第一篇：關于中國電信渠道管理de論文

我國的通信市場，特別是傳統的固定電話市場，經過國家的幾次改革重組，已打破壟斷。中國電信和中國網通這樣的傳統固網運營商面臨著前所未有的挑戰

面對國內通信行業市場充分競爭的大環境和主導運營商的排擠困難重重。作為我們電信的高層管理人員應該充分認識到，激烈的市場競爭和強大的技術變革，電信企業必須將社會營銷渠道管理提升到競爭戰略的層面，有效的社會營銷渠道是電信有力的保障，幫助電信公司業務貼近消費者，讓消費者易于使用并得到全社會各界人士的認可是重中自重。然而自從電信公司成立，廣泛尋求了社會合作伙伴和社會渠道代理商，業務得到快速發展，與此同時卻帶來渠道管理方面的諸多問題，渠道銷售能力平平，成本節節攀升。

面對市場競爭的進一步加劇，營銷渠道作為企業在市場的前哨，具有推廣業務和收集市場反饋信息的作用，對通信運營商發展的促進作用正日益顯現，因而對渠道的研究就顯得異常重要。丹東電信為適應在競爭環境下的市場發展的需要，營銷渠道從最初的自辦營業廳為主，發展到現在的“自辦為主，代辦為輔”。在營銷渠道的建設和發展過程中，自辦營業廳要承擔大部分服務功能。丹東電信在銷售、推廣新業務和收集市場反饋信息上都極度依賴代理商。如何在營銷渠道建設的過程中降低運營成本、提高工作人員業務水平是渠道建設項目的重點環節。而在項目建設的過程中能不能對代理商進行有效地管理和約束，并且從根本上得到徹底解決也是項目中的主要風險。本文就主要依據項目風險管理對丹東電信的渠道建設中的問題做了較為全面的梳理分析，提出了營銷渠道項目管理中的風險，如：營業廳的選址風險、員工培訓行為不規范、代理渠道管理不規范、行業合作渠道總體質量不如意、增值合作渠道管理混亂等諸多問題，并進行了深入的成因分析，可以在項目建設中得以借鑒。可以這么說，在現今市場越來越細分的急劇變化的環境下，渠道力量將成為通信運營商的核心競爭力的重要組成部分。丹東電信在這種環境下，也面臨著新的渠道變革，營銷渠道的建設過程中應該注重的風險防范和應對措施是渠道建設項目中的重點內容之一。針對上述各種問題，本文主要依據項目管理理論和渠道權力依賴理論，并從丹東電信的實際情況出發，運用項目管理的相關知識和技術，論述了在丹東電信營銷渠道建設風險管理的5個階段--項目啟動、項目計劃、項目執行、項目控制和項目收尾。提出了在目前競爭環境下，營銷渠道建設和改進的風險管理。在丹東電信營銷渠道建設這一項目的風險管理過程中涉及到的：風險識別既對丹東電信營銷渠道建設和改進的識別與分析；對風險的響應及處理方案：有效分析環境，降低渠道建設成本、提高工作人員的素質，加強實體渠道建設，提高自主渠道在整個渠道體系中的比重等一系列解決思路，并在加強自主渠道的銷售能力，加強渠道管理信息系統的建設，規范社會代理渠道的管理，代理政策的制訂等方面也提出了一些開創性的思路和解決辦法，另外增加實施該項目后要達到的預期效果，及在項目進程中的項目控制。

銷渠道是中國電信市場競爭的焦點之一，是各地電信公司市場工作的一個重點，面對即將到來的電信重組和全業務競爭與3G時代，渠道管理工作更成為重重之重。在實體渠道中，自辦渠道通過長期的內部管理加強與服務提升，各方面運營水平提高很快，相對來說，社會渠道因為結構復雜、控制力弱以及各種歷史形成的因素制約，與自辦渠道的運營管理水平相差很大，成為渠道工作的重中之重。為了提高社會渠道的管控能力，首先要做的就是對社會渠道的現有狀況進行詳細的了解，準確翔實的掌握社會渠道的資源情況及變動規律，包括合作廳、專營店和代辦點的選址、內部管理結構及運營模式、營業員管理，設備擁有量及完好率、基礎經營情況等，還要了解目前社會渠道對當地電信公司的管理評價、經營信心以及合作期望，判斷社會渠道對電信公司管理壓力的可能對策及承受能力。通過大面積的調查和定期的監測，掌握社會渠道的基本情況，在此基礎上結合電信公司的管理制度和發展規劃，制定符合當地電信市場實際的社會渠道管理方案，包括在對社會渠道分類評價基礎上的分級劃線標準制定、結合本地實際的考核辦法等等。

