第一篇：福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結論是福特公司是瘦狗類經營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認為福特的汽車業務經營單位應被抽資而轉向清算；而用通用矩陣進行分析時得到如下結論：美國汽車行業的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業投資組合分析方法，但是分析得出的結論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業公司。它是一個以生產汽車為主，業務范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領域的綜合性跨國壟斷工業集團。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設在美國密執安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數達37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當時,1988年，福特公司收益達到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發展有著相當大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀

70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位戰略事業單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

1、原理是將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

2、優：波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。

4、適用范圍：企業如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產品生命周期的發展階段；營銷環境的動蕩性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料的事件沖擊而變化，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

1、原理：GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

2、優：GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。能夠清楚地得到企業在行業中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進行評估的現實程度。指標的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

4、適用范圍：經營業務的集中程度的企業。企業經營業務之間如果處于松散的狀態，則應該運用通用矩陣確定企業的經營狀況；在特大型多種經營企業里，通用矩陣用來闡明企業內各個戰略經營單位的經營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎上的，于20世紀70年代開發了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設是一樣的，都是通過指標的分析即因素的量化，決定了企業業務組合應當采取何種戰略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數字比重，分析得出結論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進行分析，之后得出結論，對企業的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。最大的不同就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：

1．市場/行業吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合，以及產品發展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力，幫助企業分析市場進入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學 歐陽萍 王軍強 2012 年 3 月 19 日

第二篇：波士頓矩陣分析巨人集團失敗

波士頓矩陣分析巨人集團失敗的原因

1989年，史玉柱用先打廣告后付費的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統軟件推向市場，賺了經商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集團創業的基石。可以說，軟件行業處在金牛業務。但隨著西方10國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，世界各大知名品牌電腦公司開始“圍剿”中國市場。伴隨著國內電腦行業步入低谷，史玉柱賴以發家的本行業也遭受重創。巨人集團提出了走產業多元化的擴展之路，以發展尋求解決矛盾的出路。但他不僅沒有采取有效的措施，如強強合作、獲得跨國公司的技術支撐等穩定主導產業和已有項目，而且齊頭并進、急于求成，在生物工程剛剛進入明星業務尚未鞏固的情況下，就貿然像房地產陌生領域進軍。這是巨人集團失敗的主要原因戰略經營目標不確定，沒有看到軟件行業是最容易管理、容易賺錢、沒有爛帳最有發展前景的商業模式。

巨人集團進入房地產行業本身就是一種很偶然的行為，是在全國興起的房地產熱和生物保健品熱的刺激下，將生物工程和房地產列入新的產業支柱。巨人集團在將保健品業務發展成明星后，就迫不及待地開發房地產業務，并不是出于戰略的考慮，通過對房地產的研究而制定的戰略計劃。從巨人大廈的建設，從樓層的一改在改，在這種目標不清晰的情況下，投入的資金越來越多，而忽略了高利潤背后隱藏的高風險。可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由于企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局，導致生物工程沒有進入現金奶牛業務就以夭折，投入的資金付諸東流，最終導致兩敗俱傷，企業全面陷入困境。

