第一篇：薪酬期末作業

寧波大學科學技術學院考核答題紙

（2013--2014 學年第 1學期）

課號：BB3G28A00課程名稱：薪酬管理閱卷教師：班級：10工商1班學號：104171559姓名： 仲維龍成績：

企業薪酬管理

企業薪酬管理

摘要：無論是對企業還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一，同時，薪酬也是現代企業不可或缺的競爭手段和激勵手段。薪酬管理不僅是企業人力資源管理最重要的內容，而且是建立現代企業制度的重要組成部分。企業薪酬管理運作靈活與否，直接影響到企業生產經營等日常活動，進而會影響到企業的發展和戰略目標的實現。但是由于我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發育的不完善，以及企業人力資源系統發育的不成熟，造成我國企業在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態。本文通過分析和研究薪酬管理設計的基本原則和應注意的主要問題,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,為設計企業的薪酬管理制度奠定堅實的基礎.總之,本文對企業的薪酬體系進行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力資源管理中的的作用，以及我國中小企業薪酬管理存在的問題以及出現這些問題的原因，提出現代中小企業應該把西方管理理念與企業實情聯在一起、建立完善多種薪酬體系、注重內在薪酬與外在薪酬的聯系、人性化的腥臭管理、任人唯賢等措施，找到一條適合我國企業發展的薪酬管理之路；建立科學的薪酬系制度，以實現企業的可持續發展。

關鍵詞：

薪酬管理 績效 人力資源管理

1.引言

薪酬從企業的角度來看，它不僅僅是作為企業財務成本的一部分，而且還是企業人力資本投資的重要組成部分，它關系到具有哪些素質的員工會被吸引到企業中來并被留住，關系到是否能使員工的個人利益與企業長遠利益有機地結合起來，從而對員工的行為和態度產生重要的影響來推動企業戰略目標的實現；而從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標志，是企業對自己工作或貢獻的評價。

2.人力資源管理體系中的薪酬管理

薪酬管理作為現代企業人力資源管理的重要組成部分，與人力資源戰略規劃中的工作分析、人員招聘與配置、培訓與開發、績效管理、勞動關系管理緊密結合，相互聯系。薪酬管理與工作分析。工作分析是人力資源管理的基礎職能，他通過對各類工作的崗位性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務所需要具備的素質和資格條件的系統研究。最終制定崗位規范和工作說明書。工作崗位分析對企業的招聘、員工的晉升、考評、改進工作設計，優化勞動環境、制定人力資源規劃都有著積極作用，同時也是薪酬管理的基礎，工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立和完善企業薪酬制度的重要步驟，因此，可以說工作崗位分析為企業建立健全對內具有公平性、對外具有競爭性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。薪酬管理與員工招聘。科學合理、靈活的`薪酬管理制度在企業進行招聘時具有獨到的優勢，能夠從各個方面和不同角度滿足優秀人才的優秀需要，這就使得企業在激烈的人才競爭中處于一個優勢地位，使企業更具有競爭力，更能夠吸引優秀人才，據一家美國顧問公司2005年在美國對100萬員工進行調查統計得到的數據顯示，絕大多數員工關心自己的薪酬問題，無論是內在薪酬還是外在薪酬，都成為就業者是否愿意來企業工作的決定因素。薪酬的競爭性對一個企業來說是至關重要的。薪酬管理與員工培訓。員工的培訓和發展機會確切的來說也屬于薪酬的一部分，屬于外在薪酬部分，企業給于員工合理的培訓和發展機會，有利于員工提高工作所需知識和技能水平，有利于員工更好的完成工作任務并促進員工職業發展。培訓和發展機會是企業對員工的投資，是企業給員工的回報，能夠提高員工滿意度和組織承諾，同時提高員工的心理投入，促進員工的職業生涯發展，因此，準確的來說，培訓和發展機會是薪酬管理活動的一部分。薪酬管理與績效考核。企業定期或不定期的對員工進行績效考核，其目的很多，但主要目的是通過績效考核的結果，給員工加薪，支付獎勵性報酬，培訓和晉升機會，這些都與薪酬的支付有關，通過績效考核和薪酬掛鉤的激勵方式，最終實現企業的發展戰略，提高企業的核心競爭力。在人力資源管理六大模塊中，薪酬管理與績效考核是不可分割的，績效考核結果作為給員工加薪的依據，反過來加薪或獎勵、培訓發展機會都會激勵員工提高績效，從而促進企業發展。薪酬管理與留人。說到薪酬管理與留人問題，絕大多數人并不陌生，我們經常回聽說：“我離開某某公司是因為工資太低，休息時間太少，發展空間不大，等等的抱怨，這就說明，好的薪酬制度和有競爭性的工資水平能起到留住關鍵人才的作用。就拿我們自己來說，假如我們所在公司的薪酬水平偏低，沒有競爭性，而我卻擁有者某一行業的核心技術，我能不跳槽到更好的公司工作嗎？所以說，企業應當根據員工在企業的重要性和員工的需要，制定合理的薪酬水平和薪酬制度，保證薪酬的激勵作用，這樣員工還會頻繁的跳槽嗎？這樣就避免了員工流失造成的公司機密的外泄和招聘新員工時浪費的招聘費用和培訓費用。所以，合理的薪酬制度，薪酬水平起到了穩定員工的作用。

