第一篇：農(nóng)機渠道銷售分析

農(nóng)機渠道銷售分析

農(nóng)機渠道力量：不容小覷

國內(nèi)大多數(shù)農(nóng)機制造企業(yè)實行的是以經(jīng)銷商經(jīng)銷為主、代理商代理及廠內(nèi)直接銷售等多渠道并存的產(chǎn)品營銷體制。在這種體制下，幾乎每個企業(yè)都是由各個業(yè)務(wù)板塊乃至所屬專業(yè)分廠為主體，自建網(wǎng)絡(luò)渠道，自設(shè)銷售系統(tǒng)，銷售終端數(shù)量從數(shù)十家到數(shù)百家甚至達上千家不等。經(jīng)銷商在農(nóng)機產(chǎn)品流通中充當著重要的角色，經(jīng)銷商是渠道，它的力量是強大的，農(nóng)機企業(yè)不能只顧自己，忽視經(jīng)銷商的存在，這樣可能會適得其反，農(nóng)機企業(yè)應(yīng)該雙向權(quán)衡，或會事半功倍。讓我們通過比亞迪經(jīng)銷商事件來對農(nóng)機行業(yè)進行分析

既考慮自己利益又重視經(jīng)銷商利益：據(jù)了解，比亞迪經(jīng)銷商的贏利模式很明確，單臺差價、月季年返利、廣告補助等等，但比亞迪返點都是建立在高額銷售目標基礎(chǔ)上的，因此為了完成目標一些經(jīng)銷商采取高息借債囤車，或是割肉賤賣，以完成月、季甚至是年度任務(wù)。由此可見，完成目標或完不成目標，經(jīng)銷商均不賺錢。而唯一賺錢的是生產(chǎn)企業(yè)。就農(nóng)機行業(yè)而言，目前生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)的利潤率水平都不高，據(jù)吉峰農(nóng)機前不久公布的中報，其上半年的利潤率為8%多，盡管很多股民對此頗有意見，但這應(yīng)該是農(nóng)機流通行業(yè)比較現(xiàn)實的利潤水平，而生產(chǎn)企業(yè)的凈利率水平一般在5%左右。這說明生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷企業(yè)共同贏利、共同發(fā)展十分重要。市場上沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。

注重新市場開發(fā)更注意市場管理：比亞迪在高額返利的模式下，短短5年內(nèi)銷售網(wǎng)點迅速擴大到1200家之多。比亞迪在市場管理方面過于寬容，既沒有嚴格的價格管理措施，經(jīng)銷商可以隨意定價；又放任區(qū)域管理，不理會竄貨。一個汽車4S店投資少則幾百萬，多則上千萬，經(jīng)銷商如果不賺錢，那么遲早會退出。就農(nóng)機行業(yè)而言，隨著農(nóng)機購置補貼的全覆蓋，農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)也加大了市場開發(fā)的力度，而且由于各省補貼方案的差異，導(dǎo)致部分區(qū)域的竄貨現(xiàn)象也比較嚴重，銷售價格也比較混亂，長期而往，會給行業(yè)帶來較大的問題，這應(yīng)引起農(nóng)機企業(yè)的廣泛關(guān)注。

既強勢壓庫又充分適應(yīng)市場變化：或許是比亞迪對于目前的營銷模式過于樂觀，對經(jīng)銷商的壓庫十分強勢，一旦有某個月度任務(wù)完不成，返利也可能會成泡影。而且經(jīng)銷商全部是帶款提貨，這樣經(jīng)銷商的資金壓力非常大，一旦銷售受阻，經(jīng)銷商的資金鏈可能會斷裂，供需矛盾就會加劇。而對于農(nóng)機行業(yè)，去年下半年農(nóng)機行業(yè)也出現(xiàn)了強勢壓庫的情況，結(jié)果年底在渠道中積壓了大量的庫存，而2010年的補貼操作較晚導(dǎo)致消化庫存不力，尤其是區(qū)域性品種不適應(yīng)導(dǎo)致滯銷，據(jù)了解目前渠道中還有大量的庫存。由此說明，不管農(nóng)機行業(yè)還是汽車行業(yè)，營銷都是一個不斷變化，不斷調(diào)整的過程。

階段總結(jié)：比亞迪經(jīng)銷商事件對于農(nóng)機行業(yè)帶來很大的啟迪，讓我們再次證實了經(jīng)銷商代理商的力量。多年來，我國農(nóng)機企業(yè)營銷渠道建設(shè)不斷探索創(chuàng)新，發(fā)展渠道網(wǎng)絡(luò)，完善銷售體系。農(nóng)機企業(yè)營銷渠道建設(shè)的發(fā)展實踐證明：企業(yè)發(fā)展的過程，實際上也是依據(jù)環(huán)境變化，以滿足市場需要為宗旨，不斷對營銷資源進行優(yōu)化、整合和管理能力提升的過程。

農(nóng)機營銷渠道：別具一格

當農(nóng)機企業(yè)高舉著產(chǎn)品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行，“得渠道者得天 下”“渠道是企業(yè)的命脈”這種說法很貼合實際，農(nóng)機行業(yè)正是如此。面對越來越激烈的商業(yè)競爭,營銷渠道已經(jīng)越來越成為決定農(nóng)機企業(yè)能否在商戰(zhàn)中勝出的戰(zhàn)略性資源。農(nóng)機行業(yè)各企業(yè)都使出了混身解數(shù)，想在渠道營銷上占有一席之地，“博奕”更加激烈。而做為農(nóng)機企業(yè)，選擇適合自己的營銷方式才是最關(guān)鍵的，農(nóng)機營銷方式數(shù)以萬計，只要選擇幾種用的恰到好處，定會助力農(nóng)機企業(yè)大跨越。讓我們來品味農(nóng)機行業(yè)出現(xiàn)的幾種營銷渠道，看看哪個更適合你吧！

