在發生的、處于自然狀態下的真實情況。

4、社會渠道調研過程中，需要重點觀察內容包括：（）

A觀察店衛生 B觀察人流量 C觀察轉化率

D周邊的環境

5、匯報的主要特點：（）

A數字清楚 B簡潔明了 C維度統一 D字跡工整

6測算法是在觀察法和交談法的基礎上有針對性得到量化結果，對市場未來可能出現的變化趨勢進行的估算、預測和推斷，渠道經理重點使用的結果包括：()A計算人工成本。B計算總成本。

C計算利潤率。

D計算競爭對手條件。

7、渠道經理將最終調研結果向上溝通，其向上溝通時主要采用匯報形式，應該注意以下幾個方面的事情：()A 匯報的語氣 B匯報的結構 C異常的處理 D匯報的特點

8、觀察的一般要求：()A養成觀察習慣，形成觀察的靈敏性;B制定好觀察提綱;C按計劃（提綱）實行觀察，作好詳細記錄，D最后整理、分析、概括觀察結果，作出結論

9、交談法能夠簡單而迅速地收集多方面的工作分析資料。但是交談法應避免只憑主觀印象，或談話者和調查對象之間毫無目的、漫無邊際的交談。關鍵是要準備好以下幾點，包括:（）

A關鍵問題的準確措辭

B對談話對象所做回答的分類方法 C說話的內容： D談話進行的方式：

10、調研完成后，渠道經理將對收集完成的調研資料進行整理，通過哪幾項對代理商情況把握，并有針對性的提出解決方案。（）A銷售密度、B收支利潤表、C計件激勵表 D銷售態度

三、判斷：（10題，每題2分，共20分）

1觀察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學的觀察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。（）

2調研法是指渠道經理通過與交談對象進行面對面地交談來了解渠道相關人與事基本研究方法。（）

3談判有廣義與狹義之分。狹義的談判是指除正式場合下的談判外，一切協商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做談判。（）

4在訪問過程中，調研人員應該始終保持公平、中立的立場。)5對代理商：調研完成后我們可以分析出，收入從哪里來，成本從哪里來，哪些成本是可變成本，與哪些變量同向變動。哪些是固定成本。對于固定成本，關鍵是要加大使用，盡量攤薄。（對）

6對于店員：調研完成后我們可以分析出，他的收入來自于哪里，成本來自于哪里？哪些是可變成本？如加班時間。如何更多的帶來收入？（）

7總結就是呈現調研結果，是論證系統，其要求邏輯嚴密，擺事實，講道理，具有強烈的說服力，從而使之成為科學決策的可靠資料。（）

8在調研過程發現異常情況，如發現競爭策反情況，應及時向相關人員或者領導進行反應，采取措施避免問題擴大化。（）

9通過典型樹標桿，采取“標桿+復制”模式，采用典型向外延的方式，快速復制，提升社會渠道服務營銷水平。（）

10對經過統計分析與理論分析所得到的系統的完整的“調查資料”，在匯報成文前，需精心選擇，要注意取舍。（）

四、簡答題:(4題。每題5分，共20分)

1、渠道經理能力提升包括哪幾個方面? 答：調研分析能力、談判激勵能力、進店培訓能力、陳列優化能力、流程支撐能力、微型促銷能力。

2、中國電信社會渠道的特點有哪些？

答：覆蓋廣、數量多、積極性高、建設快、成本可變、貼近客戶。

3、一般匯報結構包括五部分內容,都是什么？

答：一是結論先行：最先呈現調研分析結果；

二是緣起：闡述做這個事情原因； 三是必要性：為什么要這么做；

四是可行性與資源：這樣做可不可行？資源是否到位； 五是具體措施：即如何實施等。

4、四流三率作為門店生存和發展重要指標，其具有相當重要性，請說明具體內容？

答：四流是指人流量、客流量、銷售量、銷售額。

三率是指人流量轉化為客流量的轉化率；客流量轉為化銷售量的轉化率；銷售量轉為為銷售額的轉化率。

第五篇：關于中國電信3G營銷渠道建設的建議

科特勒先生定義營銷渠道（marketing channels）為：“促進產品或服務順利被使用或消費的一整套相互依存的組織”。渠道的功能無外是將產品或服務傳遞到消費者手中，同時為企業帶來增值。渠道模式建立要符合天時、地利、人和等多種因素，要與企業戰略、企業文化、市場細分等嚴密地結合起來，才能形成真正的核心競爭力。