3.我國中小企業在薪酬管理方面存在著諸多問題薪酬制度、薪酬水平是否合理，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接影響到企業的勞動生產效率，從而影響企業戰略目標的實現。怎樣建立科學合理的薪酬體系，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，吸引和留住人才，從而實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。

3.1國外薪酬管理理念與我國實情相結合借鑒國外成功企業有關薪酬管理的方法和經驗，根據我國不同文化、不同性質的企業，薪酬管理應該各有自己的特點，“他山之石，可以攻玉”，通過對比分析總結并得出了有關薪酬管理的一些方法和經驗，以此作為我國企業分析和設計薪酬管理可資借鑒的經驗。在一系列分析和研究的基礎上，明確了企業薪酬設計要考慮的主要問題,按照企業薪酬管理設計的基本原則，根據企業薪酬設計的主要步驟，設計了企業全面的薪酬管理策略，制定企業薪酬體系的目標框架，構建新體系,創建新機制,通過建立有效的薪酬管理制度，達到提高員工對薪酬的滿意度，從而對企業的薪酬管理進行創新。根據自身的情況制定不同的薪酬管理體系，是該基以職位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，還是基于績效的薪酬體系，這些都是要根基企業自身的情況來確定的。還有薪酬的組成成分是直接薪酬站的份額多還是間接薪酬占得份額多，都是要從企業自身的員工的需求來考慮，分析后得出結果，最終根據企業自身情況來確定的。在制定本企業薪酬制度是要做市場薪酬調查，要進行崗位分析，要明確人員的供需狀況，還要明確競爭對手的人工成本，還必須

3.2建立、完善薪酬管理制度、體系

制定薪酬管理制度的依據很多，企業在薪酬管理制度設計時應該要考慮和做到以下幾點：薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，既不能多支付給員工，造成企業成本增加，也不能上支付給員工，使企業難以保持企業發展所需的人力資源和保持對外競爭力，要做到這些，企業就必須進行薪酬調查，以便能夠更好地掌握薪酬水平，同時根據企業實際，確定自己企業薪酬水平是應該在25%、50%、75%點處的哪一點。進行崗位分析與評價。對崗位的性質、任務、職責、工作條件、勞動環境以及承擔本崗位所需資格條件等等一系列進行系統的分析研究，在此基礎上對崗位的難易程度，責任大小等等一系列的及相對價值大小進行評價，以便確定工資的數額，就如勞動環境差的，在這一項要素上，薪酬就該高于勞動環境好的崗位。掌握勞動力供需狀。了解企業所需人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，那么這類人員的薪酬水平就可以低一點；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。掌握競爭對手的人工成本狀況。為了保持企業產品的市場競爭力，就應當進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，來決定本企業的薪酬水平，這樣會更有競爭力。明確企業的價值觀，經營理念。企業價值觀統領著企業全局，對企業薪酬管理及策略的確定有重大影響。其中最主要的是企業對薪酬的作用意義的認知，同時薪酬也反映企業對員工特征、本性和價值的認知程度。

