第一篇：王老吉銷售渠道分析

王老吉銷售渠道分析

來源：【】 2010-12-16 字體大小：[ 大 中 小 ]

在地面推廣上，除了強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)渠道的pop廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。食品研究報告指出：在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。下面來看看王老吉銷售渠道分析。

王老吉銷售渠道分析

渠道是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是要通過渠道傳遞給消費者的。吸引了眾多知名品牌兵敗渠道的教訓(xùn)，王老吉從起步伊始就著力強(qiáng)化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的分銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化，而王老吉為了能夠快速起飛，采取了現(xiàn)代、常規(guī)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場。

(一)現(xiàn)代渠道

現(xiàn)代渠道完成的不僅僅是產(chǎn)品的銷售，還有產(chǎn)品的展示。現(xiàn)代渠道中的倉儲式超級市場大多依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。與傳統(tǒng)渠道的商品、小買店相比，現(xiàn)代渠道主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算。基于強(qiáng)大的資金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，這種大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

正因為如此，現(xiàn)代渠道才會被越來越多的商家所重視。為了獲得市場的認(rèn)可，打通現(xiàn)代渠道成了紅灌王老吉的不二選擇，其在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場，入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔(dān)的方式。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。

俗話說“攻城難，守城更難”。產(chǎn)品進(jìn)入了終端賣場只能說是擁有了一個良好的銷售平臺，如果后期的商品陳列及維護(hù)工作跟不上，那么前期的所有工作都將失去意義。

執(zhí)著于每個細(xì)節(jié)，是王老吉現(xiàn)代渠道營銷的主要特點。王老吉為了在產(chǎn)品陳列上推陳出新，在企業(yè)內(nèi)部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭，假如競爭對手在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了要有1個1*1的堆頭外，還要設(shè)置若干個端架陳列;在內(nèi)部競爭方面，王老吉市場部已于2006年和2007年在全國辦事處先后成功舉辦了兩屆“終端形象布建創(chuàng)新大賽”，鼓勵賣場人員完善賣場形象，吸引消費者眼球。

一件暢銷的商品是不可能在貨架上停留太長時間的。為了營銷暢銷的態(tài)勢，王老吉保證在ka賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把ka賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

(二)常規(guī)渠道

在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商(代理商)、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品達(dá)到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。與渠道伙伴共同成長，力求雙贏，是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元/年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元/年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元/箱左右的利潤，郵差商獲得4元/箱左右的利潤，零售商獲得0.5元/支左右的利潤。看到王老吉與經(jīng)銷商連得如此緊密，就不能不讓人想到“娃哈哈”。正是因為“娃哈哈”在實現(xiàn)自我發(fā)展的同時也為廣大經(jīng)銷商帶來了巨大的回報，才使得在2007年爆發(fā)“達(dá)娃之戰(zhàn)”時，幾乎所有的經(jīng)銷商都堅定地站在了宗慶后和“娃哈哈”一邊。

當(dāng)年三株老總吳炳新曾自豪地說：“除了郵政網(wǎng)，在國內(nèi)，我還不知道有哪一張網(wǎng)比我的銷售網(wǎng)更大。”正式這張大網(wǎng)成就了三株80億元的銷售神話。王老吉今天的做法也優(yōu)點類似當(dāng)年的三株，只不過王老吉的這張網(wǎng)主要撒在了城市的上空。“不放過一個網(wǎng)點”是王老吉在各個城市終端渠道擴(kuò)展的要求。王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上pop，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

(三)餐飲渠道

王老吉在定位市場和開展狂轟濫炸式廣告攻勢的同時，緊緊圍繞“預(yù)防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

王老吉之所以選擇餐飲渠道作為自身推廣的主要渠道之一，有以下幾種考慮。

1.增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。

2.容易引導(dǎo)和教育

一個營業(yè)人員就可以面對數(shù)十甚至上百位的消費者進(jìn)行宣傳推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

(四)特通渠道

隨著競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高;第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。

傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一分銷渠道。

飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。王老吉在夜場的操作除了常規(guī)的請導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。在夜場飲料營銷領(lǐng)域，康師傅綠茶開創(chuàng)了與酒兌飲的新方式。在酒吧里12年芝華士1瓶售價480元，買1瓶芝華士贈6瓶康師傅綠茶進(jìn)行勾兌引用，一家酒吧一個月要賣出300-500箱康師傅綠茶，銷售量大的驚人。緊隨綠茶其后的是第五季番石榴汁，為了在伏特加烈性口感中呈現(xiàn)出番石榴特有的香醇風(fēng)味，健力寶公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，讓泰國番石榴汁與俄羅斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消費者不僅可以聞道濃郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強(qiáng)勁十足的烈性!現(xiàn)在，在廣東，第五季番石榴汁配伏特加是一種流行的喝法，當(dāng)然也為第五季贏得了不小的銷量。兩年來，王老吉在飲料市場紅得發(fā)紫。一種下火的飲料為什么能夠火遍大江南北呢？許多營銷專業(yè)人士發(fā)表了很多觀點，經(jīng)過本人跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)王老吉營銷成功的原因有5個方面，解密如下：

一、營銷模式：

王老吉的營銷模式是總經(jīng)銷制，即一個區(qū)域只有1個總的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家郵差商，王老吉把有專業(yè)配送能力的分銷商稱為郵差商，如士多郵差、批發(fā)郵差、餐飲郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這樣的營銷模式有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系，猶如娃哈哈的聯(lián)銷體——利潤在各個分銷環(huán)節(jié)的合理分配，王老吉的營銷模式最大的特點是它的價格體系很好地保證各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，提高各分銷環(huán)節(jié)經(jīng)營王老吉積極性，紅罐王老吉給經(jīng)銷商的到岸價是**元/箱，（完成銷售任務(wù)年底再返利*元/箱，經(jīng)銷商任務(wù)不算太高，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份廣東加多寶飲料食品公司（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了），總經(jīng)銷給下線的郵差商批發(fā)價70元/箱（完成季度銷售任務(wù)返利2元/箱，完不成返利1元/箱），郵差商供應(yīng)終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

各流通環(huán)節(jié)價格體系與利潤關(guān)系如下表（涉及商業(yè)機(jī)密，不提供某些數(shù)據(jù)）：

二、團(tuán)隊編制：

1、人員編制：王老吉把全國銷售市場分為6大區(qū)，區(qū)域內(nèi)銷售人員編制如下：

在辦事處層面，還設(shè)置財務(wù)，人事，監(jiān)察，企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務(wù)。相對其他快消品同行，王老吉的薪酬很有競爭力，應(yīng)該在軟飲料排前3名，例如王老吉編外人員工資可拿1500元/月，干滿一年的員工可參與公司年底花紅獎勵，據(jù)了解，初級業(yè)代年終獎可拿5000多元，高級業(yè)代年終獎可拿10000多元，在高薪的激勵下，員工的工作積極性很高，業(yè)績當(dāng)然一路飆升。

2、日常管理：王老吉對業(yè)務(wù)員的管理主要是每日匯報制度，主管每天早上都要把自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)人員的工作情況向上級部門匯報，上級主管可從日報表中一覽無遺了解市場一線的信息，如有可疑的地方，可叫業(yè)務(wù)人員把他們的拜訪表傳真上來進(jìn)行抽查。

3、績效考核：王老吉的績效考核最主要一點是采用“60%的基本工資，40%的績效工資”方式，業(yè)績達(dá)成60%就可按業(yè)績完成比例拿績效工資了。這樣保證了業(yè)務(wù)人員基本生活，也激勵員工努力創(chuàng)造業(yè)績。

三、費用管理：

1、費用預(yù)算：王老吉營銷費用使用采取預(yù)算制，從大區(qū)到辦事處到聯(lián)絡(luò)站，每個季度都有相應(yīng)的費用進(jìn)行推廣活動，有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項，消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區(qū)推廣等；通路促銷包括終端（批發(fā)）陳列、終端（批發(fā)）拓展、批發(fā)促銷、商超促銷、團(tuán)購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經(jīng)銷商車體廣告等，費用預(yù)算明細(xì)到每月應(yīng)開展活動。

2、費用使用：王老吉的費用使用很靈活，各大區(qū)、辦事處、聯(lián)絡(luò)站的主管可根據(jù)自己市場狀況，因地制宜制定方案進(jìn)行使用，而且必須使用完，與其他公司一樣，都按“提案—批復(fù)—執(zhí)行—核銷”的流程進(jìn)行。