運營商現有社會分銷渠道狀況

中國電信根據自身特點于2002年底啟動以“大客戶經理制、社區經理制、農村統包責任制、10000號客服中心制”四個主渠道為核心的營銷服務體系建設。目前社會分銷渠道沒有作為主渠道來建設，但它卻是未來發展移動業務的一個重要營銷渠道。中國電信社會分銷渠道的劣勢主要是：分銷點少且多數以卡類業務為主，不具備“機卡一體銷售”的優勢，基本沒有移動業務銷售的經驗；管理分銷商的經驗欠缺，渠道控制力弱；渠道不夠扁平，有較多的中間層次；與分銷商的關系不密切；現有兩大移動運營商控制了主要的移動業務分銷渠道。

社會分銷渠道是移動運營商目前最重要的營銷渠道，占所有營銷渠道銷售份額的比例最大。在移動的大發展時期，它為移動業務的迅速擴張立下了汗馬功勞了。

從移動運營商的角度看，分銷商是移動業務發展貢獻最大的“藩鎮”。而大多數這些同時銷售終端的分銷商主要收入不是來自代辦的移動業務，所以本著“兩害相權取其輕”的原則，以運營商價格體系為代價換取更多的終端促銷則是必然的選擇。作為一些類似煙攤、報亭、雜貨店等銷量不大的分銷商（小直供點）更視移動業務為附庸產品，尤其當兩大寡頭運營商激烈競爭的時候，這些分銷商更是毫無忠誠度可言。而已經成為運營商在業務發展重要支柱的那些諸侯（一級分銷商），現在不僅成為運營商貼近市場的一個隔層，更是擁兵自重時常與“天子”叫板，其實他們就是囤積了一部份資源而又控制了下層渠道的批發商。內耗、返利用來打價格戰、為獲得返利而鼓動用戶轉網、忠誠度低、竄貨、損害運行商形象、分銷商“小多雜”且過于集中等等現象都是社會分銷渠道亟待解決的問題。

目前，在運營商渠道建設和管理中存在一個誤區，把渠道的作用主要定位于增量和發展上，而增收和增值的功能略顯不足。或者說，只是把渠道當作業務發展的一個平臺。很少關注如何利用這個平臺提高原有用戶的APRU值；如何利用這個平臺感知市場需求；如何利用這個平臺維持客戶關系。

中國電信3G營銷社會分銷渠道策略的建議

3G的發展在中國已呈現不可逆轉之勢，中國電信雖然通過小靈通的營銷取得了許多關于移動產品的營銷渠道經驗，并且具有獨步天下的固定電話營銷渠道，但面對猶抱琵琶半遮面的3G，其營銷渠道還尚顯不足需要進一步的調整和變革。

鑒于電信行業務具有規模經濟性和范圍經濟性的特點，中國電信作為移動市場的后入者，初期必然需要采取大規模放號、迅速擴大市場占有率的戰略。待市場規模穩定后，提高APRU值是下一步的戰略重點，此時需要重新改造社會分銷渠道，完成渠道功能以“放號”為主到以 “增值”為主的轉變。尤其對于以高速、大流量信息為特色的3G來說，這種轉變尤為重要。依托中國電信社會分銷渠道的劣勢和未來可能的營銷戰略，建議在建設和改造社會分銷渠道上考慮以下策略。

第一步，在初期采取各種方式迅速擴大分銷商的數量。

目的在于迅速占領市場，保持用戶量的大幅度提升。寶潔公司在1993年營銷渠道轉型期，借助“尋找分銷商”的競賽活動，短期內使分銷商得到迅速擴張。中國電信也可采取類似方法擴大分銷商規模，并可以考慮從以下途徑獲取分銷商：現有電信業務分銷商，移動業務分銷商，眾多的SP，煙攤、報亭等小零售店，具有連鎖性質的企業（銀行、郵政等）。

一年后在按照分銷商業績、忠誠度、戰略要求等評價標準，從中挑選一批分銷商作為長期合作伙伴。在這一點上，寶潔公司在1993－1998年期間的發展經歷會給我們一些啟示。鑒于分銷商數目龐大、競爭激烈、竄貨嚴重、生意規模小、利潤極低，1999年寶潔公司對現有分銷商重新識別和定位，從中選出了三分之一有實力并有較高忠誠度的分銷商重點培養，并中止了與其它分銷商的合作。當然，寶潔公司也付出了

沉重的代價。而這些問題恰恰是現在移動運營商所面臨的困惑，也是未來中國電信分銷渠道無法回避的難題。畢竟“魚和熊掌不可得兼”，市場占有率的提高和經銷商的規模控制在一定條件下是難以調和的矛盾，所以在分銷商的選擇上必須要分階段的吐故納新。