3.3根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方，執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮：

1、企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整；

2、部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案：

1、企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。

2、企業的發展進入成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。

3、企業進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。

4、企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。當然，一旦發現問題就馬上調整也沒有必要，應該說頻繁調整薪酬系統也會帶來一些負面影響。

3.4提供具有公平性和競爭力的薪酬使企業與員工共贏

激勵是管理的核心,而薪酬激勵又是企業激勵機制中最重要的激勵手段,是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能

夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。它對提高企業的競爭力有著不可忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們對未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值,代表企業對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。

在確定薪酬水平時合理確定員工的總體報酬，在薪酬構成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制。人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此企業必須綜合運用多種激勵機制。通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。現代企業可以從各個方面嘗試，例如在成長激勵方面，為職工設計多條跑道并存的激勵機制。如除了。做官”激勵之外，為有突出業績的員工設計更多的工資和獎金，使他們安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值，使員工在最適合他的崗位上工作，實現自己的真正價值，創造出最大的工作效益和業績。

3.5物質激勵與精神激勵相結合薪酬是激勵員工的重要手段。員工的需要是多層次的，不同的員工對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等有不同的需求程度。企業經營者必須重新思考現有的薪酬制度和管理方式，正視設計和完善物質報酬之外的精神報酬并給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源充分地運用好。

要想吸引、激勵和留住有能力的員工，必須做到注重間接薪酬和非財務薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關懷。同時管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統，不應當單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰性的工作提供舒適的工作環境等。

參考文獻

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[14]董克用〃人力資源管理概論[J]〃中國人民大學出版社2011-0

第二篇：薪酬作業

天津科技大學人力資源管理

建立完善企業薪酬管理體系---做好企業人力資源管理

專業：09級人力資源管理

學號：09015132

姓名：溫平

提交時間：2012.05.0

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摘要

薪酬是現代企業中最重要的一個元素。薪酬管理在現代市場經濟中已經成為各國企業人力資源管理的重要環節，合理的薪酬管理體系是關系到員工生存與發展的一個重要指標，同時也是企業發展所必須考慮的一個重要因素。一個企業要在競爭日益嚴重的環境中立于不敗之地必須構建合理的薪酬管理模式，薪酬不是留住或激勵員工的唯一方法，但卻是一個重要的辦法。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出相關對策。最終指出，建立一套科學合理的薪酬體系對企業來說是至關重要的。

論文關鍵詞：薪酬薪酬管理福利薪酬體系平均主義

正文

一、當代薪酬管理基本理論

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

薪酬管理，是組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素（enternal environment factors）。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素（organization internal factors）。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值、競爭力、公平因素。

第三，個人因素（individual factors）。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭日趨嚴重，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面發掘優秀人才并招致自己公司內，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取留住優秀人才。我國企業薪酬管理現狀及問題如下：

（一）獎金分配制度不合理

目前，許多企業對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發放依據則是個人完成的績效。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現，有些精英人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效不成正比的現象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率，使企業存在嚴重的隱患。

（二）福利設計缺乏彈性

福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了自己卻沒有達到效果。我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

（三）年資成為主要付酬對象

1.年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好，相對較穩定，流失少。

2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多。

3.年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發展存在著負面的影響，難以提高公司的整體企業文化和管理水平。

（四）高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業內部的待遇差距過

大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:1.近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。2.在制定有關考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

（五）通過加班增加工資收入

1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時甚至以倍數計算，許多部門主管并非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。

2.統一固定加班時的制度，不能彈性的處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。平均主義主要體現在：<1>企業經營者收入普遍存在平均主義傾向；<2>企業員工之間薪酬水平平均；<3>企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一。

3.大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。

三、我國企業加強薪酬管理的對策

（一）建立以人為本，科學的薪酬管理制度

建立科學的薪酬管理制度，企業的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關的制度。

堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程當中充分體現和代表員工的利益，堅持發展為了員工、發展依靠員工、發展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩步前進。

