第一篇：英特爾：不可復制的企業文化創新機制

智慧365—企業管理在線學習領導者

英特爾：不可復制的企業文化創新機制

來源：智慧365企業文化

英特爾公司（Intel）創立于1968年。70年代，英特爾開發出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創新理念的指引下不斷改進芯片的設計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產回報增長了1倍，資本投資達183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業排行中，該公司排名第121，營業收入達262.66億美元，利潤60.68億美元，資產額314.71億美元。

企業決策層不斷創新的理念

（一）摩爾定律催人創新

英特爾的創始人摩爾從70年代起就構筑了其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計，以技術創新滿足計算機制造商及軟硬件產品公司更新換代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。

在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應用于CPU.英特爾公司毫不放松，一年后又開發出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領導者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產8比特微處理器。為了保持競爭優勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調集人員開始研制更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創新”的企

業理念，在技術方面，不斷加強科研開發，并努力拓展產品的適用范圍，始終牢牢地把握產品更新換代的主動權。從1985年起，英特爾就同康柏（Compaq）聯合研制以80386微處理器為基礎的新型計算機，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協議，研制能用一塊芯片代替許多計算機芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。

強強聯手，聯合開發，使英特爾不斷領先于同行，始終占據著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產品——Pentium（奔騰），這是英特爾發布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當人們迷戀于廉價的第五代CPU——PentiumMMX，使片內一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結構也作了調整。1997年5月，英特爾在Pentimn MMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium（Ⅱ），它又代表了微處理器當時的最新技術，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網絡市場，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。英特爾公司讓人們真切地感受到創新才能使企業獲得永久的活力。

（二）公司文化的六項準則

英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。公司副總裁虞有澄指出，公司內部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權獎勵。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓練出忠于公司文化的高層管理者和總經理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執行。所以，公司的主要領導，人人倡導對事業執著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。

80年代世界上風靡“走動式”管理，這種管理模式是強調企業家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業主管經常走動于生產第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環球飛行管理者”，他擔任公司高層管理工作已經有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質量保證計劃，他像偵探一樣執著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產品，但一個不可否認的事實是日本在芯片制造上的速度和質量是無與倫比的。

實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產業的存儲器制造領域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調查，并且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業務的公開的或學術上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術。

（三）推進制度和舊組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統習慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關系，產出就是新形成的涌入其他系統的水流。組織有人員、思想、目標和技術等新鮮投入，中間過程和產出包括規則、角色關系、相互作用的方法、態度、價值觀和信仰。

當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變為協作參與型的文化是企業文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術業的活躍而聞名遐邇。人們認為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經濟、技術因素更重要的關鍵原因。這種文化的主要內容是：

包容失敗——對待破產就像對待一場過去戰爭的創傷。

追求風險——把技術問題視為一個機會。

對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。

對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟爭”

論功行賞——年齡和經驗無足輕重。

沉迷于產品的改進——對新思想和新產品的迷戀。

合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。

任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機會。

英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調了“沖破舊習慣”、“變低效為高效”、“以文化推進經濟增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴峻的挑戰，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產能力和效率。

第二篇：成功不可復制

感謝主席，感謝對方辯友的精彩發言。下面請允許我代表反方進行總結陳詞。首先，由我進一步闡述我方的論點

在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對方辯友偷換了復制的概念。復制，就是全盤拷貝，一成不變地照抄；如果根據自己的自身情況進行了調整，就不是復制，而是借鑒、學習，或者什么別的了，對方辯友以偏概全，成功并不是全部復制，復制的成功只是機緣巧合。比如，有人要在中國復制蘇聯的十月革命，就注定獲得不了成功；而毛澤東同志吸取了蘇聯的經驗教訓，結合中國當時的實際情況，制定了農村包圍城市的策略，就取得了成功還有，不得不說一下，什么叫成功 成功是一個動賓結構的漢語名詞，它指達到或實現某種價值尺度的事情或事件，從而獲得預期結果叫做成功。

每個人的成功都需要經歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實力，成功包括精神與物質兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合。

對方如果舉例，類似化學實驗那樣的，即使完全復制每個步驟，也鐵定會發生相同情況的，我們不能說那是成功，只能說，那是自然規律

對方也許可以舉出兩個?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認為那是在復制成功，只能說，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應對不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復制，是絕對不行的