第三篇：矩陣分析

第一章：

了解線性空間（不考證明），維數，基

9頁：線性變換，定理1.3

13頁：定理1.10，線性空間的內積，正交

要求：線性子空間（3條）非零，加法，數乘

35頁，2491011

本章出兩道題

第二章：

約旦標準型

相似變換矩陣例2.8（51頁）出3階的例2.6（46頁）出3階的三角分解例2.9（55頁）（待定系數法）（方陣）

行滿秩/列滿秩（最大秩分解）

奇異值分解

本章出兩道題

第三章：

例3.1（75頁）定理3.2要會證明例3.3必須知道（證明不需要知道）定義3.3 例3.4證明要知道定理3.5掌握定理3.7要掌握

習題24

本章出（一道計算，一道證明）或者（一道大題（一半計算，一半證明））

第四章：

矩陣級數的收斂性判定要會，一般會讓你證明它的收斂

比較法，數字級數

對數量微分不考，考對向量微分（向量函數對向量求導）

本章最多兩道，最少 一道，也能是出兩道題選一道

第六章：

用廣義逆矩陣法求例6.4（154頁）

能求最小范數（158頁）如果無解就是LNLS解

定理6.1了解定理6.2 求廣義逆的方法（不證明）

定理6.3（會證明）定理6.4（會證明）（去年考了）定理6.9（會證明）推論要記

住定理6.10（會證明）

出一道證明一道計算

第四篇：福特汽車公司國際化戰略分析

題目：福特汽車公司國際化戰略分析

廣西大學行健文理學院

課程論文

學 部：商學部

二〇一七 年 六 月

目錄

摘要........................................................................1

一、福特公司概況............................................................2

二、福特外部環境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：............................................4

四、福特汽車公司國際化發展問題：............................................5

五、福特汽車公司發展建議：..................................................5 參考文獻....................................................................6

摘要

福特作為世界最大的汽車企業之一，是一家良心企業，以環保主義而著稱，一直在環保事業中盡心盡責，把環保事業和公司命運緊緊結合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產過程中都是堅持綠色環保，始終堅持綠色生產。福特公司戰略管理經驗值得很多企業學習，很多細節值得思考，本文從國際化戰略闡述和分析，從消費者、社會公眾等不同角度分析福特公司外部環境，從而得知福特汽車公司國際化戰略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。

一、福特公司概況

福特汽車公司于1903年6月成立，創辦于美國底特律市，1908年福特汽車公司生產出第一輛T型汽車，從此汽車工業革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業中開發出第一條流水線，大大增加了汽車的銷售量，打破了世界紀錄。1999年福特汽車公司的創始人亨利?福特被評為“二十世紀商業巨人”，今天的福特汽車公司旗下擁有眾多品牌，例如林肯、福特、馬自達等，這些品牌得到了大眾的認可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨特的發展戰略在市場中站穩腳跟，福特還以環保主義著稱，以差異化戰略生產出各式各樣的汽車。福特經歷100多年的風雨歷程，不斷擴大和發展，致力于制造出人人都能買得起的汽車，經濟又環保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。

二、福特外部環境分析

對企業做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環境，只有了解本企業處于什么樣的地位，才能得出企業該往哪兒走的問題，了解企業外部環境是得出企業決策的重要依據。而企業外部環境包括宏觀環境和行業環境、微觀環境三個層次。一個企業的宏觀環境又包括政治法律環境、社會文化環境、經濟環境和技術環境等。而且外部環境是不受公司控制的，具有很強的約束力。一個強大的企業往往能在變化中認清形勢，從而學會不斷適應環境，使自己的行為符合國家的政治路線、法律法規和政策的要求

（一）、福特政治環境

盡管汽車行業風起云涌，但其挑戰只增不減，生態環境的提出使得很多行業不得不重新審視自身，從而改變經營策略。福特汽車公司也不例外，福特汽車公司的產品計劃要跟隨著國家出臺的各項安全標準和新油耗標準而制定，福特汽車公司一直不懈追求，只為創造出令消費者滿意的產品。

當今政治局勢還不夠穩定，政治和法律環境的變化將極大的影響福特汽車公司的經營策略、現實利益等。福特汽車公司在中國這個東道國投資和發展，雖然短時間內的發展前景可能不夠明朗，經濟也還不夠發達，但從長遠利益來看中國的市場前景還是非常可觀的。

（二）、福特汽車公司技術環境分析

技術環境和經濟環境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在這個知識經濟時代，科技因素的特點是變化快、變化大和影響面廣，如果不及時更新技術，就會面臨淘汰的危險，而福特汽車公司位于美國，汽車技術先進，在生產中，機器人技術的應用，減少了很多不必要的人力物力，產品生命周期越來越短，企業的核心技術就像企業的靈魂，擁有核

