第一篇：馬鞍山市軟件園項目經理部年中工作總結

馬鞍山市軟件園工程

中國十七冶市政工程技術公司 馬鞍山市軟件園工程項目經理部

2011年05月20日

馬鞍山市軟件園項目經理部

年中工作總結

尊敬的各位領導：

大家好！

光陰荏苒，歲月如梭。轉眼2011年已過半，這充滿希望的前半年里，在公司各級領導和各級部門的關注和支持下，經過我項目經理部全體員工的不屑努力，我們再次取得了不錯的成績，現匯報如下： 工程概況

馬鞍山市軟件園工程是馬鞍山市華山建設投資有限公司投資建設，位于馬鞍山市霍里山大道東側，特殊學校南側，占地范圍長250m，寬133m。總建筑面積約68768m2。本工程自2009年9月12日開工，工程造價10318萬元，合同工期540天，截止2011年05月31日實物完成工程量如下：建筑安裝工程上半年完成1000萬元，累計完成約8000萬元，外裝工程累計完成900萬元，共計8900萬元。

2011年是十七冶集團公司安全、質量跨越年，為了實現集團公司跨越式發展，質量效益型的轉變，我軟件園項目經理部嚴格執行集團公司核心競爭力和企業文化核心理念，強化施工過程質量安全控制。在管理實踐中，通過不斷創新，持續優化管理規則、資源配置和推進技術革新，將“效率第一”的理念置于管理的核心地位。

一、鞏固前期成果，確保項目質量、安全、環境目標指標

項目經理部充分發揮質量安全工作領導小組的資源優勢，健全的質量安全管理體系的組織優勢，使質量安全職責得到分解，每位管理

人員簽字確認，層層落實，明確責任。鞏固我項目部前期成果的同時，促進下一步質量安全工作順利開展。

二、完善項目質量控制和安全管理細則

我項目部由于工程需要又進駐一家外裝協作單位，為使施工安全工作貼近施工實際，保證質量工作有章可依，能有條不紊地開展；項目經理部進一步完善了項目質量安全管理實施制度，包括：質量安全教育制度、質量安全檢查制度、質量安全會議制度、施工現場保衛制度、施工現場防火制度、職工工傷管理細則、安全獎懲制度和現場專項應急預案等，并貫徹執行公司各項管理制度，有效地保證了現場安全生產和質量管控。同時跟進各項質量控制和安全環境控制措施，強有力地保障工程安全、優質的完成。

三、嚴格協作隊伍進場制度，把好進場關

協作隊伍進場前，項目經理部主要負責人組織有關人員向協作單位負責人及有關人員進行施工前總交底；以合同為依據，交底內容包括施工技術文件，安全體系文件，質量控制文件、安全生產規章制度和文明施工管理要求；對合同規定施工過程中應有協作方提供的人力資源、機械設備、安全設施和防護用品，必須經項目經理部驗證符合合同規定以及公司管理要求，嚴格履行工程項目協作方進場確認制度和程序，確認合格后方可進場施工。

四、堅持自檢自查，將現場各項技術措施落實到位

項目經理部定期進行質量和安全檢查，使質量安全工作與施工實際緊密地結合起來，及時完善現場各項安全防護設施，將施工中出現的安全隱患消滅于萌芽狀態，通過交底和現場指導提高分包隊伍質量意識，做到防范于未然。

五、安全文明施工標準化示范工地取得進一步鞏固和發展

按照創建安全、文明施工標準化示范工地的要求，積極開展宣傳活動，并按時進行有關檢查，將標準化示范工地進行鞏固和發展。

到目前，本工程無安全事故發生，無重大環境投訴事件，無重大質量事故出現，各項質量安全技術措施落實到位，實現了項目質量、安全、環境管理預期目標；我項目經理部作為安全文明標準化示范工地，又取得了階段性的成果。

六、2011年下半年施工計劃

依據業主要求，2011年度軟件園工程要順利通過竣工驗收，交付使用。下一步工作重點就是裝修工程，同時協調完成土建項目和總圖、內裝及大型設備安裝工程的交接工作。盡最大努力，高質量完成軟件園工程。

