第一篇：20130325《HR如何做好薪酬談判？》

【知識講解】

在如今這個招聘2.0時代，想要招一個企業滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實，在眾多HR的心中常常糾結的不是真的能招到這樣的人，而是當你看上了某一個人才時，彼此又都合適時卻卡在了薪酬談判的門檻上。面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時又該掌握哪些技巧呢？以下是廣大HR最為關注的20個問題：

1、應聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進行洽談？

解答：薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低于市場平均水平的情況下，結果導致“見光死”的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”后已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最后導致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。關鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。如果真是公司所需的優秀人才，可考慮向領導申請特批待遇。

2、一個好的薪酬設計方案最基本的應該分哪些細項，例如工資分哪些？

解答：設計薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準備工作；（2）薪酬戰略澄清；（3）職位評估或者職層排序；（4）薪酬數據收集與深度分析；（5）薪酬架構設計；（6）福利設計；（7）設計薪酬管理的運作體系。

至于工資分為哪些，從工資結構上來說，有崗位工資（保障員工基本生活）、績效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）

3、應聘人員一開始就問工資多少，轉正要達到多少，該如何回答？

解答：在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件級佳的應聘者時，還可以有往上調整的彈性空間。

4、如果應聘者想了解寬帶薪酬設置的段數分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？

解答：要根據市場薪酬調研結果，結合公司的薪酬政策確定每個職級對應的薪資區間及基本工資和績效工資標準。公司可以將每個職級對應的薪資區間劃分為員工級、主管級、經理級、總監級、高管級，同一職級的員工根據其不同的能力水平和業績表現，其基本薪資標準處于薪資區間中的不同位置。

5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結束談會比較好一些？

解答：對于基礎崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。

管理或技術類的則根據面試節奏來安排，您可以在面試過程中了解應聘者的薪資需求，告知大致的薪資區間，從而避免因薪資問題而導致的優秀的人才流失。

6、在面試的時候無法甄別技術工的技術的情況下如何談薪資？

解答： 1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應聘者技術水平得出一個初步結論，結合公司制度及崗位匹配度予以定薪。

7、招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資？

解答：管理類崗位的招聘，建議還是應與公司負責人溝通，給出大致的薪資區間，但在很多民營企業里也會存在由老總或領導直接決定薪資水平的情況，針 對此類情況您先了解應聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關人員。

8、怎么在面試過程中洽談工資待遇合適？

解答：首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應聘者想要的薪資，這樣當對方說出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產生負面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應先對應聘者有足夠的了解，如果盲目說出數字會破壞談判的可能性。

9、面試的時候求職者是說自己的希望薪資范圍，還是委婉表達看公司的安排？

解答：首先你在面試之前要做點功課，了解一下你要應聘的職務在這個行業中的一個平均薪酬，然后你要對你應聘的公司有一定的了解，看他處于行業中的中上還是中下；最后你要給自己的薪酬定一個上限和底線，這樣才可以在面試時，胸有成竹地給出合適的回答。

10、在面試過程當中如何跟公司要薪酬？

解答：（1）認識自己的價值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻。并且要讓招聘人員認同您的價值。（2）讓雇主對您產生興趣，這樣他們會更加慷慨大方。（3）在開始談判薪金前，您必須了解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能了解到目標公司的薪金范圍，或者該職位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的準備工作。如果您準備充分，在談判中，您就會信心百倍、勝券在握。（5）如果你是跳槽出來的，工資應該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標的進行談判。

11、面試過程中對于薪資談判有什么技巧嗎？

解答：站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水標準嗎？從現在開始的三年內，你的薪金目標是什么？你認為我們給你提供的薪水如何等，側面了解他對薪酬的看法。當求職者問用人單位薪酬相關時，要只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。要適當給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經常出現招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現象。

12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規模招人，怎么做既能留住面試者又不影響談薪？

解答：個市場調查和領導敲定一個大概區間 擬定一個試用期工資 或者與領導溝通后保證一個大概水平告訴新人不會比同行業低。

13、招聘時經常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標準該怎么辦？

解答：（1）告知定薪原則。有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系（2）弱化應聘者重要性。強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼（3）展現“全面薪酬”。人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環境等，要提煉出企業盡量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。

14、談薪有哪幾個恰當的時間點？

解答：一般薪酬談判都要經過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬

提升，不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業的薪酬調整是需要內部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續物色其他候選人。