打破平均主義。管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

（二）建立良好的薪酬體系，促進其在企業中的激勵作用

1.一般員工的薪酬激勵計劃：人有五個需求層次，即：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現的需求。一般員工最主要的需求是生理和安全的需求，企業應重點滿足員工這兩方面的需求，保證他們的基本工資與福利。

2.知識型員工薪酬激勵計劃：知識型員工更加關注的事對自身的價值和工作能力是否受到企業的認可，企業是否提供給他們好的工作環境，富有挑戰性的工作機會。對他們可以逐步實行彈性的工作機制，包括彈性的工作時間，在家辦公等多種形式。

3.對管理人員實施的薪酬激勵計劃：管理人員決定著企業的經營方向和組織整體的發展戰略，他們的工作績效如何決定著整個企業的興衰成敗，對企業的發展至關重要，可采取長期激勵與短期激勵兩種方式。短期激勵以年終獎的形式體現，長期激勵應在短期激勵的基礎上根據企業業績的改變而改變。

（三）促進福利政策設計的人本化

福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，滿足員工需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以由員工在規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

總結

隨著經濟社會的發展，企業越發需要合理的薪酬管理制度與體系。完善的薪酬管理制度可以提高企業的組織績效，使企業有力的實現薪酬成本控制。通過較為完善的薪酬管理體系，企業滿足了員工的需要，留住了人才，保持企業核心競爭力，才能在日益嚴峻的競爭中低于不敗之地。

參考文獻

1.《薪酬管理》，清華大學出版社出版圖書

2.《現代企業人力資源管理導論》，機械工業出版社

3.《薪酬管理的發展趨勢》，中國經營報

課后習題：第二章

一、闡述自助式薪酬必須圍繞的幾個目標

答：1.薪酬以業績為主

2.薪酬由投資和獎勵兩部分組成3.薪酬以雇員為主，即在制度允許的范圍內，鼓勵員工為自己量體裁衣，設計出一種讓他們滿足的個人薪酬一攬子方案

4.成功的薪酬政策應做到留住合格的雇員，獎勵出類拔萃的雇員，并勸說不稱職的雇員離去。

二、簡述薪酬分析法的用途

答：首先對企業自身有一定的用處。企業通過對照來比較現實的情況和企業期望的目標。這里的期望就是企業的薪酬政策。這個方法的關鍵在于，對于每個薪酬組成部分，標出他的一個指定范圍，而不是打上百分比，因為企業主要是讓員工有機會在指定范圍內，自己決定每個薪酬組成部分所占的比率。通過薪酬分析法可以使企業了解它正在實施的薪酬方案在多大程度上滿足了員工的需要。企業需要對工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心里收入和私人因素這些薪酬組成部分作出裁定，即明確每個部分的最精簡的組合形式以及能否轉化為獎金進行發放。企業可以采用任何一種形式的薪酬政策，關鍵是按照薪酬分析的要求創立一個綜合的薪酬政策。

其次對個人也很有用處。第一，可用于招募期間的工作，招聘人員可以利用這個方法來調配對雇員的承諾；第二，可作為一個初步評估，雇員每年可以借此分析法，每年對原有的薪酬組合進行重新評估；第三，人力資源專業人士可以以此進行職業規劃，包括解聘后的新職介紹。

三、合理的薪酬理念應包含的組成部分

答：1.清楚企業為何支付員工

2.清楚企業對員工的業績要求

3.理解薪酬包含投資和獎勵兩項內容

4.明確在薪酬政策中，貫徹薪酬理念的必要性

5.一個薪酬分配模式

第三篇：薪酬作業

薪酬調查071101201鮑張俊

機構的名稱：海信公司

地址：三明地區

頭銜：渠道銷售員

行業：電子公司

公司概況：海信集團是特大型電子信息產業集團公司，成立于1969年，以“技術立企、穩健經營”為發展戰略，旗下已擁有20多個子公司。海信擁有海信電器和海信科龍兩家分別在滬、深、港三地上市的公司，持有海信、科龍和容聲三個中國著名商標。海信產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等地區的130多個國家，在南非、阿爾及利亞、埃及等地擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構。2011年，海信發布智能戰略，圍繞著多媒體、家電、通信、信息系統、房地產、新興服務業六大產業核心，以智能化為引擎，加速前進。2013年實現銷售收入932億元。