四、渠道建設(shè)：

王老吉的渠道分現(xiàn)代、批發(fā)、小店、餐飲、特通五個渠道，王老吉在飲料市場迅速走紅的秘訣是“快”字，就是同時快速啟動五個渠道，用他們的話形象來說是用五條腿走路。王老吉渠道的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)采用RMS系統(tǒng)（線路管理系統(tǒng)），業(yè)務(wù)人員每月15日和30日要上報他們所掌控的五個渠道的客戶資料，后勤人員負(fù)責(zé)錄入RMS系統(tǒng)，及時進(jìn)行補充更新，RMS系統(tǒng)最大的特點是相同的客戶資料不能重復(fù)錄入，可反映某個業(yè)務(wù)人員的工作量大小、工作進(jìn)度，以及某地區(qū)的人均產(chǎn)值等。以下是王老吉各個渠道的操作要點：

1、現(xiàn)代樹形象：現(xiàn)代渠道的入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔(dān)，產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨。現(xiàn)代（KA）渠道操作的基本準(zhǔn)則第一條是比競品位置顯眼、多、時間長。例如可口可樂的健康工房在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了有1個1*1的堆頭外，還要有個端架陳列；例如“五一”節(jié)要搞陳列活動，一般要提前實施，在3月份開始就與超市簽定3-5月份的長期堆頭協(xié)議了，這樣還避免到時堆頭位置緊張，費用過高；第二條是KA賣場里的貨一定是日期最好的，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商到新貨后，及時把KA賣場里的舊貨換到其他渠道去，給消費者以王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺；第三條是單支王老吉零售價永遠(yuǎn)保持3.50元/支，禁止搞特價促銷，搞特價永遠(yuǎn)是6聯(lián)裝和12聯(lián)裝。

2、批發(fā)上規(guī)模：王老吉在流通渠道主要發(fā)展有一定配送能力的郵差商（分銷商），分區(qū)域分渠道進(jìn)行覆蓋小店、餐飲、特通等終端店，要求簽約的郵差商能壓300-500箱貨以上。批發(fā)渠道的活動大多采用常規(guī)的搭贈促銷手段，例如平時搞35搭1，旺季時搞30搭1，先由經(jīng)銷商墊付，活動結(jié)束后核銷。但往往采用限時限量活動方式，如某個經(jīng)銷商本次促銷活動只能限量核銷1-2萬箱。

3、小店建網(wǎng)絡(luò)：王老吉每個辦事處的業(yè)務(wù)人員大約有80人，在日常管理中，要求每個業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，用量化管理強(qiáng)力開發(fā)、建設(shè)終端網(wǎng)絡(luò)，搞“人海戰(zhàn)術(shù)”同時采取類似當(dāng)年徐根寶“搶、逼、圍”的足球戰(zhàn)術(shù)，在終端市場上與競品搶客戶，在貨架陳列上逼競品，在生動化上圍競品，這就是王老吉強(qiáng)勢的終端所在。

4、餐飲搞拉動：餐飲渠道是王老吉發(fā)家的地方，在餐飲搞拉動，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗王老吉的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養(yǎng)目標(biāo)消費者。在一個中心市場（省會城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大。推廣方式是招聘促銷小姐，每人每天40元，每個點提供12-24支品嘗品，每支產(chǎn)品要求冰鎮(zhèn)1小時以上，倒6小杯給6個客人喝，最后憑空罐和拉環(huán)核銷。當(dāng)然，活動前要搞好“海路空”生動化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，“路”——門口有展示架、墻上有廣告牌、包房有圍裙等，“空”——空中有吊旗，甚至獨創(chuàng)要求圍裙要達(dá)到30米/店（30張冰箱貼）。順便提一下，王老吉在日常管理中要求各地隨時統(tǒng)計匯報通路上產(chǎn)品的貨齡情況，超過6個月的產(chǎn)品要想辦法消化掉，其品嘗品大多是貨齡較長、或在運輸路途中發(fā)生變形的產(chǎn)品，這樣很好解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。

5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是網(wǎng)吧和夜場，網(wǎng)吧的主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，也搞公關(guān)營銷，對網(wǎng)吧工作人員進(jìn)行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。夜場的主要操作手段是請導(dǎo)購、提供品嘗品和聯(lián)合促銷，王老吉夜場導(dǎo)購員的工資高達(dá)80元/天；剛?cè)雸鰰r給夜場搞每個包房免費提供1支王老吉的活動；或與啤酒搞聯(lián)合促銷，買1打啤酒贈送2支王老吉，現(xiàn)在也嘗試營銷創(chuàng)新，用王老吉兌紅酒。