15、公司對薪酬實習的是保密制度，面試時怎么才能繞開薪資話題進一步的面試？

解答：薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到后面有進一步合作意向時，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級合適者時還可以有往上調整的彈性空間。

16、求職者想問薪資待遇帶如何去問？

解答： 我認為你要掌握好你的立場，作為一個HR，不必也不可能讓每一位應聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應聘者，自己首先該有個工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接說出你的上限值，再視情況而定。

17、求職者應聘的崗位和他的工作經驗不匹配，薪資還應該參考他以前的工資嗎？

解答：不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經驗，建議遵循公司的崗位工資標準。

18、無法接觸到公司的薪資標準，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎么辦？

解答1：在跟應聘者溝通時可以先告知企業情況及崗位的一些信息，若應聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結合您的情況來確定。從而傳遞給應聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業會綜合考慮。

解答2： 用人部門應該知道，建議與用人部門領導多溝通，若果用人部門也不知道，老板應該有一個能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時結合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標準。

19、在不明確具體崗位的工資待遇時，求職者問到薪資該怎么樣巧妙的繞開這個問題？

解答：就說我公司這個崗位不設上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關鍵看你的面試和實際工作中的表現了，最終待遇我會在您通過面試后與公司領導協商后就是給予你一個回復。

20、應聘時答應員工的薪酬待遇與實際發放的不一樣，但又沒有書面的證據，員工也只是口頭說，這種情況下如何處

理？

解答：入職后實際得不到答應的？ 從員工工作還不夠完善方面做一些心態上的引導 讓他將工資未能滿足的情緒轉移到工作還未達標上來。

【案例回放】

張某與某公司簽訂一年期的勞動合同，約定試用期二個月，試用期內工資900元，待試用期滿轉正后，正式工資1200元。簽訂勞動合同后，張某在公司工作了一個月后，公司以張某工作表現不符合錄用條件為由解除了其勞動合同，張某認為公司給其的試用期工資低于法律規定，向勞動仲裁委提出申訴，仲裁機構以職工試用期工資不得低于最低工資標準為由，裁決公司補發張某試用期工資差額并加發25%的經濟補償金。

【案例解析】

試用期包含在勞動合同期內，試用期職工也適用最低工資規定。《上海市企業工資支付辦法》規定，勞動者與用人單位形成勞動關系后，在試用、實習期期間提供了正常勞動，用人單位支付的工資不得低于本市規定的最低工資標準。用人單位支付試用期職工的工資低于本市最低工資標準的，要在補足低于標準部分的同時，另外支付相當于低于部分25%的補償金。

《勞動合同法實施條例》規定，勞動者在試用期的工資不得低于用人單位所在地的最低工資標準，還不得低于本單位相同崗位最低檔工資的80%或者不得低于勞動合同約定工資的80%。

第二篇：HR做好一份薪酬定位的分析報告

HR做好一份薪酬定位的分析報告

做好薪酬定位分析報告，需要搜集和統計大量的數據來支撐，這樣我們的薪酬定位才能準確，才能真正發揮薪酬留人的作用，那如何做好，從哪幾方面來做呢？當初在一家公司做HR時，年終薪酬政策很關鍵，做不好，會導致關鍵員工流失。在做薪酬定位的時候，就從以下幾個方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，關鍵員工都保留住了，也做到了“對癥下藥”，真正發揮了薪酬的激勵作用。

一、外部環境分析

1.行業信息搜集

可以從網絡或專業渠道搜集行業發展報告或調研報告，從中提煉影響行業發展的制約因素有哪些，這些制約因素中有哪些要通過人力資源的工作來實現。從這個層面來分析，既可以獲取真實的行業信息，又可以提升HR的工作價值。

2.行業薪酬調研報告

薪酬定位，不是要對全員進行籠統的定位，而是針對不同層面的人員，定位分別是多少。從薪酬調研報告中獲取，行業中哪些崗位是最難招聘和最難挽留的，哪些崗位的薪資數據在市場中的競爭力很強，行業中的調薪幅度是多少，公司與行業的差距是多少，公司目前的調薪幅度如何，將這些信息整理，系統梳理，得到公司要關注的核心崗位或關鍵人才，審視公司的調薪幅度。