所有的成功都需要天時、地利、人和相互配合，然而天時、地利、人和這些是復制不來的，所以成功是不可以復制的。

大家認為?蕭規曹隨?是成功的復制，但結果是，隨著時間的變化，?蕭規?終于沒能堅持到最后；大渡河，國軍想要復制清軍活捉石達開的成功，但是，結果大家知道，大渡河戰役，成為老毛導演的又一幕威武雄壯的英雄贊歌。太多的事情，看似相似的條件，但僅因為幾點小小的不同，成功與失敗就發生了完全的逆轉。

所以，想要依靠復制來取得成功，而不考慮不同因素的差異，是完全不可取的教條主義……

成功是一個動賓結構的漢語名詞，它指達到或實現某種價值尺度的事情或事件，從而獲得預期結果叫做成功。每個人的成功都需要經歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實力，成功包括精神與物質兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合，其實只要每個人根據自己的目標，不斷的去奮斗，體現出自我的價值，無論結局如何你都是成功的人。

在開篇立論時我方一辯就給成功下了一個明確的標準 由淺入深的向大家證明了我方的觀點，闡述了我方的觀點

為什么說?成功不可以復制?呢？因為，人不可能兩次踏進同一條河流，情況總是在不斷變化的，不會有條件完全相同的兩次事件的……

1、最著名的，最有辯論力度的，東施效顰，地球人都知道。

2、馬云曰:“成功不能復制.” 曾經的馬云想著去重新創一番事業。有些項目他在心中醞釀了很久，最后胎死腹中，沒有付諸行動；有些項目由于受到別人的誘惑，冒冒失失行動了，然而卻以失敗告終。比如，曾經經朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財源。但是這并不適合從小就沒在農村呆過，對于種竹子，既沒有經驗，也沒有興趣的馬云，最終這個項目落得個失敗的結局。馬云感慨道：一樣米養百樣人，有人打鐵，有人撐船；有人釀酒，有人榨糖。自己應該從事什么行業，能否取得成功，與之關系最為密切的是自己的興趣愛好。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。

最終，馬云總結道:各人有各人的興趣愛好，人家成功的項目，自己可別盲目跟隨，否則等著自己的只能是失敗。成功可以復制嗎？馬云曰：?成功不能復制。?

3、伊利與蒙牛

企業文化的特性決定了核心競爭力的不可復制，核心競爭力的特點決定了成功的不可復制。你可以采用相同的技術、相同的服務、相同的管理模式，但成功是不能復制的。

眾所周知，作為乳品行業的知名企業，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十幾年間，伊利由一家回民奶食品廠發展成為乳品行業的龍頭企業，伊利創造的企業發展速度更被譽為?伊利速度?。蒙牛和伊利的天然淵源，使得兩個企業之間有很多相似之處：地處同一個城市；很多員工在伊利工作多年；同處乳品行業，原料、生產、產品等具有同質性……蒙牛如果想獲得成功，應該是最有條件復制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也無法復制伊利的成功模式。其內因在于，如果按照原有的經驗和思路走下去，蒙牛在伊利面前沒有任何優勢可言，規模小、實力弱更是擺在面前的事實。外因在于當時的中國乳業市場競爭已經相當激烈，蒙牛卻面臨著一無奶源、二無工廠、三無市場的?三無狀態?，按照傳統模式發展必將面臨巨大的投資風險，一著不慎將面臨滅頂之災。古語講，先發制人，后發制于人。由于選擇了創新模式，即先做市場、再合作生產、最后才在離市場較近的地方建廠，?后發?的蒙牛不但沒有受制于人，反而成為2002年中國成長企業百強之首(1999年～2001年成長速度為1947.31%，數據來源于第五屆中國成長企業CEO峰會)，創造了中國民營企業超速成長的最高速度—————?蒙牛速度?。