對于社會渠道的研究主要按照社會渠道的主要組成部分(合作廳、專營店、代辦點等)進行分類調研，重點考察與社會渠道發生重要聯系的五方面信息資源，包括某市電信渠道管理部門、客戶、競爭對手、合作商以及社會環境。

在充分調查的基礎上對資料進行歸納、整理和挖掘，通過深入的分析，從社會渠道系統的不同緯度入手進行系統研究，包括：網點布局、渠道級數、服務壓力、商業控制、運營成本、渠道調整、合作商能力、合作商策略、競爭對手影響等十幾個方面，發現社會渠道運營和管理中存在的關鍵問題，針對性的提出對策和解決方案建議。

一、合作商營銷和服務壓力大

特別是對合作渠道逐步加大的服務考核，使合作商在營業廳方面不得不持續增加投入，在營業員的管理方面也出現了問題。很多合作商認為，服務檢查太嚴格，營業員服務壓力大，辭職現象嚴重，影響營業廳正常運轉。

電信公司為提升服務水平，不斷向合作廳傳遞壓力，在營銷任務不變的前提下，合作廳幾乎承擔了和自辦廳一樣的服務壓力，服務標準執行情況成為營業廳考核的最重要“扣分”項目。服務壓力的傳遞一般最終都落到營業員頭上，營業員不堪重負，在追求最佳“投入產出比”的情況下會選擇跳槽轉行，大量新員工頻繁更替只能使服務水平下降，形成惡性循環。

二、合作商感覺營銷任務指標較重，利潤率在下滑，合作商普遍反映營銷任務指標重，經營壓力感覺很大。部分時期會賺不到錢，有危機感，付出與回報不成比例。合作商認為在任務指標重的情況下，就會被迫采取一些違規的做法，會導致客戶投訴的增多，服務質量的下降。

幾個改進想法！

第一，加強溝通，密切聯系，合作共贏

為了規避渠道風險，提高社會渠道掌控能力，首先要做的就是密切與合作商之間的關系。溝通是解決問題的最好方式。電信公司要加強渠道管理人員的在崗培訓，提高與合作商溝通交流的技巧和能力，與合作商交朋友，在處理渠道問題時要有同理心，本著長期合作、友好共贏的思路處理好電信公司與眾合作商之間的關系。

第二，完善管理制度，構建信息通路，加強風險監控

從提高風險應對能力出發，電信公司應該從多方面入手提高對渠道的管理與控制能力，完善對社會渠道的管理體系和制度，建設信息傳遞通路等，力求做到管理一流、控制高效。應該組織風險監控小組，定期從多個途徑收集相關的信息，并通過風險評估系統評價風險級別，對渠道風險進行動態監控。

第三，綜合經濟分析和合作渠道承受能力，把握自有渠道建設速度

雖然增加自辦渠道數量是控制渠道風險的重要手段，只有電信公司內部渠道競爭力提高，才能有穩定渠道的能力。但渠道建設也要考慮投入的經濟有效性和合作商的壓力承受能力。通過財務分析，考慮投出產出效果，根據業務量變化的趨勢，進行合理規劃，在關鍵位置和時機建設。

第四，適度減少服務壓力，培養合作渠道的主動服務意識 服務壓力要傳遞，但應該適當適度，要特別注重對合作商服務理念的培養和其自主服務意識與能力的提高。要讓合作商能夠通過服務來實現其價值的獲取和利益的增長，這樣就可以做到客戶滿意度與渠道滿意度雙提升。

第六，及時有效化解渠道沖突，營造和諧的合作競爭氛圍

渠道沖突，不管是經銷商之間還是經銷商與電信公司之間，最終損害的都將是某市電信的整體利益，所以必須時時掌握，正確認識，及時化解，將損失降到最小。首先，要進行愿景規劃，確立共同目標，增進各成員合作依賴的認同，塑造共同價值觀；然后，對渠道成員提供激勵，如不同折扣、按業績的獎勵制度、經銷商人員的培訓、成員會議和旅游等等；還有，進行情感溝通和信息共享，營造彼此尊重、多點溝通的氛圍；還可以對暫時遇到困難的經銷商提供幫助，給其他成員帶來好感與信心；可以進行適當的人員交流，電信公司與大經銷商之間進行人員派駐交流工作；當然，必要的時候要清理掉不合作、不遵守游戲規則的成員。