第二篇：王老吉渠道分析專題

摘要

本文對王老吉涼茶成功之道進(jìn)行了研究，剖析了王老吉市場營銷渠道策略，諸如王老吉市場營銷渠道的現(xiàn)代渠道、常規(guī)渠道、餐飲渠道、特通渠道等方面，點出了其營銷渠道未來的發(fā)展的對策和建議，如建立完善的營銷渠道管理系統(tǒng)、實施客戶管理、實現(xiàn)信息渠道的扁平化等。本文的撰寫以期能夠從一個側(cè)面揭示王老吉的成功之處，從而為其他飲料企業(yè)提供良好的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：王老吉涼茶 營銷渠道策略 發(fā)展趨勢

渠道是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是要通過渠道傳遞給消費者的。吸引了眾多知名品牌兵敗渠道的教訓(xùn)，王老吉從起步伊始就著力強(qiáng)化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的分銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化，而王老吉為了能夠快速起飛，采取了現(xiàn)代、常規(guī)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場。

1.品牌介紹

王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。

王老吉涼茶有兩個分支：一個是王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字）；另一個是由王氏家族的后人帶到香港發(fā)展成的一個品牌。

加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。

2.渠道分析

渠道是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是要通過渠道傳遞給消費者的。

王老吉從起步伊始就著力強(qiáng)化營銷渠道 建設(shè)。為了能夠快速起飛，其采取了現(xiàn)代、常規(guī)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進(jìn)的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場。

2.1現(xiàn)代渠道：進(jìn)軍超級市場、大賣場

現(xiàn)代渠道完成的不僅僅是產(chǎn)品的銷售，還有產(chǎn)品的展示。現(xiàn)代渠道中的倉儲式超級市場大多依附于龐大的商業(yè)集團(tuán)，有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。與傳統(tǒng)渠道的商品、小買店相比，現(xiàn)代渠道主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機(jī)化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算。基于強(qiáng)大的資金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，這種大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

正因為如此，現(xiàn)代渠道才會被越來越多的商家所重視。為了獲得市場的認(rèn)可，打通現(xiàn)代渠道成了紅灌王老吉的不二選擇，其在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并講產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場，入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔(dān)的方式。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。

執(zhí)著于每個細(xì)節(jié)，是王老吉現(xiàn)代渠道營銷的主要特點。王老吉為了在產(chǎn)品陳列上推陳出新，在企業(yè)內(nèi)部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭，假如競爭對手在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了要有1個1*1的堆頭外，還要設(shè)置若干個端架陳列；在內(nèi)部競爭方面，王老吉市場部已于2006年和2007年在全國辦事處先后成功舉辦了兩屆“終端形象布建創(chuàng)新大賽”，鼓勵賣場人員完善賣場形象，吸引消費者眼球。

一件暢銷的商品是不可能在貨架上停留太長時間的。為了營銷暢銷的態(tài)勢，王老吉保證在KA賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把KA賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

2.2常規(guī)渠道

老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商（代理商）、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。2.2.1重視經(jīng)銷商

2.2.1.1與渠道伙伴共同成長，力求雙贏，是企業(yè)也不容辭的責(zé)任。只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進(jìn)而保證獲得利潤。2.2.1.2每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。2.2.1.3保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。2.2.2保證經(jīng)銷商的利益

王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元／年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元／年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元／箱左右的利潤，郵差商獲得4元／箱左右的利潤，零售商獲得0.5元／支左右的利潤。2.2.3廣撒銷售網(wǎng)

“不放過一個網(wǎng)點”是王老吉在各個城市終端渠道擴(kuò)展的要求。王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強(qiáng)力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

2.3餐飲渠道

王老吉在定位市場和開展狂轟濫炸式廣告攻勢的同時，緊緊圍繞“預(yù)防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。

在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

2.4特通渠道

隨著競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高；第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。

傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一分銷渠道。飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。王老吉在夜場的操作除了常規(guī)的請導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進(jìn)行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。在夜場飲料營銷領(lǐng)域，康師傅綠茶開創(chuàng)了與酒兌飲的新方式。在酒吧里12年芝華士1瓶售價480元，買1瓶芝華士贈6瓶康師傅綠茶進(jìn)行勾兌引用，一家酒吧一個月要賣出300-500箱康師傅綠茶，銷售量大的驚人。緊隨綠茶其后的是第五季番石榴汁，為了在伏特加烈性口感中呈現(xiàn)出番石榴特有的香醇風(fēng)味，健力寶公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，讓泰國飯石榴汁與俄羅斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消費者不僅可以聞道濃郁的番石榴果香，河道香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強(qiáng)勁十足的烈性！

現(xiàn)在，在廣東，第五季番石榴汁配伏特加是一種流行的喝法，當(dāng)然也為第五季贏得了不小的銷量。

3、存在問題

3.1傳統(tǒng)渠道弊端顯現(xiàn)

3.1.1開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高； 3.1.2收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。3.1.3營銷渠道系統(tǒng)還不夠完善

3.1.4并未建立一個完整的客戶管理系統(tǒng)

4.對策和建議

4.1突破傳統(tǒng)模式，不止做促銷，更做公關(guān)

王老吉要更著力于品牌的宣傳和推廣，并在促銷上出新花招，使得促銷不只是促銷，更是一種公關(guān)。這樣就可以迎合消費者對新鮮事物的追求感，避免“審美疲勞”。

4.2建立完善的營銷渠道管理系統(tǒng)

王老吉要健全和完善辦事處的各項制度，充分發(fā)揮辦事處的職能，加強(qiáng)辦事處的財務(wù)管理，加強(qiáng)辦事處的業(yè)務(wù)人員績效管理，優(yōu)化辦事處的營銷渠道營銷，從而建立完善營銷渠道系統(tǒng)。

4.3實施客戶管理

重新確定客戶檔案將客戶檔案，建立信息中心，形成一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層決策和業(yè)務(wù)部門制定營銷策略提供依據(jù)。另外，要努力實現(xiàn)信息渠道的扁平化，提升渠道資源意識，樹立綠色渠道意識等等。

結(jié)語

王老吉良好的渠道設(shè)計為產(chǎn)品順暢、快速分銷提供了有效保證，但如何調(diào)動渠道成員的積極性，有效執(zhí)行渠道策略，解決、平衡來自各方面的沖突卻是最關(guān)鍵的一步。

現(xiàn)代化渠道將成為渠道發(fā)展的主流，紅罐王老吉也在不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)這種發(fā)展。王老吉的現(xiàn)代化渠道策略總體是比較成功的，為其品牌的宣傳及銷售提供了重要的渠道保證。渠道創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來極大的發(fā)展和競爭力。

從王老吉營銷渠道的發(fā)展來看，營銷渠道要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。

參考文獻(xiàn)

1、鐘孝富.解密王老吉【J】.經(jīng)營管理者，2008.（8）

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第三篇：銷售渠道分析

銷售渠道分析

銷售渠道有哪些新變化2009-05-12 23:58廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突；更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機(jī)，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。

二、渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進(jìn)消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產(chǎn)品進(jìn)入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾

銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營，如此等等。

實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進(jìn)行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。

三、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。

在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。

廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進(jìn)行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓(xùn)。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓(xùn)活動，以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。

在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責(zé)任共擔(dān)（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進(jìn)步、共同成長。

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：

1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把渠道中各個獨立的實體聯(lián)合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同式體系，通過特許權(quán)，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來，形成一個完整的直達(dá)終端的經(jīng)營體系。

2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導(dǎo)成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個體系。

3．所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團(tuán)與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標(biāo)，渠道的經(jīng)營能力也大大提高。

四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉

以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，如雙匯集團(tuán)在一個省設(shè)立的辦事處多達(dá)一、二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機(jī)會的浪費。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。

市場重心下沉是一個細(xì)化市場的過程，這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。

企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團(tuán)的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團(tuán)的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強(qiáng)二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

五、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法

我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)。

美的集團(tuán)家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認(rèn)為，經(jīng)銷商要與美的一同進(jìn)步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來？所以美的要送經(jīng)銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學(xué)合作，把美的經(jīng)銷商送去強(qiáng)化培訓(xùn)，真正學(xué)到東西，實實在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份長遠(yuǎn)利益。

