第一篇:跨國汽車公司在華銷售渠道的并網(wǎng)戰(zhàn)略分析
跨國汽車公司在華銷售渠道的并網(wǎng)戰(zhàn)略分析
[摘要]跨國汽車公司在華銷售渠道的爭奪,主要集中在國產(chǎn)車和進(jìn)口車、分營 銷售和并網(wǎng)經(jīng)營。在中國跨國汽車公司實施并網(wǎng)戰(zhàn)略的案例日益增多。文章對此現(xiàn)象 進(jìn)行了分析,并探討了該種戰(zhàn)略的利和弊。
[主題詞]市場研究,銷售渠道,汽車工業(yè)
我國加入WTO后,國外巨資迅速進(jìn)入中國汽車市場,直接參與和控制汽車流通 領(lǐng)域的競爭,汽車銷售市場競爭更具激烈性和對抗性。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的 資源之一,其不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅是顯 而易見的。因此,對銷售渠道的重新整合已成為企業(yè)普遍關(guān)注的問題。隨著中國加入 WTO承諾的逐步兌現(xiàn),政策對中國汽車企業(yè)的庇護(hù)已失去作用,營銷網(wǎng)絡(luò)之爭已成 為焦點,矛盾集中表現(xiàn)在營銷渠道的合營和分營上。越來越多的跨國公司在華銷售渠 道實現(xiàn)并網(wǎng)整合戰(zhàn)略。
1、跨國汽車公司在華銷售渠道的演變歷程
伴隨著國際“6+4”巨頭一步步進(jìn)人中國,錯綜復(fù)雜的合資以及大集團(tuán)主導(dǎo)下 的重組,使得中國汽車業(yè)內(nèi)品牌數(shù)量急劇膨脹。然而,跨國汽車公司在華建立銷售服 務(wù)網(wǎng)絡(luò)有兩種方式:一是中國的汽車生產(chǎn)企業(yè)與國外汽車公司各自建立起獨(dú)立的銷售 網(wǎng)絡(luò),在“品牌專賣”的原則下,經(jīng)營進(jìn)口汽車的經(jīng)銷商不能經(jīng)營國產(chǎn)汽車,而經(jīng)營 國產(chǎn)汽車的經(jīng)銷商不能經(jīng)營進(jìn)口汽車,即進(jìn)口車與國產(chǎn)車實行“分營”;二是國外汽 車公司利用在中國合資企業(yè)的原有銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營進(jìn)口汽車,即“并網(wǎng)”方式??v觀中 國汽車銷售的演進(jìn)歷程,不難發(fā)現(xiàn),國產(chǎn)車與進(jìn)口車的銷售渠道,大體呈現(xiàn)“合-分 -合”的演變軌跡。
1986年以前,中國汽車工業(yè)的生產(chǎn)和銷售按國家計劃生產(chǎn)產(chǎn)品,統(tǒng)一分配銷 售。在這段時期內(nèi),國產(chǎn)車與進(jìn)口車是并網(wǎng)銷售。進(jìn)口車基本上由當(dāng)時的中國汽車貿(mào) 易總公司總經(jīng)銷,通過其銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。1986年以后,汽車的生產(chǎn)與銷售,逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)營機(jī)制。銷售渠道也發(fā)生了變化。實行汽車銷售代理制,品牌專賣店 開始盛行,國內(nèi)汽車廠商要求經(jīng)銷商單獨(dú)為品牌專賣而注冊新企業(yè),從而切斷了混合 銷售的可能性。加入WTO后,嚴(yán)格履行其相關(guān)承諾,在規(guī)定的時間內(nèi),取消所有不 符合規(guī)定的非關(guān)稅壁壘措施。根據(jù)條款,2005年我國取消進(jìn)口車配額,2006 年跨國公司可以獲得完全的分銷和貿(mào)易權(quán)。2005年4月1日正式出臺的《汽車品 牌銷售管理辦法》規(guī)定:進(jìn)口車和國產(chǎn)車分營和并網(wǎng)由企業(yè)自行決定。這無疑給跨國 汽車公司選擇在中國合并國產(chǎn)車和進(jìn)口車的銷售渠道,實行“兩網(wǎng)合一”打開了綠色 的通道。
2、跨國汽車公司在華并網(wǎng)整合分析
2.1
跨國公司在華并網(wǎng)提速
允許進(jìn)口車和國產(chǎn)車并網(wǎng)銷售一直是合資品牌大力爭取的政策。最明顯的例證,莫過于神龍公司的“龍騰計劃”。在中國人世后不久,法國雪鐵龍公司就曾與神龍公 司雙方打算各出資50%,成立合資銷售公司,在銷售神龍的同時也銷售進(jìn)口雪鐵龍。由于未獲國家有關(guān)部門批準(zhǔn),這一計劃最終擱淺。2004年底,《汽車品牌銷售 管理辦法》征求意見稿出臺時,不少在華的各國汽車投資巨頭就在制定相關(guān)預(yù)案。2 004年12月,隨著進(jìn)口翼虎SUV的上市,長安福特“福州豐吉汽貿(mào)”就悄然啟 動了并網(wǎng)計劃。2005年1月,早在數(shù)月前就揚(yáng)言要國產(chǎn)和進(jìn)口一起賣的韓國起亞 汽車福建總代理“合創(chuàng)汽貿(mào)”也將東風(fēng)悅達(dá)起亞數(shù)款車型擺進(jìn)自己的展廳。而更多的合資品牌在并網(wǎng)上采取的是低調(diào)風(fēng)格。但自2005年4月1日開始,政策放開,使 跨國公司在華并網(wǎng)大踏步前行。上海通用表示別克、雪佛蘭、凱迪拉克以及薩博品牌 進(jìn)口車的銷售業(yè)務(wù)今后都將由上海通用合資公司接管。奧迪也首選了30家優(yōu)秀國產(chǎn) 車經(jīng)銷商和10家進(jìn)口車經(jīng)銷商,實行國產(chǎn)車和進(jìn)口車的并網(wǎng)銷售試點工作。一汽大 眾的銷售網(wǎng)絡(luò)還在籌劃將大眾的途銳、新甲殼蟲引進(jìn)銷售。奔馳也明確表示,明年國 產(chǎn)與進(jìn)口奔馳將實現(xiàn)并網(wǎng)銷售。而豐田、北京吉普、寶馬等跨國公司也都紛紛采取了 行動。
2.2
跨國公司在華并網(wǎng)路徑的選擇
目前,跨國公司在華實施銷售渠道的并網(wǎng)戰(zhàn)略,其路徑選擇主要有以下3種模式。2.2.1
進(jìn)口車加入國產(chǎn)車銷售網(wǎng)絡(luò)
該種模式最適合在華汽車合資企業(yè)已生產(chǎn)的國外品牌,進(jìn)口車可以通過已有國產(chǎn) 車銷售網(wǎng)絡(luò)低風(fēng)險地介入中國市場。目前,這種模式在中國占主流地位。因為高端車 型能為品牌增加亮點,使整體品牌形象得到提升。我國國內(nèi)汽車4S店已接近200 0家,這可以讓進(jìn)口車借助國產(chǎn)車成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開。如經(jīng)營國產(chǎn)奧迪的經(jīng)銷 商廣州錦龍汽車銷售有限公司的展廳出售進(jìn)口奧迪A8型車和奧迪TT。今后一汽大 眾銷售公司捷達(dá)、高爾夫的經(jīng)銷商,也可以經(jīng)銷大眾進(jìn)口車,如途銳、新甲殼蟲、輝 騰等車型。
2.2.2
進(jìn)口車網(wǎng)絡(luò)銷售同品牌的國產(chǎn)車
