第一篇：國際管理體系在高速公路營運管理項目的實踐和探索

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國際管理體系在高速公路營運管理項目的實踐和探索

作者：陸 浩

來源：《沿海企業與科技》2005年第11期

[摘 要]文章結合廣東路達高速公路有限公司推行質量、環境和職業健康安全管理體系的實踐，簡要探索了服務行業推行質量管理體系的途徑和成功經驗。

[關鍵詞]質量管理體系；環境管理體系；職業健康安全管理體系

[中圖分類號]U412．36+6

[文獻標識碼]A

第二篇：高速公路的項目管理實踐

高速公路的項目管理實踐

一、項目背景

唐山市西外環高速公路是唐山市環城高速公路的西環，工程全長34.2公里，總投資8.75億元（見圖1）。全線采用平原微丘區高速公路標準設計，設計車速120公里／小時，橋涵設計荷載汽-超20，掛-120；雙向四車道，路基寬度28米；主要工程量有：路基土方508.6萬立方米，特大橋一座，大中橋12座，小橋涵（通道）116座（道），互通立交三處，分離式立交橋12座，主線收費站1處，匝道收費站2處。項目于1999年10月開工建設，2001年10月建成通車。

二、項目管理面臨的難點

項目建設期間建設環境較好，這有有利的一面，同時也增加了項目管理的難度。唐山市西外環高速公路進行前期工作之時，恰逢國家將基礎設施建設作為投資重點，以拉動經濟增長的時期，同時也恰逢交通部的第三個“公路工程質量年”和河北省第六個“建設質量年”活動，因此，對項目建設提出了更高的質量、工期和投資的要求。根據河北省交通廳和唐山市交通局 “開展公路建設質量年活動” 的安排部署，西外環高速公路被列為活動的重點工程，總的質量目標是：材料規格標準化、施工操作規范化、現場管理文明化，分部工程全部合格，分項工程優良品率95％，總體工程全優。項目地處城鄉結合部，征地拆遷難度很大，加之國家從嚴的土地使用政策和市民的普遍關注，這些都無疑促使項目管理必須躍上一個新臺階。

三、項目管理的方法與策略

（一）建立項目管理組織架構，為完成業主目標奠定可靠基礎

由于項目等級高、工程規模大、質量要求嚴格、工程細目多，施工干擾大的特點，唐山市西外環高速公路建設成立了專門的項目管理團隊――唐山市西外環高速公路建設指揮部，有唐山市人民政府一名主管副市長任總指揮，唐山市交通局局長和一名主管副局長任副總指揮，下設工程管理處、地方工作處、總監理辦公室、合同統計處、綜合管理處等職能部門。

（二）嚴格執行國家基本建設程序，防控管理風險

為了防控項目管理風險，西外環高速公路建設嚴格執行國家的基本建設程序。項目建議書1998年10月12日由河北省計劃委員會批復立項；同月進行了工程可行性研究的專家評審，11月12日獲批，根據批復精神，唐山市交通開發總公司委托中交第一公路勘察設計研究院聯合唐山市交通勘察設計院進行勘察設計；1999年4月27日，河北省計劃委員會組織工程初步設計評審會，經調整和補充，6月17日初步設計獲批；1999年8月10日國家計劃委員會對該項目予以確認；1999年8月27日工程建設用地獲國家國土資源部批復；1999年9月17日唐山市計劃委員會下達了《固定資產投資項目投資許可證》；同年10月28日工程破土動工。

（三）加強設計管理，促進新技術、新材料、新工藝的應用

中交第一公路勘察設計研究院是項目的主要勘察設計單位，承擔各階段的路線總體設計、技術質量控制、組織協調工作，負責完成了項目的工程預可行性研究、工程可行性研究、初測和初步設計、定測和施工圖設計以及工程施工中的后續服務；唐山市交通勘察設計院是項目勘察設計的主要參加單位。在指揮部的協調和要求下，兩院對測設內容和段落進行了劃分，并根據工作進展情況，一起進行匯總，統一進行審核、修改，全部施工圖設計2000年元月完成并交付。

2000年2月進行技術交底，在工程施工過程中，兩院有關領導和技術人員多次深入工地，及時了解施工進展情況和存在的問題，與各合同段的施工單位、駐地監理及建設方等進行現場加硫，了解各方對勘察、設計和后期服務等方面的意見和建議，現場解答施工中遇到的疑

難問題，并根據工程實際和工期、質量方面的要求，應用新技術、新材料、新工藝，提出彌補和補救措施。兩院派出了強有力的技術人員作為設計代表，積極、及時地配合了各方的工作。

