第一篇：波士頓矩陣在酒類營銷中的運用

波士頓矩陣在酒類營銷中的運用

一些經銷商朋友常常會有這樣一些苦惱，市場變化莫測，手中經營的酒類品牌良莠不齊。怎樣對酒品牌優勝劣汰？在資金有限情況下，使手中的酒品牌成為制勝市場的王牌，取得效益的最大化，這大概是每一位經銷商追求的佳境。

實事求是地說，酒類營銷目前還處于相對落后的地位，特別是落后于家電、電信、醫藥等行業。很多經銷商還處于營銷的感性階段，往往憑直覺來決定手中品牌品種的取舍。這樣就難免造成一些有良好前景的品牌尚處于萌芽階段就被砍掉，而一些明顯落后于市場形勢的舊品牌卻難以割舍，最后占用了寶貴的資金，成了壓在倉庫里的滯銷貨。因此運用先進的數學模式，用在市場中搜集到的可靠數據來決策商品品牌、品種的選擇，無疑會對品牌的市場運作提供一個科學保障。

目前這類數學模式很多，比較簡捷明了的有波士頓矩陣，本文作一簡要說明，以期給經銷商朋友一些幫助，“運用之妙，存乎一心”，拋磚引玉正是筆者初衷。

波士頓矩陣簡介

波士頓矩陣（BCG Matrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業進行經營咨詢時提出的分析方法，也稱成長——份額矩陣。以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題，尋求企業資源的最佳組合。波士頓矩陣從兩個方面考量品牌：一個是市場成長率，一個是相對市場份額。

以目前白酒市場為例，能經久不衰的酒品牌并不多，一些能維持三年五載的品牌已經是不錯的了，“一年喝倒一個牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費品，近年品牌鏈不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全部的品種，同時為了實現品牌的差異化，總會有新品推出，這些變化就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷采用。

因此酒類經銷商也必須不斷變換品牌品種，每一個經銷商都會有若干處于不同狀態的酒品牌。雖然市場翻云覆雨，酒品牌千姿百態，以波士頓矩陣原理歸納起來大致有四種：（如圖所示）

圖中，橫坐標表示企業相對市場占有率。是指經銷商經營某酒品牌的市場份額與當地競爭對手的市場份額比率。以1.0為界限劃分為高低兩個區域。縱坐標表示某品牌過去一時間市場銷售增長速度，通常以10%的增長速度劃分為兩個區域。這樣就劃分出4個象限。

一、新星品牌

處于第一象限，品牌市場銷售增長率上升階段，在與主要競爭對手競爭中處于領先地位。這類品牌既有發展潛力，企業又具有競爭力，是高速成長市場中的領先者，處于品牌生命周期中的成長期，被形象地稱為新星品牌，是企業發展的重點品牌，宜采取追加投資，擴大業務的策略。

二、金牛品牌

處于第二象限，品牌市場銷售增長率處于下降階段，市場份額占有率較高，品牌處于生命周期中的成熟期，銷售規模較大，能夠帶來大量穩定的現金收益，被形象地稱為金牛品牌。企業通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌。企業通常的策略是維持其現狀，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，最大限度地獲取利潤。

三、瘦狗品牌

處于第三象限，品牌的市場銷售額下降嚴重，市場占有率低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以對手激烈的競爭下，利潤菲薄，銷售額下降，氣息奄奄。如果業務能夠經營并維持，則應縮小經營范圍規模，如果虧損，則應采取果斷措施，進行整合或退出經營。

四、問題品牌

處于第四象限，品牌市場銷售增長率處于上升階段，需要企業投入大量資金支持，但品牌的市場占有率不高，或存在著強大競爭對手，或自己的營銷通路手段等有重大缺陷，但該品牌市場潛力看好。因此，要分析自身的實力及優勢，決定是否追加投資，擴大市場份額。

戰略應用

波士頓矩陣將企業的不同品牌業務組合到一個矩陣中，可以簡單明了地分析出企業經營品牌在市場中的地位，從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業資源，提高企業在市場中的競爭能力。經銷商可采取三種不同的策略：