從2004年國家實施農(nóng)機購置補貼政策后,沉寂多年的農(nóng)機市場被徹底激活,在寬松的政策環(huán)境、廣闊的市場前景、豐厚的利潤空間、旺盛的需求、強勁的購買能力等諸多利好因素的誘惑下，忽如一夜春風，眾多的新進入者如雨后春筍般冒了出來，代表企業(yè)如福田雷沃重工，老企業(yè)如中國一拖集團、山拖農(nóng)裝等也煥發(fā)了青春活力，獲得了第二次生命，跨國的農(nóng)機企業(yè)如約翰·迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、賽邁·道依茨、馬恒達、久保田、洋馬等也悉數(shù)進入中國市場。在中國市場上，一場“角力賽”已經(jīng)開賽。對于農(nóng)機企業(yè)來說，要想生存和得到發(fā)展壯大，就必須改變以前以產(chǎn)品為中心經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)向以市場需求為導(dǎo)向的目標市場營銷模式上來。可喜的是，農(nóng)機行業(yè)一些較早的接受了營銷觀念的廠商早開始學(xué)習(xí)并大膽嘗試，并取得了很好的戰(zhàn)果，這些企業(yè)是農(nóng)機行業(yè)的營銷“專家”，它們是勝利者，它們的“招

福田雷沃——依托強勢載體：福田雷沃是成功的應(yīng)用“載體”的高手，福田從2006年開始宣稱自己是依托“洲際研發(fā)平臺”，整合歐洲先進的農(nóng)業(yè)科技理念和技術(shù)來設(shè)計產(chǎn)品。歐洲產(chǎn)品在國人的眼中是高科技和高品質(zhì)的代名詞，福田重工很巧妙地將歐洲科技與福田的產(chǎn)品技術(shù)聯(lián)系起來，改變了受眾對福田產(chǎn)品的品質(zhì)認知，有力的提升了福田品牌知名度和競爭力，為中國農(nóng)機市場營銷書寫下了精彩的一筆。

久保田——承諾式營銷：據(jù)參加跨區(qū)作業(yè)的農(nóng)機手反應(yīng)，農(nóng)機跨區(qū)作業(yè)有“三怕”：怕找不到活兒干，怕途中不合理收費多，怕干了活兒給不了錢。表面上看，這“三怕”都不關(guān)農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的事，農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)只要能保證機器不出毛病，就可以給用戶有交代了。但國內(nèi)有一家企業(yè)久保田卻偏偏愛管閑事，2007年久保田出臺了一項銷售政策：用戶只要買久保田某型號的半喂入收獲機，久保田將保證每輛車在東北有500～1000畝收獲水稻的作業(yè)任務(wù)，保證新購機的用戶有活兒干。久保田公司幫新購機用戶攬活的這種作法是真正以用戶需求為導(dǎo)向的營銷策略,是真正替用戶著想,并且抓住了半喂入水稻銷售困難之瓶頸所在。一拖集團——渠道為王終端整合：從2007年開始，一拖集團為了加強渠道控制，整合銷售終端資源，借鑒汽車行業(yè)4S店的成熟運作模式，積極探索營銷模式轉(zhuǎn)變，通過建立品牌專營店，引導(dǎo)有實力的經(jīng)銷商向規(guī)模化、專業(yè)化方向發(fā)展，逐步推行集主機銷售、備件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋功能于一體的新型營銷模式，提升營銷渠道管理。一拖品牌店工程已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)引起了很大的反響，目前已經(jīng)有一些企業(yè)在研究和效仿。一拖品牌店的建立為農(nóng)機設(shè)備的專業(yè)化服務(wù)創(chuàng)立了新的理念與標準，標志著國產(chǎn)農(nóng)機裝備服務(wù)水平已經(jīng)邁上了一個新臺階，也標志著國產(chǎn)農(nóng)機裝備已經(jīng)開始實現(xiàn)與國際接軌，這種先進的營銷模式將對我國農(nóng)機行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。

福田重工——“商貸通”營銷：信用銷售或信貸消費在國外早就是一種成熟的消費模式了，在我國汽車銷售和工程機械銷售方面也已經(jīng)形成了較為成熟的信用銷售模式，農(nóng)機銷售早在幾年前已經(jīng)有公司在作積極的嘗試，但至今還沒有一家作成功的，但即使這樣，一些公司目前正在嘗試的一些方法和模式也值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和探討，如，福田在國內(nèi)一些地區(qū)推行一種叫“商貸通”的信用銷售方式，相比于傳統(tǒng)銷售模式，信用銷售對生產(chǎn)廠家而言資金回收更快，承擔風險更小。對用戶而言，解決短期內(nèi)資金壓力，保證能提前使用到機械設(shè)備，早一天脫貧致富。信用銷售作為新型的銷售方式正受到農(nóng)機生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域和農(nóng)民朋友們的關(guān)注，相信在不久的將來，象房地產(chǎn)按揭消費一樣，信用銷售將成為推動我國農(nóng)機行業(yè)健康快速發(fā)展的又一動力。

點評：無論是福田雷沃依托強勢載體的營銷策略，還是久保田的承諾式營銷策略...，他們不同的創(chuàng)新營銷方式都為企業(yè)貼上了一層金，讓這些農(nóng)機企業(yè)在眾企業(yè)中脫穎而出，這是它們成功的地方，是企業(yè)的亮點，是值得我們學(xué)習(xí)而深思的，或許從這些企業(yè)不同的營銷方式中我們能夠創(chuàng)出更適合自己的新方式，讓企業(yè)也能成為農(nóng)機行業(yè)中的一顆“新星”。