心技術才是真正的生產力，因此福特公司需把握技術環境變化的趨勢，加大對技術方面的投入，致力于在汽車行業中嶄露頭角。

（三）、福特汽車公司社會環境分析：

不同的地方其生活習慣是不同的，其購買能力也是有差異的，社會文化環境與經濟環境、政治環境對企業的影響不同的地方是社會文化環境變化是以潛移默化的方式改變的，有社會和經濟趨勢表明，人們的消費能力越來越強，汽車不再是人們眼中不可追求的產品，而不同國家、地區的人們由于風俗習慣不同、消費觀念不同對汽車的車型、顏色偏好也不一，這就需要福特汽車公司有很強的識別能力，收集分析、篩選市場信息，準確把握市場需求，抓出消費者心理，生產出物美價廉的汽車。隨著女權主義的提高，女性事業心不斷增強，有數據表明，從購買汽車數量比例來看，婦女的購買力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）優勢

1、福特汽車公司于美國創立，歷史悠久，是百年企業，知名度高，品牌形象好。

2、以綠色環保主義著稱，采用天然原材料制造，對環境污染小，贏得政府的支持，銀行信用好。

3、福特汽車旗下產品多樣化，產品設計新穎，產品具有差異化，滿足客戶的多樣化需求。

4、汽車制造工藝復雜，但具有標準化，銷售渠道廣，市場廣闊，產品銷往國內外，利潤來源廣，銷售渠道暢通。

5.人力資源充足。

6、品牌形象好，得到消費者的極大認可

7、產品質量佳，價格經濟低廉，對中等收入家庭有吸引力。

8、研究開發能力強，能迅速響應市場需求。

（二）劣勢

1、技術水平還不夠拔尖，在生產過程人機中以人機結合方式制造，機器人使用率低。

2、績效管理水平不夠高，比如養老金比例、補償救濟金比例和其他競爭者相比明顯較高，成本高。

3、離政府規定每加侖27.5英里的燃油效率標準還有較大距離。

4、內部受傳統機制影響深遠，經營機制受到制約。

5、廣告促銷力度不夠，營銷方式單一。

（三）機會

1、生產替代燃料的汽車，符合生態環境要求。

2、在日本有生產廠，而日本接近中國這個廣大市場，可綜合利用地理位置這個優越條件。

3、消費需求潛力增大，中等收入水平人口呈不斷增長趨勢。

4、合作伙伴多，可綜合利用不同資源。

（四）威脅

1.國際化戰略中文化差異大，價值觀差異大，不同文化沖突大導致溝通困難。2.汽車行業不斷增多，不斷出現新的競爭對手，客戶需求變化快，難以滿足不斷增長的變化需求。

3．汽車行業銷售緩慢，庫存積壓導致成本上升。4.豪華車市場不足，利潤空間小。5.替代品增多。

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：

福特的國際化經營戰略采用國際戰略，這種經營策略是企業把產品開發的職能留在母國，在東道國建立制造職能和營銷職能。福特汽車總部公司對產品有著嚴格的控制權，同時對市場也有著嚴格的決策權。福特選擇國際化戰略是為了尋求新的市場機會。開擴海外市場不但可以提高市場占有率，還可以取得規模效應。福特實行國際化原因是為了利用東道國廉價的勞動，發展中國家物資豐富，以勞動密集型為主，汽車行業現今仍需依靠大量的人力物力，為了獲得競爭優勢，福特不斷尋求市場整合機會，整合資源，發揮不同地區優勢，實現規模經濟。

雖然福特汽車公司采取的國際化戰略積極與國外跨國公司合作，實行優勢互補，在當今時代，在競爭中合作、合作中競爭已經成為發展的必然趨勢，福特汽車公司以其敏銳的洞察力，緊緊跟上時代步伐，才造就了今天的百年企業。