1.發展策略

采用這種策略的目的是擴大品牌的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略主要應用于新星品牌，使新星品牌繼續提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，逐漸成為企業的主要利潤源泉。同時也適用于問題品牌，問題品牌的關鍵是市場占有率與競爭對手有較大的差距，而并非銷售利潤增長沒有空間，市場沒有前景。經銷商就要將大量資金投入到這部分品牌中去。

2.穩定策略

采用這種策略的目的是為了保持品牌的市場份額，增加短期現金收入，這一策略適用于金牛品牌，因為這類品牌能夠為企業掙得大量的現金。穩定策略也適用于部分問題品牌和瘦狗品牌。

3.撤退策略

采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的品牌業務，以便把資金轉移到更有潛力的品牌上。它適用于瘦狗品牌和部分難于把握的問題品牌，這些品牌常常是虧損的。

示 例

某一酒類經銷公司經營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統計分析，發現：

1.A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業務量；

2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區域內尚是獨家經營。E品牌是高檔產品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現了滯銷和虧損現象。

針對上述情況，公司根據波士頓矩陣原理，采取如下措施：

1.確認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經出現了衰退現象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

2.確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發展潛力很大，決定加大資金投放力度，加快發展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。

3.對F、G品牌果斷采取撤退戰略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。

4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持。

需要說明的幾點：

一、坐標中所給出的百分比或份額數值是指明一個大概范疇，示例也只是原則上的籠統說明，實際情況肯定會與其有差距，酒類經銷商可根據自身的情況制定出相對應的數值。

二、四種品牌是相關類型的品牌組合，因此要分別計算品種盈虧狀況及投入資金數量。因品牌規模的差異很大，投入的資金也會相差很遠。

三、兵法云：“知己知彼，方能百戰不殆。”精確地把握自己，制定出切實的方針，是制勝的基礎，是矛盾的主要方面；摸清矛盾的另一方面——競爭對手，才能取得最后的勝利。當然這已出乎本文所要說明的范圍。

第二篇：波士頓矩陣分析巨人集團失敗

波士頓矩陣分析巨人集團失敗的原因

1989年，史玉柱用先打廣告后付費的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統軟件推向市場，賺了經商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集團創業的基石。可以說，軟件行業處在金牛業務。但隨著西方10國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，世界各大知名品牌電腦公司開始“圍剿”中國市場。伴隨著國內電腦行業步入低谷，史玉柱賴以發家的本行業也遭受重創。巨人集團提出了走產業多元化的擴展之路，以發展尋求解決矛盾的出路。但他不僅沒有采取有效的措施，如強強合作、獲得跨國公司的技術支撐等穩定主導產業和已有項目，而且齊頭并進、急于求成，在生物工程剛剛進入明星業務尚未鞏固的情況下，就貿然像房地產陌生領域進軍。這是巨人集團失敗的主要原因戰略經營目標不確定，沒有看到軟件行業是最容易管理、容易賺錢、沒有爛帳最有發展前景的商業模式。

巨人集團進入房地產行業本身就是一種很偶然的行為，是在全國興起的房地產熱和生物保健品熱的刺激下，將生物工程和房地產列入新的產業支柱。巨人集團在將保健品業務發展成明星后，就迫不及待地開發房地產業務，并不是出于戰略的考慮，通過對房地產的研究而制定的戰略計劃。從巨人大廈的建設，從樓層的一改在改，在這種目標不清晰的情況下，投入的資金越來越多，而忽略了高利潤背后隱藏的高風險。可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由于企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局，導致生物工程沒有進入現金奶牛業務就以夭折，投入的資金付諸東流，最終導致兩敗俱傷，企業全面陷入困境。