（四）強化建設資金管理，關注成本控制

項目的資金管理始終堅持“確保工程資金使用，加快工程進度，提前投入運營，獲得更大經濟社會效益”的原則。開工前，在國家投資推動政策的有利形勢下，根據概算投資，項目爭取到國家開發銀行貸款5億元，同時在省交通廳的大力支持下，資金按計劃到位及時。工程建設過程中，堅持計量支付程序，及時按合同履約支付工程款，不拖不欠，此舉大大激發了施工單位的積極性，工程進度從未因資金問題而耽誤一天。

在實際管理中，強化成本意識，充分認識科學管理的核心就是不斷降低成本，從而提高經濟效益，對成本費用實行夠科學管理，制定有效規章制度，建立起行之有效的成本費用管理體系。一是嚴格控制工程成本，運用價值工程分析，優化設計，合理變更，減少索賠；二是各部門各司其職，各負其責，對于工程監理費、征地拆遷費、勘察設計費等嚴格按照合同條款和審批單及時支付；三是控制日常經費的支出，實行總額控制，分類管理，減少不合理支出，降低費用水平，從而確保各項費用控制在批準的概算內。

（五）嚴格工程招投標

為了選擇真正有實力、有能力的施工隊伍，高效、優質的完成建設任務、達到建設目標，項目的主要工程都采用了公開招標。在招標的整個過程中始終遵循國家相關法律法規，嚴格按國家招投標程序辦事，堅持“公開、公平、公正、客觀”的原則，憑技術水平、管理水平和社會信譽開展競爭，杜絕一切暗箱操作和其他違法行為發生。

主要措施有：招標文件由熟悉工程項目情況的專業技術人員，根據交通部《公路工程國內招標文件范本》和工程設計文件編寫，并邀請有招標、監理、施工經驗的專家審定，并取得唐山市建設工程招投標辦公室的確認，從而保證了招標文件質量；所有開標、評標、定標過程均按規定進行；同時始終在唐山市監察局、唐山市建設工程招投標辦公室、唐山市公路工程質量監督處的監督下進行，國家公證人員進行了公證。

（六）強化工程質量管理，提高工程質量

為把項目建設成優質工程，在項目管理中處處體現“高起點、高標準、高質量”的標準，真正落實項目法人制，強化業主對工程質量的管理，嚴格執行質量監督制，實行“政府監督、社會監理、企業自建”的三級質量保證體系。

采取的措施有：一是項目開工前，建設、勘察設計、施工、監理、質量監督等單位法人代表和項目負責人共同簽訂《建設工程質量責任書》，落實質量責任，實行工程質量終身負責制，實現層層把關；二是強化內部管理，尤其是提高工程管理處、總監辦的質量管理水平，組織集中培訓，增強質量意識，提高工作水平；三是實行施工組織方案審核制度；四是抓典型，樹樣板；五是加強中間質量聯查、普遍質量問題的重點治理、隱蔽工程的檢測；六是抓質量從源頭抓起，尤其是重點材料的進貨；七是代表性重點部位現做試驗段施工，確定最佳施工方案后再全面推開。

（七）加強工程進度計劃管理，達到工期控制目標

唐山市西外環高速公路是河北省重點工程，并被唐山市政府列為2001所辦20件實事工程之一，因此作為項目管理的首要工作是合理確定項目進度目標，統籌安排施工計劃。為了保證工期控制目標，采取了許多措施：一是加強進度計劃的檢查落實；二是開展勞動競賽之類的活動，現期施工高潮；三是加大業主現場協調、調度，保證各項、各工序、各段工程均衡發展；四是加強關鍵工程項目的管理；五是下達指令性進度計劃，限期完工。

（八）加強安全生產和文明施工，落實健康、安全和福利措施

唐山市西外環高速公路建設指揮部始終堅持安全生產和文明施工，成立了以綜合管理部牽頭的安全生產領導小組，進行督促、監督、監察，落實有關健康、安全和福利措施，實行一票否決制，杜絕了有關問題的發生。

第三篇：項目管理在漣鋼振興建筑鐵路安裝公司的實踐和探索

項目管理在漣鋼振興建筑鐵路安裝公司的探索、實踐和思考

摘要： 項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建筑業行業管理的一個窗口，是建筑企業形象的體現，是建筑企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業企業，項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建筑企業把項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓，提高項目管理水平對建筑企業有重要的現實意義。

建筑企業推行項目管理，沒有放之四海而皆準的具體模式，也沒有一成不變的模式，它隨著社會的進步而不斷發展。每個企業都必須充分結合自身實際，找準切入點，在實踐過程中不斷探索和發展。