3.行業用工趨勢

了解行業用工狀況，主要針對一線操作人員，就緊張程度做分析，從中分析的是在大環境不能改變的情況下，公司要快速做哪些提升的工作可以緩解這個矛盾。

二、內部環境分析

1.公司各層級人員的現狀：包括員工的離職去向分析，員工的結構現狀，管理水平現狀，用工情況等內容。

2.公司的財務支付能力：統計公司近年來經營結果，人均利潤的增幅如何，人工成本的增幅與人均利潤增幅是否出現了倒掛現象，未來的人工成本增幅及人均利潤增幅的預期如何。

3.公司在當地的薪酬競爭力：調查當地薪酬水平，了解公司在當地的薪酬競爭力是否可以，能否在用工方面有足夠的吸引力。

三、公司各層級薪酬定位

根據內外部環境分析結果，要輸出公司各層級的關鍵崗位及在公司的一個現狀，得出各層級的薪酬定位是領先、跟隨還是滯后。

定位明確后，在公司財務支付能力許可情況下，開始制定調薪計劃：

1.公司薪酬水平與薪酬定位差距很大（超過30%），那開始在內部分解定位，如在哪一年我先達到哪個定位水平，通過幾年或幾次的調薪逐步向定位靠近。

2.公司薪酬水平與薪酬定位差距很小（30%以內），可以通過的調薪渠道和時間來分布實施。

3.公司薪酬水平與薪酬定位幾乎沒有差距（10%以內），這時候不是策劃調薪的事情了，更側重于內部薪資水平的平衡，對于已經高薪的人員要么考慮輪崗、晉升，否則就要實施凍薪，業績不好就要實施減薪計劃；另外從效率方面考慮，提高效率，優化流程，縮減編制，這樣可以在人工成本總額不變的情況下，對業績表現優秀的人員可以實施加薪，同樣可以達到激勵員工的目的。

4.以上三種情形的調薪，都要在符合企業財務支付能力的情況下進行，決不能看到自己的薪酬水平與定位差距很大，就應該不顧一切大幅調薪，這樣既會讓企業損失，也是HR失職的表現。這也不是老板想要看到的。

做好薪酬定位，是一個系統工程，不是我們拍拍腦門，找點數據就可以了，要仔細分析、提煉數據中反映出來的信息，來幫助我們更好、更準確的做好薪酬定位工作。

第三篇：HR薪酬案例題

飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業，1995年成立，幾年時間公司從50萬元的借款、10多人的小公司逐步發展為現在7250多萬元總資產，170多名員工,年產值過2000萬的高新技術企業，產品己銷售全國十多個省市，在同類軟件中名列第一，好評如潮。

市場部李經理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯絡，這一點對做市場的人員來說非常重要。李經理帶領市場部的人為公司立下汗馬功勞。

近段時間李經理情緒很不穩定，幾次提出辭職，原因是李經理的工資自從他加入公司到現在5年時間只加了一次薪，現為3000元/月，外加0.2％的業務提成,差旅費實報實銷。李經理認為，公司正在創業時期，不顧個人利益得失，先干出成績來，公司壯大以后老板一定不會忘掉他。可是，公司到現在都沒有提到加薪的事。3000元對李經理來說有些拮據，每月只能留很少一點錢自己節約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。2010年3月李經理收到一份同行業的聘書：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀請您能加入創新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35％的業務提成，另給10％的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學問題，詳情請來面談。

商祺！

董事長：梁××

創新有限公司

該公司是同行，競爭對手，在短短的兩年時間市場份額占了20％，該公司的不斷發展主要依靠了江南大學管理學院和醫學院的有力支持，是一家非常有實力的企業。如果李經理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他的后顧之憂，李經理的太太和孩子都在湖南山區老家，孩子要到4里以外的地方上學，想到這里，李經理終于呈交了他的辭職報告。飛馬公司的薪資問題由來已久，之前公司員工為了加薪罷工半天。飛馬公司的薪資制度的完善已是勢在必行。

李總的秘書是兩年前招聘的大學生，最近多次和他提到待遇問題，希望公司給她加薪。李總了解后發現，該員工經常在其他部門員工中間發牢騷，說自己和同學們聚會，發現大家的工資都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上級提過幾次待遇問題，但始終沒有得到解決，覺得沒什么發展前途，這次如果再不加工資就堅決走人。

李總評價這名員工是自己一手培養的，能夠勝任工作，期間也按公司規定調過工資，但幅度不大，可能離她自己的期待值有一定差距。之所以沒有給她額外加工資是因為希望她能夠表現得更加優秀一些，為此也曾多次和員工本人溝通，但收效不大。這次到其他部門發牢騷，影響非常不好，如果給她加了，會給其它部門造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培養人，部門工作會受到影響。