我們相信，在公司各級領導和各級部門的高度重視和大力支持下，我們項目部做到認識到位、組織到位、標準到位、考核到位、管理制度到位，就一定能把馬鞍山市軟件園工程順利優質的完成。

中國十七冶市政建設公司

軟件園工程項目經理部2011年05月20日

第二篇：馬鞍山市軟件園項目經理部年中工作總結

廣東旭普空間信息技術產業發展有限公司

2011年12月29日

總結人：呂善亮

光陰荏苒，歲月如梭。轉眼2011年已過，我們即將迎來嶄新的2012年。我有幸于2011年7月加入旭普這個大家庭，并擔任項目實施經理一職。在這短短的幾個月的時間里，本人主要負責公司三個項目的實施工作，（廣水用水終端業務系統、南沙短信平臺項目、廣州道路交通工程研究中心業務建設項目），作為一名項目實施經理，主要工作目標可以用一句話來概括：“用最少的時間，順利完成項目的驗收工作”，其工作內容主要涵蓋：項目整體實施綱要計劃、項目階段計劃、項目調研計劃、項目階段評測、項目進度控制及項目培訓驗收等等工作，可以說，對于一名項目經理來講，從項目的啟動到項目的實施再到項目的驗收這一系列的活動過程都必須做到游刃有余。

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。如何做好并管理好項目，通過這次的工作年終總結談談個人的看法和體會：

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。前期了解情況的工作越詳細，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干系方、項目建成后的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。也就是說：“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益”。

3.在做整體項目計劃前，需要了解自己手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

4.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

5.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那么就只能去當烈士了。

6.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶。

7.前期工作做足做細后，才可以更好地展開項目其他的活動，在這個階段后項目經理就可以啟動項目，并做好項目整體綱要計劃、階段計劃。在項目進入實質性的調研實施過程中，我們會碰到很多一些頭疼的事情，那就是項目需求評審確定后一些需求的變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據； 2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？ 3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價

所以，對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：

一、統一聯系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什么要求你們內部先統一再和我談，我不想卷入你們內部業務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：

*有書面證據，以后他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

系統開發告一段落后，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，既然很多系統采用原型法，有一個由粗到精的過程，那么系統的邏輯核心是否正確才是關鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題；而且培訓的時候也是空手上臺、信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西，否則，僅僅因為一些無關緊要的報錯就讓客戶第一印象覺得系統不穩定，那你就真的比竇娥還冤了。如果工作再做得詳細一點，可以做一些類似Flash的東西，把一些你要強調的重點用通俗易懂、輕松愉快的方式表達出來。文檔方面，準備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備、培訓時所舉的例子是否有代表性都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

上面講的是培訓的時候，丑媳婦要化妝好再去見公婆的問題。其實，項目實施中還有一個考驗項目經理功力的就是如何調動客戶積極性的問題。一般來說，客戶是懶的，這就是他花錢找你做事情的原因。一個項目的成敗，和客戶的配合程度很有關系。根據我的分析，一般項目中的客戶都可以分為三類：支持的、消極觀望的、抵觸的。他們人數的分布一般是一個紡錘形：支持的和抵觸的人少，觀望的人多（如果你接了一個人人都抵觸你的項目，那你還是不要做了）。首先，分析一下那些人為什么支持你和抵觸你。很簡單，于公于私兩個方面分析，上了新系統，誰的工作量有所變化？誰的潛在利益是否受到威脅？誰的崗位是不是因為新系統而消失？傳統的利益格局因為新系統的使用而發生怎么樣的變化，這些東西，都是項目經理必須去了解的，這樣，你才能團結那些支持你的人，消減那些抵觸你的人。項目經理是一個很奇怪的角色，屬于典型的責任大、權力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司還是在客戶那里，一定要依靠別人才能完成自己的目的。只有了解哪些人會因為什么而幫助你，哪些人會因為什么而抵觸你，你才能讓客戶配合你做工作。比如上一些內部計算機輔助管理系統，其必然后果就是讓本來管理混亂時有人可以渾水摸魚的一些利益消失掉了，這樣，有些人肯定就要搗亂，到處詆毀這個系統。這時候，你就可以散布一些“誰抵制新系統就說明自己屁股上有屎”這類的論調去壓制他們，減弱他們的影響。總之，團結積極分子，打壓敵對分子，帶動大多數是你的基本策略。