探討農(nóng)機營銷：不能亂陣

在氣候惡劣、補貼政策延緩、2009年的透支消費等因素綜合作用下，2010年的農(nóng)機行業(yè)遭遇了整體下滑。這種行業(yè)整體性的下滑在農(nóng)機補貼政策推出后的這幾年里還是第一次。雖然無論是廠家還是經(jīng)銷商對2011年的行情普遍都持樂觀態(tài)度，但是2010年的下滑也對農(nóng)機廠家和經(jīng)銷商敲響了警鐘，以往靠農(nóng)機補貼就能打遍天下的銷售模式正在發(fā)生變化。未來在做好爭取優(yōu)勢補貼政策的同時，對于最終消費者的農(nóng)戶、合作社和種糧大戶們也需要傾注更多的心思。在這種情況下，農(nóng)機營銷方式或許還會發(fā)生系列變化，會有更多的新方式呈現(xiàn)出來，但農(nóng)機企業(yè)絕不能亂了陣腳，請別搬起石頭砸自己的腳。

在中國的農(nóng)機行業(yè)中，代理制是主流，代理商作為廠家在本地的窗口行使著推廣、銷售和服務(wù)的功能。這幾年在農(nóng)機補貼政策的大背景下，雖然農(nóng)機行業(yè)有起有落但總的來說還是一片繁榮的，這樣大大降低了代理商的銷售難度，也使得廠家和代理商忽略很多在市場推廣和管理上必要的工作。

現(xiàn)有的大部分農(nóng)機代理商還停留在幾年前的營銷水平上，沒有隨著生意的發(fā)展同步提升。農(nóng)閑時跟著當?shù)剞r(nóng)機部門做推廣演示會，農(nóng)忙時跟著用戶做維修，農(nóng)忙后等著用戶來做維護，這已經(jīng)成為了大多數(shù)代理商做生意的常態(tài)。大部分的精力更多的是在被動式的處理用戶需求上，對于怎樣去主動的開拓市場，以客戶為導(dǎo)向做好推廣工作，大部分代理商是沒有方向的。這樣一個局面不能完全歸咎于代理商的短視與無能，廠家的管理和指導(dǎo)也十分關(guān)鍵。另一方面很少有農(nóng)機廠家和他的代理商們能夠形成緊密的合作關(guān)系，共同開拓和管理區(qū)域市場。大部分的農(nóng)機廠家對于代理商僅僅是簡單的貿(mào)易關(guān)系，缺乏實質(zhì)性的管理和維護。廠家的銷售代表對代理商管理大多還停留在單純的催促代理商完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上，很少去關(guān)心代理商是如何在銷售和推廣的，代理商對于產(chǎn)品、銷售的建議和意見當然也得不到廠家足夠的重視。久而久之，形成了大家各干各的，不是必須聯(lián)絡(luò)的事務(wù)絕不聯(lián)絡(luò)的局面，改變這種局面的關(guān)鍵還在于廠家對市場的規(guī)劃和管理力度的增強。而現(xiàn)在我國的經(jīng)銷代理店在規(guī)模上大小各異，經(jīng)營層次參差不齊，商業(yè)信譽良莠難辨，經(jīng)濟類型五花八門，地域分布也不盡合理，存在在很大缺陷，請廠家睜大眼睛。

第二篇：銷售渠道分析

銷售渠道分析

銷售渠道有哪些新變化2009-05-12 23:58廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡(luò)沖突；更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。

二、渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾

銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營，如此等等。

實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。

三、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。

在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。

廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共同進行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓(xùn)。即廠家為經(jīng)銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓(xùn)活動，以提高經(jīng)銷商的銷售和管理水平。如此等等。

在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：

1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把渠道中各個獨立的實體聯(lián)合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同式體系，通過特許權(quán)，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來，形成一個完整的直達終端的經(jīng)營體系。

2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導(dǎo)成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)合成一個體系。

3．所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào)西南銷售公司就是由格力集團與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經(jīng)營能力也大大提高。

四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉

以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機構(gòu)，如雙匯集團在一個省設(shè)立的辦事處多達一、二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。

市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。

企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

五、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法

我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)。

美的集團家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認為，經(jīng)銷商要與美的一同進步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來？所以美的要送經(jīng)銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學(xué)合作，把美的經(jīng)銷商送去強化培訓(xùn)，真正學(xué)到東西，實實在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份長遠利益。

總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些企業(yè)進行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者

第三篇：王老吉銷售渠道分析

王老吉銷售渠道分析

來源：【】 2010-12-16 字體大小：[ 大 中 小 ]

在地面推廣上，除了強調(diào)傳統(tǒng)渠道的pop廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。食品研究報告指出：在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。下面來看看王老吉銷售渠道分析。

王老吉銷售渠道分析

渠道是連接企業(yè)和消費者的通道，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)最終都是要通過渠道傳遞給消費者的。吸引了眾多知名品牌兵敗渠道的教訓(xùn)，王老吉從起步伊始就著力強化營銷渠道建設(shè)。一般情況下，商品的分銷渠道設(shè)計會隨著產(chǎn)品特點、企業(yè)狀況、市場條件和競爭環(huán)境因素的不同而做出變化，而王老吉為了能夠快速起飛，采取了現(xiàn)代、常規(guī)、餐飲和特通四種營銷渠道水路并進的建設(shè)模式，一舉打開了銷售市場。