第三篇：波士頓矩陣假設及不足的論文

編者按：本文主要從波士頓矩陣法的基本假設；波士頓矩陣法的不足；操作上的局限性進行論述。其中，主要包括：波士頓矩陣的出現，極大方便了工商屆人士對企業的管理、波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線、“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”、企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高、假設上的局限性、現在的外部環境變化很快、“成本領先戰略”不是企業獲得競爭優勢的唯一源泉、公司內部的業務單位間是有聯系的、技術上的局限性、業務單位利潤并不僅僅取決于市場增長、有過渡業務類型、只是靜態的比較，忽略了動態的過程、業務單位很難確定、衍生的戰略可執行性較差、市場很難被準確定義等，具體請詳見。

內容摘要：本文從波士頓咨詢矩陣的模型出發，從波士頓模型的理論假設、技術來源及實踐等方面出發，結合波士頓矩陣的實際應用，分析了波士頓矩陣在理論假設、技術及實踐等方面存在的不足。

關鍵詞：波士頓矩陣BCG局限

波士頓矩陣的出現，極大方便了工商屆人士對企業的管理，這不容置疑，但波士頓矩陣模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，則可能對企業產生傷害。筆者在易世志老師《淺析波士頓矩陣的局限》的基礎之上進一步進行分析。

一、波士頓矩陣法的基本假設

早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：

“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”。“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”。“經驗曲線本質上是一種現金流量模式。”因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。

企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那么這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20%-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰略”。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG的解釋是：市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，其優勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上卻以更低的單位支出。

二、波士頓矩陣法的不足

（一）假設上的局限性

1.現在的外部環境變化很快。BCG矩陣的理論基礎是經驗曲線，而經驗曲線的一個有效前提是環境比較穩定。只有在一個穩定的環境內，企業積累的經驗才能有效地降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。但是隨著經濟全球化的發展，隨著新技術的快速推廣，企業的外部環境變化很快，這對經驗曲線的有效性是挑戰，進而對BCG矩陣的有效性也是一個挑戰。

2.“成本領先戰略”不是企業獲得競爭優勢的唯一源泉。對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG矩陣。規模的確能降低一定的成本，但是在成熟的市場運作環境中成立。如，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下，做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

3.公司內部的業務單位間是有聯系的。BCG矩陣的假設主要是基于經驗曲線，但實際上BCG矩陣還隱含著另一個假設，即公司內部的各業務單位間的業績關系是不相關的。只有不相關，公司才能自由地對各業務單位進行決策是否追回投資還是停止投資。實際上，公司內部的各業務單位之間的關系經常是相關的，尤其是基于采用同心多元化戰略的公司，其各業務單位之間經常會共享一些資源，如技術、渠道等；公司各業務單位之間也經常會進行內部融資。由于公司內部各業務單位間業績的相關性，使得公司依據BCG矩陣的分析結果對各業務單位做決策時經常顧慮重重。

（二）技術上的局限性

1.業務單位利潤并不僅僅取決于市場增長。通過分析BCG矩陣可以發現，在BCG矩陣中市場增長是各業務單位利潤的保證。實際情況卻是不一樣的。企業的核心競爭力并不僅僅取決于市場占有率，還與公司掌握的資產、信息、知識等資源有關，而業務單位利潤與業務單位的核心競爭力密切相關。不同類型的市場、不同類型的市場規模、業務單位的管理水平、信息條件等都會對業務單位利潤產生很大的影響。

2.有過渡業務類型。將企業所有的業務單位都歸入明星、問題、金牛和瘦狗四類中，是一種簡單化的做法，很多業務單位實際上落在了BCG矩陣的中間位置，這些業務單位很難歸入上述四類中，它們屬于過渡型的業務單位。理論上，有五種過渡類型的業務單位，它們分別是明星-問題類、明星-現金牛類、現金牛-瘦狗類、瘦狗-問題類及綜合類。這五種過渡類型的業務單位特點見表1所示。因為這五種過渡類型的特殊性，所以他們也應該有相應的戰略決策方法。

3.只是靜態的比較，忽略了動態的過程。BCG矩陣沒有反映出在一段時間內某一業務單位及其所在的產業是否獲得了增長。也就是說，該矩陣沒有考慮時間因素，而更多的是對企業在某一確定時間點的瞬間快照。企業各業務單位在一段時期內的發展過程的質量是企業對該業務單位做決策時的重要參考依據。僅憑某一確定時間點的瞬間快照，很難衡量各業務單位的成長性，其決策的科學性將大打折扣。