該種模式主要適合國外晶牌即將在國內(nèi)生產(chǎn)的車輛,國產(chǎn)品牌沿用進(jìn)口品牌的銷 售渠道能迅速打開銷售市場。而且這種模式可以使跨國公司完全控制銷售渠道。如奔 馳公司明確表示,在中國即將生產(chǎn)的國產(chǎn)奔馳轎車不單獨(dú)建網(wǎng),國產(chǎn)、進(jìn)口奔馳車將 在同一個網(wǎng)絡(luò)體系銷售。當(dāng)然,專賣進(jìn)口車的銷售商也可以通過經(jīng)營國產(chǎn)車來擴(kuò)大銷 售的產(chǎn)品鏈。如經(jīng)營進(jìn)口奧迪車的奧德汽車銷售公司也在開始出售國產(chǎn)奧迪A4和A 6車型。
2.2.3
組建事業(yè)部或銷售公司
該種模式是跨國公司在整合中國銷售渠道網(wǎng)絡(luò)過程中,為了繼續(xù)與中方合資伙伴 保持長久的合作態(tài)勢而做出的折中方案。我國進(jìn)口車的模式是,外國汽車公司先把汽 車給擁有進(jìn)出口權(quán)的進(jìn)口商,然后進(jìn)口商再把汽車批給進(jìn)口車經(jīng)銷商,在這兩個環(huán)節(jié) 上跨國公司都可以直接施加影響。如果成立事業(yè)部或銷售公司,兩網(wǎng)合一,那么進(jìn)口 車就賣給合資企業(yè)中的事業(yè)部或銷售公司,然后再由事業(yè)部或銷售公司配發(fā)給經(jīng)銷商,這樣跨國公司相當(dāng)于把進(jìn)口車某些環(huán)節(jié)中獨(dú)享的利潤讓給了合資公司。目前有奧迪、大眾、一汽集團(tuán)3方正在籌備一汽大眾奧迪事業(yè)部,接手國產(chǎn)和進(jìn)口奧迪業(yè)務(wù)。馬 自達(dá)與福特、一汽轎車成立合資銷售公司,負(fù)責(zé)銷售所有馬自達(dá)品牌的轎車。3、并網(wǎng)銷售的利弊分析
3.1
并網(wǎng)銷售的有利因素
3.1.1
有利于跨國汽車公司資源的整合、銷售渠道的管理
在中國加入WTO前,外資進(jìn)入服務(wù)業(yè)受到許多嚴(yán)格限制,而且在進(jìn)入之初,由 于對中國市場不了解,把研發(fā)和制造掌控在自己手里,只將銷售權(quán)讓給熟悉本地市場的中方。然而這些合資企業(yè)的銷售公司本身是獨(dú)立法人,如上海汽車工業(yè)銷售總公司,他們控制著銷售方面的利潤。這導(dǎo)致合資企業(yè)的外方為了盡可能多地獲取利潤,只 能靠提高汽車散件的價格。而兩網(wǎng)合一,使跨國汽車公司更愿意把利潤放在銷售環(huán)節(jié),在產(chǎn)品資源共享的前提下,壯大市場運(yùn)作能力,迅速擴(kuò)充產(chǎn)品線,銷售業(yè)績也隨之 增長,實現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。更何況汽車外方公司一直很看重銷售網(wǎng)絡(luò)的管理,特 別是我國汽車企業(yè)對銷售渠道的管理水平較低。并網(wǎng)可以增加用戶服務(wù)中心、信息分 析中心、售后服務(wù)東西南北配件中心、網(wǎng)上售后服務(wù)管理平臺等的管理,使服務(wù)轉(zhuǎn)向 扁平化。并網(wǎng)能導(dǎo)致銷售專員進(jìn)行更合理的區(qū)域調(diào)度、品牌宣傳及維護(hù)統(tǒng)一歸口管理,使企業(yè)的營銷方案順利實施。并網(wǎng)會帶來良好的渠道,有利于市場的拓展,實現(xiàn)銷 售拓展的最大化,幫助公司穩(wěn)步發(fā)展。同時,并網(wǎng)導(dǎo)致暢通有序的渠道系統(tǒng),有利于 信息傳送,渠道成員能及時、主動、準(zhǔn)確地反饋市場信息,令企業(yè)第一時間充分了解 市場、掌握市場變動、抓住機(jī)遇、處理危機(jī)??傊⒕W(wǎng)有利于資源整合的最大化、加 強(qiáng)對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制,使渠道運(yùn)作明朗化和規(guī)范化,減少一定的渠道管理成本,實現(xiàn) 渠道的經(jīng)濟(jì)性。
3.1.2
提供銷售商更多選擇并避免重復(fù)投資
并網(wǎng)銷售把更多的車型放到同一個銷售體系,意味著經(jīng)銷商可以有更多的選擇。避免一店兩建的重復(fù)投資,并通過銷售多款車型分散經(jīng)營風(fēng)險。這對國產(chǎn)車和進(jìn)口車 銷售商都有好處。
目前,中國的銷售成本是世界最高的。投資一家進(jìn)口品牌的4S店,起碼要10 00萬元以上,每一家都按同一標(biāo)準(zhǔn)建立龐大的維修服務(wù)體系,非常浪費(fèi)。尤其是對 于經(jīng)營同一晶牌,用同一車型技術(shù),但卻因為進(jìn)口車與國產(chǎn)車要分開經(jīng)營,必須建立 兩套維修體系。據(jù)統(tǒng)計,中國汽車銷售服務(wù)成本占銷售利潤的30%-40%,大大 高于其它行業(yè)。其實,對國產(chǎn)車銷售商來說,只要花幾萬元增添一些進(jìn)口專用器材,就能完全滿足進(jìn)口原裝車的維修和養(yǎng)護(hù)需要。而且,遍布的網(wǎng)點更方便進(jìn)口車用戶維 修保養(yǎng)。目前,進(jìn)口車銷售利潤空間較大,一輛國產(chǎn)車的利潤從上萬元下降到了幾千 甚至幾百元,而進(jìn)口車的利潤雖然也有大幅度下降,但高端的車型還能有上萬元的利 潤。此外,如果能夠銷售進(jìn)口車,可以擴(kuò)大自己的產(chǎn)品體系,提高競爭力,同時售后 也是很大一塊市場。對進(jìn)口車商來說,進(jìn)口車銷量有限,投資一家店耗資很大,一定 程度上造成資源閑置,而國產(chǎn)車型的宣傳力度都很到位,在展廳擺上國產(chǎn)車,既節(jié)約 成本又有效地利用資源,使同一品牌下各種價位的車能夠共同經(jīng)營,這種產(chǎn)品豐富、價位齊全的銷售模式能夠更好地吸引消費(fèi)者。
3.1.3
消費(fèi)者能享受價格和售后服務(wù)的好處
并網(wǎng)會帶來一個龐大、完整的網(wǎng)絡(luò),有助于現(xiàn)有用戶及新用戶得到及時、周到、優(yōu)化的服務(wù)。進(jìn)口車的消費(fèi)者也可以從網(wǎng)點密集的國產(chǎn)車銷售網(wǎng)絡(luò)中獲益。對消費(fèi)者 來說,購買并網(wǎng)銷售后的進(jìn)口車會有兩大好處:
一是價格透明。并網(wǎng)后,一級經(jīng)銷商會更加嚴(yán)格控制二級經(jīng)銷商的進(jìn)口車銷售價 格。以往一家一價的進(jìn)口車有了統(tǒng)一的價格。
二是便利的售后服務(wù)。一般來說,進(jìn)口車采用的是全球聯(lián)保。廠商劃定一個索賠 范圍,在該范圍內(nèi),消費(fèi)者的車有問題,配件不需花錢。原來由于一些進(jìn)口車沒有直 接的售后網(wǎng)點,按慣例,如果不是指定的維修點,不具備向進(jìn)口車廠家索賠的資格。而有些消費(fèi)者對可以申請索賠的配件不清楚,在維修時會花冤枉錢。以奧迪A8為例,如果是在一般的進(jìn)口車行購車,車出了問題,消費(fèi)者只能自己去聯(lián)系維修,要花錢
去買本來應(yīng)該免費(fèi)更換的配件,就是能索賠,也要花大量的精力和時間。而在并網(wǎng)銷 售之后,銷售國產(chǎn)車的4S店同樣負(fù)責(zé)進(jìn)口車的售后服務(wù),如果在索賠范圍內(nèi),就可 以在最短時間內(nèi)解決。
3.2
并網(wǎng)銷售的不利因素
目前,不贊同在我國實行并網(wǎng)銷售的主要原因,可能會給我國汽車工業(yè)造成不利 因素。