第四篇：HR薪酬現狀分析

HR薪酬現狀分析

字號: 小 中 大 |打印發布: 2012-6-20 15:42 作者: 眾達樸信研究院 來源: 眾達樸信研究院 查看: 664

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一、人力資源角色定位仍需改善

近些年來，隨著先進管理理念的引入和人才市場競爭的加劇，企業人力資源職能開始發生轉變，從原來的人事管理，到職能輔助，慢慢過渡到現在的業務伙伴，但達到企業戰略支持和變革先鋒的角色地位，仍然任重道遠。根據眾達樸信調研數據顯示，只有16%的參與調研企業把人力資源管理工作定位在戰略合作伙伴，外資企業該數值為75.4%；超過半數的企業把人力資源管理者定義為人事管理和職能輔助。企業的人力資源管理著將會面臨著從事務性管理逐漸向真正的資源管理和戰略支持角色過渡的挑戰；隨著企業招聘工作難度增加，培訓需求的不斷提高，直線部門管理者對人力資源工作逐漸重視，近三分之一的企業認為業務伙伴是人力資源管理工作的重要角色定位，這一比例近三年以來不斷提高。

二、內外資薪酬差距明顯

未來的競爭是人才的競爭，找到一個優秀的高級人力資源管理人才是在這場人才競爭戰中搶占先機的重要條件。目前，60%以上的具有行業資深經驗、掌握豐富管理技能和經驗的人力資源管理者都選擇在外資公司工作，較高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。從薪酬水平的角度可以看到內外資企業對待人力資源管理工作的不同態度。調研數據顯示，以一類城市為例，中國本土外資公司人力資源總監總現金中位值為568042元，而民營企業該崗位的年薪中位值為286884元，相對差距近2倍；內外資薪酬差距體現在各個層級上，人力資源經理外資與民營的年薪收入中位值分別為284534元和155342元，相對差距在1.8倍以上；此外，人力資源主管的內外資薪酬差距在2倍以上，可以看到，內資企業對于基層人力資源管理者的定位很低。內外資企業對中高級人力資源管理者的需求將會越來越大，人才市場供不應求的局面短期內難以緩和，所以這類人才的薪酬福利水平將持續增長。

三、金融行業人力資源領跑

根據眾達樸信薪酬調研數據顯示，行業人力資源總監總現金金融行業獨占鰲頭，薪酬競爭優勢明顯。金融業是知識和智力密集型產業，隨著金融全球化的加速，人力資源已逐漸超過物質資源而成為現代金融業的核心資源；房地產行業具有投資風險大、專業性強，投資回報期長和工作關系復雜的特點，對人力資源工作要求很高，以金融行業人力資源平均總現金收入為基數，房地產的薪酬系數為0.72；互聯網和軟件開發行業需要不斷的探索和創新，從業者有年輕、知識層次高、“個性鮮明”的特點，流動率居高不下。優秀的人力資源管理者是以互聯網和軟件開發為代表的高科技行業稀缺人才，薪酬系數分別是0.74和0.71。

工程設計和建筑設計行業具有多項目人員配置和行業設計師人員流動率大的特點，人才嚴重不足，人力資源管理地位迅速上升，薪酬系數分別為0.7和0.69。新能源行業是中國未來發展的重點行業，行業人才布局展開，人力資源從業者走俏，薪酬系數為0.66；近年來，醫藥行業整合并購加速，并購后的企業人力資源整合成為重要課題，人力資源從業者薪酬系數為0.64；酒店行業和零售百貨行業，基層人員用工荒嚴重，考驗著人力資源管理者的業務能力，薪酬系數為分別為0.61和0.56。

物流行業有著區域分散、多層次化管理的特點，近年行業人力資源管理者薪酬水平漲幅較高，與高薪酬行業差距縮小，薪酬系數為0.59；此外，快消、汽配、服裝紡織的薪酬系數分別為0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企業規模決定人力資源年薪收入

從企業規模的角度來分析，隨著公司規模的擴大，人力資源總監的薪酬水平也在增加，一方面是由于人員規模大，人力資源管理難度增加，無論是招聘，還是薪酬績效管理，對專業技術和管理經驗的要求都很高，另一方面擁有大型公司管理經驗的高級人力資源管理人才嚴重不足，也是企業管理者挖角的重點對象。

調研數據顯示，1000人以上的人力資源總監總現金中位值為387423元，75分位值年薪超過了60萬；500-1000人規模企業，人力資源總監的中位值為255638元，在職能部門比較中也處于前列，與研發和銷售部門的薪酬差距在縮