還有一個體會和大家分享：千萬不要覺得對方的領導（中層干部）是應該配合你工作的，特別是一些國營單位，多一事不如少一事，他干嗎要幫你？我的經驗是：對方領導如果沒有拿你的事情作為內部斗爭的武器而從中作梗（當然，他針對的不一定是你），那已經是算合作的了，記住，他不搗亂就是幫你忙了。

作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。一般說來，項目經理在考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，把項目控制在一個合適的范圍內，讓客戶從理想回到現實也是項目經理的分內工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，一個公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分關鍵。比如驗收、付款這些你極其關心的事情，客戶那邊的流程是怎么樣的，誰牽頭組織、哪些人參加，要什么文件、走什么程序、哪些人簽字、最后出什么文檔等等，都要搞清楚，特別要事先分析和打聽哪個環節容易卡殼，做好事先的準備。

我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了個Windows還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那么他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟件開發合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么，你這個項目經理就很難交功課了。

最后，我想談談如何評價項目經理的績效的問題，我認為，項目經理有以下幾個檔次：

*最差的項目經理：項目過程中總是出現意外，然后自己又解決不了，結果成為烈士；

*二流的項目經理：項目也經常出現意外，但是他一馬當先，奮勇向前，解決了一個又一個問題，最后，勉強算把項目結束了，獲得了領導的一致好評；

*一流的項目經理：平時很少見他做具體的事情，整天找人聊天，然后就是寫報告、做計劃，最后項目順利結束，整個過程平淡無奇；

項目管理到底是一門科學還是一門藝術呢？所謂科學就是經過反復論證，輸入和輸出有必然規律的東西，種瓜得瓜；而藝術就是思想火花的閃耀，主要靠靈感。項目管理這個東西，據一個前輩說，在國外是科學，80%是有規律可循的；在國內是藝術，主要靠個人魅力、感染能力等東西。看明白了PMBOK，學會了一些做事情的方式，只是搞懂了那個20%的科學的東西，還有80%的空間，屬于見仁見智的領域了。所以，加強很多方面的個人能力，如練就出色溝通能力、提升自己的個人魅力對于項目經理來說是多么重要啊，無論是對內還是對外。作為一個一流的專業人士，在順利讓客戶簽字的同時，如何讓自己的領導知道你的價值，這也是體現自己能力的一種途徑。

MIS軟件項目經理應具有三種協調關系：

一、協調好和客戶的關系

二、協調好和上級的關系

三、協調好和下屬的關系

MIS軟件項目經理應具有的四個能力：

一、學會引導客戶

二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算

三、如何有技巧地說不和點頭

四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一

我國的軟件企業大部分是以接項目的形式做為生存和發展的途徑，項目有大有小，大的二三百萬，小的三五萬，因此項目的成敗及效率就直接影響著公司運營成本和利潤以及大家的薪金收入。而項目經理的人選則決定了項目的成敗和收益，因此結合自己的經驗談談項目經理在主持項目實際運作時的二個責任觀點三種協調關系和應具備的四個能力。希望對大家的實際工作會有所幫助！