總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者

第四篇：飼料行業(yè)銷售渠道分析

飼料行業(yè)銷售渠道分析

——以新希望集團(tuán)為例

一、行業(yè)背景介紹：

飼料工業(yè)是養(yǎng)殖業(yè)的基礎(chǔ)，我國飼料工業(yè)開始于70年代后期，80年代中期蓬勃興起，起步晚，但發(fā)展較快。我國養(yǎng)殖業(yè)年均增長率11.92%，而同期飼料產(chǎn)量年均增長率為9.36%。也就是說過去飼料供不應(yīng)求。由于進(jìn)入壁壘較低，大量非國有資本和外資逐漸進(jìn)入市場，導(dǎo)致生產(chǎn)能力過剩，競爭白熱化，迅速形成買方市場。

目前我國飼料行業(yè)生產(chǎn)能力居于世界前列，但行業(yè)整體還發(fā)展不完善，許多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此對其經(jīng)營管理尤其是銷售渠道管理進(jìn)行研究以節(jié)約成本擴(kuò)大市場份額就顯得很有必要。

二、飼料企業(yè)銷售渠道現(xiàn)狀：

目前，我國飼料企業(yè)的銷售渠道主要有兩條：一條是直銷，飼料企業(yè)通過銷售人員或自建的銷售終端直接把飼料銷售給養(yǎng)殖企業(yè)或下一級飼料企業(yè)。二是經(jīng)銷，渠道多呈金字塔式結(jié)構(gòu)，飼料企業(yè)通過一級經(jīng)銷商->二級經(jīng)銷商->三級經(jīng)銷商->零售商->消費者，這樣的層級結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品最終送到目標(biāo)顧客手里。飼料企業(yè)在組建自己的渠道體系時，采取的策略一般是直銷、經(jīng)銷兩條腿走路，不同企業(yè)側(cè)重點也不同。

飼料企業(yè)組建直銷渠道，主要有兩種方式：一是業(yè)務(wù)員直銷，這是一種基本直銷方式，存在于所有飼料企業(yè)內(nèi)。二是飼料企業(yè)在特定業(yè)務(wù)在特定業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立銷售終端直銷，業(yè)內(nèi)一些有實力的企業(yè)較多采用這種直銷策略。

直銷方式可以使公司建立自有渠道以長期占有市場，可以賺取中間商的額外利潤，此外直銷方式可以直接接觸用戶，較之經(jīng)銷方式可以更好掌握用戶需求。但是直銷渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗費飼料加工企業(yè)大量資本、人力、精力，且市場管理困難、資金風(fēng)險大、市場得不到精耕細(xì)作，對大部分企業(yè)會是一種拖累。相信隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，激烈的市場競爭將逐漸淘汰這種銷售模式。

飼料企業(yè)組建經(jīng)銷渠道，一般沿金字塔形“順向”建設(shè)，主要有兩種方式：一是飼料企業(yè)選定代理商或總經(jīng)銷商，完全利用經(jīng)銷商自己的渠道進(jìn)行產(chǎn)品流

通，企業(yè)將工作重點放在做宣傳、促銷等面對終端用戶的工作中，靠“拉”的策略帶動渠道各環(huán)節(jié)運作起來。二是飼料企業(yè)在選定總經(jīng)銷商后，幫助總經(jīng)銷商建立渠道的下一級經(jīng)銷商層來協(xié)助分銷。同時，為加強(qiáng)物流的快速暢通，飼料企業(yè)協(xié)助總經(jīng)銷商向下一級分銷商進(jìn)行“鋪貨工作”，以部分或全部的代銷、賒銷方式，主動向目標(biāo)經(jīng)銷商供應(yīng)飼料。

經(jīng)銷制模式可以使企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場后利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商原有網(wǎng)絡(luò)迅速打開市場，成本低、見效快，而且企業(yè)可以集中精力經(jīng)常產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、宣傳。但經(jīng)銷模式渠道流通環(huán)節(jié)過長，經(jīng)銷商層層加價，影響企業(yè)也終端用戶獲利能力。而且由于飼料行業(yè)本身產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭激烈，如果銷售較高依賴于經(jīng)銷商，則會大大降低企業(yè)談判能力，不利于企業(yè)發(fā)展。

除以上兩種銷售渠道外，近幾年逐漸發(fā)展起來新的“公司+農(nóng)戶”的供應(yīng)鏈模式，更加注重農(nóng)村、農(nóng)戶市場終端的需求，通過業(yè)務(wù)員深入農(nóng)村基層，獲得終端的第一手資料，并且可以培養(yǎng)很好的客戶忠誠度。