(一)現(xiàn)代渠道

現(xiàn)代渠道完成的不僅僅是產(chǎn)品的銷售，還有產(chǎn)品的展示。現(xiàn)代渠道中的倉儲式超級市場大多依附于龐大的商業(yè)集團，有著廣泛的品牌影響力和令人信服的財務(wù)信用。與傳統(tǒng)渠道的商品、小買店相比，現(xiàn)代渠道主要包括大賣場、超級市場、網(wǎng)絡(luò)等。一般情況下，現(xiàn)代渠道的市場管理水平和辦公自動化程度都較高，實行的是集中式、計算機化管理，所有分店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算。基于強大的資金實力和財務(wù)杠桿的能力，現(xiàn)代渠道以其巨大的產(chǎn)品吞吐量為廣大生產(chǎn)廠商所側(cè)目。另外，這種大商場、大超市往往具有客流量大企且集中的特點，這樣就會形成免費的廣告效應(yīng)，提高品牌的知名度。

正因為如此，現(xiàn)代渠道才會被越來越多的商家所重視。為了獲得市場的認可，打通現(xiàn)代渠道成了紅灌王老吉的不二選擇，其在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場，入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔的方式。在確保鋪貨及時的前提下，現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。

俗話說“攻城難，守城更難”。產(chǎn)品進入了終端賣場只能說是擁有了一個良好的銷售平臺，如果后期的商品陳列及維護工作跟不上，那么前期的所有工作都將失去意義。

執(zhí)著于每個細節(jié)，是王老吉現(xiàn)代渠道營銷的主要特點。王老吉為了在產(chǎn)品陳列上推陳出新，在企業(yè)內(nèi)部都開展了競爭。在外部競爭方面，王老吉為了取得比競爭產(chǎn)品更好的銷售業(yè)績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭，假如競爭對手在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了要有1個1*1的堆頭外，還要設(shè)置若干個端架陳列;在內(nèi)部競爭方面，王老吉市場部已于2006年和2007年在全國辦事處先后成功舉辦了兩屆“終端形象布建創(chuàng)新大賽”，鼓勵賣場人員完善賣場形象，吸引消費者眼球。

一件暢銷的商品是不可能在貨架上停留太長時間的。為了營銷暢銷的態(tài)勢，王老吉保證在ka賣場里的產(chǎn)品一定是最好最新的。當?shù)亟?jīng)銷商在接到新貨后，會及時把ka賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺。

(二)常規(guī)渠道

在相當長的一段時間內(nèi)，常規(guī)渠道仍然是產(chǎn)品銷售的主要渠道。王老吉常規(guī)渠道的成員包括經(jīng)銷商(代理商)、批發(fā)商、郵差商以及一些小店等。王老吉通過分區(qū)域、分渠道的方式覆蓋了小店、餐飲、特通等終端店，形成了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品達到消費者手中之前，先讓中間商賺到錢。與渠道伙伴共同成長，力求雙贏，是企業(yè)也不容辭的責任。只有先讓經(jīng)銷商掙到錢，企業(yè)才能保證擁有穩(wěn)固的銷售渠道，進而保證獲得利潤。王老吉在每個省設(shè)1個總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面可以發(fā)展多個經(jīng)銷商、郵差商。王老吉的營銷模式最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。王老吉給省級經(jīng)銷商任務(wù)一般在3000萬元/年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般在300萬元/年左右，在經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)后，按照銷量每箱返還固定的金額，總體上能夠保證經(jīng)銷商獲得5元/箱左右的利潤，郵差商獲得4元/箱左右的利潤，零售商獲得0.5元/支左右的利潤。看到王老吉與經(jīng)銷商連得如此緊密，就不能不讓人想到“娃哈哈”。正是因為“娃哈哈”在實現(xiàn)自我發(fā)展的同時也為廣大經(jīng)銷商帶來了巨大的回報，才使得在2007年爆發(fā)“達娃之戰(zhàn)”時，幾乎所有的經(jīng)銷商都堅定地站在了宗慶后和“娃哈哈”一邊。

當年三株老總吳炳新曾自豪地說：“除了郵政網(wǎng)，在國內(nèi)，我還不知道有哪一張網(wǎng)比我的銷售網(wǎng)更大。”正式這張大網(wǎng)成就了三株80億元的銷售神話。王老吉今天的做法也優(yōu)點類似當年的三株，只不過王老吉的這張網(wǎng)主要撒在了城市的上空。“不放過一個網(wǎng)點”是王老吉在各個城市終端渠道擴展的要求。王老吉要求辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上pop，每人每天要包3個冰箱貼，正是這種強力的渠道開發(fā)方式成就了王老吉今天的銷售額。

(三)餐飲渠道

王老吉在定位市場和開展狂轟濫炸式廣告攻勢的同時，緊緊圍繞“預(yù)防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗王老吉的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，王老吉悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設(shè)。

王老吉之所以選擇餐飲渠道作為自身推廣的主要渠道之一，有以下幾種考慮。

1.增長快、容量大

我國的餐飲行業(yè)每年都以兩位數(shù)以上的速度發(fā)展，飲料消費也在逐年大幅度提升。

2.容易引導(dǎo)和教育

一個營業(yè)人員就可以面對數(shù)十甚至上百位的消費者進行宣傳推廣。

3.示范效應(yīng)

消費者很容易完成初次的嘗試性消費，體驗產(chǎn)品和品牌，形成放射性的傳播效應(yīng)。

4.性價比較高

廠家的資源投入集中，費用相對比較少，可以做到“四兩撥千斤”。

(四)特通渠道

隨著競爭的加劇，傳統(tǒng)渠道對于飲料廠家來說面臨著兩大難題：第一是開發(fā)費用越來越高，大型商場、超市收取的陳列費用逐年提高;第二是收效越來越差，各大品牌在賣場超市短兵相接，各類促銷活動已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生“審美疲勞”，而且企業(yè)之間在價格上互相擠壓，使產(chǎn)品的利潤逐年下滑。