4、豐田的成功

豐田英二的經歷啟示我們：成功不能復制，只有立足自身，創新發展才能真正成功。50多年前，以美國福特汽車公司為代表的?大規模生產模式?橫掃全球。為了學習?規模經濟?的真諦，來自世界各地的企業家們懷著朝圣般的心情，匯集到美國的底特律朝覲、參觀和學習，再把這種當時最先進的生產模式帶回到自己的國家和企業。那真是一個?大規模生產模式?放之四海而皆準的時代。1950年春天，豐田汽車創始人豐田英二也來到底特律，對福特公司的魯奇廠進行了3個月的考察。與其他朝覲者不同，他很快得出結論：?大規模生產模式?不適用于日本，福特的生產體制還有改進的可能。在當時，這實在是一個冒天下之大不韙的結論。但是，就是從這個?冒犯?性的設想開始，豐田英二和在生產制造方面富有才華的大野耐一一起創造了?精益生產模式?。自1973年石油危機以后，一直在世界經濟中占主導地位的?大規模生產模式?開始逐漸退出歷史舞臺，取而代之的是以小批量、實時化為特征的?精益生產模式?，隨之而來的是日本電子、汽車等產品在歐美市場的攻城略地。所以，相對于?大規模制造模式?，?精益制造模式?是真正的創新，具有原創性和革命性。

5、日本天才書法家的隕落

?成功不能簡單地復制?，這句話可不是我說的，它是日本著名的書法家小田村夫在 目睹了一位天才書法家的隕落之后發出的由衷感嘆。

二十年多前，日本東京曾舉辦過一次青少年書法展，一位9歲少年的四幅書法作品，被當時的私人收藏者以價值1400萬日元搶購一空，日本書法界為之震動，稱這位少年為書法界的奇才。當時日本著名書法家小田村夫曾這樣預言:在日本未來的書壇上，必將會升起一顆璀璨的新星。然而，二十年過去了，一些寂寂無名的人脫穎而出，而這位天才少年卻銷聲匿跡了，是誰斷送了這位天才少年的前程？2002年小田村夫曾專門拜訪了這位小時候曾名振日本書壇的天才少年，當他看了這位天才書法家近日的書法作品時，不禁仰天長嘆道:?成功不能靠復制，右軍啊，你害了多少神童！?

右軍是誰？他是中國一千六百多年前的大書法家王羲之，而王羲之為什么會害了這位少年天才呢？原來這位少年天才模仿王羲之的作品成癮，在二十多年的模仿過程中，又從沒有加入自己的特色，所以他寫出來的書法作品和王羲之比起來，簡直能達到以假亂真的地步，在鑒賞家的眼里，他所有書法作品，已經不再是藝術，而變成了讓人厭惡的仿制品。

6、蓋茨雖然受很多人追捧，但他的成功經歷是不可復制的。蓋茨的成功歸咎于時代的機遇。

還有很多的名人他們的成功都是不可復制的，有著他特定的環境與背景。

PS:二辯的盤問總結主要是針對盤問過程中的問題進行總結，由于時間的限制，當然不可能對所有盤問問題進行總結，要緊密結合盤問過程、己方要表達的論點來概括總結。

其作用主要等于是對整個盤問過程進行?查漏‘攻’缺?。

查漏：對己方在盤問過程中出現的可能錯誤的，或由于時間限制沒答完整、不清晰但對表達己方觀點重要的問題進行補充說明；

‘攻’缺：對對方在盤問環節中出現的漏洞給捅大它，進一步暴露對方缺陷處。與四辯陳詞來說，四辯陳詞是整場辯論賽的蓋棺定論，一般要求是能結合整個辯論賽來重申己方觀點和立場，與一辯的開篇立論首尾呼應，側重點在強調己方立場。盤問總結的作用剛才已經說了。還有一些細微差別就不多說了。

第三篇：成功不可復制

成功不可復制

——讀《高效課堂八講》有感

無論是我曾經工作過的安石中學、新時代學校，還是現在就職的明珠學校，對“洋思經驗”都是推崇備至，以前的兩所學校，尤其新時代學校花了較多的財力、物力、和精力學習并強制推行，可并沒有收到預期的效果，個中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復制。

以江蘇省泰興市洋思中學為源地的“先學后教，當堂訓練”的洋思經驗讓洋思中學連續多年，入學率、鞏固率、畢業率、合格率100%，優秀率為泰興市之首。學校先后被評為“江蘇省示范初中”、“江蘇省德育先進校”、“江蘇省模范學校”、“江蘇省先進集體”、“江蘇省文明單位”、“江蘇省文明單位標兵”。1999年，江蘇省教委、泰州市委先后發文號召學習洋思，2002年被評為“中國名校”。更有《中國教育報》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經驗，無意中形成一大推手，全國各地掀起了學洋思熱潮，洋思中學一躍成為全國高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經驗，大有當年“文化大革命”時期人們開口即為“毛主席教導我們??”之勢。