國外汽車公司在中國合資設(shè)廠基本是依靠產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的中外雙方50:50 的合資股比模式組建。在生產(chǎn)領(lǐng)域,核心技術(shù)仍掌握在跨國公司手中,合資中方此前 之所以能掌握銷售權(quán),最重要的優(yōu)勢在于熟悉本地市場,如果進(jìn)口車和國產(chǎn)車實現(xiàn)并 網(wǎng)銷售,外方憑借進(jìn)口車的銷售及售后利潤,爭奪銷售權(quán)。其結(jié)果將是,從整車產(chǎn)品 到零部件采購,中國汽車銷售網(wǎng)絡(luò)的話語權(quán)漸漸消失。另外,我國在2005年取消 進(jìn)口配額,2006年進(jìn)口車關(guān)稅也將降到25%,這勢必導(dǎo)致進(jìn)口車大量涌人中國 市場,如果合資車的性價比拼不過進(jìn)口車,中國汽車銷售網(wǎng)絡(luò)就可能成為外國車爭奪 中國市場的現(xiàn)成陣地。這會影響跨國公司與國內(nèi)企業(yè)的合資合作,從而不愿將新產(chǎn)品、新技術(shù)投放國內(nèi),造成中國汽車工業(yè)的停滯乃至萎縮。有專家說,誰控制了汽車銷 售網(wǎng)絡(luò),誰就控制了汽車市場的命脈。更有甚者拿巴西作為前車之鑒,巴西銷售渠道 被外資控制,使其在創(chuàng)造人均GDP4000美元數(shù)字輝煌的背后,是2500億美 元的巨額外債和經(jīng)濟(jì)長期停滯。流通渠道的喪失必然導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)控制權(quán)的喪失。4、并網(wǎng)銷售的前景展望
在《汽車品牌管理銷售辦法》出臺之前,進(jìn)口車與國產(chǎn)車一直實行分開經(jīng)營,但 由于人世后對進(jìn)口車的各項政策開始松動,隨著與國際接軌程度日益提高,投資者普 遍看好進(jìn)口車與國產(chǎn)車共用渠道統(tǒng)一經(jīng)營。因此,無論汽車制造廠還是經(jīng)銷商在建立 營銷渠道或者銷售展廳建設(shè)規(guī)模上都是按照進(jìn)口車與國產(chǎn)車統(tǒng)一經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。中國加入 WTO已經(jīng)4年,進(jìn)口汽車的限制也在逐步消除,2000年德國大眾就與上汽集團(tuán)、上海大眾成立了合資銷售公司;2003年10月通用汽車中國公司與中國進(jìn)口汽 車貿(mào)易中心正式簽署特約進(jìn)口經(jīng)銷商授權(quán)協(xié)議,正式成立了北京第一家“通用汽車世 界”;2004年11月,一汽集團(tuán)與豐田的合資銷售公司——一汽豐田汽車銷售公 司也正式營業(yè)。所有事實表明,外資正利用這些形式向中國以往限制甚嚴(yán)的汽車分銷、服務(wù)領(lǐng)域滲透。
隨著上海大眾利用苦心經(jīng)營的國產(chǎn)車經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)口甲殼蟲事件被認(rèn)可,此前 國內(nèi)汽車銷售市場上一系列模棱兩可的做法實際上也得到了承認(rèn)——如在神龍富康經(jīng)
銷店里就可以看到雪鐵龍的進(jìn)口車,甚至有些國產(chǎn)車的專賣店里已經(jīng)掛起了經(jīng)營進(jìn)口 車的牌子,而不少經(jīng)銷商也不惜投入巨資爭奪合資產(chǎn)品的代理權(quán),其目的無非是想等 政策松綁后能夠搶先在進(jìn)口車銷售上沾光。另外,跨國公司要想繞開政策限制,也并 不是一件很難的事。因為廠商建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)時,可以尋找有進(jìn)口車代理權(quán)的經(jīng) 銷商。實行“一家兩制”,一個經(jīng)銷商辦兩個執(zhí)照,兩個專賣店相連或者用一道玻璃 幕墻隔開,都可以達(dá)到“一邊賣進(jìn)口車,一邊賣國產(chǎn)車”的目的。更何況,強(qiáng)制分營 對有些跨國公司而言,實際影響也不大,如大眾、豐田、日產(chǎn)等通過新一輪的合資合 作,其產(chǎn)品已全面進(jìn)軍中國市場,進(jìn)口車業(yè)務(wù)只是一種補(bǔ)充。其實隨著近兩年來國產(chǎn) 車的不斷成熟,產(chǎn)品價格和成本的優(yōu)勢已經(jīng)凸現(xiàn)。因此放開對進(jìn)口車銷售領(lǐng)域的限制 并不會對國內(nèi)汽車業(yè)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響,相反,通過市場的逐步放開,國內(nèi)汽車廠 商、經(jīng)銷商也可以在國際市場中積累競爭經(jīng)驗。
總之,進(jìn)口車與國產(chǎn)車同網(wǎng)銷售,意味著國外汽車有了一個參與競爭的強(qiáng)大陣地,對任何外資來說,這個陣地最大的競爭對手不是中國的汽車公司,而是其他各大汽 車跨國公司。可以預(yù)見,今后會有更多的跨國公司在華逐步實施并網(wǎng)銷售的戰(zhàn)略,與 其他跨國公司以及本土汽車公司在我國市場上展開更加激烈的競爭。
來源:《上海汽車》2006年第6期
作者:浙江林學(xué)院 黃水靈
第二篇:中國跨國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析
上海外國語大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 分?jǐn)?shù)
中國跨國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Mltinationals
姓 名: 學(xué) 號: 指導(dǎo)教師: 專業(yè)名稱:
上海外國語大學(xué)國際工商管理學(xué)院
2010年12月
The Research Of The Internationalized Business Strategy Of
Chinese Multinationals
Abstract Under the trend of economic globalization,foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:
Chinese multinationals
The Internationalized Business Strategy
Haier Group Internationalization Business
Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1
What is a Chinese mltinational 1.2
The history of Chinese mltinationals 1.3
Forms of Chinese mltinationals 1.4
How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1
Legend Holdings Ltd 2.2
Midea Group Co Ltd.2.3
Sinopec Group 2.4
Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1
Business strategy of Haier Group
3.2
Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3
The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending
第一章 跨國公司的概況
1.1 什么是跨國公司
1.鄧寧對跨國公司的定義:
“跨國公司就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制從事增值企業(yè)的機(jī)構(gòu)”。突出強(qiáng)調(diào)多國這一地理概念,即在一個以上國家建有下屬分支企業(yè)和機(jī)構(gòu)的國際經(jīng)營企業(yè)。但未考慮企業(yè)規(guī)模大小,市場勢力強(qiáng)弱等因素。
2.按所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)對跨國公司的界定:
是以所有權(quán)的法律基礎(chǔ)來限定跨國公司的屬性。3.按經(jīng)營管理特征對跨國公司的界定:
是從企業(yè)具體的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為來判定劃分跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)。
4.定義:
跨國公司服務(wù)方案跨國公司就是指具有全球性經(jīng)營動機(jī)和一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略,在多個國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的分支機(jī)構(gòu),并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營計劃之下的大型企業(yè)。
1.2 跨國公司簡史 1.緣起
跨國公司r&d資源轉(zhuǎn)移與中國對接跨國公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初,資本主義進(jìn)入壟斷階段,資本輸出大大發(fā)展起來,這時才開始出現(xiàn)少數(shù)跨國公司。當(dāng)時,發(fā)達(dá)資本主義國家的某些大型企業(yè)通過對外直接投資,在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司,開始跨國性經(jīng)營。例如,美國的勝家縫紉機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學(xué)公司等都先后在國外活動。這些公司是現(xiàn)代跨國公司的先驅(qū)。2.發(fā)展
在兩次世界大戰(zhàn)期間,跨國公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后,跨國公司得到迅速發(fā)展。美國跨國公司的數(shù)目、規(guī)模、國外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進(jìn)行的排名。若
發(fā)展戰(zhàn)略造成影響,相反美的還將加大對海外市場發(fā)展的投入,目前美的已經(jīng)在越南、馬來西亞成立統(tǒng)一的銷售公司,未來三年美的還會加大投入,選擇另一個國家推廣美的的品牌,把東盟市場打造成美的的另一個戰(zhàn)略市場。并且,美的也不排除利用海外市場低迷的機(jī)會在海外作些新的嘗試。2.3 中國石油化工集團(tuán)公司 1.簡介:
中國石油化工集團(tuán)公司(簡稱中國石化集團(tuán)公司,英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán),是國家獨(dú)資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司。中國石化集團(tuán)公司注冊資本1306億元,總經(jīng)理為法定代表人,總部設(shè)在北京。2007年底,中國石化股份公司總股本867億股,中國石化集團(tuán)公司持股占75.84%,外資股占19.35%,境內(nèi)公眾股占4.81%。2.中國石油化工集團(tuán)公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略: a、制定全球競爭戰(zhàn)略,建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 b、實施國際化經(jīng)營,選擇最佳的路徑模式 c、實施國際化經(jīng)營,推行人才國際化戰(zhàn)略
2.4 海爾集團(tuán) 1.簡介:
海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地,8個綜合研發(fā)中心,19個海外貿(mào)易公司,全球員工總數(shù)超過6萬人,已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。2.海爾集團(tuán)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略:
海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下,先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略,2005年底,海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力,使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年,海爾品牌價值高達(dá)812億元,自2002年以來,海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌,其中海爾冰箱、洗衣
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第五章 尾聲
跨國公司的經(jīng)營管理進(jìn)入了一個嶄新的時期,正從傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營走向新的戰(zhàn)略經(jīng)營,從生產(chǎn)外貿(mào)型管理轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略型管理,世界上越來越多的跨國已經(jīng)把公司戰(zhàn)略作為一種不可缺少的經(jīng)營管理工具,用于控制和協(xié)調(diào)部門之間及公司內(nèi)部的資源關(guān)系。中國的跨國企業(yè)正面臨著跨國經(jīng)營的挑戰(zhàn)。
跨國經(jīng)營有四大核心優(yōu)勢:第一.跨國經(jīng)營有利于擴(kuò)大出口份額;第二,跨國經(jīng)營,有利于獲得稀缺資源;第三,跨國經(jīng)營有利于降低生產(chǎn)成本;第四,跨國經(jīng)營有利于獲得先進(jìn)的技術(shù)。所以我國企業(yè)有必要適當(dāng)?shù)叵蚩鐕髽I(yè)轉(zhuǎn)型。
那么,總結(jié)上文,為什么要制定跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略呢?