機構圖（匯報關系）：銷售員——部門經理——總經理

工作時間長度：一天8小時制，周末自愿不定期加班

工資構成：

底薪2000/月

銷售提成銷售額*3%（渠道的銷售額業績的折算根據公司的具體規定來確定）獎金年終獎，一年發放一次，分為1000、2000、5000、10000四個等級 福利地域性津貼500/月

有五險一金

法定節假日放假

每年國內旅行一次

公司有小型食堂，提供免費飲食

業績好有升職到總部的機會

上班期間打車報銷

崗位職責：

每天按時出勤跟隨隊伍以及部門經理做好渠道的銷售，協助部門經理以及團隊成員完成業績工作。

第四篇：薪酬管理期末復習資料

報酬：員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西 經濟性報酬和非經濟性報酬：二者的界限是，某種報酬是否以金錢形式提供的，或能否以貨幣為單位加以衡量。

總薪酬的構成：總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。經濟報酬通常包括各種形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被稱為直接經濟報酬，福利又被稱為間接經濟報酬）。而非經濟報酬則包括成長和發展的機會、從事富有挑戰性的工作的機會、參與決策的機會、特定的個人辦公室環境、工作地點的交通便利性等。

可變薪酬：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也稱浮動薪酬或獎金。

薪酬管理中的若干重要決策：薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策、薪酬管理政策決策。

戰略性薪酬管理：戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

全面薪酬戰略的概念：全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚體系，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略的主要特征：戰略性、激勵性、靈活性、創新性、溝通性。構建全面薪酬戰略的步驟：

1）、評價薪酬含義2）、使薪酬決策與組織戰略相一致。（薪酬目標 內部一致 外部競爭 員工奉獻 體系管理）3）、實施薪酬戰略。設計薪酬制度使戰略變為實踐 選擇薪酬技巧以適應薪酬戰略4）、重新評估適應性。根據企業戰略變化進行調整 根據環境變化進行調整 傳統薪酬戰略和全面薪酬戰略的區別:

1）對組織的作用：傳統薪酬戰略只注重外部競爭力和內部一致性，以“吸引、激勵和保留”員工為目標。而全面薪酬戰略是組織戰略的延伸，支持組織戰略的實現。

2）對員工的激勵：傳統薪酬戰略以內部職務、職位和內部均衡建立等級秩序和內部穩定。全面薪酬戰略將績效作為員工激勵的最好手段，多種獎勵計劃的配合，組織個人績效相結合。

3)對員工職業生涯的發展：傳統薪酬戰略以職位晉升實現員工的發展。全面薪酬戰略除職位晉升之外，還把技能和能力等“橫向的擴展”成為員工新的機會。

4)、對組織文化的作用：傳統薪酬戰略脫離于組織文化的發展，沉悶、保守、靈活性差，對薪酬技術、管理手段的匹配性、互補性應用能力差。全面薪酬戰略則傳遞組織文化，是組織價值觀和目標傳達及實現共享的工具，增加了靈活性和薪酬技術的綜合運用，增強了溝通等管理功能。

工作與生活的平衡：是指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列組織管理實踐、政策、計劃以及理念。

職位評價方法：非量化（排序法、分類法）量化（要素計點法、要素比較法）。

要素計點法：確定組織為評價職位的價值需要運用的報酬要素是哪些，再根據程度差別來對每個報酬要素進行等級劃分和等級定義，并賦予每個報酬要素不同的權重，賦予每個報酬要素等級不同的點值

報酬要素：指一個組織認為在多種不同職位中都包括的一些對其有價值的特征這些特征有助于組織戰略以及組織目標的實現。

優缺點優點

1、評價更為精確，評價結果更容易被員工接受，還允許對職位之間的差異進行微調

2、可以運用具有可比性的點數來對不相似的職位進行比較

3、廣泛應用于藍領和白領職位

4、能夠反映組織獨特的需求和文化，強調組織認為有價值的那些要素

技能薪酬體系：又稱技能薪酬計劃，是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。能力薪酬體系：勝任能力和冰山模型