第八、制定風險應對預案，做到有備無患

要根據不同的風險級別制訂應急預案，在電信公司主要領導的重視和支持下實現制度化、標準化，并成為渠道管理工作的重要內容，要根據客觀情況的變化注意方案的隨時更新與完善，還要注意文件的保密。應該有明確的啟動機制，一旦達到啟動條件即時開始。每個環節都要有相應的責任人，落實到崗，責任到人。

總體來說，電信公司面對社會渠道要做到里應，就是說內部有應對策略和快速的反映機制，有合適的渠道管理政策并根據實際情況進行調整，也要做到外合，對于外部的合作者充分了解和理解，在加強管理壓力的同時給予適當的支撐，合作共贏才是根本的出路，也是贏得未來競爭的關鍵。

在我們所處的時代，融合無處不在。由于世界的扁平，誰家的門前都不可能僅僅只有自己有權力掃雪，各個領域的界限逐漸模糊，即使原來的壟斷行業也不例外。在通信方面，我們要和電視分享線路來打電話、上網，我們要用手機看電視、聽廣播，也要上網，總之，所謂的三網融合是大勢所趨。傳統的渠道也面臨變局，以一家一戶的臨街門店和不同品牌LOGO的連鎖為主題的有形的實體渠道和看不到摸不著的電子渠道也不會僅僅是互為補充，融合也將勢不可擋。隨著基于物聯網電子商務技術的發展，跨組織信息系統、電子數據交換網絡(EDI)、共享數據庫的日益普及，企業電子商務網站、新的網上信息中介和創新商業模式紛紛涌現，信息系統和信息網絡能迅速延伸到單個消費者，使得企業與消費者的直接交互溝通成為可能。傳統渠道日益式微，迫使其必須掌握更多電子商務技術，逐漸向網絡渠道發展。

換個一個角度來看，在線渠道對傳統的渠道并不是一個威脅。更是挑戰！對于傳統的渠道更應該將它看作是一個機遇。多渠道客戶會在互聯網上購物，卻到店面去完成交易?；虻昝婵簇?，網上完成交易。年輕一代對電腦更在行，他們整天粘在互聯網上——他們才是未來的顧客?；ヂ摼W站可以利用這種巨大的潛力，例如更有效地定位顧客，管理顧客關系，管理供應鏈以及搜集商業情報等?；ヂ摼W并不僅僅可以用來完成交易。在面對未來的商業模式時，現在看來比較可行的方式是：直接的電子營銷渠道將和傳統渠道并存，并讓他們有所不同，但卻是服務各種細分市場的相關渠道。

中國電信的渠道體系由電子渠道、直銷渠道、自有實體渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大體系構成。目前發展最成熟的是自有實體渠道，主要是各級別的營業廳，承擔了大部分的營銷和服務職能。但隨著社會的發展，單純的依靠營業廳等實體渠道的現實已經遠遠不能滿足客戶需要。電子渠道的應用和推廣逐漸占據了越來越重要的地位。

電子渠道是指電信公司與客戶非面對面、通過信息化方式提供服務和銷售產品的自有渠道，是公司整體渠道體系的重要組成部分，與實體渠道互為補充、相互結合，形成多層次、立體化的服務營銷渠道體系。電子渠道的推廣應用，有利于在成本集約的前提下，擴大并改善服務營銷的市場效果，此外也將有助于渠道管控力的加強，整合中國電信營銷資源，也會有效的起到降低實體渠道現實壓力的作用。

目前，成型的電子渠道包括自助服務終端、網上營業廳、掌上營業廳、短信營業廳、10010服務熱線，各電子渠道各有特點，各有側重，互為補充，形成了具有中國電信特色的電子渠道系統。