建筑企業推行項目管理，要在堅決貫徹“企業是效益中心，項目是成本控制中心”的原則基礎上，促進全體員工共享企業發展成果。

漣鋼振興建筑鐵路安裝公司（以下簡稱建鐵公司）是隸屬漣鋼集團公司1979年創建的廠辦集體企業——漣鋼振興企業公司的二級法人單位。2003年，面對建筑市場日趨嚴峻的形勢和企業自身生死存亡的局面，建鐵公司把全面推行項目管理作為企業脫困求生存謀發展的基本思路。通過7年的探索和實踐，建鐵公司因地制宜、因時制宜運用項目管理理論和方法指導實踐，走出了一條適合自身發展和有自身特色的項目管理路子。推行項目管理初期，建鐵公司雖然是負重前行，但由于建立和健全了各項規章制度，管理目標明確，管理思路清晰，管理方法科學，2003年即全面扭虧。截止2009年的6年間，建鐵公司累計完成建安產值突破3個億，面對金融危機嚴重沖擊的2009年，全年仍可完成建安產值6千萬。7年來，建鐵公司秉著科學發展的思路，在實踐中不斷探索、完善和充實項目管理的內容，企業發展一年一個新臺階，企業效益穩步上升，員工收入逐年提高；企業朝著健康、穩定、和諧和可持續發展方向前進。

一、建鐵路公司推行項目管理的背景

建鐵公司成立于2003年，是由原漣鋼振興第一建筑工程公司（以下簡稱一建公司）、漣鋼振興第二建筑工程公司（以下簡稱二建公司）、漣鋼振興礦業房地產開發公司（以下簡稱礦業公司）和漣鋼振興鐵路安裝公司（以下簡稱鐵路公司）四家建筑施工企業合并重組而成的。合并重組后，建鐵公司面臨以下實際情況。

（一）內部情況

1、重組期間，企業面臨嚴重虧損。合并重組前，一建、二建、礦業三家公司各自累計虧損額度都達100萬元以上。一建、二建合并前，雖然形式上推行項目法施工管理，但由于沒有從真正意義上推行項目管理，最終形成了“窮廟富和尚”的局面；而礦業公司的虧損則是業務量嚴重不足造成的。鐵路公司雖然累計贏利達120萬元，但遠遠彌補不了重組時公司巨額虧損的窟窿。企業處于生死存亡的緊要關頭。

2、企業人員偏多，組成結構復雜，且部分結構的組成比例不合理趨勢日趨嚴重。重組后，公司在冊職工已經達392人，人員的組成結構交錯復雜。從專業技術結構看，專業技術人員63人，技術工人110人，普通工人219人；從知識結構看，大專以上文化程度的僅30人，中專文化程度的僅59人，高中文化程度的136人，初中及以下文化程度的167人；從年齡結構看，50歲以上的102人，35—50的192人，28—35歲79人，28歲以下的19人。冗員多，組成結構比例失調，且老齡化趨勢日趨明顯，嚴重制約企業發展。

3、員工思想波動大，企業存在不穩定隱患。員工的思想波動，主要是兩個因素引起的。第一，擔心下崗。四家單位合并重組后，員工驟增至將近400人，企業效益又看不到底。下崗分流應該是公司首先會采取的措施。這對那些年老有病的、沒有專業技術的員工來說，無疑是一個巨大的心理負擔。第二，80%的員工的工資長期處于低收入水平，生活相當困難。除原鐵路公司員工外，其他在冊員工的月工資均低于500元，基本只能養家糊口，要求增加工資的呼聲很大。員工思想波動大，嚴重影響企業穩定。

4、企業資質低，拓展空間小。建鐵公司是叁級資質的建筑施工企業，業務范圍長期局限于漣鋼，依托漣鋼求發展。企業知名度小，對外影響力不大，對外承擔業務的輻射能力弱，業務拓展空間小。

（二）外部環境。

1、僧多粥少，競爭激烈。隨著經濟全球化發展，建筑施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈。在漣鋼集團公司范圍內，盯著漣鋼建筑市場這塊蛋糕的建筑施工企業不下20家，其中既有總承包性質的外來駐廠大型施工企業，也有漣鋼內部市場需要扶持的施工企業，還有周邊鄉鎮的建筑施工企業。存在如此多的施工企業，而漣鋼的每一輪改造投資都幾乎嚴格控制在投資概算范圍內，其競爭的慘烈程度可想而知。

2、建筑市場日趨規范，業主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，等等，這些因素，對建筑施工企業提出了更高的要求。

3、漣鋼集團公司實行“主輔分離，輔業改制”政策，對廠辦集體企業的業務不再大包大攬，集體企業只能直面市場考驗。

（三）推行項目管理具備了基本條件

具有寶貴的人力資源。四家施工企業合并重組后，匯聚了63名專業技術人員，其中項目經理11人，造價師、造價員12人，土建、電氣、儀表、機械等工程師和施工員21人，其他專業技術人員19人。這些專業技術人員的工作經歷都不低于5年，與業主單位都建立了良好的合作關系，都具有豐富的施工管理實踐經驗。他們既是公司發展的寶貴財富，也是公司實行項目管理必備的基本條件。