傳統(tǒng)渠道的弊端越來越多，使得更多的飲料廠商開始重新審視特殊通路這一分銷渠道。

飲料產(chǎn)品的終端促銷主要是提供品嘗品。王老吉在夜場的操作除了常規(guī)的請導(dǎo)購、提供品嘗品之外，還進行了聯(lián)合促銷，如與啤酒搞聯(lián)合促銷打出的“買1扎啤酒贈送2支王老吉”。在夜場飲料營銷領(lǐng)域，康師傅綠茶開創(chuàng)了與酒兌飲的新方式。在酒吧里12年芝華士1瓶售價480元，買1瓶芝華士贈6瓶康師傅綠茶進行勾兌引用，一家酒吧一個月要賣出300-500箱康師傅綠茶，銷售量大的驚人。緊隨綠茶其后的是第五季番石榴汁，為了在伏特加烈性口感中呈現(xiàn)出番石榴特有的香醇風味，健力寶公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，讓泰國番石榴汁與俄羅斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消費者不僅可以聞道濃郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強勁十足的烈性!現(xiàn)在，在廣東，第五季番石榴汁配伏特加是一種流行的喝法，當然也為第五季贏得了不小的銷量。兩年來，王老吉在飲料市場紅得發(fā)紫。一種下火的飲料為什么能夠火遍大江南北呢？許多營銷專業(yè)人士發(fā)表了很多觀點，經(jīng)過本人跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)王老吉營銷成功的原因有5個方面，解密如下：

一、營銷模式：

王老吉的營銷模式是總經(jīng)銷制，即一個區(qū)域只有1個總的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家郵差商，王老吉把有專業(yè)配送能力的分銷商稱為郵差商，如士多郵差、批發(fā)郵差、餐飲郵差、夜場郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。這樣的營銷模式有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系，猶如娃哈哈的聯(lián)銷體——利潤在各個分銷環(huán)節(jié)的合理分配，王老吉的營銷模式最大的特點是它的價格體系很好地保證各個分銷環(huán)節(jié)的高利潤，提高各分銷環(huán)節(jié)經(jīng)營王老吉積極性，紅罐王老吉給經(jīng)銷商的到岸價是**元/箱，（完成銷售任務(wù)年底再返利*元/箱，經(jīng)銷商任務(wù)不算太高，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，區(qū)域經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份廣東加多寶飲料食品公司（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了），總經(jīng)銷給下線的郵差商批發(fā)價70元/箱（完成季度銷售任務(wù)返利2元/箱，完不成返利1元/箱），郵差商供應(yīng)終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

各流通環(huán)節(jié)價格體系與利潤關(guān)系如下表（涉及商業(yè)機密，不提供某些數(shù)據(jù)）：

二、團隊編制：

1、人員編制：王老吉把全國銷售市場分為6大區(qū)，區(qū)域內(nèi)銷售人員編制如下：

在辦事處層面，還設(shè)置財務(wù)，人事，監(jiān)察，企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務(wù)。相對其他快消品同行，王老吉的薪酬很有競爭力，應(yīng)該在軟飲料排前3名，例如王老吉編外人員工資可拿1500元/月，干滿一年的員工可參與公司年底花紅獎勵，據(jù)了解，初級業(yè)代年終獎可拿5000多元，高級業(yè)代年終獎可拿10000多元，在高薪的激勵下，員工的工作積極性很高，業(yè)績當然一路飆升。

2、日常管理：王老吉對業(yè)務(wù)員的管理主要是每日匯報制度，主管每天早上都要把自己所負責的業(yè)務(wù)人員的工作情況向上級部門匯報，上級主管可從日報表中一覽無遺了解市場一線的信息，如有可疑的地方，可叫業(yè)務(wù)人員把他們的拜訪表傳真上來進行抽查。

3、績效考核：王老吉的績效考核最主要一點是采用“60%的基本工資，40%的績效工資”方式，業(yè)績達成60%就可按業(yè)績完成比例拿績效工資了。這樣保證了業(yè)務(wù)人員基本生活，也激勵員工努力創(chuàng)造業(yè)績。

三、費用管理：

1、費用預(yù)算：王老吉營銷費用使用采取預(yù)算制，從大區(qū)到辦事處到聯(lián)絡(luò)站，每個季度都有相應(yīng)的費用進行推廣活動，有消費者促銷、通路促銷、終端形象三項，消費者促銷包括全國性品牌推廣活動、贈飲促銷、商場買贈、公益活動贊助、社區(qū)推廣等；通路促銷包括終端（批發(fā)）陳列、終端（批發(fā)）拓展、批發(fā)促銷、商超促銷、團購、競品打擊等；終端形象包括終端形象包裝、經(jīng)銷商車體廣告等，費用預(yù)算明細到每月應(yīng)開展活動。

2、費用使用：王老吉的費用使用很靈活，各大區(qū)、辦事處、聯(lián)絡(luò)站的主管可根據(jù)自己市場狀況，因地制宜制定方案進行使用，而且必須使用完，與其他公司一樣，都按“提案—批復(fù)—執(zhí)行—核銷”的流程進行。

四、渠道建設(shè)：

王老吉的渠道分現(xiàn)代、批發(fā)、小店、餐飲、特通五個渠道，王老吉在飲料市場迅速走紅的秘訣是“快”字，就是同時快速啟動五個渠道，用他們的話形象來說是用五條腿走路。王老吉渠道的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)采用RMS系統(tǒng)（線路管理系統(tǒng)），業(yè)務(wù)人員每月15日和30日要上報他們所掌控的五個渠道的客戶資料，后勤人員負責錄入RMS系統(tǒng)，及時進行補充更新，RMS系統(tǒng)最大的特點是相同的客戶資料不能重復(fù)錄入，可反映某個業(yè)務(wù)人員的工作量大小、工作進度，以及某地區(qū)的人均產(chǎn)值等。以下是王老吉各個渠道的操作要點：