1、自助服務終端可以實現在營業廳內的自動值守，能夠辦理很多諸如查詢、交費等簡單但數量龐大的業務，確實是營業廳人工服務的好幫手。

2、網上營業廳是客戶使用電腦設備通過互聯網登陸到電信公司的網站，以自己的客戶名稱、密碼等注冊客戶資料為基礎進行個人業務辦理。積極發展網絡消費方式?；ヂ摼W信息量大，溝通快速，無需服務人員直接面對客戶，能夠實現24小時不間斷服務，還具備多媒體展示的優點，未來新業務的宣傳和體驗、套餐更改、業務預訂與取消等都會大量借助網上來實現。

第二篇：中國電信渠道測試題

渠道考試題（5月份）

一、填空：（40空，每空1分，共40分）

1、普通社會渠道經理的職責主要包括（）、（）、（）、（）、（）幾個方面，2、在電信業務重組的背景下，（）將成為市場競爭中最為顯性的競爭要素，競爭對手將會投入更多資源對渠道資源進行爭奪，對（）的有效掌控將成為全業務運營環境下市場競爭的焦點。

3、三大運營商已將社會渠道的（）作為關鍵一役在做全力準備，（）、（）、（）等關鍵指標已備受運營商關注，社會渠道的戰略地位不言自明。

4、（）是渠道忠誠的基礎：渠道代理商與運營商之間的合作關系是建立在（）的基礎上的，而部分代理商并不能在合作中持續賺取滿意的利潤，基于此，（）必須要考慮的是如何保證（）在合作過程中的（），促進代理商忠誠度的提升，讓合作達成長久共贏，進而成為（）在競爭中的制勝法寶。

5、渠道經理在運營商和代理商之間扮演著重要角色，由目前的簡單政策傳達、物料傳遞等工作，轉變成為代理商的業務發展（）和（）的（），做到真正走進社會渠道經營中來，并實現角色的（）和（）。

6、社會渠道具有（）、（）、（）、（）的特點，在現有國內電信業務市場尤其是移動業務市場的發展中發揮了主導地位。另外，調查結果表明，中高端用戶更習慣于去（）、（）購買手機，同時辦理入網業務。

7、社會渠道的拓展對（）具有明顯的推動作用。各個城市的（）是終端銷售的聚集區域，也是（）爭奪的焦點。目前整個通信行業正在積極推動移動（），而渠道社會化是（）的必要基礎。

8、（）是指渠道經理通過實地觀察、面談、提問調查等方式收集、了解事物詳細資料數據，并加以分析的方法。

9、渠道經理應通過（）、（）、（）等方法對其所負責的社會代理網點的地理位置、人流量、客戶類型、運營管理、人員素質、合作意愿、競爭對手滲透情況進行清晰、量化的調研。

10、渠道經理對其所負責的社會代理網點進行調研，主要從（）、（、）、（）等三方面進行調研。

二、選擇：（10道題，每題2分，共20分）

1、了解合作商是否具備成為優質合作商的資質及條件。需要掌握三方面信息：（）

A合作意愿、B合作資質 C合作能力 D合作信譽

2、了解合作門店運營情況、對電信產品的認知、產品銷售情況，總結門店運營經驗或協助門店對當前銷售情況進行發析，尋求解決、優化方法。需要掌握哪幾方面信息：（）A銷售情況、B運營情況 C 售后情況 D競爭對手

3、觀察法的特點 包括：（）

A觀察法是有目的、有計劃的搜集市場資料的過程。B 觀察法要求對觀察對象進行系統、全面的觀察。C觀察法要求綜合運用多種觀察工具。

D觀察法的觀察結果是當時正在發生的、處于自然狀態下的真實情況。

4、社會渠道調研過程中，需要重點觀察內容包括：（）

A觀察店衛生 B觀察人流量 C觀察轉化率

D周邊的環境

5、匯報的主要特點：（）

A數字清楚 B簡潔明了 C維度統一 D字跡工整

6測算法是在觀察法和交談法的基礎上有針對性得到量化結果，對市場未來可能出現的變化趨勢進行的估算、預測和推斷，渠道經理重點使用的結果包括：()A計算人工成本。B計算總成本。

C計算利潤率。

D計算競爭對手條件。

7、渠道經理將最終調研結果向上溝通，其向上溝通時主要采用匯報形式，應該注意以下幾個方面的事情：()A 匯報的語氣 B匯報的結構 C異常的處理 D匯報的特點

8、觀察的一般要求：()A養成觀察習慣，形成觀察的靈敏性;B制定好觀察提綱;C按計劃（提綱）實行觀察，作好詳細記錄，D最后整理、分析、概括觀察結果，作出結論

9、交談法能夠簡單而迅速地收集多方面的工作分析資料。但是交談法應避免只憑主觀印象，或談話者和調查對象之間毫無目的、漫無邊際的交談。關鍵是要準備好以下幾點，包括:（）