三、新希望集團(tuán)飼料銷售分析：

2005年前，新希望集團(tuán)的銷售模式是，在各省市建立自己飼料加工企業(yè)，然后直接交給經(jīng)銷商銷售。經(jīng)銷商為了利潤最大化，往往會不顧農(nóng)戶的實際需求，對飼料進(jìn)行實時調(diào)配，而只把精力放在銷售飼料的量上，由于飼料銷售沒有針對性，效果也大打折扣。最重要的是，經(jīng)銷商缺乏直接養(yǎng)殖經(jīng)驗，有沒有深入農(nóng)戶調(diào)研，他們更關(guān)心如何創(chuàng)造噱頭去增加銷售量。據(jù)介紹，經(jīng)銷商反饋給飼料廠的信息經(jīng)常是千奇百怪：如要求飼料里添加香蕉味或蔥油味等香精的想當(dāng)然的建議。新希望也曾根據(jù)經(jīng)銷商的反饋對飼料方案對飼料配方有所調(diào)整，但發(fā)現(xiàn)越調(diào)整越偏離新希望固有的優(yōu)勢，包括定位和品牌等。

經(jīng)歷了一段迷茫期，新希望決定改變經(jīng)銷商合作模式以及銷售維護(hù)模式，進(jìn)行渠道下沉的改革。當(dāng)時的希望集團(tuán)總裁劉永好提出，為了適應(yīng)農(nóng)村養(yǎng)殖規(guī)模的變化以及養(yǎng)殖水平的提高，采取經(jīng)銷商和廠家服務(wù)小分隊兩條腿走路的方式，更能搶占精細(xì)化服務(wù)農(nóng)戶的先機(jī)。

新希望將原有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商，負(fù)責(zé)配送飼料、預(yù)防藥、組織回收簽約豬的屠宰、物流等服務(wù)。取代經(jīng)銷商的則是一個個業(yè)務(wù)員。新希望聘請了1000~2000名的畜牧業(yè)技術(shù)專業(yè)的大學(xué)生，組建了“服務(wù)小分隊”，進(jìn)行“技

術(shù)營銷”和“數(shù)據(jù)營銷”。他們通過專業(yè)的技術(shù)以及跟蹤調(diào)查累積而來的數(shù)據(jù)庫分析，有針對性地進(jìn)行服務(wù)銷售。這些富有鄉(xiāng)村特色的服務(wù)小分隊成員，每天都在走街串戶，和農(nóng)戶打成了一片。這些專業(yè)又貼身的幫助，讓小分隊人員成為離農(nóng)戶最近的一股潛意識的銷售力量。

四、飼料行業(yè)銷售渠道建設(shè)的問題與建議：

目前飼料行業(yè)渠道建設(shè)主要面臨的問題有：（1）渠道定位不明確。大多數(shù)企業(yè)并沒有明確的渠道定位：直銷為主、經(jīng)銷為輔，經(jīng)銷為主、直銷為輔。飼料企業(yè)的渠道定位就常在二者之間搖擺，表現(xiàn)出來就是原料價位低的時候就多做經(jīng)銷商, 原料價位高的時候就多做終端用戶。（2）企業(yè)偏重渠道面的擴(kuò)展，卻忽視了企業(yè)自身實力。從我國飼料企業(yè)情況看，絕大多數(shù)企業(yè)實際選擇的銷售渠道已超出了自己的行銷能力。一味追求“渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好，經(jīng)銷商數(shù)量越多越好”，最終給企業(yè)帶來的只有負(fù)面影響。條件不具備而強(qiáng)行進(jìn)入一個市場，意識開拓不了市場，而是損耗企業(yè)資源，三是給企業(yè)日后開拓市場制造障礙。（3）企業(yè)認(rèn)為渠道合作只是權(quán)宜之計，只重短期而忽略長期。隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)市場逐漸接受更多先進(jìn)的世界管理理念，注重從戰(zhàn)略高度規(guī)劃企業(yè)。在競爭激烈的飼料行業(yè)，把渠道合作當(dāng)作權(quán)宜之計的做法也不合時代要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把渠道的建設(shè)當(dāng)作一個長期的任務(wù)來完成，與合作伙伴建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這樣在長期內(nèi)可以大大建設(shè)企業(yè)成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。（4）企業(yè)注重生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)，卻忽略了最終用戶的需求。在傳統(tǒng)的直銷與經(jīng)銷的模式下，企業(yè)只是在銷售點等待用戶前來購買用品，對農(nóng)戶需求調(diào)查和反饋嚴(yán)重不足。缺乏對用戶需求的了解，一方面不利于產(chǎn)品開發(fā)，另外也很難培養(yǎng)出客戶的忠誠度。