面對企業內部的重重困境和外部環境的嚴峻考驗，建鐵公司別無選擇，只能直面挑戰。窮則思變，變則通。建鐵公司拉開了探索和實踐項目管理的帷幕。

二、建鐵公司對項目管理的探索和實踐

項目管理作為人類的一種實踐活動，已有悠久的歷史，并伴隨著人類文明的進步而不斷發展。20世紀中葉，項目管理的理論和方法開始廣泛應用于各個管理科學領域，并在實踐中取得了許多新成果。對于建筑施工企業而言，項目管理沒有放之四海而皆準的標準，沒有一成不變的模式，每個企業都必須充分結合自身實際，找準切入點，在實踐過程中不斷探索和發展。

（一）對原一建、二建兩家公司推行項目管理失敗原因的研究

合并重組后，如何結合公司實際情況，全面推行項目管理，成為建鐵公司首要研究的課題。在對原一建、二建兩家公司推行項目管理失敗原因的調研中發現，兩家公司同時存在諸多相同的問題。諸多問題的存在，最終導致管理混亂，危機四伏，甚至出現項目經理部與公司打官司倒索賠的案例。兩家公司項目管理最終失敗的原因，歸納起來主要有六個方面。第一，企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益。第二，資源管理薄弱。人力資源、機械設備、周轉材料、項目團隊建設等等，沒有制定相應的制度、措施及辦法等。第三，成本控制觀念不強。全員參與，全面、全過程控制的系統控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。第四，風險管理與預警、防范機制不健全。對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險認識不足。對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯。第五，缺乏科學合理的績效考核、評估體系。績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤。項目管理責任考核流于形式，項目經理包贏不賠，企業虧損，員工利益嚴重受損。第六，員工收入長期偏低，消極怠工，抵制這種借項目管理為名、行損公肥私之實的管理模式。

前車之鑒，后事之師。原一建、二建兩家公司項目管理失敗的教訓，為建鐵公司的探索和實踐提供了寶貴的經驗。調研完成后，建章立制，規范管理，規避風險，科學考評等工作迅速有序展開，把涵蓋人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理等全部內容的項目管理體系迅速貫徹執行到各部門、項目部和員工，同步實施了與之相配套的內控制度，所有制度責任到崗位，責任到人。與此同時，進行了工資套改，取消檔案，把長期收入偏低的崗位，工資調整到800元/月及以上，并按企業效益增長情況確定了工資調整幅度，消除了企業不穩定的隱患。

（二）項目管理具體模式的探索與實踐

企業以實現效益為最終目標，沒有效益，企業就沒有生存發展的可能。推行項目管理，其目的就是實行企業效益的最大化。為此，建鐵公司按照土建、鐵路、檢修、裝飾裝修四個專業成立四個項目部，配備相應資質的項目經理和施工管理人員，負責承擔各專業的施工任務。在此基礎上，建鐵公司分“兩步走”來探索項目管理的具體模式。

第一步，實施項目部集體管理模式。即項目部全員參與管理的模式，項目經理有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制，但其成本核算除接受公司指導監督外，還必須接受項目部全體成員的監督。其目的主要是為了測算各專業工程的直接成本、間接成本、項目利潤以及人工、機械、材料價格的動態變化等各項指標的原始數據。公司根據各專業工程在施工過程中形成的原始數據，最終測算出各專業工程項目的實際利潤率，為類似工程利潤率的考核提供參考依據。掌握了項目的利潤率，就控制了項目最終效益的主動權。通過兩年的實踐，公司全面掌握了土建工程、鐵路工程、檢修工程和裝飾裝修工程等項目的最終利潤率浮動規律，為下一步探索奠定了扎實的基礎。

第二步，實施項目經理管理模式。即項目經理按公司確定的項目利潤率完成上繳公司的利潤，全面負責項目的責、權、利，全面負責項目的進度、質量、安全，并有權獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。其節能降耗、挖潛增效所產生的效益，由其獨立在項目經理部進行二次分配。公司重點控制項目效益和項

目資金風險，宏觀控制項目進度、質量、安全。通過五年的實踐和不斷完善，這種項目管理模式為確保建鐵公司各項經營任務的完成、為確保員工收入的逐年提高、為確保企業的持續發展做出了極大的貢獻。