A關鍵問題的準確措辭

B對談話對象所做回答的分類方法 C說話的內容： D談話進行的方式：

10、調研完成后，渠道經理將對收集完成的調研資料進行整理，通過哪幾項對代理商情況把握，并有針對性的提出解決方案。（）A銷售密度、B收支利潤表、C計件激勵表 D銷售態度

三、判斷：（10題，每題2分，共20分）

1觀察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學的觀察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。（）

2調研法是指渠道經理通過與交談對象進行面對面地交談來了解渠道相關人與事基本研究方法。（）

3談判有廣義與狹義之分。狹義的談判是指除正式場合下的談判外，一切協商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做談判。（）

4在訪問過程中，調研人員應該始終保持公平、中立的立場。)5對代理商：調研完成后我們可以分析出，收入從哪里來，成本從哪里來，哪些成本是可變成本，與哪些變量同向變動。哪些是固定成本。對于固定成本，關鍵是要加大使用，盡量攤薄。（對）

6對于店員：調研完成后我們可以分析出，他的收入來自于哪里，成本來自于哪里？哪些是可變成本？如加班時間。如何更多的帶來收入？（）

7總結就是呈現調研結果，是論證系統，其要求邏輯嚴密，擺事實，講道理，具有強烈的說服力，從而使之成為科學決策的可靠資料。（）

8在調研過程發現異常情況，如發現競爭策反情況，應及時向相關人員或者領導進行反應，采取措施避免問題擴大化。（）

9通過典型樹標桿，采取“標桿+復制”模式，采用典型向外延的方式，快速復制，提升社會渠道服務營銷水平。（）

10對經過統計分析與理論分析所得到的系統的完整的“調查資料”，在匯報成文前，需精心選擇，要注意取舍。（）

四、簡答題:(4題。每題5分，共20分)

1、渠道經理能力提升包括哪幾個方面? 答：調研分析能力、談判激勵能力、進店培訓能力、陳列優化能力、流程支撐能力、微型促銷能力。

2、中國電信社會渠道的特點有哪些？

答：覆蓋廣、數量多、積極性高、建設快、成本可變、貼近客戶。

3、一般匯報結構包括五部分內容,都是什么？

答：一是結論先行：最先呈現調研分析結果；

二是緣起：闡述做這個事情原因； 三是必要性：為什么要這么做；

四是可行性與資源：這樣做可不可行？資源是否到位； 五是具體措施：即如何實施等。

4、四流三率作為門店生存和發展重要指標，其具有相當重要性，請說明具體內容？

答：四流是指人流量、客流量、銷售量、銷售額。

三率是指人流量轉化為客流量的轉化率；客流量轉為化銷售量的轉化率；銷售量轉為為銷售額的轉化率。

第三篇：中國電信營銷渠道之探討

中國電信營銷渠道之探討

摘 要 營銷渠道是電信運營商的重要戰略資源。中國電信的架構分為前臺和后臺兩大部分。前臺包括四大營銷渠道：大客戶渠道、商業客戶渠道、公眾客戶渠道、流動客戶渠道。后臺為前臺提供各種支持。分析四大渠道的經營環境、客戶特點、服務差異，對于完善渠道建設非常重要。

關鍵詞 營銷渠道 中國電信 戰略資源

中圖分類號 F626

文獻標識碼 A 不同渠道的現狀分析

目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。2 不同渠道的宏觀經營環境

隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。2.1 大客戶渠道

在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。2.2 商業客戶渠道

在競爭對手通過代理以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。

商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。2.3 公眾客戶渠道

多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。

新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。2.4 流動客戶渠道

其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。

分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。3 不同渠道的客戶特性 3.1 大客戶

大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。

高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。

對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。3.2 商業客戶

商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。3.3 公眾客戶

公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。3.4 流動客戶

流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。4 不同渠道的客戶服務現狀 4.1 大客戶服務現狀

由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。

對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。4.2 商業客戶服務現狀

對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。4.3 公眾客戶服務現狀

公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。5 不同渠道的情況比較 5.1 “雞頭”和“鳳尾”