1、現(xiàn)代樹形象：現(xiàn)代渠道的入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔，產(chǎn)品由當?shù)亟?jīng)銷商直接供貨。現(xiàn)代（KA）渠道操作的基本準則第一條是比競品位置顯眼、多、時間長。例如可口可樂的健康工房在某個超市有個1*1的堆頭，那它除了有1個1*1的堆頭外，還要有個端架陳列；例如“五一”節(jié)要搞陳列活動，一般要提前實施，在3月份開始就與超市簽定3-5月份的長期堆頭協(xié)議了，這樣還避免到時堆頭位置緊張，費用過高；第二條是KA賣場里的貨一定是日期最好的，當?shù)亟?jīng)銷商到新貨后，及時把KA賣場里的舊貨換到其他渠道去，給消費者以王老吉產(chǎn)品暢銷、新鮮的感覺；第三條是單支王老吉零售價永遠保持3.50元/支，禁止搞特價促銷，搞特價永遠是6聯(lián)裝和12聯(lián)裝。

2、批發(fā)上規(guī)模：王老吉在流通渠道主要發(fā)展有一定配送能力的郵差商（分銷商），分區(qū)域分渠道進行覆蓋小店、餐飲、特通等終端店，要求簽約的郵差商能壓300-500箱貨以上。批發(fā)渠道的活動大多采用常規(guī)的搭贈促銷手段，例如平時搞35搭1，旺季時搞30搭1，先由經(jīng)銷商墊付，活動結(jié)束后核銷。但往往采用限時限量活動方式，如某個經(jīng)銷商本次促銷活動只能限量核銷1-2萬箱。

3、小店建網(wǎng)絡(luò)：王老吉每個辦事處的業(yè)務(wù)人員大約有80人，在日常管理中，要求每個業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個冰箱貼，用量化管理強力開發(fā)、建設(shè)終端網(wǎng)絡(luò)，搞“人海戰(zhàn)術(shù)”同時采取類似當年徐根寶“搶、逼、圍”的足球戰(zhàn)術(shù)，在終端市場上與競品搶客戶，在貨架陳列上逼競品，在生動化上圍競品，這就是王老吉強勢的終端所在。

4、餐飲搞拉動：餐飲渠道是王老吉發(fā)家的地方，在餐飲搞拉動，主要是贈飲活動，讓消費者品嘗王老吉的味道，向消費者宣傳其下火的功能，同時培養(yǎng)目標消費者。在一個中心市場（省會城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大。推廣方式是招聘促銷小姐，每人每天40元，每個點提供12-24支品嘗品，每支產(chǎn)品要求冰鎮(zhèn)1小時以上，倒6小杯給6個客人喝，最后憑空罐和拉環(huán)核銷。當然，活動前要搞好“海路空”生動化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，“路”——門口有展示架、墻上有廣告牌、包房有圍裙等，“空”——空中有吊旗，甚至獨創(chuàng)要求圍裙要達到30米/店（30張冰箱貼）。順便提一下，王老吉在日常管理中要求各地隨時統(tǒng)計匯報通路上產(chǎn)品的貨齡情況，超過6個月的產(chǎn)品要想辦法消化掉，其品嘗品大多是貨齡較長、或在運輸路途中發(fā)生變形的產(chǎn)品，這樣很好解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。

5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是網(wǎng)吧和夜場，網(wǎng)吧的主要操作手段是給陳列費，提供品嘗品，提供冰桶，也搞公關(guān)營銷，對網(wǎng)吧工作人員進行收集拉環(huán)兌換小禮品活動。夜場的主要操作手段是請導(dǎo)購、提供品嘗品和聯(lián)合促銷，王老吉夜場導(dǎo)購員的工資高達80元/天；剛?cè)雸鰰r給夜場搞每個包房免費提供1支王老吉的活動；或與啤酒搞聯(lián)合促銷，買1打啤酒贈送2支王老吉，現(xiàn)在也嘗試營銷創(chuàng)新，用王老吉兌紅酒。

第四篇：飼料行業(yè)銷售渠道分析

飼料行業(yè)銷售渠道分析

——以新希望集團為例

一、行業(yè)背景介紹：

飼料工業(yè)是養(yǎng)殖業(yè)的基礎(chǔ)，我國飼料工業(yè)開始于70年代后期，80年代中期蓬勃興起，起步晚，但發(fā)展較快。我國養(yǎng)殖業(yè)年均增長率11.92%，而同期飼料產(chǎn)量年均增長率為9.36%。也就是說過去飼料供不應(yīng)求。由于進入壁壘較低，大量非國有資本和外資逐漸進入市場，導(dǎo)致生產(chǎn)能力過剩，競爭白熱化，迅速形成買方市場。

目前我國飼料行業(yè)生產(chǎn)能力居于世界前列，但行業(yè)整體還發(fā)展不完善，許多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此對其經(jīng)營管理尤其是銷售渠道管理進行研究以節(jié)約成本擴大市場份額就顯得很有必要。