三、操作上的局限性

業務單位很難確定。在一個大型復雜的企業中，各業務單位間的業務關系經常是密切的。這種現象尤其在同一個產業鏈中進行多元化的企業中比較常見。在各業務單位間關系比較密切的企業中，要想把每項業務確認為何種類型戰略業務單位，付諸實踐則比較困難。因為業務單位很難確定，所以這對在采用BCG矩陣進行業務分析時帶來的了一定的難度。

衍生的戰略可執行性較差。在過剩經濟條件下，許多產業內過渡投資，產業內的平均利潤率較低，大多數公司的相關業務單位的市場占有率都比較低，使得該業務單位在這些公司內都落在“瘦狗”區域，只有少數業務屬于“吉星”或“問號”，需要繼續追加投資。在這種經濟背景下，各公司的“瘦狗”業務都想出售，賣給誰？如上世紀80年代的中國彩電行業與目前國內的手機行業均出現了這種問題。

市場很難被準確定義。BCG矩陣的基礎是對市場的分析。但對于企業的各業務單位來說，僅僅用“一切具有意愿、能力和權利參與到交易活動中的個人或組織”來定義市場還不具有操作性，原因是有效市場與時間、地點、溝通和交易媒介以及交易價格等市場維度都很有關系。而時間的選擇、區域的劃定、溝通的手段及交易媒介的選擇等都具有很大的主觀性，即各專家都可能有自己的看法，導致市場很難有一個準確的概念。因為市場很難被準確定義，所以導致在利用BCG矩陣分析業務單位時產生很大的誤差。

參考文獻：

1.黃文馨.波士頓法的理論探討[J].中國流通經濟，2005,03

2.易世志.淺析波士頓矩陣法的局限[J].商業研究，2005,16(324)

3.[美]PhilipKotler.MarketingManagement[M].清華大學出版社，2001

第四篇：福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結論是福特公司是瘦狗類經營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認為福特的汽車業務經營單位應被抽資而轉向清算；而用通用矩陣進行分析時得到如下結論：美國汽車行業的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業投資組合分析方法，但是分析得出的結論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業公司。它是一個以生產汽車為主，業務范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領域的綜合性跨國壟斷工業集團。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設在美國密執安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數達37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當時,1988年，福特公司收益達到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發展有著相當大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀

70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位戰略事業單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

1、原理是將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

2、優：波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。

4、適用范圍：企業如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產品生命周期的發展階段；營銷環境的動蕩性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料的事件沖擊而變化，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

1、原理：GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

2、優：GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。能夠清楚地得到企業在行業中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進行評估的現實程度。指標的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

4、適用范圍：經營業務的集中程度的企業。企業經營業務之間如果處于松散的狀態，則應該運用通用矩陣確定企業的經營狀況；在特大型多種經營企業里，通用矩陣用來闡明企業內各個戰略經營單位的經營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎上的，于20世紀70年代開發了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設是一樣的，都是通過指標的分析即因素的量化，決定了企業業務組合應當采取何種戰略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數字比重，分析得出結論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進行分析，之后得出結論，對企業的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。最大的不同就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：

1．市場/行業吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合，以及產品發展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力，幫助企業分析市場進入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學 歐陽萍 王軍強 2012 年 3 月 19 日

第五篇：淺析精準營銷在縣級營銷部中的運用

淺析精準營銷在煙草縣級營銷部中的運用

一、精準營銷的概念

精準營銷就是在精準定位的基礎上，依托現代信息技術手段建立個性化的顧客溝通服務體系，實現企業可度量的低成本擴張之路。精準營銷不僅是觀念上的創新、也是技術和策略上的創新，是一種具有針對性和實效性的營銷新主張。