根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1 500～3 000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。

大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3 000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。

在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3 000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。

商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。

商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。5.3 如何配備客戶經理

在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1 500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。

目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥?？蛻艚浝淼呐鋫溥€應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突發情況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。

按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。6 結論

在渠道建設中應該以客戶為中心，根據客戶的具體情況提供不同的服務，注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優惠政策的差異。事實上，客戶屬于哪個渠道并不重要，重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。

渠道建設不是一兩個人的事，也不是客戶服務部一個部門的事，而是一項全局性的工作，需要各部門互相配合、相互合作，營造出一種“共同服務電信客戶”的氛圍。需要后臺對前臺真正有一種承諾機制，使客戶經理們能從煩瑣的內部協調工作中解放出來，全身心地投入到客戶服務工作中去。

第四篇：中國電信營銷渠道之探討

中國電信營銷渠道之探討

摘 要 營銷渠道是電信運營商的重要戰略資源。電信的架構分為前臺和后臺兩大部分。前臺包括四大營銷渠道：大客戶渠道、商業客戶渠道、公眾客戶渠道、流動客戶渠道。后臺為前臺提供各種支持。四大渠道的經營環境、客戶特點、服務差異，對于完善渠道建設非常重要。

關鍵詞 營銷渠道 中國電信 戰略資源 1 不同渠道的現狀分析，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。2 不同渠道的宏觀經營環境 隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。2.1 大客戶渠道

在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。

2.2 商業客戶渠道

在競爭對手通過代理以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。

商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向的趨勢。

2.3 公眾客戶渠道

多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。2.4 流動客戶渠道

其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。

分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。3 不同渠道的客戶特性 3.1 大客戶

大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。

高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格。

對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。3.2 商業客戶

商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。3.3 公眾客戶

公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。3.4 流動客戶

流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。4 不同渠道的客戶服務現狀 4.1 大客戶服務現狀

由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求?？偛康拇罂蛻艚浝碜鳛榈谝回熑稳顺袚珖匾瘓F客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。

對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。4.2 商業客戶服務現狀

對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。

區域客戶代表對外代表，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。4.3 公眾客戶服務現狀

公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。5 不同渠道的情況比較 5.1 “雞頭”和“鳳尾”

根據渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1 500～3 000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。

大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3 000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。

在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。為解決這個，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3 000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。

商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。商業客戶和公眾客戶的發展與整體的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。

5.3 如何配備客戶經理

在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文?？紤]到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1 500多戶，如果按照上述方法，大客戶經理的缺口還將擴大。

目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥?？蛻艚浝淼呐鋫溥€應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突發情況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。

按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。6 結論

在渠道建設中應該以客戶為中心，根據客戶的具體情況提供不同的服務，注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優惠政策的差異。事實上，客戶屬于哪個渠道并不重要，重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。渠道建設不是一兩個人的事，也不是客戶服務部一個部門的事，而是一項全局性的工作，需要各部門互相配合、相互合作，營造出一種“共同服務電信客戶”的氛圍。需要后臺對前臺真正有一種承諾機制，使客戶經理們能從煩瑣的內部協調工作中解放出來，全身心地投入到客戶服務工作中去。

第五篇：中國電信渠道建設與管理現狀分析

中國電信渠道建設與管理現狀分析

中國電信經過一年的社會渠道建設與優化，社會渠道的數量已超過了自營營業廳的數量，社會渠道建設的增幅由幾乎為零快速增長50%。中國電信副總經理楊小偉介紹，目前CDMA終端的社會化運營比重達73%，較年初的18%增長55個百分點，由此可見過去一年中國電信在社會渠道建設上所獲得的成績。社會渠道的飛快發展并不能遮蓋中國電信渠道發展的不足，以下是我對中國電信社會渠道存在問題的列舉，希望能對中國電信的渠道規劃者和管理者產生深刻的反思。

中國電信社會渠道建設現狀：

一、宏觀方面：從整體社會渠道發展來看，存在著以下的問題.1、競爭運營商挖角：中國電信是通過高額的補貼占領社會渠道的，隨著補貼額度的減少和對電信產品的深刻認識，以及中國聯通和中國移動對渠道的策反，中國電信經過一年建立起來的渠道網絡將不再穩固。