三、建鐵公司探索、實踐項目管理引發的思考

建鐵公司通過對項目管理模式的探索和實踐，建鐵公司自覺貫徹落實科學發展觀，牢牢抓住企業發展這個主題，堅持與時俱進、求實創新。緊緊依靠全體員工，對員工不拋棄、不放棄，堅持“企業是效益中心，項目是成本控制中心”的原則，堅持企業與員工共享發展成果的宗旨，把一個嚴重虧損的企業發展成為年產值超過6千萬的企業，經歷了市場的重重考驗，經受了金融危機的嚴峻沖擊。7年的實踐證明，建鐵公司所推行的項目管理模式，完全是依托自身資源而創新的管理模式，是符合其現階段自身發展特點的、比較成功的模式。這種模式建立和健全了項目管理體系，解決了企業生存和初級發展的問題，也確立了員工收入穩定提升的機制，但是，從企業長遠發展的角度來看，還需著力解決以下幾個方面的問題。

（一）建立和健全人才引進機制和激勵機制

7年來，為了減輕企業負擔，建鐵公司沒有招收大學生就業，企業老齡化趨勢相當嚴峻：45歲以下員工不足100人，其中35歲以下的青工不足50人，28歲以下的不足3人；近10%的專業技術人員進入退休年齡；技術人員青黃不接，關鍵崗位出現斷層。長此下去，必將削弱企業實力。市場競爭，歸根到底是人才的競爭。企業必須把人才特別是青年人才的引進作為發展企業生產力的重要工作。

1、全面建立人才引進機制。

（1）人才引進機制的建立，關鍵要建立一套系統的引進、培養和選拔的體系。這個體系的建立要從四個方面著手。第一，要樹立全面人才觀，即統籌考慮引進人才的多樣性和人才的多層次性。企業經營管理需要方方面面的管理人才，各種人才處于企業組織的不同層次。第二，要遵循“人盡其才”的理念，不要過分苛求所有引進的人才都是“全才”。第三，要堅持“任人唯賢”的理念。第四，要堅持目標明確，方式靈活的原則。

（2）人才引進的方式：從企業內部選拔和外部選聘。從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，可以通過人才市場選聘，也可以通過加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才，還可以從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

2、建立和完善人才激勵機制。

要想人才“引得進，留得住”，必須建立和完善約束激勵制度。激勵機制的主要內容包括三個方面。第一，物資激勵。制定合理的薪酬制度和完善的福利保障制度，使人才對企業有歸屬感。第二，企業文化的內部激勵。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。第三，重視營造良好的工作氛圍和工作環境。現在越來越多的人認為企

業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。同時企業還要建立起一套開放的人才流動的機制。

（二）

第四篇：中型水利水電施工企業項目管理實踐與探索

中型水利水電施工企業項目管理實踐與探索

摘要：分析了中型水利水電施工企業項目管理的特點，對施工企業實行項目管理實踐作了介紹，并就施工企業如何進行規范化項目管理提出探索建議。

關鍵詞：水利水電施工企業，項目管理

隨著我國建筑業和基本建設管理體制改革的不斷深入，水利水電建筑行業生產方式和組織結構也發生了深刻的變化。施工企業從學習魯布革工程管理經驗開始，逐步推廣項目法施工。特別是國家實行項目經理資質認證制度以來，以工程項目管理為核心的生產經營管理體制已在施工企業中基本形成。2002年建設部又頒布施行了建設工程項目管理規范國家標準，這必將給施工企業進行規范化項目管理帶來深遠的影響。

1、水利水電工程施工項目管理的特點水利水電工程施工的特性決定了項目管理的特點。

1）水利水電工程施工經常是在河流上進行，受地形、地質、水文、氣象等自然條件的影響很大。施工導流、圍堰填筑和基坑排水是施工進度的控制因素。

2）水利水電工程多處于交通不便的偏遠山谷地區，遠離后方基地，建筑材料的采購運輸，機械設備的進出場，成本費用高、價格波動大。

3）水利水電工程工程量大，技術工種多，施工強度高，環境干擾嚴重，需要反復比較論證和優選施工方案，才能保證施工質量。

4）水利水電工程施工過程中，石方爆破，隧洞開挖，水上、水下和高空作業多，必須十分重視施工安全。由此可見，水利水電工程施工對項目管理提出了更高的要求。企業必須培養和選派高素質的項目經理，組建技術和管理實力強的項目部，優化施工方案，嚴格控制成本，才能順利完成工程施工任務，實現項目管理的各項目標。