冰心說：“成功之花，人們往往驚羨它現時的明艷，然而當初，它的芽兒卻浸透了奮斗的淚泉，灑滿了犧牲的血雨。”大家在蜂擁學習的時候若能記起冰心的這句至理名言則不至于盲從的忘了自我，理當明白成功可供借鑒，但不能復制。

劉金玉老師在《高效課堂八講》第五講“角色歸位：高效課堂的前提”中形象地從教師要學當“毛澤東”、“張藝謀”、“袁偉民”三個角度指導我們老師要把課堂主動歸還給學生，以達到葉圣陶老先生倡導的“教，是為了不教”的理念。可是在實際教學過程中我們不得不面對教育對象的區域性差異、年齡差異、個體素質差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。下面僅以課堂舉手發言差異為例對學生的年齡差異加以說明。小學生上課回答問題，常常是全班同學都舉手，有的學生還把胳臂伸直，甚至站起來，一定要讓老師知道“這道題我會”；到了初中，同學們“靦腆”了許多，上課能有一半同學舉手就相當不錯，再也看不到小學生那種爭先恐后回答問題的場面了；進了高中，舉手回答問題的同學簡直是寥若晨星，大家比賽著——“看誰沉的住氣”，通常是老師反復問，班里沒人響應，老師只能自問自答。洋思中學的教育對象是初中生，洋思中學規定，學生在課堂上要發言必須舉手。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實踐下他們闖出了一條屬于自己的路。高中生要他舉手比登天還難，試問高中老師怎樣去當“張藝謀”？又怎樣去效仿洋思經驗的“以兵教兵”？雖然班級、年級、學校相應制定出臺了許多評比機制、激勵機制，細到要求班主任從學生座位編排入手，可是學校受辦學成本等因素掣肘對高成班率及學生學習水平的差異卻視而不見。此外，個別老師對新課改認識不足，導致教學中表面放手，實際上處處不放手。課堂仍然是教師“精彩表演”的秀場。他們對所謂的優生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態，對后進生則“目中無人”，對洋思中學在踐行孔子的“有教無類”的教育理念中提出的“沒有教不好的學生”的理論則嗤之以鼻。

回望洋思經驗，處處閃現著團隊的智慧和汗水，絕非你我憑個人的一腔熱情以“東施效顰”之法所能湊效的。

第四篇：華僑城模式,可復制？不可復制？

華僑城模式，可復制？不可復制？

2006年11月02日

13:38

深圳商報

1955年7月17日，全球第一個迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達232公頃的5大樂園度假區、11個主題樂園及41間配套酒店。然而，迪士尼的生意卻遠不止“樂園”這么簡單。事實上，為它貢獻最大邊際利潤的業務，并非主題公園而是地產開發，在迪士尼每一個主題公園附近，所開發的商業與住宅項目，面積較之主題公園都大過數倍——地產已經成為迪士尼最賺錢的業務，相反，主題公園的收入過去兩年僅僅微升3.5％。

由動畫制作而始，從主題公園到地產開發，最后以品牌產品和連鎖經營收尾，迪士尼開創的一整套被稱之為“輪次收入”的產業運作模式，成為它全球擴張史上屢試不爽的招數。

在地球另一端，同樣的故事也在發生。無論是區域擴張戰略，還是“模式可復制與否”的爭議與回應，華僑城與迪士尼的故事都那么異曲同工。

1989年，華僑城集團在深圳推出了第一個主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼出現了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實的旅游城。旅游帶旺片區，隨即為地產開發帶來良好條件，同時，旅游和商務活動向景區集中又引來了源源客流，而酒店管理經驗又給房地產物業管理輸送先進的理念，從而旅游、地產、酒店形成環環相扣、良性循環的產業鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區域發展的一個經典范本。華僑城模式，用華僑城集團CEO兼總裁任克雷的話就是，以“旅游、地產”為核心，具有文化特色的開發運營模式。