小。200-500人與200人以下規模企業人力資源總監年薪中位值分別為185634元和156782元，薪酬差距不明顯。

五、上海地區人力資源薪酬水平具有競爭性

地區經濟發展地位與薪酬水平呈線性關系，一線城市依然排名前四位。以北京地區人力資源經理薪酬水平為基數，上海、深圳和廣州的薪酬系數分別為

1.18、0.95和0.92。華東地區是中國經濟最為活躍的區域，人力資源管理理念較為先進，地區城市薪酬水平引領二線城市。以杭州、蘇州和南京為例，薪酬系數分別為0.87、0.78和0.75；天津在華北地區薪酬水平處于前列，僅次于北京，薪酬系數為0.85，高級技術人才和管理人才往往從北京“挖角”；華中地區的武漢和鄭州，薪酬系數分別為0.65和0.55。與華東和華北地區人力資源從業者薪酬差距明顯；成都地區人力資源薪酬漲幅位于前列，薪酬系數為0.62，部分企業人力資源總監薪酬水平高于華中地區。東北地區薪酬水平較低，以沈陽和大連為例，人力資源從業者薪酬系數分別為0.48和0.6。

中國企業人力資源管理還有很長的一段路要走，人力資源從業者們也需要不斷提高自己的專業技能，積累管理經驗。未來人力資源部門在企業管理和發展中必將起到越來越大的作用，與此同時，人力資源從業者要適當的向公司經營者要權，承擔更多的責任和職責。眾達樸信人力資源顧問雷永表示，人力資源從業者要提高在企業內部的話語權，提高制定人力資源戰略規劃的專業能力，幫助企業戰略落地，用人力資源數據說話，提高人力資源的決策效率。

第五篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復雜，用于支持這些方案的管理系統日趨強大和繁瑣，其維護成本也日趨昂貴。企業內部的薪酬專員及人事專員愈發走俏，而高級管理層則不斷要求薪酬部門擔當企業的戰略合作伙伴.因此，一些企業的人力資源部門開始與第三方服務機構簽約，尋求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活動，通常與市場數據息息相關;承諾妥善地管理薪酬計劃;期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設計相關的經營問題;嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作。

企業在思考薪酬外包管理時，需要評估要素

明確目標

探討外包管理之前，關鍵是明確定義薪酬部門及整個公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業創造的價值。較為理想的做法是，針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。

明確職責與義務

外包服務機構應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務機構的績效及合作伙伴關系所取得的成功。

明確的過渡管理計劃

經過最初6至12個月的努力之后方可過渡到外包管理。過渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃，人員配置需求通常將發生相應的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發以職業交流與評價為交匯點的社交網絡平臺。內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。

明確彼此對長期合作伙伴關系的期望

薪酬外包管理是一種商業伙伴關系，旨在促使相關各方從中受益。若迫切期望建立長期關系，合作伙伴關系將最為成功，外包服務承辦機構也可以建立起一定的知識基礎并提供相應的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業薪酬管理外包的條件

20世紀80年代末，某些企業的人力資源部門開始與第三方服務機構簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內容，例如：維護退休計劃記錄和管理福利計劃。據翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對許多企業而言，上述發展趨勢迫切地要求他們重審內部薪酬計劃的職責、工作重點與職能。為此，許多企業正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問題并實現其經營目標。

公司進行外包管理的其它原因

公司進行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見的原因是確保其內部人員著重進行那些與公司經營息息相關的戰略性活動。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發以職業交流與評價為交匯點的社交網絡平臺。據翰威特咨詢公司所進行的人力資源外包管理調研，經理們匯報說他們約花費5%的時間來進行戰略性經營規劃，而合理的做法或許是應投入20%以上的時間來進行戰略性工作。

其實，進行薪酬外包管理的另一個主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術專長。

1、將技術投資轉向外部服務機構;

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過或低于當前的成本，取決于公司希望提高服務、質量或技術專長的幅度)。

公司最適合進行薪酬外包管理

對某些企業而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業都適合于采取這一舉措。總體而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動，通常與市場數據息息相關;

2、承諾妥善地管理薪酬計劃;

3、期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設計相關的經營問題;

4、嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項核心能力(單獨或針對薪酬部門而言);

2、認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效的支持;

3、未經歷過外包服務或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務機構或不希望與第三方建立合作伙伴關系。