MIS軟件項目經理應時刻記住自己的兩個責任和觀點：

一、如何盡快地將項目驗收回款，為公司和團隊創造更多的利潤，為下屬帶來更多的利益。

二、如何在做項目的過程中將項目提練成產品。

作者的觀點是以項目提煉出產品并養活產品，而產品則更好地為項目服務以創造更大的利潤和發展空間。

MIS軟件項目經理應具有三種協調關系：

一、協調好和客戶的關系，保證客戶交流時的氣氛活躍活潑，事情做不完，明天可以再做，但客戶的心情一定要開心！

二、協調好和上級的關系，這樣你才會有行使項目經理的職權及爭取到更好的資源配置。

三、協調好和下屬的關系，他們才是為真正為項目打拼并出成績的核心人員。

MIS軟件項目經理應具有的四個能力：

一、學會引導客戶。

作為MIS軟件，會不會引導客戶是整個項目進度的成敗。因為一個軟件公司做項目時一般都有一個半成品，這時候項目經理和客戶談程序時的作用就是舉重若輕，若會引導客戶，則程序的二期開發量將會非常小，筆者當初拿著一個程序版本和客戶談時，連續三個大模塊都獲得客戶的認可，只有3×0.5天工作量，而內部計劃里則是3×20天的工作量的，同樣項目提前了近兩個月就轉入驗收期了。筆者當初獲得這么大的成功，主要有兩點：一是對自身軟件產品非常熟，談時揚長避短，并引導了客戶。二是當時和客戶談時我說的都是模塊的整體業務和模塊的業務流程運作，引導客戶并在大方向上達成了一致，不陷入技術細節。題外話：當時講解時出現保存不正確的現象，我當時則沒陷入這問題，而是說數據保存后將轉入到下一個流程而過關的。

二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算

在項目推進過程中，不可避免地出現程序需求差異，需求變更和新需求的情況。此時項目經理就肩負著項目開發周期和任務及資源的調整問題，這就要求項目經理能夠對客戶需求的正確認知和把握及對開發進度的估算。當項目經理面臨著需求變更程序變動時，需在最短時間在心里做完的事情是：

1、估算出需要的人力和工作日

2、如果做則對整個項目時間周期的影響

3、此項工作的重要度和緊急度，應當安排在什么時候做。然后將結果和客戶交流并達成一致，最好用書面形式留檔。以項目中一個三個工作日新模塊的開發為例，在充分理解客戶的基礎上如果會引導客戶，則三個工作日后該模塊就可順利完成并得到客戶的認可。如果不會引導客戶，再加上自己對需求的理解不正確又沒把握好，用上兩個月都有可能，這樣使得合同里是半年的項目最后做成了一年而程序還在開發，項目成了程序垃圾的匯集地。國內不少軟件公司或多或少都存在這現象。

三、如何有技巧地說不和點頭

在項目推進過程中將會出現非常多的需求，其中有些需求是當初沒考慮好，有些需求是迫切的（比如領導發現后提的），有些需求是無理的而且困難度大，有些需求則是沒有意義的，有些需求是技術上達不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因為需求的變更必然引起工作量的增加和人員的調配，有時處理不好就會使得項目驗收遙遙無期甚至和客戶關系變僵，所以此時就需要項目經理有技巧地說不和點頭了。記住一點：客戶是上帝，但你不是基督教徒。筆者有一次在準備將項目轉入驗收期和他們的老總談程序時，那老總要求在一個FORM單獨做報表打印，而我們的報表打印都是集中在一起的，在和那老總交流解釋后我宣布的就是：做，而且連夜趕工，明天一早就得在紙上看到。結果當然是項目順利轉入驗收期了。筆者常用的說不的方法是現在的工作重點是什么什么，你所提的問題我們將在幾個月后程序升級時自動將這需求解決的。

四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一

在項目推進過程中經常會出現計劃變更等情況，這時項目經理要做的事：

一、根據實際情況調整你的計劃，并做好充分的預估（筆者一般是將困難說大一點，日期長一些）。

二、將變更原因和你的新計劃向你的上級匯報。

三、和你的同事開會協商宣布時同時宣布人員安排和日期安排。記住一點：項目要想做好，時間點是個關鍵。這樣就會因為團隊的實力和項目經理的能力而出現加班和強度壓力工作的頻繁情況，如何讓你的下屬能夠更愿意為這項目打拼，就需要你的協調交流和組織能力了。大家不要忘了兩句話：我們的職權是誰賦于的？項目經理和你的同事一樣都是打工的。所以大家也知道我在做項目時一和二的用途了吧！