與多年前的迪士尼一樣，腳下4.8平方公里的土地也承載不了它的夢想，華僑城集團渴望更廣闊的海洋和天空。2002年，華僑城集團悄悄開始了全國戰略擴張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現了獨有優勢與魅力。

“有夢的人最美”，任克雷強調：“華僑城的成功，源自對自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創想與實踐”。北上京城，東至上海，西出成都，南守深圳。4年來，在華僑城全國擴張的版圖中，能否再造N個華僑城，一度成為業界分歧最大的話題。桃李不言，下自成蹊。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團副總裁董亞平所言，華僑城發展模式中唯一可以復制的核心是“創想文化”和“優質生活”，憑借這獨特的生命基因和價值規律，華僑城就擁有了復制、再造和擴張的能力。

? 鏡的兩面：始于“不可復制”的“可復制性”

華僑城集團副總裁、華僑城地產總裁陳劍指出，超前，以人為本，功能混合，規劃與產業結合互動是華僑城的重要優勢。

在“華僑城模式”下，華僑城地產建立起了“以旅游主題地產為特色的成片綜合開發和運營”的核心競爭力——超前科學規劃，有序建設；與產業結合，營造鮮明主題；可持續發展經營與不斷創新的顧客體驗；資源系統有效整合，實現生活多樣化。

當我們試圖去研究“華僑城模式”的可復制性，不妨從它的反面“不可復制性”開始切入。

“旅游主題地產”絕不是一個簡單的符號，而是與整個華僑城集團產業互動的結果。華僑城是一個成片綜合開發運營的概念，內在業態非常復雜，客戶層次也比較多，華僑城地產在產品把握、招商引資、整合資源上所擁有的杰出能力一方面依托于華僑城集團，另一方面則隱藏著一條20年不間斷的價值沉淀和模式構造線索。面對這樣的競爭門檻，小企業無法有足夠的實力去駕馭旅游與地產的資源，即便是有實力的大企業，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產精品。

人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時間成本——20年的開發、建設才有了今天良性的發展空間；更涉及到現實的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個戰略擴張項目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環境，眾多但求短期盈利的企業大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗田的重擔，“華僑城模式”更多是特定環境下催生出來的一個個成功案例，它的機遇與成就，都是唯一而不可再生的。

不可復制的，除了產業互動模式，還有優秀的主題公園運營能力。在進行“主題公園”定位的時候，華僑城集團的經驗是：主題公園的成功是“旅游主題地產”整體成功的基石。公園的主題不是隨便定下來的，它們需要經過精密的測算和規劃。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產。惟獨華僑城，卻總能在主題公園的管理上獲取相當豐富的回報和利潤。

“旅游主題地產”決不是簡單的一加一，它需要相當的專業化。正是在充分理解其“不可復制性”的基礎上，華僑城的每一個“復制”項目才能因勢利導，創造出一個又一個完美的“升級版”。旅游主題地產規劃的長遠性和相關資源的整合非常重要，它強調產業鏈的延長，從公園到住宅，從商業配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發商獲得回報的途徑。

始于“不可復制”的“可復制性”，這聽起來多少有些拗口的結論，似乎正是“華僑城模式”的辯證哲學了。有趣的是，這樣的華僑城就像鏡的兩面，哪一面都不再是絕對，哪一面都相得益彰。

同樣的例子還有“藝術界的華僑城模式”。中國有兩家國家級美術館，一個是北京的“中國美術館”，另一個就是深圳的何香凝美術館。1997年4月18日，何香凝美術館在深圳華僑城建成開館，這在深圳文化史上具有跨時代的意義，曾經被人稱為“文化沙漠”的深圳從此擁有了一座國家級美術館。

華僑城地產副總裁吳學俊告訴記者，在深圳華僑城東部，還有一片老工業區，華僑城借鑒了紐約藝術家們散居的LOFT概念，把這片廠房改造成OCT－LOFT創意產業園，而OCT當代藝術中心——這個由華僑城地產提供運營支持的當代藝術機構，在短短一年內就被營建成為城市藝術的“磁場”，“首屆深圳城市／建筑雙年展”等諸多藝術盛事就在這里舉行。

從企業角度而言，地產的盈利能力最強，其次是旅游，但核心卻是文化對前兩者的滲透與融合。正是基于文化資源與企業資本的完美結合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產業最大的區域障礙，一路高歌猛進。