首先,跨國公司制定的經(jīng)營戰(zhàn)略有助于更好地適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。當(dāng)今世界的政治、經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變,特別是跨國公司所面對的是不同主權(quán)國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等形式各異的經(jīng)營環(huán)境,這種環(huán)境隨時充滿了眾多不穩(wěn)定的因素和各種風(fēng)險,這些不穩(wěn)定的因素主要通過市場變化表現(xiàn)出來。
其次,跨國公司制定經(jīng)營戰(zhàn)略有助于進(jìn)一步改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理??鐕镜慕?jīng)營管理不同于非跨國公司的一個突出特點是起管理的層次多,部門分工細(xì),總部與分支機(jī)構(gòu)的管理客觀上存在很大的困難。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施在很大程度上克服了上述諸多不便,通過經(jīng)營戰(zhàn)略確定公司的經(jīng)營范圍和根本任務(wù),便會使公司海內(nèi)外的生產(chǎn)經(jīng)營活動有一個明確的知道綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo),并在各自的經(jīng)營范圍內(nèi)為完成公司的根本任務(wù)服務(wù)。通過經(jīng)營戰(zhàn)略,公司高層管理人員還可以進(jìn)一步形成不同層次的承諾機(jī)制,維護(hù)和遵守經(jīng)營戰(zhàn)略的總體部署,有效地提高了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的水平。
在縱觀上文幾個跨國公司的例子后,我們可以看到,跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司,他們決定在向外擴(kuò)展的過程中,首先要發(fā)展全球化品牌戰(zhàn)略,即在國外樹立好的品牌,只有這樣才能避免自己的產(chǎn)品在國外因價格太低而影響效益的局面。在這樣的戰(zhàn)略的幫助下,海爾公司才在國
外的發(fā)展如火如荼。所以經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須要符合公司情況,并且要有遠(yuǎn)見卓識,避免只顧眼前利益而忽略長遠(yuǎn)意義的情況。
另外,在制定跨國公司戰(zhàn)略的時候還要注意投資主體的多樣化,完善外匯管理制度,金融服務(wù)體系。擴(kuò)大投資規(guī)模,加強(qiáng)集約化程度。重要的還有公司的信譽(yù)。當(dāng)然,企業(yè)要注重人才的培養(yǎng),因為人才相當(dāng)于一個公司的新鮮血液,只有擁有了人才,才能制定出各種計劃并加以實施,才能改善公司管理制度,尋求更好的發(fā)展。
以上是我總結(jié)的一些跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的注意點。總的說來,跨國公司若結(jié)合自身和市場兩方面的因素,加以正確的策略和良好的信用,一定可以在跨國市場中占領(lǐng)優(yōu)勢的。
參考文獻(xiàn):
(1)《跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社(2)《跨國公司新發(fā)展及其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析》李洪江著黑龍江人民出版社(3)《策略競爭與跨國公司的國際化經(jīng)營》馬亞明,張巖貴著中國經(jīng)濟(jì)出版社
第三篇:福特汽車公司國際化戰(zhàn)略分析
題目:福特汽車公司國際化戰(zhàn)略分析
廣西大學(xué)行健文理學(xué)院
課程論文
學(xué) 部:商學(xué)部
二〇一七 年 六 月
目錄
摘要........................................................................1
一、福特公司概況............................................................2
二、福特外部環(huán)境分析........................................................2
二、福特SWOT分析:.........................................................3
三、福特汽車公司國際化戰(zhàn)略選擇:............................................4
四、福特汽車公司國際化發(fā)展問題:............................................5
五、福特汽車公司發(fā)展建議:..................................................5 參考文獻(xiàn)....................................................................6
摘要
福特作為世界最大的汽車企業(yè)之一,是一家良心企業(yè),以環(huán)保主義而著稱,一直在環(huán)保事業(yè)中盡心盡責(zé),把環(huán)保事業(yè)和公司命運(yùn)緊緊結(jié)合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產(chǎn)過程中都是堅持綠色環(huán)保,始終堅持綠色生產(chǎn)。福特公司戰(zhàn)略管理經(jīng)驗值得很多企業(yè)學(xué)習(xí),很多細(xì)節(jié)值得思考,本文從國際化戰(zhàn)略闡述和分析,從消費(fèi)者、社會公眾等不同角度分析福特公司外部環(huán)境,從而得知福特汽車公司國際化戰(zhàn)略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。
一、福特公司概況
福特汽車公司于1903年6月成立,創(chuàng)辦于美國底特律市,1908年福特汽車公司生產(chǎn)出第一輛T型汽車,從此汽車工業(yè)革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業(yè)中開發(fā)出第一條流水線,大大增加了汽車的銷售量,打破了世界紀(jì)錄。1999年福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特被評為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”,今天的福特汽車公司旗下?lián)碛斜姸嗥放疲缌挚?、福特、馬自達(dá)等,這些品牌得到了大眾的認(rèn)可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略在市場中站穩(wěn)腳跟,福特還以環(huán)保主義著稱,以差異化戰(zhàn)略生產(chǎn)出各式各樣的汽車。福特經(jīng)歷100多年的風(fēng)雨歷程,不斷擴(kuò)大和發(fā)展,致力于制造出人人都能買得起的汽車,經(jīng)濟(jì)又環(huán)保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。
二、福特外部環(huán)境分析
對企業(yè)做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環(huán)境,只有了解本企業(yè)處于什么樣的地位,才能得出企業(yè)該往哪兒走的問題,了解企業(yè)外部環(huán)境是得出企業(yè)決策的重要依據(jù)。而企業(yè)外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境三個層次。一個企業(yè)的宏觀環(huán)境又包括政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等。而且外部環(huán)境是不受公司控制的,具有很強(qiáng)的約束力。一個強(qiáng)大的企業(yè)往往能在變化中認(rèn)清形勢,從而學(xué)會不斷適應(yīng)環(huán)境,使自己的行為符合國家的政治路線、法律法規(guī)和政策的要求
(一)、福特政治環(huán)境
盡管汽車行業(yè)風(fēng)起云涌,但其挑戰(zhàn)只增不減,生態(tài)環(huán)境的提出使得很多行業(yè)不得不重新審視自身,從而改變經(jīng)營策略。福特汽車公司也不例外,福特汽車公司的產(chǎn)品計劃要跟隨著國家出臺的各項安全標(biāo)準(zhǔn)和新油耗標(biāo)準(zhǔn)而制定,福特汽車公司一直不懈追求,只為創(chuàng)造出令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品。
當(dāng)今政治局勢還不夠穩(wěn)定,政治和法律環(huán)境的變化將極大的影響福特汽車公司的經(jīng)營策略、現(xiàn)實利益等。福特汽車公司在中國這個東道國投資和發(fā)展,雖然短時間內(nèi)的發(fā)展前景可能不夠明朗,經(jīng)濟(jì)也還不夠發(fā)達(dá),但從長遠(yuǎn)利益來看中國的市場前景還是非??捎^的。
(二)、福特汽車公司技術(shù)環(huán)境分析
技術(shù)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境就像左手和右手,缺一不可,同等重要。在這個知識經(jīng)濟(jì)時代,科技因素的特點是變化快、變化大和影響面廣,如果不及時更新技術(shù),就會面臨淘汰的危險,而福特汽車公司位于美國,汽車技術(shù)先進(jìn),在生產(chǎn)中,機(jī)器人技術(shù)的應(yīng)用,減少了很多不必要的人力物力,產(chǎn)品生命周期越來越短,企業(yè)的核心技術(shù)就像企業(yè)的靈魂,擁有核
心技術(shù)才是真正的生產(chǎn)力,因此福特公司需把握技術(shù)環(huán)境變化的趨勢,加大對技術(shù)方面的投入,致力于在汽車行業(yè)中嶄露頭角。
(三)、福特汽車公司社會環(huán)境分析:
不同的地方其生活習(xí)慣是不同的,其購買能力也是有差異的,社會文化環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境對企業(yè)的影響不同的地方是社會文化環(huán)境變化是以潛移默化的方式改變的,有社會和經(jīng)濟(jì)趨勢表明,人們的消費(fèi)能力越來越強(qiáng),汽車不再是人們眼中不可追求的產(chǎn)品,而不同國家、地區(qū)的人們由于風(fēng)俗習(xí)慣不同、消費(fèi)觀念不同對汽車的車型、顏色偏好也不一,這就需要福特汽車公司有很強(qiáng)的識別能力,收集分析、篩選市場信息,準(zhǔn)確把握市場需求,抓出消費(fèi)者心理,生產(chǎn)出物美價廉的汽車。隨著女權(quán)主義的提高,女性事業(yè)心不斷增強(qiáng),有數(shù)據(jù)表明,從購買汽車數(shù)量比例來看,婦女的購買力和男人是不相上下的。