第三篇：項目經理部工作總結

項目經理部工作總結范文

xx年是我到我們xx高等級公路建設總公司工作的第一年，我雖然剛進入公司半年，對公司的管理體制以及職責要求還不是很

了解，但是半年的工作過程中，我深深體會到了公司管理體制發揮的作用以及對我個人的幫助，現我將我這半年的工作總結報

告如下：

我叫xx，在xx高速A1標項目經理部工作。

一、工作方面：

時間荏苒，轉眼間我到xx高速A1標項目經理部工作5個多月了。這是我人生中彌足珍貴的一段經歷。在這段時間里各級領導

在工作上給予了我極大的幫助，在生活上給予了我極大的關照。領導們對工作的踏實、認真，深深震撼了我，讓我懂得了何謂

“寶劍鋒從磨礪出”。在對領導肅然起敬的同時，也為我的毛躁和急功近利感到慚愧。

xx年已經遠去，我們又迎來了嶄新的一年，回首xx年我離開學校踏出了人生轉折的第一步，7月20日我帶著滿腔熱情來到了我

夢寐以求的xx高等級公路建設總公司第四工程公司，來到公司見到了很多新的面孔，看到他們兢兢業業的工作，讓我感到了前

所未有的壓力，在公司度過了愉快的一個月。

xx年8月15日我接到了領導的命令，告訴我馬上出發去往xx高速A1標實習，于8月17日我和我的同學王巍踏上了開往江西省

贛州市的列車，xx年8月19日中午我到達了目的地，中午一切安頓妥當，下午開始投入工作中，高經理在晚上給我們新來的開

了個會，我、苗壯、王巍給我們分配了具體工作，苗壯負責計量工作，我和王巍負責內業資料，統一聽從工程科長劉丹丹的指

揮，高經理在會上說‘內業資料這一塊比較乏味，但工作就是工作不是你想干什么就干什么，一定要耐得住寂寞，風雨過后才

有彩虹’。

在這5個月的時間里，我從一個剛從學校的毛頭小子變成了一個沉著冷靜，做事負責任，敢于擔責任的人。在領導和同事

們的悉心關懷和指導下，我自己的努力下，已經能勝任一些工作，現將這段時間工作總結如下：

1、通過學習和日常工作積累使我對資料整理和簽認工作已經能夠自己獨立完成。

2、收集各工區計量所用的資料，按類別整理好放入文件盒內。

3、遵守各項規章制度，認真工作，使自己素養不斷得到提高。

愛崗敬業的職業道德素質是每一項工作順利開展并最終取得成功的保障。在這五個月的時間里，我遵守公司的各項規章制度，努力做好本職業工作，認真地完成好領導交與的每一項任務，認真履行職責，平時工作中不斷提升自己的團隊合作精神，和

業務素質。

4、認真學習崗位職能知識，勤學勤問。

初出學校的我，對工作的認識是狹隘的。有很多工作是之前完全沒有接觸過的，需要我去不斷地學習與磨練，同時也要快速 的適應項目部的工作方式和工作節奏。自己不懂的問提和拿不準的事情，一定要的勤學、勤問，盡快的了解掌握相關的知識和

標準。

5、認真聽取指導改進不足。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”初讀此句時了解的不過是它的字面意思，然而就在這補償的實習后我不僅真正的明白

了它的意義，更深切體會到它的內涵。雖然來到項目部近六個月，但對整個工程的了解還不透徹，到施工現場的機會不多，對

各項的分工工作還沒有形成系統的、完整的認識。隨著對項目部和工作的進一步熟悉，我也希望領導今后多指派我更多的工作，我覺得多做一些工作更能體現自己的人生價值。“業精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中我要不斷學習業務知識，通過多看、多問、多學、多練來不斷的提高自己的各項業務技能。學無止境，時代的發展瞬息萬變，各種學科知識日新月異。我將堅持