四、福特汽車公司國際化發展問題：

福特汽車公司的國際化戰略中也遇到了很多問題，比如難以適應東道國的特點，對東道國的法律法規了解不夠透徹，沒有能充分利用東道國的核心競爭力，在前期投資過大，成本高。對市場風險的抵御能力不強。福特開展國際化經營中在先進技術引進滯后，戰略決策不及時，在汽車專業市場中“定位”不準確等。而豐田和通用這兩個激烈競爭對手已經在汽車市場占據不少市場，所以福特汽車公司開展國際化戰略依然困難重重，舉步維艱。

五、福特汽車公司發展建議：

1.要想在激烈的市場中生存，福特不得不進行戰略調整，在科技呈現爆炸式的增長的今天，福特不得不學會放棄老舊的產品生產，減少成本又保證質量才是企業的必然要求。

2.隨著中國經濟的不斷發展，消費者對品牌的需求也呈直線式不斷發展，福特可以及時摸清汽車消費者的需求和心理，“對癥下藥 ”生產出適銷對路的產品，及時抓住機遇，搶占先機，在汽車市場中厚積薄發。

3.福特在市場中應準確定位，精準了解客戶需求，充分利用東道國的核心競爭力。4.學會借鑒同行企業成功的經驗，規避風險。在東道國樹立危機意識，及時了解當地需求，適應東道國文化，對東道國分公司采取適當放權，增強自身抵御風險的能力。

參考文獻

【1】丁寧：《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2013.【2】吳希金、彭銳《企業戰略管理》，華東師范大學出版社

第五篇：波士頓矩陣假設及不足的論文

編者按：本文主要從波士頓矩陣法的基本假設；波士頓矩陣法的不足；操作上的局限性進行論述。其中，主要包括：波士頓矩陣的出現，極大方便了工商屆人士對企業的管理、波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線、“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”、企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高、假設上的局限性、現在的外部環境變化很快、“成本領先戰略”不是企業獲得競爭優勢的唯一源泉、公司內部的業務單位間是有聯系的、技術上的局限性、業務單位利潤并不僅僅取決于市場增長、有過渡業務類型、只是靜態的比較，忽略了動態的過程、業務單位很難確定、衍生的戰略可執行性較差、市場很難被準確定義等，具體請詳見。

內容摘要：本文從波士頓咨詢矩陣的模型出發，從波士頓模型的理論假設、技術來源及實踐等方面出發，結合波士頓矩陣的實際應用，分析了波士頓矩陣在理論假設、技術及實踐等方面存在的不足。

關鍵詞：波士頓矩陣BCG局限

波士頓矩陣的出現，極大方便了工商屆人士對企業的管理，這不容置疑，但波士頓矩陣模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，則可能對企業產生傷害。筆者在易世志老師《淺析波士頓矩陣的局限》的基礎之上進一步進行分析。

一、波士頓矩陣法的基本假設

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：

“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”。“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”。“經驗曲線本質上是一種現金流量模式。”因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。

企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那么這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20%-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰略”。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG的解釋是：市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，其優勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上卻以更低的單位支出。

二、波士頓矩陣法的不足

（一）假設上的局限性

1.現在的外部環境變化很快。BCG矩陣的理論基礎是經驗曲線，而經驗曲線的一個有效前提是環境比較穩定。只有在一個穩定的環境內，企業積累的經驗才能有效地降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。但是隨著經濟全球化的發展，隨著新技術的快速推廣，企業的外部環境變化很快，這對經驗曲線的有效性是挑戰，進而對BCG矩陣的有效性也是一個挑戰。

2.“成本領先戰略”不是企業獲得競爭優勢的唯一源泉。對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG矩陣。規模的確能降低一定的成本，但是在成熟的市場運作環境中成立。如，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下，做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