? 北京華僑城：開篇之作，由“克隆”到“升級”

華僑城走出深圳，全方位“復制”自己的開篇之作，便是北京華僑城——一個包括100公頃的主題公園和建筑面積83萬平米主題居住區、6.5萬平方米商業廣場的總用地面積達1.5平方公里的超大規模綜合項目。

坐飛機從深圳到北京，時空的距離不過是一起一落。但面對如今初具規模的成功，我們已經很難想象4年前的艱難，那些追夢的華僑城人士如何耗費他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。

北京華僑城肩負這樣一個使命：要在市場競爭激烈的京城布局，站穩腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場乾坤大挪移的復雜程度，已經遠遠超出了由南至北地理意義上的遷徙。

在深圳取得巨大成功的“華僑城模式”能否移植到其它地方？尤其是從沿海城市移植到內地，南國公園如何適應北京水土？華僑城人最初踏上這片土地，滿懷激情地希望將華僑城建設的精髓都“移植”到北京。然而，北京與深圳的情況確實有很大不同，“可以這樣比喻，兩個不同地區的馬路，車轍寬窄、空氣阻力、材料、動力等都不一樣。”

在夢想與現實的轉化中，機遇與風險永遠并存。品牌如何落地、如何把華僑城經典的規劃理念移植到北京，如何科學搭配、充分互動成片綜合開發項目中必有的構成元素？如何迅速解決成片綜合開發所必然面臨的合理資金調配和控制資金成本的問題，如何科學安排旅游和地產的開發進度、實現利潤最大化？——由于華僑城集團是首次嘗試大規模區外項目投資、首次嘗試將旅游和地產兩個行業集中在一個企業進行運作，因此，這些對于公司來說都是新課題。

蟄伏三年，北京華僑城結出“碩果”——2005年6月主題社區開盤便創下市場佳績；今年7月9日才開門迎客的北京歡樂谷，在第一個黃金周就創下喜人業績，接待游客12萬人次，僅次于久負盛名的京城旅游業老大——故宮。

不僅如此，處處可見深圳華僑城影子的北京華僑城，如今已是一座真正意義上的“城”。在這里，“城”不是一個修飾規模的形容詞，而是關于“城”的龐大運營功能，這里全都具備。作為京城CBD東擴的執行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個北京城未來的理想藍圖，承載起促使地區轉型的重擔。在此意義上，它已經全然不是深圳華僑城的“克隆版”，而是“華僑城模式”的“升級版”。

? 上海天祥華僑城：成片綜合開發運營魅力再現

如果說北京華僑城是對“華僑城模式”的一次完美演繹，那么，上海天祥華僑城（新浦江城）的誕生過程，就是成片綜合開發運營的魅力再現。

新浦江城的誕生正來自于一個綜合社區的創想。這是一個充滿體驗與想象的綜合社區，它以“造城”的精神來規劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質的城市。它將是一個有著居住、旅游、工作、商業、文化等各種功能的完整城市，這里的居民將不僅是生理上的人，還是精神的、社交的人。

作家馮驥才曾對中國目前的“新造城運動”做出這樣的批評：一無個性，二是模仿，三是功能主義規劃，四是粗鄙。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮”中也能看到許多喪失個性的模仿與粗鄙的商業思路。在這樣的背景下，以原創的理念和思維去進行區域開發運營，綜合所有人居理想而后形成“一個前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全國的“造城運動”中都具有典范作用。

這種典范作用，或曰區域影響力，正是上海市政府邀請華僑城參與“一城九鎮”建設的初衷所在。2003年華僑城進入上海，聯手上海天祥投資公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當前中國新鎮建設的原則進行數次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發運營能力。

曾有一個統計，每在華僑城主題公園和休閑商業消費1元，帶動的其他消費如住宿、購物休閑等就達到7元——事實上，“旅游主題地產”對于整個區域經濟的拉動、區域模式的奠定、城市價值的推動，其意義遠遠不是“1：7”的簡單比例可以概括。

旅游為當地帶來各類周邊產業的巨大發展空間，旅游對自然、人文環境的良性改造，地產對當地居住環境的提升，華僑城社區打造出良性生活空間等等。這一模式作為一種獨特的循環經濟模式，不僅解決大量人員的就業問題，還拉動了交通、餐飲、酒店、零售等服務業發展，“華僑城模式”無疑充滿了吸引力，可復制的“華僑城模式”已在中華大地上全面輸出。