綜上，有一定實力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，請專業(yè)的咨詢公司對企業(yè)資源、競爭力、競爭對手、市場、用戶需求進(jìn)行詳盡的分析，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案。做出整體規(guī)劃之后，企業(yè)就需要將各個渠道的銷售點進(jìn)行整合，并針對用戶需求重新安排渠道。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對在重點區(qū)域逐漸推行“公司+農(nóng)戶”模式，力求更好觸摸到農(nóng)村終端消費的脈搏。

第五篇：雜志銷售渠道分析

雜志的銷售策略即如何確定雜志的銷售渠道。雜志的銷售渠道通常分為一渠道和二渠道。所謂一渠道即郵局、書店，二渠道即個體書刊發(fā)行商。筆者認(rèn)為根據(jù)銷售方式劃分銷售渠道更合理，即直銷和批銷。直銷又包括兩種情況：一是零散直銷即直接發(fā)貨給讀者個人；二是團(tuán)體直銷即直接發(fā)貨給團(tuán)體讀者如學(xué)校、廠礦、部隊等。批銷也包括兩種途徑：一是專門經(jīng)銷商如郵局、書刊商店，這是傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道；二是兼業(yè)經(jīng)銷商，如超市、藥店、便利店等，這是新開發(fā)的銷售渠道。

不同讀者定位的雜志應(yīng)選擇不同的銷售渠道。零散直銷是各種雜志都可使用的銷售方法，但團(tuán)體直銷需具備一定的條件：

1、雜志所針對的讀者工作生活空間確定且統(tǒng)一；

2、雜志內(nèi)容是這群讀者共同需要的；

3、雜志需要讀者花較多的時間閱讀因而更適合于個人獨享而不利于共同閱讀；

4、雜志的內(nèi)容和形式與這群讀者所在組織的目標(biāo)是一致的。團(tuán)體直銷的優(yōu)點是：

1、雜志款可以提前收訖，降低回款風(fēng)險；

2、銷售數(shù)穩(wěn)定且可預(yù)知，減少盲目多印雜志而增加的成本；

3、容易形成地域性銷量優(yōu)勢從而帶動地域性廣告；

4、有利于及時反饋信息，掌握讀者意向，調(diào)整雜志的服務(wù)；

5、發(fā)行成本較低，經(jīng)濟(jì)效益較高。系統(tǒng)直銷的不足是：

1、不利于迅速占領(lǐng)廣闊市場；

2、進(jìn)入市場過程較慢。青少年雜志、專業(yè)行業(yè)雜志直銷是理想的銷售方式。

雜志批銷的主要形式有：

1、代理制，即一省一地由一個經(jīng)銷商代理雜志的二級批發(fā)。代理制的優(yōu)點是可以幫助雜志迅速占領(lǐng)一地市場，也可以避免因經(jīng)銷商過多增加回款風(fēng)險，還可以降低雜志的運輸成本。不足是代理商的能力直接影響雜志的推廣速度，雜志的面市率相對較低，發(fā)行折扣較高，銷售信息反饋較慢。

2、直接批銷制，即雜志社直接發(fā)貨給零售商。其優(yōu)點是銷售信息反饋較快，面市率較高（如直接送攤）；不足是：雜志社投入較大，回款風(fēng)險也較大，雜志的運輸成本較高。對于讀者面廣且分散的雜志如時尚休閑類、社會生活類，通過批銷迅速占領(lǐng)市場是明智的選擇，而且專業(yè)和兼業(yè)經(jīng)銷渠道都可利用。對于讀者面相對窄小且數(shù)量較少的雜志則宜選擇專門的經(jīng)銷商，否則易造成雜志滯銷量過大。雜志社可根據(jù)自己的人力物力及雜志特點和受歡迎程度決定雜志的銷售渠道和方式。