2、渠道竄貨和套機問題嚴重，影響了電信渠道的正常運營：作為國內惟一一家各省間資費和上網卡補貼政策不統一的運營商，社會渠道以其較強的靈活性，利用部分地區上網卡業務高資費吸引社會渠道從其他省份大量竄貨。同時，大量渠道代理商為了收取電信提供的市場現金返利和吸納電信的高額補貼，從2009年9月起就一直在進行大規模的套機，即將含資費的號卡和手機拆分開來銷售，獲取額外利潤。更有甚者，直接將含資費的號卡進行短信群發和撥打聲訊臺等獲利，形成5到10元不等的“高額欠費”，與第三方合作形成利益鏈條來變現電信套餐。

3、渠道沖突嚴重，渠道之間爭奪相同客戶。各渠道為完成銷售任務，爭奪相同客戶的現象經常發生。如代理商與社區經理、自營廳經理及10000號之間對相同的區域和社區的共同客戶進行爭奪（2）渠道之間跨區域銷售，爭奪客戶。

4、渠道定位不清，角色不明：如對社會渠道主要功能是做服務，還是做銷售，是做銷售，還是做體驗，是起主要作用，還是起輔導作用沒有想明白。最明顯的問題是合作營業廳一方面要做好服務，另一方面要做好銷售，但兩者往往很難協調好。

二、微觀方面：

除了以上的問題外，對于個體代理商而言，更多關注的是電信產品好不好賣，是

否能為自己獲利，但現實的情況與代理商的期望形成強烈的差距：

1、產品差異化賣點較小，融合套餐的優勢未能充分顯現:相比移動和聯通長

期經營沉淀下來的產品優勢，電信的產品賣點很少。如互打免費，有一定的吸引力，但是讓用戶一次性換幾部手機，用戶不太接受.2、業務復雜且政策變動較快，代理商很難適應，發展業務艱難：中國電信

業務從受理到營銷政策，相對于其他運營商，都較為復雜，而且營銷政策

變化太快，代理商無法跟上。營銷成功后，在辦理過程中，還會遇到一些

意想不到的問題，導致代理商信心不足。

3、社會渠道培訓難度較大：由于代理商相關從業經驗較少，培訓起來難度

很大。電信員工要想熟練掌握并靈活運用各項政策，都有一定的難度，對

代理商來說，難度更大。代理商要想獲取利潤，需要掌握的營銷政策更多，包括政企、家庭、個人渠道的銷售政策。這對培訓者及代理商都提出了較

高的要求。

4、CRM業務受理較為復雜，代理商學習難度較大，不便于業務的發展;CRM

受理未能得到有效推廣，許多網點都是以報單代替CRM，影響網點的專業

度和品牌的建立。

5、代理商對繼續經營失去信心，渠道的穩定性受到影響：

?電信服務存在缺陷，影響了代理商發展業務的積極性，如辦理手機業務

流程相對簡單，辦理電話、寬帶時，經常會出現諸如不能及時安裝或無

線位等情況，代理商及渠道管理人員要不停地協調解決這些事務，沒有

過多的精力去發展業務。

?傭金標準代理商難于接受，傭金少讓代理商難以經營下去。即便中國電

信的傭金標準是按套餐價值來核發，高價值產品盡管回報高，但發展難

度大。

?用戶發展困難：電信終端問題是電信發展手機業務的一個瓶頸，同樣品

牌度不高，網絡信號質量不佳等都影響客戶的發展。

6、基層管理者對社會渠道的重視程度不夠，只停留在文件和口號上，同時

渠道管理人員力量嚴重不足，影響渠道的幫扶、督導和管理。

具體的渠道解決思路，將另文介紹.全業務下的渠道建設和管理

作者:鐘偉 發布時間: 2010年09月26日 09:

51換個心情 更換背景概述

重組完成后三大運營商的出現，標志著國內電信業全業務運營時代的來臨。傳統的渠道運營模式將面臨日益同質化的業務競爭壓力，這要求渠道體系逐漸從傳統渠道方式向更加貼近客戶個性化需求的渠道形式轉變。西藏移動渠道正面臨著前所未有的壓力，市場監管部門對運營商渠道運營體系的干預，競爭對手采取的開放式渠道發展策略，都極大地吸引普通社會代理商逐步貼近競爭對手，運營商之間的渠道差異逐步縮小。