2、項目管理實踐

長治市水利建筑工程處，成立于20世紀70年代末，是長治、晉城兩市唯一的水利水電建筑工程專業施工隊伍。組建初期，由于內部管理不善，一度出現虧損。進入20世紀80年代中期，企業實施了“單項工程經濟承包”、“全員抵押承包”等改革措施，生產經營有了生機。在實行以隊承包，單項核算的過程中，出現了某些片面追求進度和利潤，忽視工程質量和社會效益的現象。20世紀90年代以來，建設部在全國推行項目法施工。1995員在單位規定的期限內回原單位競爭上崗，保障重新上崗者有與連續工作人員同等的福利和待遇。建立考核制度和人才評價制度，要量化考核標準，使考核工作逐步走向規范化、制度化、科學化。要把考核的結果作為專業技術人員晉升、聘任、獎懲、辭退以及工資待遇的主要依據。與此同時，要改革和完善現行的人才評價制度，探索建立科學的社會化的人才評價辦法。2003年，建設部和水利部分別頒布建筑施工企業項目經理資質管理辦法和水利工程建設項目管理規定，明確指出項目管理是施工企業走向市場，深化內部改革，轉換經營機制，提高管理水平的一種科學的管理方式。長治市水利建筑工程處及時抓住推廣項目管理的大好時機，首先建立項目經理責任制，解決項目經理與企業法人之間，項目層次與企業層次之間的關系。其次搞好項目成本核算制，把企業經營管理和經濟核算工作的重心落到工程項目上。通過大膽改革去除管理層與作業層的行政隸屬關系，以核算分開保證建制分開、業務分開、經濟分開。另外還建立和完善企業內部市場機制，建立技術、資金、材料、勞務、機械設備租賃內部市場，以內部市場的完善，保證項目生產要素的動態優化配置，防止項目部成為固定化的組織結構。為切實提高項目管理效益，長治市水利建筑工程處對施工項目實行了比較規范、操作性強的管理辦法。

具體做法是：

1）施工項目確定后，處長擇優選聘項目經理，并簽訂項目施工目標責任書。

2）由項目經理組建項目部，具體負責工程的生產經營、施工進度、質量安全及成本核算。

3）項目部必須嚴格執行國家建設工程質量管理條例、水利部水利工程質量管理規定和本處工程質量安全保證體系文件。

4）項目部施工成本必須控制在工程總造價的一定比例內（通常為合同價的80%），實行成本倒算，嚴禁成本超支。

5）項目部在同等質量、價格和費用條件下，要優先使用本單位提供的建筑材料和機械設備。

6）項目部首先保證固定職工的勞動崗位，工資參照處定標準發放。雇用外包工隊伍采用包工不包料的形式，由項目經理與包工隊伍簽訂勞務合同，報處長批準。

7）項目部完成工程質量安全、工期和經濟指標后，單位將成本節余部分的40%獎給項目經理及項目部管理人員；項目部如果沒有完成工程質量安全指標，單位將按照工程處的工程質量安全責任制進行處罰。項目部如果沒有完成工期指標，單位將扣發項目經理及管理人員工資1個月～3個月。長治市水利建筑工程處通過深化內部經營體制改革，貫徹執行制度化規范化的項目管理辦法，充分發揮了施工項目管理的優越性，增強了企業的活力。從1997年以來，先后完成了長治市后灣水庫灌區擴建工程，鮑家河水庫、閆村水庫、晉城市任莊水庫樞紐除險加固等省市重點工程。2002年又中標承建長治市兩項水庫除險加固工程。企業通過實行規范化項目管理，不斷開拓建筑市場，積累了豐富的施工經驗，培養了一批有知識、善管理、精技術的項目經理和工程技術人員，形成了科技為先、管理高效的經營理念，走出了一條員工高素質、設備高科技、管理高水平的現代水利施工企業發展之路。

3、規范化

項目管理探索中型水利水電施工企業一方面要承受我國加入WTO后大型施工企業擴張市場的壓力；另一方面又面臨異軍突起的村鎮集體勞務分包隊伍所帶來的競爭，挑戰與機遇并存。中型水利水電施工企業必須通過管理創新和技術創新，進行規范化項目管理運作，才能不斷提升施工項目管理水平。

3.1根據水利工程特點，確立科學合理的施工項目管理組織結構模式。

對于水庫樞紐除險加固、水電站等工程，一個項目往往同時包含導流、圍堰、土石方開挖、壩體填筑碾壓、灌漿、鋼筋混凝土閘室、深基礎廠房等眾多類型水工建筑物，技術復雜，工種工序交叉，工期緊，必須采用矩陣式項目組織形式，以充分發揮水利水電專業施工隊伍的技術優勢。而對渠道工程、管道安裝等采用直線職能式項目組織形式，組織精干的小團隊，快捷靈活地進行項目管理。隨著中型施工企業市場范圍的不斷擴展，特別是跨地區、跨行業及與大型企業聯營承包工程，事業渴降南钅孔櫓問澆晌籽？br> 3.2加強施工項目的過程控制，建立健全項目考核評價制度，促進項目管理規范化。