不懈地努力學習各種知識，并用于指導實踐。

二、思想方面：

回顧半年來的工作，通過各級黨組織和全體干部職工的辛勤努力，公司黨建暨思想政治工作取得了新的成績，主要表

現在：各級領導班子更加團結、高效和具有戰斗力，共產黨員的先鋒模范帶頭作用得到不斷體現，各級基層黨組織更加堅強有

力，企業思想政治工作產生了明顯成效，廣大干部職工的凝聚力和戰斗力不斷增強，公司精神文明建設呈現出新的局面。

主要表現在深化干部人事制度改革，人才隊伍建設取得了新的進展。

更新觀念，進一步深化干部人事制度改革，加快構筑我xx公路人才高地，積極推進人才資源開發工作，努力開創人才輩出、人盡其才的良好局面。

1、完善措施引人才。為了適應激烈的人才競爭需要，進一步規范公司高層人才招聘工作，保證高層次人才的招聘質量。

各二級公司也相應出臺了一系列人才引進優惠政策，增強了企業對各類專業人才的吸引力。公司根據“十一五”人才需求預測

和人才需求計劃，在對人才資源供給的途徑與可行性做出分析的基礎上，運用人才招聘技術，參加各類人才市場招聘，積

極做好人才引進工作，確保人才招聘質量。一年來，經過精心策劃，人才引進工作取得了可喜的收獲。

2、加大培訓育人才。公司黨委結合創建學習型企業活動的要求，不斷加大員工培訓工作的力度，實行關鍵人才加速培養，優秀人才優先培養。

三、xx年工作計劃，完成工作計劃的具體措施：

一、立足本崗，履行崗位職責，不斷突破、創新。

立足于本崗，獨立完成領導下達的各項任務和工作，堅持有時間就學習，學到不懂得的地方就問的原則，對于工程內業員的

工作要求我總結如下六點：、施工技術資料嚴格受控。

2、施工測量記錄要圖示詳盡。

3、施工物資資料要齊全有效，有可追溯性。

4、施工記錄內容要詳細具體。

5、施工試驗記錄要及時、齊全。

6、檢驗批驗收記錄檢查項目要填寫齊全。

二、履行崗位職責，體現人生價值觀。

、要保持講政治顧大局的清醒頭腦。

2、要保持學以致用的優良學風。

3、要保持奮發有為的精神狀態。

4、要保持求真務實的工作作風。

5、要保持清正廉潔的自律意識。

三、做好“傳”“幫”“帶”工作，努力為公司培養出合格的專門人才

在“學習型”組織正被企業逐步接受的今天，如何讓員工勝任新的職位就成為企業必須正視的課題。公司明確提出：“項

目施工管理的同時要搞好‘傳、幫、帶’工作，為下一步的發展培養合格人才”。作為我個人觀點，我認為應該做到如下幾點

：

首先，各級專業人員在工作中要愛護新人、幫助新人、扶持新人，做到有目的地“傳”，有針對地“幫”，有重點地“帶

”。本著“多理解、少埋怨，多幫助、少指責”的原則，多教工作方法、處事方法，多教工程專業技術。其次，制定通過個別

談話、經驗交流、集中培訓等方式，從理論上做好“傳、幫、帶”的宣傳工作。再站到一個相對更高、更廣的環境中，重新審

視分析年輕工程技術人員的狀況，努力為公司培養出合格的專門人才。

四、團結協作，團隊精神興偉業

中國有句古話，“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用”。意思是說，如果一千個人同心同德，就可以發揮超

過一千人的力量，可是，如果一萬個人離心離德，恐怕連一個人的力量也比不上了！這，就是團隊的力量！這，就是我們需要 的團隊精神！今天，隨著市場規則的日益規范和市場競爭的日益激烈，企業要想在競爭中占據一席之地，靠什么？靠企業家的

個人英雄主義？靠少數人的單打獨斗？不！那已經是夕陽挽歌、風光不再了！因為我們所從事的工作，是只有通過團結協作才

能完成好的工作！因為現在的市場競爭，是團隊協作能力的綜合競爭！翻看當代企業的榮辱興衰，我們不難發現：一千個不成

功的企業可能有一千個不成功的理由，但是一千個成功的企業，必然會有一個重要的成功因素，那就是上下同欲、精誠合作的

團隊精神！可以說，團隊精神已經成為企業核心競爭力必不可少的重要組成部分！今天，大浪淘沙中的中xx公路，已經站在風

口浪尖之上。面對機遇和挑戰，我們有理由追問，我們應該記住些什么，我們應該發揚什么？我們不能忘記，兩年前，近400

多名熱血青年，滿懷渴望和憧憬，投入市場的洪流；我們不能忘記，在過去的1500多個日日夜夜，有多少平地高樓起，有多少

荒郊變城市，有多少天塹變通途，有多少高。峽出平湖！我們更不能忘記，全公司400多名員工，有多少人為了中xx公路的改

革與發展披荊斬棘、殫精竭慮，度過了一個又一個不眠之夜；有多少人披星戴月、日夜兼程，奮戰在施工第一線、輾轉于各地

市場；又有多少個家庭天各一方、兩地相思，將親情溶解在為職工富足、企業發展的拼搏和奉獻之中！這就是我們的團隊精神，是xx公路人團結協作的戰斗力，是xx公路人上下同欲的凝聚力！小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發驚濤駭浪！從