二、福特SWOT分析:
(一)優(yōu)勢
1、福特汽車公司于美國創(chuàng)立,歷史悠久,是百年企業(yè),知名度高,品牌形象好。
2、以綠色環(huán)保主義著稱,采用天然原材料制造,對環(huán)境污染小,贏得政府的支持,銀行信用好。
3、福特汽車旗下產(chǎn)品多樣化,產(chǎn)品設(shè)計新穎,產(chǎn)品具有差異化,滿足客戶的多樣化需求。
4、汽車制造工藝復(fù)雜,但具有標(biāo)準(zhǔn)化,銷售渠道廣,市場廣闊,產(chǎn)品銷往國內(nèi)外,利潤來源廣,銷售渠道暢通。
5.人力資源充足。
6、品牌形象好,得到消費(fèi)者的極大認(rèn)可
7、產(chǎn)品質(zhì)量佳,價格經(jīng)濟(jì)低廉,對中等收入家庭有吸引力。
8、研究開發(fā)能力強(qiáng),能迅速響應(yīng)市場需求。
(二)劣勢
1、技術(shù)水平還不夠拔尖,在生產(chǎn)過程人機(jī)中以人機(jī)結(jié)合方式制造,機(jī)器人使用率低。
2、績效管理水平不夠高,比如養(yǎng)老金比例、補(bǔ)償救濟(jì)金比例和其他競爭者相比明顯較高,成本高。
3、離政府規(guī)定每加侖27.5英里的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。
4、內(nèi)部受傳統(tǒng)機(jī)制影響深遠(yuǎn),經(jīng)營機(jī)制受到制約。
5、廣告促銷力度不夠,營銷方式單一。
(三)機(jī)會
1、生產(chǎn)替代燃料的汽車,符合生態(tài)環(huán)境要求。
2、在日本有生產(chǎn)廠,而日本接近中國這個廣大市場,可綜合利用地理位置這個優(yōu)越條件。
3、消費(fèi)需求潛力增大,中等收入水平人口呈不斷增長趨勢。
4、合作伙伴多,可綜合利用不同資源。
(四)威脅
1.國際化戰(zhàn)略中文化差異大,價值觀差異大,不同文化沖突大導(dǎo)致溝通困難。2.汽車行業(yè)不斷增多,不斷出現(xiàn)新的競爭對手,客戶需求變化快,難以滿足不斷增長的變化需求。
3.汽車行業(yè)銷售緩慢,庫存積壓導(dǎo)致成本上升。4.豪華車市場不足,利潤空間小。5.替代品增多。
三、福特汽車公司國際化戰(zhàn)略選擇:
福特的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略采用國際戰(zhàn)略,這種經(jīng)營策略是企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國,在東道國建立制造職能和營銷職能。福特汽車總部公司對產(chǎn)品有著嚴(yán)格的控制權(quán),同時對市場也有著嚴(yán)格的決策權(quán)。福特選擇國際化戰(zhàn)略是為了尋求新的市場機(jī)會。開擴(kuò)海外市場不但可以提高市場占有率,還可以取得規(guī)模效應(yīng)。福特實行國際化原因是為了利用東道國廉價的勞動,發(fā)展中國家物資豐富,以勞動密集型為主,汽車行業(yè)現(xiàn)今仍需依靠大量的人力物力,為了獲得競爭優(yōu)勢,福特不斷尋求市場整合機(jī)會,整合資源,發(fā)揮不同地區(qū)優(yōu)勢,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
雖然福特汽車公司采取的國際化戰(zhàn)略積極與國外跨國公司合作,實行優(yōu)勢互補(bǔ),在當(dāng)今時代,在競爭中合作、合作中競爭已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢,福特汽車公司以其敏銳的洞察力,緊緊跟上時代步伐,才造就了今天的百年企業(yè)。
四、福特汽車公司國際化發(fā)展問題:
福特汽車公司的國際化戰(zhàn)略中也遇到了很多問題,比如難以適應(yīng)東道國的特點,對東道國的法律法規(guī)了解不夠透徹,沒有能充分利用東道國的核心競爭力,在前期投資過大,成本高。對市場風(fēng)險的抵御能力不強(qiáng)。福特開展國際化經(jīng)營中在先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)滯后,戰(zhàn)略決策不及時,在汽車專業(yè)市場中“定位”不準(zhǔn)確等。而豐田和通用這兩個激烈競爭對手已經(jīng)在汽車市場占據(jù)不少市場,所以福特汽車公司開展國際化戰(zhàn)略依然困難重重,舉步維艱。
五、福特汽車公司發(fā)展建議:
1.要想在激烈的市場中生存,福特不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,在科技呈現(xiàn)爆炸式的增長的今天,福特不得不學(xué)會放棄老舊的產(chǎn)品生產(chǎn),減少成本又保證質(zhì)量才是企業(yè)的必然要求。
2.隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,消費(fèi)者對品牌的需求也呈直線式不斷發(fā)展,福特可以及時摸清汽車消費(fèi)者的需求和心理,“對癥下藥 ”生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品,及時抓住機(jī)遇,搶占先機(jī),在汽車市場中厚積薄發(fā)。
3.福特在市場中應(yīng)準(zhǔn)確定位,精準(zhǔn)了解客戶需求,充分利用東道國的核心競爭力。4.學(xué)會借鑒同行企業(yè)成功的經(jīng)驗,規(guī)避風(fēng)險。在東道國樹立危機(jī)意識,及時了解當(dāng)?shù)匦枨螅m應(yīng)東道國文化,對東道國分公司采取適當(dāng)放權(quán),增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險的能力。
參考文獻(xiàn)
【1】丁寧:《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》,清華大學(xué)出版社,2013.【2】吳希金、彭銳《企業(yè)戰(zhàn)略管理》,華東師范大學(xué)出版社
第四篇:銷售渠道分析
銷售渠道分析
銷售渠道有哪些新變化2009-05-12 23:58廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費(fèi)者,此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足,在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下,銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤,而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突;更重要的是,經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源,幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移,可控性差,成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此,我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個多元化發(fā)展的新階段。
一、渠道體制:由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制,因其廣大的輻射能力,為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是,在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下,傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點:一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高,且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢;三是單項式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時反饋,這樣不但會錯失商機(jī),而且還會造成人員和時間上的資源浪費(fèi);四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而,許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu),即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短,增加了企業(yè)對渠道的控制力;銷售網(wǎng)點多,則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā),即廠家——經(jīng)銷商——零售商,一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心,直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。
二、渠道運(yùn)作:由總經(jīng)銷商為中心,變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心
銷售工作千頭萬緒,從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷,內(nèi)容繁多,但歸結(jié)起來,銷售工作要解決兩個問題:一是如何把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前,讓消費(fèi)者見得到;二是如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費(fèi)者的心中,讓消費(fèi)者樂得買。不同時代,企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀(jì)90年代后期,企業(yè)還多是在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài),對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r,這種市場運(yùn)作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯:
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商,由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去,由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因,經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上,結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費(fèi)者見面,消費(fèi)者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費(fèi)者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后,擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時等等,這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位,影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行,其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大,但促銷的效果越來越差。