二、飼料企業(yè)銷售渠道現(xiàn)狀：

目前，我國飼料企業(yè)的銷售渠道主要有兩條：一條是直銷，飼料企業(yè)通過銷售人員或自建的銷售終端直接把飼料銷售給養(yǎng)殖企業(yè)或下一級飼料企業(yè)。二是經(jīng)銷，渠道多呈金字塔式結(jié)構(gòu)，飼料企業(yè)通過一級經(jīng)銷商->二級經(jīng)銷商->三級經(jīng)銷商->零售商->消費者，這樣的層級結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品最終送到目標顧客手里。飼料企業(yè)在組建自己的渠道體系時，采取的策略一般是直銷、經(jīng)銷兩條腿走路，不同企業(yè)側(cè)重點也不同。

飼料企業(yè)組建直銷渠道，主要有兩種方式：一是業(yè)務(wù)員直銷，這是一種基本直銷方式，存在于所有飼料企業(yè)內(nèi)。二是飼料企業(yè)在特定業(yè)務(wù)在特定業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立銷售終端直銷，業(yè)內(nèi)一些有實力的企業(yè)較多采用這種直銷策略。

直銷方式可以使公司建立自有渠道以長期占有市場，可以賺取中間商的額外利潤，此外直銷方式可以直接接觸用戶，較之經(jīng)銷方式可以更好掌握用戶需求。但是直銷渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗費飼料加工企業(yè)大量資本、人力、精力，且市場管理困難、資金風險大、市場得不到精耕細作，對大部分企業(yè)會是一種拖累。相信隨著行業(yè)的進一步發(fā)展，激烈的市場競爭將逐漸淘汰這種銷售模式。

飼料企業(yè)組建經(jīng)銷渠道，一般沿金字塔形“順向”建設(shè)，主要有兩種方式：一是飼料企業(yè)選定代理商或總經(jīng)銷商，完全利用經(jīng)銷商自己的渠道進行產(chǎn)品流

通，企業(yè)將工作重點放在做宣傳、促銷等面對終端用戶的工作中，靠“拉”的策略帶動渠道各環(huán)節(jié)運作起來。二是飼料企業(yè)在選定總經(jīng)銷商后，幫助總經(jīng)銷商建立渠道的下一級經(jīng)銷商層來協(xié)助分銷。同時，為加強物流的快速暢通，飼料企業(yè)協(xié)助總經(jīng)銷商向下一級分銷商進行“鋪貨工作”，以部分或全部的代銷、賒銷方式，主動向目標經(jīng)銷商供應(yīng)飼料。

經(jīng)銷制模式可以使企業(yè)產(chǎn)品進入目標市場后利用當?shù)亟?jīng)銷商原有網(wǎng)絡(luò)迅速打開市場，成本低、見效快，而且企業(yè)可以集中精力經(jīng)常產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、宣傳。但經(jīng)銷模式渠道流通環(huán)節(jié)過長，經(jīng)銷商層層加價，影響企業(yè)也終端用戶獲利能力。而且由于飼料行業(yè)本身產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭激烈，如果銷售較高依賴于經(jīng)銷商，則會大大降低企業(yè)談判能力，不利于企業(yè)發(fā)展。

除以上兩種銷售渠道外，近幾年逐漸發(fā)展起來新的“公司+農(nóng)戶”的供應(yīng)鏈模式，更加注重農(nóng)村、農(nóng)戶市場終端的需求，通過業(yè)務(wù)員深入農(nóng)村基層，獲得終端的第一手資料，并且可以培養(yǎng)很好的客戶忠誠度。

三、新希望集團飼料銷售分析：

2005年前，新希望集團的銷售模式是，在各省市建立自己飼料加工企業(yè)，然后直接交給經(jīng)銷商銷售。經(jīng)銷商為了利潤最大化，往往會不顧農(nóng)戶的實際需求，對飼料進行實時調(diào)配，而只把精力放在銷售飼料的量上，由于飼料銷售沒有針對性，效果也大打折扣。最重要的是，經(jīng)銷商缺乏直接養(yǎng)殖經(jīng)驗，有沒有深入農(nóng)戶調(diào)研，他們更關(guān)心如何創(chuàng)造噱頭去增加銷售量。據(jù)介紹，經(jīng)銷商反饋給飼料廠的信息經(jīng)常是千奇百怪：如要求飼料里添加香蕉味或蔥油味等香精的想當然的建議。新希望也曾根據(jù)經(jīng)銷商的反饋對飼料方案對飼料配方有所調(diào)整，但發(fā)現(xiàn)越調(diào)整越偏離新希望固有的優(yōu)勢，包括定位和品牌等。

經(jīng)歷了一段迷茫期，新希望決定改變經(jīng)銷商合作模式以及銷售維護模式，進行渠道下沉的改革。當時的希望集團總裁劉永好提出，為了適應(yīng)農(nóng)村養(yǎng)殖規(guī)模的變化以及養(yǎng)殖水平的提高，采取經(jīng)銷商和廠家服務(wù)小分隊兩條腿走路的方式，更能搶占精細化服務(wù)農(nóng)戶的先機。

新希望將原有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)業(yè)綜合服務(wù)商，負責配送飼料、預(yù)防藥、組織回收簽約豬的屠宰、物流等服務(wù)。取代經(jīng)銷商的則是一個個業(yè)務(wù)員。新希望聘請了1000~2000名的畜牧業(yè)技術(shù)專業(yè)的大學(xué)生，組建了“服務(wù)小分隊”，進行“技

術(shù)營銷”和“數(shù)據(jù)營銷”。他們通過專業(yè)的技術(shù)以及跟蹤調(diào)查累積而來的數(shù)據(jù)庫分析，有針對性地進行服務(wù)銷售。這些富有鄉(xiāng)村特色的服務(wù)小分隊成員，每天都在走街串戶，和農(nóng)戶打成了一片。這些專業(yè)又貼身的幫助，讓小分隊人員成為離農(nóng)戶最近的一股潛意識的銷售力量。