勝任能力：即實現某種特定的績效或表現出某種有利于績效實現的行為的能力。

冰山模型：冰山模型認為一個人的勝任能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構成的。

薪酬水平：指組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：薪酬領袖政策（適用于跨國的大型企業）、市場追隨政策（適用于大多數的企業）、拖后政策又稱滯后策略（適用于中小型的企業）、混合政策（以高科技類型的企業為代表）。

薪酬結構：是對同一組織內部的不同職位或技能之間的工資率所作的安排。強調的是職位或者技能等級的數量、不同職位或者技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。

薪酬變動范圍（薪酬區間）與薪酬變動比率：是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題。計算薪酬變動比率公式：

上半部分薪酬變動比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬變動比率=（中值—最低值）/中值

總體區間跨度變動比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬區間中值=（最高值+最低值）/2 中值的級差PV=FV/(1+i)^n

寬帶薪酬結構：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。（論述題）

寬帶型薪酬結構的特點和作用（優點）

1、寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構

2、寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

3、寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換

4、寬帶型薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化

5、寬帶型薪酬結構有利于管理人員以及人力資源管理專業人員的角色轉變

6、寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效

實施寬帶薪酬結構的幾個要點：1.審查公司的文化、價值觀和戰略2.注重加強非人力資源專業的經理人員的人力資源管理能力。3.鼓勵員工的參與，加強溝通。4.要有配套的員工培訓和開發計劃。

績效：通常可以劃分為組織績效和個人績效兩大部分，其中組織績效又可以劃分為公司績效、部門績效以及團隊績效等。而員工個人績效，通常是指員工通過努力達成的對企業有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來符合企業的文化和價值觀，同時有利于企業戰略目標實現的行為。員工個人績效：指員工通過努力達到的對企業有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業文化的文化和價值觀，同時有利于企業戰略目標實現的行為。從個人層面講，績效高低取決于員工的知識、能力、工作動機和機會

績效激勵理論 馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、期望理論、公平理論

績效獎勵計劃的概念（填空）是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。

薪酬加薪對成本的影響：是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯系在一起的一種績效獎勵計劃，通常采用基本薪酬上漲一定百分比的做法，而每一次績效加薪的百分比都可以根據組織的盈利狀況、與市場薪酬水平或標桿企業之間的差距以及物價成本的上漲幅度等因素來確定，這使得企業在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的控制力。

馬斯洛需要層次理論：認為人的行為是受到人的內在需要激勵的，包括生理、安全、社會、尊重和自我實現。

赫茲伯格雙因素理論：認為員工的行為會受到保健因素和激勵因素這兩種不同因素的影響。

期望理論：指出績效是三大知覺的函數：期望、關聯性以及效價。

月/季浮動薪酬的含義：一般是指參照基本薪酬并依據個人績效、部門績效而制定的短期薪酬計劃（計算）。

部門間績效工資平均單價=公司季度績效工資基準額/?（部門績效工資基準額*部門績效評價系數）

部門應得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額*本部門季度績效評價系數*部門間季度績效工資平均單價

部門內季度績效工資平均單價=本部門應得季度績效工資額/?（員工個人季度績效工資基準額*個人季度績效評價系數）

員工實得季度績效工資=員工個人季度績效工資基準額*個人季度績效評價系數*部門內季度績效工資平均單價

收益分享計劃：是企業提供的一種與員工分享因生產率的提高、成本節約和質量提高而到來的收益的績效經濟模式。

成功分享計劃：又稱目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果對經營單位提供績效獎勵。

股票所有權計劃：指企業以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃。

期股和期權的區別：1.兩者都具有增值收益權；2.期股計劃要求員工預先購買或者是確定股權的購買協議,所以當股票貶值時,員工需要承擔風險。3.在期股和期權計劃中，在股權尚未發生轉移時，員工一般不具有股權相對應的表決權。4.期股和期權計劃都是要求員工在將來某一時期投入資金購買，所以都沒有現期資金投入。5.購買價格都是參照即期價格確定，所以都即期享有購股貼息優惠權。