——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾,使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場,經(jīng)銷商無序經(jīng)營,竄貨、降價傾
銷現(xiàn)象屢禁不絕。
——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大,導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營,如此等等。
實踐證明,這種市場運(yùn)作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病,成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作市場。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控,使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端,提高產(chǎn)品市場展露度,使消費(fèi)者買得到;另一方面,在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動,提高產(chǎn)品的出樣率,激發(fā)消費(fèi)者的購買欲,使消費(fèi)者樂得買。
三、渠道建設(shè):由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系,即每一個渠道成員都是一個獨(dú)立的經(jīng)營實體,以追求個體利益最大化為目標(biāo),甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
在伙伴式銷售渠道中,廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系,由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營,實現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制,使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系,渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力,追求雙贏(或多贏)。
廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多,如(1)聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進(jìn)行促銷,如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告,廠家給予一定金額的補(bǔ)貼(從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷);陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售;銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。(2)專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力,也可以減少消費(fèi)者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品,以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。(3)信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費(fèi)者動向等方面的信息。(4)培訓(xùn)。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓(xùn)活動,以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。
在緊密型的伙伴關(guān)系中,廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場。從廠家的角度講,需要重視長期關(guān)系(如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃),渠道成員責(zé)任共擔(dān)(如建立零庫存管理體制),積極妥善解決渠道糾紛,廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問(而不僅是獲取訂單),為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持,以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。
在實踐中,有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系:
1.合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間,經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間,以一定的合約為約束,在一定的利益基礎(chǔ)上,把渠道中各個獨(dú)立的實體聯(lián)合起來,形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同式體系,通過特許權(quán),將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來,形成一個完整的直達(dá)終端的經(jīng)營體系。
2.管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽(yù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量,成為整體流通渠道的主導(dǎo)成員,從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個體系。
3.所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道,如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團(tuán)與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系的整合水平最高,廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中,渠道成員的獨(dú)立性部分或全部喪失,整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標(biāo),渠道的經(jīng)營能力也大大提高。
四、市場重心:由大城市向地、縣市場下沉
以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場,在大城市,至少是在省會城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時,一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場,著眼于地、縣級市場的開發(fā),在地、縣級市場上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu),如雙匯集團(tuán)在一個省設(shè)立的辦事處多達(dá)一、二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心,靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場,受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限,容易出現(xiàn)市場空白點,造成市場機(jī)會的浪費(fèi)。將銷售重心下沉,在地區(qū)設(shè)立銷售中心,則可能做好地區(qū)市場;以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。
市場重心下沉是一個細(xì)化市場的過程,這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上,銷售機(jī)構(gòu)下沉,客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商,有一些經(jīng)銷商是在省城做市場,甚至是在省城做局部市場,而“下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。
企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化,從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團(tuán)的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市,現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3,把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上,一級市場的經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給美的提供資金,讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10,但得到的美的集團(tuán)的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力,做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范,美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級(經(jīng)銷商)、加強(qiáng)二級(經(jīng)銷商)、決勝三級(終端商)”。
五、渠道激勵:由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法