精準營銷實現了與客戶的直接溝通，保證產品充分尊重顧客的個性化需求，以及努力向消費者提供細致周到的銷售服務，以培養消費者對企業的偏好與忠誠，提升顧客總價值，借由高效的電子商務和現代物流，減少了交易費用，擴大了商品銷售，從而降低顧客總成本。企業要擴大商品銷售，提高自身競爭力，既要考慮商品價格的制定能否被消費者所接受，更要考慮消費者在價格以外的支出，這些支出直接制約交易達成的可能性，影響著企業營銷效果。

二、煙草企業精準營銷的必要性

精準營銷關鍵是要實現“信息精確、投放精準、管理精細、服務精實”，相對于煙草企業過去粗放式的經營模式，實行精準營銷更加有利于提高品牌培育水平，促進骨干品牌的良好成長。

精準營銷有利于提升煙草企業核心競爭力。作為一種以客戶網絡技術手段為核心的營銷新模式，精準營銷模式實現了企業在市場調控、渠道管理、信息反饋、目標控制、庫存動態、競爭客體等方面的轉變。在市場方面，實現了由“以地域市場為單位的總量調控”過渡到“以核心零售終端、核心消費者為對象的分層次、分時間的層級調控”。在渠道方面，實現了由“以工業、商業為主體服務零售終端”向“以工業、商業、零售終端為主體服務消費者”轉變。在信息方面，實現了由“被動、盲目的信息采集到信息渠道明晰，信息采集動態化”的轉變。在目標方面，實現了由“以零售終端為主的渠道制勝”到“以消費者需求為主、提高對零售終端的掌控性為手段的消費制勝”的轉變。在庫存方面，實現了由零售終端庫存“經驗性向精準性和科學性”的轉變。在競爭方面，實現了由“消費群體粗放型管理向精準化管理”的轉變。精準營銷已成為提升煙草企業核心競爭力的重要手段。

三、縣級營銷部精準化營銷策略

縣級營銷部精準化的營銷是通過培育品牌、工商協同和終端服務等三方面全面實施精準化的營銷策略，構建全面的精準化營銷體系。

(一)品牌培育的精準化

1、實施品牌定位。以培育本地市場需要的重點品牌為出發點，制定品牌發展計劃，健全完善品牌培育機制和品牌管理流程，實施有針對性的營銷策略。包括：重點維護品牌策略，重點培育品牌策略，一般經營品牌策略以及新品牌推廣策略。

2、實施目標消費群定位。應根據品牌特性，如包裝、吸味、價格，確定品牌相應的目標客戶群，以目標客戶群選擇合適的零售戶，將這些零售戶作為該品牌重點宣傳推廣的陣地，制定相應的宣傳推廣方案，開展有針對性的宣傳推廣活動，提高了品牌培育的效果。

3、開展品牌的跟蹤分析。要通過開展品牌跟蹤分析工作，對品牌的銷售情況、目標完成、市場反饋等信息進行定期匯總分析，掌握品牌發展狀況，及時查找品牌培育過程中存在的問題，并認真進行總結和研究，促進品牌培育工作取得成效．

(二)工商協同的精準化策略

工商協同營銷是指企業尋求與自身市場定位相一致的企業進行合作，包括水平協同營銷和垂直協同營銷。煙草工商協同營銷是一種典型的垂直協同營銷，是實現工商一體化、提高供應鏈運作水平，實現資源配置優化，提高運行效率的重要手段。增強企業核心競爭力是工商協同營銷的中心任務和核心問題，工商雙方要把品牌培育作為營銷工作的結合點，明確定位、分工協作、優勢互補。圍繞“532”、“461”品牌發展戰略，共同研究市場、培育名優品牌，提升全國重點骨干品牌的美譽度、知名度和忠誠度，擴大重點骨干品牌市場覆蓋面和市場份額，實現品牌培育的目標。