水利水電施工項目，工程量大，自然環境影響大，國家投資多，工期長，工程質量優劣直接關系到國家防洪保安和投資效益的正常發揮。施工項目的過程控制顯得非常重要。企業要制訂操作性強的項目管理目標責任書，以職能部門為依托，派質量安全和財務代表，深入工地監督檢查，使項目管理的各項責任目標始終處于受控狀態。堅決杜絕那種簡單上交管理費，實行單純經濟承包方式。施工項目完成后，企業管理層要組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價，特別要強調按或工程部位劃分施工階段，進行及時的項目管理考核評價。中型水利水電工程國家投資動輒數百上千萬元，僅靠完工終結性評價，必將加大項目管理的風險。所以要建立科學合理的項目管理考核評價制度，把考核評價作為項目管理新的起點，樹立持續改進的思想觀念，促進項目管理的規范化。

3.2改革

現行職稱制度，實行評聘分開全面推行評聘分開、自主聘任的職稱政策。

即在國家宏觀調控下，通過全面實行評聘分離，逐步推行適應社會主義市場經濟運行機制的技術職務自主聘任制度，真正把職稱申報權交給個人，評審權賦予社會，聘任權還給單位。

3.3抓好繼續教育、全員培訓工作，強化質量安全、成本、合同和進度節點意識。

施工企業要以人為本，狠抓從總經理到項目經理到勞務工人的全員培訓和繼續教育工作。分層次、突出重點、有針對性地進行業務培訓，不斷提高全體職員的質量安全、成本、合同和進度節點意識。這是一項長期的基礎性工作。企業和項目部都要成為學習型團隊，將學技術學管理融入企業經營理念，為進行規范化項目管理、建設優良工程和打造企業品牌奠定基礎。

3.4搞活分配制度

科研機構實行按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配制度，自主決定內部分配，把有限的資金集中用在技術創新人才身上，實現最優化配置。

對從事高新技術研究、開發、應用和實行科工貿一體化經營型事業單位，要積極探索按知識、技術等生產要素參與分配的途徑和方法。科研機構、高等院校及其科技人員可以采取多種方式轉化高新技術成果，創辦高新技術企業。鼓勵國內外單位或個人以科研成果、專利、專有技術等知識產權作投資股本，興辦科技型企業，獲取合法收益。科研機構、高等院校轉化職務科技成果，應當依法對研究開發該項科技成果的職務科技成果完成人和為成果轉化作出重要貢獻的其他人員給予獎勵。對多人組成的課題組完成的職務成果，僅部分成果完成人實施轉化的，單位在同其簽訂成果轉化協議時，應通過獎勵或適當的利益補償方式保障其他完成人的利益。在股份制企業中設立“職工創新股”，包括創業股、技術創新股、技能創新股、管理創新股、市場創新股等，以創新成績的大小和效益為唯一尺度，獎勵在技術創新貢獻方面有實實在在成績的員工。

4結語

水利水電工程的施工特性決定了項目管理的特點。矩陣式項目組織是當前水庫除險加固工程有效的施工項目管理模式。加強過程控制，強調持續改進，適時開展項目考核評價是中型水利水電施工企業進行規范化項目管理運作的重點。

第五篇：農村生活污水管理探索和實踐

農村生活污水管理探索和實踐

某某排水公司作為水務集團的供排水主業單位，在面對歷史體制制約、思想理念傳統保守、企業增速慢、歷史欠賬多等現狀，痛定思痛，改革創新，勇于突破發展局限，找準差距、搶抓機遇、埋頭苦干、迎頭猛干；始終堅持思想有為、積極有為、奮發有為，各項工作力爭做到率先行動、走在前列。

在發展過程中，排水公司以“五水共治”、“重構重建”戰略為統領，拉高標桿、補齊短板，攻堅克難、不忘初心，各項工作扎實推進，全面完成了目標任務。常言道：道路正確了，彎路就不用走了，方向對頭了，目標就能實現了。通過我們全體水務人的共同努力，寫在規劃綱要里的一個個目標已經成為現實，我們的水務事業正呈現出蒸蒸日上的可喜場面。

水務系統就像人的新陳代謝系統一樣，排水治理就和人的排泄功能一樣，只有運轉正常、運維科學，才能保證一個地方的生態穩定。在取得成績的同時，我們也清醒的認識到：有一塊薄弱空白地帶需要我們下力氣去做，那就是農村污水治理問題。這一直是困擾紹興幾代人生態環境和發展的大問題，排水治理不好也十分影響當地生態平衡和環境建設，“臟、亂、差”的生存環境一方面降低農村住戶的幸福生活指數，另一方面也不利于當地招商引資和發展旅游，是影響當地社會經濟發展的一大桎梏。針對這種現實情況，某某排水公司審時度勢，科學統籌，并成立了農村污水部門，專門負責農村污水治理工作。

最初，我們探索了農村污水的運維管理，并在《排水專刊》發表了一篇文章，《打造樣板工程、樹立治理標桿——紹興市排水公司接手農村生活污水設施運維管理》，也是我們初次嘗試農村污水治理工作。