如今，在華僑城集團戰略規劃和產業支持下，華僑城地產的“1＋3”全國戰略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區域發展平臺、以北京為中心的環渤海區域發展平臺、以上海為中心的長三角區域發展平臺、以成都為中心的西部區域發展平臺。

盡管模式復制的挑戰仍然存在，盡管這些都是巨無霸的“城”未來仍面臨嚴峻的產業考驗，但它是華僑城集團——只因“華僑城”三個字，我們便能夠堅信，最美好的藍海戰略就在不遠處。

作者:深圳商報記者劉悠揚

第五篇：蒙娜麗莎不可復制的企業軟實力

蒙娜麗莎不可復制的企業軟實力

日前，由蒙娜麗莎集團申報的《讓文化成為企業價值創新的驅動力》優秀企業文化成果獲中國建筑材料企業管理協會、中國企業聯合會、中國企業家協會等專家的一致好評。

為深入貫徹科學發展觀，加快轉變經濟發展方式，推進企業文化建設不斷邁上新的臺階，全面提升企業現代化管理水平，以增強企業的核心競爭力，2013年2月，中國企業聯合會、中國企業家協會聯合開展“2013全國企業文化建設優秀成果塈全國企業文化建設優秀案例、全國企業建設突出貢獻人物評選活動”。蒙娜麗莎集團申報的《讓文化成為企業價值創新的驅動力》獲企業優秀文化評獎專家的一致好評，并獲得最高榮譽。日前，蒙娜麗莎集團優秀文化成果已通過中國建筑材料企業管理協會推薦至中國企業聯合會，參加與6月下旬揭曉的全國企業優秀文化成果評選活動。

一個企業的綜合實力和一個地區、一個城市、一個國家是一樣的，不但要有硬實力，還要有軟實力，對于一家陶瓷企業來說，硬實力更多體現在技術、裝備和產品上面。而軟實力更多體現在發展理念、文化的追求和藝術的品位方面。

在市場競爭日趨“白熱化”的今天，產品同質化嚴重，企業越來越難以在產品的價格、質量、渠道等方面制造差異，品牌文化正好賦予品牌獨特的內涵和個性，增進消費者對品牌的好感度和美好聯想，形成自身競爭優勢。就在行業內諸多企業為品牌文化而“挖空心思”編故事之際，蒙娜麗莎人建起了自己的文化藝術館——全球最大的蒙娜麗莎文化藝術館。2009年6月，伴隨著蒙娜麗莎文化藝術館的建成和開放，蒙娜麗莎文化藝術館迅速成為社會各屆參觀、學習、旅游的熱點，它的建成開放，對公司品牌傳播、形象提升等起到了巨大的推動作用。文化藝術館建成后，國內外媒體紛紛予以報道，蒙娜麗莎集團每年的品牌廣告費相比業內同類品牌要少得多，但蒙娜麗莎的品牌知名度卻比其它品牌要高得多，文化的價值開始在品牌傳播中予以顯現。

如果僅僅將文化停留在博物館內和紙上供人參觀，那這樣的文化無疑是枯燥的，也是沒有創新力和生命力的。為了充分彰顯蒙娜麗莎的文化魅力，挖掘其文化價值，公司利用領先全球的薄瓷板，在文化、創意、設計的交匯點上找到了一個全新的突破口，將傳統瓷磚與文化產業緊密地結合起來，于2011年3月注冊成立了佛山市南海區蒙娜麗莎文化創意設計有限公司，順利實現了文化產業的新突破，為整個中國建陶業產業轉型升級找到了一片價值創新的新藍海。

蒙娜麗莎的企業文化建設成果，可以說是碩果累累。從單純的企業文化建設到瓷藝畫項目的實施，先后經過了企業文化建設→品牌文化建設→文化藝術館成立→文化創意設計公司成立→企業文化價值創新等這樣幾個階段的延伸和培育過程。打造文化型的蒙娜麗莎，已成為蒙娜麗莎集團未來的競爭戰略之一，此次入選建材企業優秀文化成果，可以說是實至名歸。