員工福利: ①稅收的優惠；②集體購買的優惠或規模經濟效應；③員工的偏好；④平等和歸屬的需要。

員工服務福利：1.員工援助計劃 2.咨詢服務 3.教育援助計劃 4.兒童看護幫助 5.老人護理服務 6.飲食服務 7.健康服務

彈性福利計劃：是指員工在企業規定的時間或金額范圍內，可以按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，他們可以根據自己的需要和生活方式的變化而不斷改變自己認為有價值的福利項目。彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利計劃，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。

福利規劃實施要考慮的因素：

一、提供什么樣的福利（1.了解國家立法 2.開展福利調查 3.做好企業的福利規劃與分析4。對企業的財務狀況進行分析 5了解集體談判對員工福利的影響）

二、為誰提供福利 法定福利的概念按照法律規定必須提供的福利項目

各種法定社會保險的繳費比例：養老保險企業2%（其中3%劃入個人賬戶）個人8%

失業保險企業20% 個人1%

醫療保險企業6%（其中30%劃入個人賬戶）個人2% 工傷保險企業0.1—1.5%個人0 生育保險企業不超過1%個人0

銷售人員的工作的重要特征：1.工作時間和工作方式的靈活性很高，很難對其工作進行監督。2.銷售人員的工作業績通常可以用很明確的結果指標來衡量。3.銷售人員的工作業績的風險性。

雙重職業發展道路：就是指在薪酬方面專業技術人員可以謀求兩條不同的晉升路徑：一是走傳統的道路，即從事專業技術工作轉變到從事管理型工作；二是繼續從事專業技術工作。

薪酬預算關鍵決策：1.什么時候對薪酬水平進行調整。2.對誰的薪酬水平進行調整@企業的員工人數是增加了還是減少了，這種變動是何時出現的。3.員工的流動狀況怎樣。4.企業里的職位狀況會發生哪些變化。

薪酬預算的環境

1、外部市場環境

2、企業內部環境

3、生活成本的變動

企業的薪酬現狀：上的加薪幅度、企業的支付能力、企業現行的薪酬政策

第五篇：6.2013、 薪酬管理作業

人力資源三級晚班和新區班技能部份

第五章《薪酬管理》的課后作業

1、薪酬的含義與實質是什么？簡述薪酬的構成。

2、影響員工薪酬水平有哪些因素？

3、薪酬管理的目標原則內容是什么？

4、薪酬管理制度制訂的依據與要求何在？如何評價薪酬管理制度？

5、工資管理制度(單項、常用、獎金）的制定程序如何進行？

6、工資獎金調整有哪些類型？如何設計調整方案？

7、崗位評價的特點功能和原則有哪些？它與薪酬等級關系何在？

8、崗位評價的一般程序有哪些？崗位評價的信息源何在？

9、崗位評價有哪些要素和指標？確定要素指標的原則是什么？

10、設計崗位評價各類要素指標及分級標準。

11、單一或綜合的評價指標的標準如何確定？怎樣計算？

12、權重系數在崗位評價中的作用何在?如何確定權重系數？

13、崗位評價可能出現那些誤差？怎樣測定和調整誤差？

14、崗位評價四種方法各自的特點優劣與使用條件何在？

15、排列法有哪幾種？如何操作？

16、分類法的工作程序怎樣？

17、因素比較法怎樣操作？

18、評分法的操作程序有哪些?如何計算崗位的分值？

19、人工成本如何構成？合理的人工成本要考慮哪些因素？

20、核算人工成本有哪些基本指標和投入產出指標？

21、怎樣運用勞動分配率基準法、銷售凈額基準法與損益分歧點計算人工成本？

22、社會保障的特征要素有哪些？它是如何構成的？

23、員工福利的形式有哪些？福利管理的內容和原則是什么？

24、如何制定員工福利總額預算？

25、住房公積金如何進行管理？