西藏移動渠道運營體系和運作模式應逐漸向多元化發展，在現有渠道體系的基礎上，逐步增加社區經理、直銷隊伍、互聯網代理等新型渠道，以滿足客戶個性化需求。運營商之間的競爭已從簡單的業務競爭向價值鏈和營銷網的競爭轉變。從這個角度看，運營商亟需建立一套適合全業務運營的一體化渠道管理體系，明確渠道定位、渠道協同等多方面工作。目前，西藏移動渠道建設運營應注重以下幾個方面的問題。控制區域市場網點數量，提升整體盈利空間

傳統渠道發展過程并未有效控制區域渠道發展數量，致使渠道代理商盈利空間壓縮，整體盈利能力逐漸減弱，因此，對區域市場渠道分布需要進行優化，對于銷售能力較弱的渠道應逐步取消，對于銷售能力較強的渠道應加大引導力度，通過資源差異配置和酬金差異激勵等方式改變渠道商的盈利能力。改變社會渠道盈利模型

現有社會渠道的盈利點主要在卡品銷售和基礎業務辦理，隨著市場發展和競爭的日趨激烈，代理商的盈利空間縮小，傳統業務無法為社會渠道帶來更多收益，從而導致代理商積極性下降，因此，改變社會渠道盈利模型，合理增加渠道新的盈利點是關鍵問題。基于渠道分層分級的管理模式，對各類渠道給予不同的業務代理權限，可以有效促進代理商向更高級渠道發展，但拓展渠道業務代理范圍才是解決渠道新增盈利能力的重要環節。為此，考慮開發新的業務代理范圍是當前應關注的一個重點，比如拓展社會渠道營銷功能、終端銷售、客戶服務方面的業務類型，以此增加社會渠道的贏利能力。加快社區直銷隊伍建立，促進產品和服務深入客戶

在西藏移動傳統渠道建設過程中，對于“行商”渠道建立不足，仍處于“等客上門”的階段，缺乏有效的深入客戶的推廣手段，不利于全業務發展。隨著電信業重組完成和3G牌照的發放，市場競爭進一步加劇，城市新增市場漸趨飽和，原有以抓新增市場為主的渠道管理模式已不能適應市場發展的需要，不能滿足城市大眾客戶日益多樣化、個性化的消費需求和服務要求。同時，競爭對手早已形成的社區渠道和社區經理隊伍，對西藏移動開拓家庭市場形成了較大的競爭壓力，西藏移動要提高全業務競爭環境下市場競爭能力，深入挖掘市場潛力，搶占家庭客戶市場，構建新的、深入城市各個生活或商務社區的直銷渠道，進行拉網式營銷和貼近服務，實施城區網格化服務營銷。提高社會渠道掌控力

根據全業務發展的需要，應按照方便快捷、服務規范的要求，科學規劃渠道。一是在渠道規劃與核心渠道建設中，應重點加強渠道整合和優化，打造“立體”核心的渠道網絡，充分發揮渠道的作用；二是要規范社會渠道的合作協議，通過簽訂專營合作協議有效捆綁現有社會渠道，全面構建起渠道防御體系；三是要不斷優化社會渠道的傭金體系，逐步將基礎酬金、激勵酬金、服務酬金等引入傭金體系中，推進酬金標準層級化和酬金結算電子化；四是應加強對社會渠道物流、資金流、服務流的規范，梳理流程，以有效提升對社會渠道的管控。加強渠道協同，提高一體化運營能力

在渠道整合方面，重點要建立渠道的協同機制，逐步實現渠道一體化運營。首先，打造專業化營銷服務團隊，發揮整體優勢，打造核心渠道網絡；其次，要強化各類渠道的專業化管理，實現各渠道內部協同，要建設完善各類電子渠道的功能，并加強電子渠道的宣

傳推廣，強化電子渠道對實體渠道業務的分流能力；再次，要明確電子渠道和實體渠道的特征定位，通過有效的系統建設，實現電子渠道和實體渠道建的信息共享互動，精細營銷、協同處理；最后，完善渠道一體化運營流程和組織保障體系，以便內部各部門間能夠有效地協作完成各渠道的職能管理。

總之，渠道建設的成敗，直接關系到全業務運營戰略的實現。只有合理有效地拓展社會渠道，發揮自有渠道的優勢，建設既相對獨立、又互相協作的渠道體系，才能使渠道適應全業務快速發展的需要。