當市場份額趨于穩定、用戶凈增長率保持較低水平的時候，需要重新識別和定位渠道。根據國外移動運營企業發展經歷和中國移動近期主營業務收入結構變化（見下圖）情況來看，當用戶凈增長率較低時，APRU會呈現下降趨勢，此時會出現增量不增收的現象。

而新業務的推廣應用是保持APRU和主營業務收入值穩定的有效手段。通過調查發現40%以上用戶都感興趣的增值業務是：移動錢包、視頻郵件、在線支付、無線局域網、家電遙控等。初期大發展時期中的那些經銷商能分銷這些業務的可能是鳳毛麟角。主要原因是這些功能屬于增值服務而非注冊性的入網服務，它們與手機終端的銷售關聯不大，很難引起分銷商的興趣；分銷商素質和專業知識有限，要全部了解如此之多而有相對復雜的業務，需要很大的培訓成本；營業廳、網上增值產品超市、用戶手機上網自選等方式比分銷商有更大的優勢。

第二步，選擇一部分優秀的分銷商，幫助他們完成從入網服務到增值服務的轉型，發展成中國電信的戰略合作伙伴。

為了保證這些分銷商能夠獲得足夠的利潤，需要重新定位他們的業務范圍。在這一點上，寶潔公司依然是成功的典范，1999年寶潔公司為提供了分銷商多種轉型方案，如：為中小零售商和批發市場補貨賺取差價；以倉儲或運輸為主轉變成物流中心；為下級客戶提供咨詢或其它服務。經銷商在完成新的職能轉變后實現了銷量和利潤的雙豐收。中國電信的分銷商轉型后的職能應該涵蓋以下幾個方面：增值業務和套餐的分銷、移動市場需求的調研、為零售商補貨和業務培訓等。從長遠意義來看，可選擇一些實力雄厚、發展潛力較大的分銷商以虛擬運營商的方式讓其分銷中國電信的業務，這樣更能建立長久的戰略合作關系，江西的“鴻聯九五”的經驗可以借鑒。

在與分銷商合作中，寶潔公司有一些值得稱道的理念和方法。寶潔公司的分銷商在經營寶潔產品的同時也銷售其它公司的產品。寶潔公司并不是僅僅采取制裁和中止合同等強硬手段，而是讓分銷商了解自己的目標、戰略、產品信息，以共贏為理念說服分銷商停止不利于共贏的做法。也就是說只要能實現共贏，寶潔公司可以接受經銷商經營多種產品。OGSM、生意回顧、ROI分析是寶潔公司與分銷商真誠合作的體現。OGSM溝通的目的是為了讓寶潔公司和分銷商互相了解雙方目標下一目標，并在具體行動計劃上達成統一。每月或季度寶潔公司和分銷商通過生意回顧尋找雙方合作的新機會、去除合作中的障礙，對下一步計劃達成新的共識。利潤是所有企業生存的基礎，寶潔公司的分銷商也不例外，不同的分銷商會有不同的利潤，只有保證分銷商有足夠的利潤所有的合作才能成為現實。寶潔公司定期與分銷商分析投資回報率，使分銷商消除疑慮，保持對寶潔公司產品的信心。寶潔公司通過坦誠不公的溝通、定期的糾偏和ROI分析使雙方長期合作變成了現實。這些理念和方法會對中國電信與經銷商的合作將大有益處。

目前，移動運營商會定期返還一定利潤給經銷商作為產品分銷的獎勵。而分銷商往往借此而變相降價，從而導致整個價格體系混亂，既影響運營商的形象，又造成運營商制定的政策難以落到實處。對于這種情況，寶潔公司不直接付返利給分銷商，而是建立BDF（分銷商基金）。BDF由寶潔公司控制，按照寶潔公司和分銷商共同形成的計劃使用。分銷基金主要用于分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。這種做法實現了專款專用，穩定了寶潔公司的市場價格體系，便于寶潔公司的客戶經理更加了解市場變化，提高了促銷費用的運作效率。

第三步，結合自辦渠道的特點與時俱進，創造新的社會分銷渠道模式。

2G時代是以語音為主，所以分銷渠道是以銷售號卡為主。而3G是以高速和大流量的數據業務為主，所以社會分銷渠道應隨應用范圍的擴展而變化。在大客戶渠道中，與銀行、超市、運輸公司和保安公司等共建互為增值渠道；與分銷商合作建設合作營業渠道；其他社會營銷渠道融合（如和安利的直銷隊伍合作）建設人際網傳播渠道。

以上對中國電信社會分銷渠道的分析也只是拋磚引玉，其實還有很多渠道模式需要在實踐中去摸索