我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的,整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的,他們具有四點不足:一是市場開發(fā)能力不足,二是促銷能力不足,三是管理能力不足,四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”,而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法,對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。
美的集團(tuán)家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認(rèn)為,經(jīng)銷商要與美的一同進(jìn)步,如果他們跟不上美的的步伐,難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來?所以美的要送經(jīng)銷商去上MBA,要與新加坡及香港的大學(xué)合作,把美的經(jīng)銷商送去強(qiáng)化培訓(xùn),真正學(xué)到東西,實實在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份長遠(yuǎn)利益。
總之,營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn),先知先為者
第五篇:飼料行業(yè)銷售渠道分析
飼料行業(yè)銷售渠道分析
——以新希望集團(tuán)為例
一、行業(yè)背景介紹:
飼料工業(yè)是養(yǎng)殖業(yè)的基礎(chǔ),我國飼料工業(yè)開始于70年代后期,80年代中期蓬勃興起,起步晚,但發(fā)展較快。我國養(yǎng)殖業(yè)年均增長率11.92%,而同期飼料產(chǎn)量年均增長率為9.36%。也就是說過去飼料供不應(yīng)求。由于進(jìn)入壁壘較低,大量非國有資本和外資逐漸進(jìn)入市場,導(dǎo)致生產(chǎn)能力過剩,競爭白熱化,迅速形成買方市場。
目前我國飼料行業(yè)生產(chǎn)能力居于世界前列,但行業(yè)整體還發(fā)展不完善,許多成熟的管理模式尚未形成,而且效益微薄,因此對其經(jīng)營管理尤其是銷售渠道管理進(jìn)行研究以節(jié)約成本擴(kuò)大市場份額就顯得很有必要。
二、飼料企業(yè)銷售渠道現(xiàn)狀:
目前,我國飼料企業(yè)的銷售渠道主要有兩條:一條是直銷,飼料企業(yè)通過銷售人員或自建的銷售終端直接把飼料銷售給養(yǎng)殖企業(yè)或下一級飼料企業(yè)。二是經(jīng)銷,渠道多呈金字塔式結(jié)構(gòu),飼料企業(yè)通過一級經(jīng)銷商->二級經(jīng)銷商->三級經(jīng)銷商->零售商->消費(fèi)者,這樣的層級結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品最終送到目標(biāo)顧客手里。飼料企業(yè)在組建自己的渠道體系時,采取的策略一般是直銷、經(jīng)銷兩條腿走路,不同企業(yè)側(cè)重點也不同。
飼料企業(yè)組建直銷渠道,主要有兩種方式:一是業(yè)務(wù)員直銷,這是一種基本直銷方式,存在于所有飼料企業(yè)內(nèi)。二是飼料企業(yè)在特定業(yè)務(wù)在特定業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立銷售終端直銷,業(yè)內(nèi)一些有實力的企業(yè)較多采用這種直銷策略。
直銷方式可以使公司建立自有渠道以長期占有市場,可以賺取中間商的額外利潤,此外直銷方式可以直接接觸用戶,較之經(jīng)銷方式可以更好掌握用戶需求。但是直銷渠道的建立需要大量成本投入,而且渠道管理耗費(fèi)飼料加工企業(yè)大量資本、人力、精力,且市場管理困難、資金風(fēng)險大、市場得不到精耕細(xì)作,對大部分企業(yè)會是一種拖累。相信隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,激烈的市場競爭將逐漸淘汰這種銷售模式。
飼料企業(yè)組建經(jīng)銷渠道,一般沿金字塔形“順向”建設(shè),主要有兩種方式:一是飼料企業(yè)選定代理商或總經(jīng)銷商,完全利用經(jīng)銷商自己的渠道進(jìn)行產(chǎn)品流
通,企業(yè)將工作重點放在做宣傳、促銷等面對終端用戶的工作中,靠“拉”的策略帶動渠道各環(huán)節(jié)運(yùn)作起來。二是飼料企業(yè)在選定總經(jīng)銷商后,幫助總經(jīng)銷商建立渠道的下一級經(jīng)銷商層來協(xié)助分銷。同時,為加強(qiáng)物流的快速暢通,飼料企業(yè)協(xié)助總經(jīng)銷商向下一級分銷商進(jìn)行“鋪貨工作”,以部分或全部的代銷、賒銷方式,主動向目標(biāo)經(jīng)銷商供應(yīng)飼料。
經(jīng)銷制模式可以使企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場后利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商原有網(wǎng)絡(luò)迅速打開市場,成本低、見效快,而且企業(yè)可以集中精力經(jīng)常產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、宣傳。但經(jīng)銷模式渠道流通環(huán)節(jié)過長,經(jīng)銷商層層加價,影響企業(yè)也終端用戶獲利能力。而且由于飼料行業(yè)本身產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭激烈,如果銷售較高依賴于經(jīng)銷商,則會大大降低企業(yè)談判能力,不利于企業(yè)發(fā)展。
除以上兩種銷售渠道外,近幾年逐漸發(fā)展起來新的“公司+農(nóng)戶”的供應(yīng)鏈模式,更加注重農(nóng)村、農(nóng)戶市場終端的需求,通過業(yè)務(wù)員深入農(nóng)村基層,獲得終端的第一手資料,并且可以培養(yǎng)很好的客戶忠誠度。
三、新希望集團(tuán)飼料銷售分析:
2005年前,新希望集團(tuán)的銷售模式是,在各省市建立自己飼料加工企業(yè),然后直接交給經(jīng)銷商銷售。經(jīng)銷商為了利潤最大化,往往會不顧農(nóng)戶的實際需求,對飼料進(jìn)行實時調(diào)配,而只把精力放在銷售飼料的量上,由于飼料銷售沒有針對性,效果也大打折扣。最重要的是,經(jīng)銷商缺乏直接養(yǎng)殖經(jīng)驗,有沒有深入農(nóng)戶調(diào)研,他們更關(guān)心如何創(chuàng)造噱頭去增加銷售量。據(jù)介紹,經(jīng)銷商反饋給飼料廠的信息經(jīng)常是千奇百怪:如要求飼料里添加香蕉味或蔥油味等香精的想當(dāng)然的建議。新希望也曾根據(jù)經(jīng)銷商的反饋對飼料方案對飼料配方有所調(diào)整,但發(fā)現(xiàn)越調(diào)整越偏離新希望固有的優(yōu)勢,包括定位和品牌等。
經(jīng)歷了一段迷茫期,新希望決定改變經(jīng)銷商合作模式以及銷售維護(hù)模式,進(jìn)行渠道下沉的改革。當(dāng)時的希望集團(tuán)總裁劉永好提出,為了適應(yīng)農(nóng)村養(yǎng)殖規(guī)模的變化以及養(yǎng)殖水平的提高,采取經(jīng)銷商和廠家服務(wù)小分隊兩條腿走路的方式,更能搶占精細(xì)化服務(wù)農(nóng)戶的先機(jī)。
新希望將原有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商,負(fù)責(zé)配送飼料、預(yù)防藥、組織回收簽約豬的屠宰、物流等服務(wù)。取代經(jīng)銷商的則是一個個業(yè)務(wù)員。新希望聘請了1000~2000名的畜牧業(yè)技術(shù)專業(yè)的大學(xué)生,組建了“服務(wù)小分隊”,進(jìn)行“技
術(shù)營銷”和“數(shù)據(jù)營銷”。他們通過專業(yè)的技術(shù)以及跟蹤調(diào)查累積而來的數(shù)據(jù)庫分析,有針對性地進(jìn)行服務(wù)銷售。這些富有鄉(xiāng)村特色的服務(wù)小分隊成員,每天都在走街串戶,和農(nóng)戶打成了一片。這些專業(yè)又貼身的幫助,讓小分隊人員成為離農(nóng)戶最近的一股潛意識的銷售力量。
四、飼料行業(yè)銷售渠道建設(shè)的問題與建議:
目前飼料行業(yè)渠道建設(shè)主要面臨的問題有:(1)渠道定位不明確。大多數(shù)企業(yè)并沒有明確的渠道定位:直銷為主、經(jīng)銷為輔,經(jīng)銷為主、直銷為輔。飼料企業(yè)的渠道定位就常在二者之間搖擺,表現(xiàn)出來就是原料價位低的時候就多做經(jīng)銷商, 原料價位高的時候就多做終端用戶。(2)企業(yè)偏重渠道面的擴(kuò)展,卻忽視了企業(yè)自身實力。從我國飼料企業(yè)情況看,絕大多數(shù)企業(yè)實際選擇的銷售渠道已超出了自己的行銷能力。一味追求“渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好,經(jīng)銷商數(shù)量越多越好”,最終給企業(yè)帶來的只有負(fù)面影響。條件不具備而強(qiáng)行進(jìn)入一個市場,意識開拓不了市場,而是損耗企業(yè)資源,三是給企業(yè)日后開拓市場制造障礙。(3)企業(yè)認(rèn)為渠道合作只是權(quán)宜之計,只重短期而忽略長期。隨著中國加入WTO,中國經(jīng)濟(jì)市場逐漸接受更多先進(jìn)的世界管理理念,注重從戰(zhàn)略高度規(guī)劃企業(yè)。在競爭激烈的飼料行業(yè),把渠道合作當(dāng)作權(quán)宜之計的做法也不合時代要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把渠道的建設(shè)當(dāng)作一個長期的任務(wù)來完成,與合作伙伴建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,這樣在長期內(nèi)可以大大建設(shè)企業(yè)成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。(4)企業(yè)注重生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié),卻忽略了最終用戶的需求。在傳統(tǒng)的直銷與經(jīng)銷的模式下,企業(yè)只是在銷售點等待用戶前來購買用品,對農(nóng)戶需求調(diào)查和反饋嚴(yán)重不足。缺乏對用戶需求的了解,一方面不利于產(chǎn)品開發(fā),另外也很難培養(yǎng)出客戶的忠誠度。
綜上,有一定實力的企業(yè),應(yīng)當(dāng)引進(jìn)先進(jìn)的管理理念,請專業(yè)的咨詢公司對企業(yè)資源、競爭力、競爭對手、市場、用戶需求進(jìn)行詳盡的分析,并制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案。做出整體規(guī)劃之后,企業(yè)就需要將各個渠道的銷售點進(jìn)行整合,并針對用戶需求重新安排渠道。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)應(yīng)對在重點區(qū)域逐漸推行“公司+農(nóng)戶”模式,力求更好觸摸到農(nóng)村終端消費(fèi)的脈搏。