四、飼料行業(yè)銷售渠道建設(shè)的問題與建議：

目前飼料行業(yè)渠道建設(shè)主要面臨的問題有：（1）渠道定位不明確。大多數(shù)企業(yè)并沒有明確的渠道定位：直銷為主、經(jīng)銷為輔，經(jīng)銷為主、直銷為輔。飼料企業(yè)的渠道定位就常在二者之間搖擺，表現(xiàn)出來就是原料價位低的時候就多做經(jīng)銷商, 原料價位高的時候就多做終端用戶。（2）企業(yè)偏重渠道面的擴展，卻忽視了企業(yè)自身實力。從我國飼料企業(yè)情況看，絕大多數(shù)企業(yè)實際選擇的銷售渠道已超出了自己的行銷能力。一味追求“渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好，經(jīng)銷商數(shù)量越多越好”，最終給企業(yè)帶來的只有負面影響。條件不具備而強行進入一個市場，意識開拓不了市場，而是損耗企業(yè)資源，三是給企業(yè)日后開拓市場制造障礙。（3）企業(yè)認為渠道合作只是權(quán)宜之計，只重短期而忽略長期。隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟市場逐漸接受更多先進的世界管理理念，注重從戰(zhàn)略高度規(guī)劃企業(yè)。在競爭激烈的飼料行業(yè)，把渠道合作當作權(quán)宜之計的做法也不合時代要求。企業(yè)應(yīng)當把渠道的建設(shè)當作一個長期的任務(wù)來完成，與合作伙伴建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這樣在長期內(nèi)可以大大建設(shè)企業(yè)成本，增強企業(yè)競爭力。（4）企業(yè)注重生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)，卻忽略了最終用戶的需求。在傳統(tǒng)的直銷與經(jīng)銷的模式下，企業(yè)只是在銷售點等待用戶前來購買用品，對農(nóng)戶需求調(diào)查和反饋嚴重不足。缺乏對用戶需求的了解，一方面不利于產(chǎn)品開發(fā)，另外也很難培養(yǎng)出客戶的忠誠度。

綜上，有一定實力的企業(yè)，應(yīng)當引進先進的管理理念，請專業(yè)的咨詢公司對企業(yè)資源、競爭力、競爭對手、市場、用戶需求進行詳盡的分析，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對方案。做出整體規(guī)劃之后，企業(yè)就需要將各個渠道的銷售點進行整合，并針對用戶需求重新安排渠道。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對在重點區(qū)域逐漸推行“公司+農(nóng)戶”模式，力求更好觸摸到農(nóng)村終端消費的脈搏。

第五篇：雜志銷售渠道分析

雜志的銷售策略即如何確定雜志的銷售渠道。雜志的銷售渠道通常分為一渠道和二渠道。所謂一渠道即郵局、書店，二渠道即個體書刊發(fā)行商。筆者認為根據(jù)銷售方式劃分銷售渠道更合理，即直銷和批銷。直銷又包括兩種情況：一是零散直銷即直接發(fā)貨給讀者個人；二是團體直銷即直接發(fā)貨給團體讀者如學(xué)校、廠礦、部隊等。批銷也包括兩種途徑：一是專門經(jīng)銷商如郵局、書刊商店，這是傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道；二是兼業(yè)經(jīng)銷商，如超市、藥店、便利店等，這是新開發(fā)的銷售渠道。

不同讀者定位的雜志應(yīng)選擇不同的銷售渠道。零散直銷是各種雜志都可使用的銷售方法，但團體直銷需具備一定的條件：

1、雜志所針對的讀者工作生活空間確定且統(tǒng)一；

2、雜志內(nèi)容是這群讀者共同需要的；

3、雜志需要讀者花較多的時間閱讀因而更適合于個人獨享而不利于共同閱讀；

4、雜志的內(nèi)容和形式與這群讀者所在組織的目標是一致的。團體直銷的優(yōu)點是：

1、雜志款可以提前收訖，降低回款風險；

2、銷售數(shù)穩(wěn)定且可預(yù)知，減少盲目多印雜志而增加的成本；

3、容易形成地域性銷量優(yōu)勢從而帶動地域性廣告；

4、有利于及時反饋信息，掌握讀者意向，調(diào)整雜志的服務(wù)；

5、發(fā)行成本較低，經(jīng)濟效益較高。系統(tǒng)直銷的不足是：

1、不利于迅速占領(lǐng)廣闊市場；

2、進入市場過程較慢。青少年雜志、專業(yè)行業(yè)雜志直銷是理想的銷售方式。

雜志批銷的主要形式有：

1、代理制，即一省一地由一個經(jīng)銷商代理雜志的二級批發(fā)。代理制的優(yōu)點是可以幫助雜志迅速占領(lǐng)一地市場，也可以避免因經(jīng)銷商過多增加回款風險，還可以降低雜志的運輸成本。不足是代理商的能力直接影響雜志的推廣速度，雜志的面市率相對較低，發(fā)行折扣較高，銷售信息反饋較慢。

2、直接批銷制，即雜志社直接發(fā)貨給零售商。其優(yōu)點是銷售信息反饋較快，面市率較高（如直接送攤）；不足是：雜志社投入較大，回款風險也較大，雜志的運輸成本較高。對于讀者面廣且分散的雜志如時尚休閑類、社會生活類，通過批銷迅速占領(lǐng)市場是明智的選擇，而且專業(yè)和兼業(yè)經(jīng)銷渠道都可利用。對于讀者面相對窄小且數(shù)量較少的雜志則宜選擇專門的經(jīng)銷商，否則易造成雜志滯銷量過大。雜志社可根據(jù)自己的人力物力及雜志特點和受歡迎程度決定雜志的銷售渠道和方式。