為了更好地發展和拓寬市場，排水公司成立了農村污水專項治理部門，重點針對農村污水治理。紹興市排水管理有限公司建立了專門的組織機構（農村生活污水分公司），作為農村生活污水治理設施運維工作的責任單位，部門緊密圍繞“百村萬戶”貼心運維，實施“三定四化”運維管理，實行“六不放松”工作機制目標。

部門堅持管理不放松，實施“一個管理中心、四個分中心”的運維機構，實行分線、分塊管理。對每個鎮、每個村運行管理中發現的問題提出系統優化改造方案，確保工作有效提升，從而促使農村生活污水治理形成“問題逐年減少，百姓持續叫好”的良好局面。

我們部門堅持疏通清淤不放松，每季度動用專業設備對污水泵站、一體化處理池、管網、檢查井、化糞池進行集中清淤，檢測。針對不同處理工藝，對PKA，A2/0，WTBOX各種處理工藝進行差異化疏通管理，確保各個鄉鎮的污水處理系統正常平穩運行，確保系統長期有效穩定的運行，提高農村生活污水治理水平。

農村污水部門堅持定期檢測不放松，為確保出水水質達到《浙江省農村生活污水處理設施水污染物排放標準》，農村污水管理部門配置專業實驗室，配置專業化驗員，加強對各個處理池的進出水水質進行常規檢測。通過對每年不同時間段的出水水質情況的檢測，掌握水質變化規律，優化整體處理工藝。

我們堅持每月小結不放松，按照農村污水運維的總體要求，農村生活污水運行管理部門每月對日常維護管理工作進行總結，通過書面匯總和定期會議的雙重機制，及時反映巡查情況，對日常管理中出現的普遍性問題和突發性問題進行集中討論研究、分析、總結。對好的經驗，好的管理方法進行推廣和表彰。對出現的問題和反面案例進行曝光和反思。同時建立責任追究制度，良性互動管理推進農村污水管理有序進行。

我們堅持月度考核不放松，每月定期對農村污水管理工作進行考核和評估，考核結果直接與管理部門績效和年終評級掛鉤。考核制度參考《排水公司農村污水設施運行維護工作考核細則》，以多樣的考核手段促進農村污水運維管理提升。

同時，我們運行部門定期巡查不放松，按照農村污水巡視總體要求，組建巡查小組，按照地理方位就近設點，建立袍江區、高新區、鏡湖區、城南區四個分管中心，每三天對基礎設施巡查維護，并運用公司先進的GIS巡檢系統優化巡查方案，做好書面記錄和電子文檔記錄。同時建立事故24小時應急預案。及時處理突發事件。運行部門做好“一村一檔”，完善維養記錄，確保農村系統長效運行機制。

隨著運行維護的運作機制、管理機制和服務機制越來越完善，隨著對農村污水管理的工作進一步深入，我們也總結了農村污水治理經驗和好的做法。農村生活污水治理的開展，給老百姓帶來了實實在在的好處。從一開始阻力重重，到如今我們排除萬難，越來越多的人加入排污事業。“原來我們這里到處、隨意排污，那個味道啊，沒法聞，生活環境特別差。從生活污水治理開始，這種臟亂差的現象也沒有了，環境變好了，農村人的幸福感也提升了。”談及生活污水治理，當地村民深有感觸的說。沒有對比就沒有發言權，經過幾年的不懈努力，我們農村污水運維工作取得了很大的進步和成績。

在我們的共同努力下，越來越多的村鎮和村民對生活污水治理認可度越來越高，也有越來越多的人主動和自覺參與到污水治理工作中，越來越多的人擔任環境監督員和管理員。我們也越來越有信心把這件事做好！

可喜和欣慰的是，公司的努力見到了答案，得到了社會認可。從在《排水專刊》發表專題文章摸索農村污水治理工作的路子，這些年我們一直走在路上。從一開始接手做這件事，到我們持續做好、做出特色、做出經驗，這是一條漫長的曲折的路，也是奮進的路、創新的路。

未來的路上，我們某某排水公司農村污水治理分公司還將面臨很多難題和困難。我們還將繼續總結經驗，開拓創新，深化特色管理，按照“工作有標準、執行有制度、總結有提升、推廣有示范”的自我要求，強化基礎管理，實現制度管理與特色管理多管齊下；推進改革發展，積極推動農村生活污水治理機制改革，加快農村智慧排水建設的推動工作。同時我們部門將進一步主動擔責擔當，積極承擔政府民生工作，創新農村排水服務舉措，為城市生態文明特別是農村生態文明，獻好計、謀好策、出好力，不斷提升企業的良好形象。

讓天更藍水更清，共建和諧家園這是我們共同努力和追求的事業，為了這個目標，我們一直在路上，從未言放棄。