3.公司內部的業務單位間是有聯系的。BCG矩陣的假設主要是基于經驗曲線，但實際上BCG矩陣還隱含著另一個假設，即公司內部的各業務單位間的業績關系是不相關的。只有不相關，公司才能自由地對各業務單位進行決策是否追回投資還是停止投資。實際上，公司內部的各業務單位之間的關系經常是相關的，尤其是基于采用同心多元化戰略的公司，其各業務單位之間經常會共享一些資源，如技術、渠道等；公司各業務單位之間也經常會進行內部融資。由于公司內部各業務單位間業績的相關性，使得公司依據BCG矩陣的分析結果對各業務單位做決策時經常顧慮重重。

（二）技術上的局限性

1.業務單位利潤并不僅僅取決于市場增長。通過分析BCG矩陣可以發現，在BCG矩陣中市場增長是各業務單位利潤的保證。實際情況卻是不一樣的。企業的核心競爭力并不僅僅取決于市場占有率，還與公司掌握的資產、信息、知識等資源有關，而業務單位利潤與業務單位的核心競爭力密切相關。不同類型的市場、不同類型的市場規模、業務單位的管理水平、信息條件等都會對業務單位利潤產生很大的影響。

2.有過渡業務類型。將企業所有的業務單位都歸入明星、問題、金牛和瘦狗四類中，是一種簡單化的做法，很多業務單位實際上落在了BCG矩陣的中間位置，這些業務單位很難歸入上述四類中，它們屬于過渡型的業務單位。理論上，有五種過渡類型的業務單位，它們分別是明星-問題類、明星-現金牛類、現金牛-瘦狗類、瘦狗-問題類及綜合類。這五種過渡類型的業務單位特點見表1所示。因為這五種過渡類型的特殊性，所以他們也應該有相應的戰略決策方法。

3.只是靜態的比較，忽略了動態的過程。BCG矩陣沒有反映出在一段時間內某一業務單位及其所在的產業是否獲得了增長。也就是說，該矩陣沒有考慮時間因素，而更多的是對企業在某一確定時間點的瞬間快照。企業各業務單位在一段時期內的發展過程的質量是企業對該業務單位做決策時的重要參考依據。僅憑某一確定時間點的瞬間快照，很難衡量各業務單位的成長性，其決策的科學性將大打折扣。

三、操作上的局限性

業務單位很難確定。在一個大型復雜的企業中，各業務單位間的業務關系經常是密切的。這種現象尤其在同一個產業鏈中進行多元化的企業中比較常見。在各業務單位間關系比較密切的企業中，要想把每項業務確認為何種類型戰略業務單位，付諸實踐則比較困難。因為業務單位很難確定，所以這對在采用BCG矩陣進行業務分析時帶來的了一定的難度。

衍生的戰略可執行性較差。在過剩經濟條件下，許多產業內過渡投資，產業內的平均利潤率較低，大多數公司的相關業務單位的市場占有率都比較低，使得該業務單位在這些公司內都落在“瘦狗”區域，只有少數業務屬于“吉星”或“問號”，需要繼續追加投資。在這種經濟背景下，各公司的“瘦狗”業務都想出售，賣給誰？如上世紀80年代的中國彩電行業與目前國內的手機行業均出現了這種問題。

市場很難被準確定義。BCG矩陣的基礎是對市場的分析。但對于企業的各業務單位來說，僅僅用“一切具有意愿、能力和權利參與到交易活動中的個人或組織”來定義市場還不具有操作性，原因是有效市場與時間、地點、溝通和交易媒介以及交易價格等市場維度都很有關系。而時間的選擇、區域的劃定、溝通的手段及交易媒介的選擇等都具有很大的主觀性，即各專家都可能有自己的看法，導致市場很難有一個準確的概念。因為市場很難被準確定義，所以導致在利用BCG矩陣分析業務單位時產生很大的誤差。

參考文獻：

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2.易世志.淺析波士頓矩陣法的局限[J].商業研究，2005,16(324)

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