(三)終端服務精準化策略

實施終端服務精準化，就是在零售戶分類的基礎上，針對客戶的不同需求與期望實施差異化的服務策略。實現服務資源的科學配置，提高客戶滿意度。

1、建立差異化服務體系。在對零售戶主動提供標準化服務的同時，將優質核心客戶的服務突顯出來，通過結合客戶分類，根據客戶經營特點，對不同的客戶實施個性化、差異化的服務項 目，有針對性地提供如貨源傾斜、品牌培育、經營指導、營銷培訓、終端改造等一系列服務和管理。

2、完善客戶服務內容。對客戶的卷煙經營現狀和存在問題進行有針對性分析，提供相應的經營指導、規范化培訓、優質客戶評比、品牌培育競賽、終端陳列指導、卷煙促銷等有針對性和 實效性的服務。

3、建立健全客戶利益保障機制。通過加強專賣管理，規范市場秩序，零售戶合理布局，實行明碼標價和明碼實價，維護有序的卷煙市場環境；通過組織有效貨源。提高均衡投放貨源能力，滿足市場的消費需求，實現貨源的科學合理供應；通過加強品牌培育，強化經營指導，提高零售戶經營能力和盈利水平，從而形成良好的零售戶利益保障機制，充分維護卷煙零售終端的利益。

四、精準營銷在縣級營銷部中的運用

縣級局（營銷部）的職能是通過執行上級政策、決策，開展有效的服務營銷來鞏固、控制原有的市場。搞好品牌培育是搞好市場營銷的關鍵，要做好品牌培育，必須改進現有的營銷模式，實現從傳統粗放式管理模式向精準化營銷模式過渡，提高品牌的集中度，提高品牌營銷的水平。

（一）認真做好市場調研。精準營銷強調對消費者的消費行為進行精準的衡量與分析，建立分析數據庫，再在市場上測試驗

證分析是否準確有效。而要想迅速而準確地了解市場需求，進行市場調研，只有充分進行市場調研，定期對客戶經營數據進行科學采集、分析，對市場需求進行監控，才能更好的進行貨源的購進、精準投放。精準營銷要求提供符合客戶個性化需求的品牌產品，通過充分的市場調研分析，初步尋求符合消費者需求的產品，在此基礎之上，結合企業發展需要，做好品牌產品的定位。市場調研者需對市場產品進行客觀分析，通過工商協同溝通，將產品特性和目標市場消費需求有機結合，實現品牌與市場的雙贏。例如，從零售客戶、消費者兩個層面通過發放問卷調查等多種方式，對該系列品牌的市場需求進行抽樣調查．了解品牌的市場庫存、主要消費群體及消費者的各種消費方式、消費特點，建立相應客戶關系管理數據庫，為品牌的精準營銷打下了良好基礎。

（二）建立個性化的客戶溝通服務體系。精準營銷中，高效精準的客戶溝通是營銷工作中的關鍵，個性化的客戶溝通服務體系的建立是精準營銷是核心。要建立工商業良好高效的溝通服務體系，使客戶的信息共享、反饋渠道暢通無阻，生產與銷售需求供給吻合對接。在精準營銷工作中，消費者的信息是初步的，也是重要的，怎樣能把最原始的信息真實而準確的反應到卷煙營銷管理者手里，從而實施精準的宏觀戰略營銷。客戶經理與卷煙零售戶的溝通在這體系中是核心、是從終端消費到宏觀調控管理者之間溝通的橋梁。兩者溝通是否精準、有效、暢通無阻至關重要。客戶經理面對的是各種類型、經營規模不同、素質參差不齊的卷煙零售戶。為了滿足客戶個性化需求必須提供精準的個性化服務。

（三）實行精準管理。精準管理就是在精準營銷工作中貫穿整個營銷工作過程的統籌規劃管理工作，要求達到精準的、高效的管理定位，團結員工，引導企業取得發展目標。在卷煙營銷工作中實施精準營銷，企業需合理劃分權責，制定嚴格考核標準，實現統籌管理。在加強推廣“532”、“461”品牌發展戰略實踐過程中，以卷煙上柜率、市場占有率、品牌成長率等量化數據，來對卷煙營銷工作人員進行考核，實現權責分明，精準管理，使團隊更具專業化。