年產值幾千萬到近幾個億，從偏安一隅到遍地開花，從名不見經傳到名揚四海，xx公路的每一個進步，都凝結著全體員工的智

慧和汗水！xx公路的每一次成功，都顯示了xx公路人團隊精神的力量！危難之時挑起重任的新班子，面對巨大壓力、困難重重，他們堅信“山高自有客行路，水深自有渡船人”！不管環境多么惡劣，不管條件多么艱苦，不管前進的道路多么曲折，xx人

一定會走出困境，迎接曙光。戰斗中，他們把困難當作試金石，把壓力化作牢不可破的團隊凝聚力，帶領400多名員工，經過

一年的負重爬坡，扭轉了公司生產經營困難的局面，很快步入了正軌，正常生產經營。盡管發展的道路并不平坦，還有很多困

難和問題亟待解決，但前進的腳步決不能停歇！班子整體功能發揮好，團結協作強，風氣正，工作有深度、有力度、見成效。

這是一支敢啃硬骨頭的團隊！團隊精神興偉業！

四、對工程管理、質量管理、成本管理、材料管理、設備管理、人員管理等企業發展提出合理化建議：

作為一名工程內業人員以下僅為我個人想法和觀點，從我從事內業工作半年我感覺到內業比較乏味，但也需要穩定的人員來

進行這項工作，所以我覺得我們xx公路應該在招生方面應該考慮考慮女生，一可以解決內業人員經常調換不穩定的局面，二可

以提高工作效率，對加快工程進度也能起到很大的作用，三可以解決很多男同志的婚姻問題，由于我們這個行業的特殊性，我

們現在很大一部分年輕人為找對象發愁，這很大程度上影響到工作心態狀態，從而工作效率大大下降。

第四篇：高速公路項目經理部工作總結

林長高速第四合同段2011年年終總結林長高速第四合同段項目經理部在公司黨委、公司機關的關心幫助和支持下，在分公司黨委.分公司具體指導下,充分發揮項目班子的主導核心作用，以質量為中心，以安全為重點，以創效為平臺，努力實現經濟效益與社會效益和諧發展，圓滿完成了各項施工生產任務，項目管理取得了良好的經濟效益和社會效益，也得到了業主和監理單位的認可，充分展示了企業的良好形象。現將一年來的工程施工生產情況匯報如下：

一、項目部和施工項目基本情況簡要介紹

（一）、本標段工程簡介**至長治（省界）高速公路第四合同段起點樁號K21+240,位于南溝村北，路線順坡而上，經過井頭村東于井頭村北設置紅旗渠互通與省道S228相接，之后建井頭村大橋分別上跨紅旗渠三干渠、省道S228與紅旗渠主干渠，路,線左轉向西，過分水嶺北側，建和諧大橋，并設置**家墁隧道穿過，沿林慮山東麓布線，經**家墁北側到達本合同段終點，終點樁號為ZK28+400,路線全長7.16Km。本項目主要工程為紅旗渠互通、井頭村大橋、和諧大橋、**家墁隧道、路基挖石方等，主要工程數量有：路基填方92萬m3，路基挖方156萬m3；大中橋4座，累計1046.1m，**3座，蓋板涵、通道共20道；互通區1處；隧道1座325m。

第五篇：項目經理部管理制度

項目經理部管理制度

一、總則

1．工程項目管理，是以整個工程項目為對象，施工圖預算、合 同為依據，安全優質工程為目標，創最佳經濟效益和社會效益為目的。項目經理根據企業法定代表人授權的范圍、時間和內容，對工程項目開工準備至竣工驗收，實施全面的管理。

2．項目經理為項目經理部的第一責任人。

3．工程項目管理實行“項目經理負責，集體承包，風險抵押，單獨核算，按勞分配，全員管理”的承包經營責任制。

4．項目開工應具備的條件：

（1）工程項目報建手續齊全，經投標取得中標通知書，已簽訂工程施工合同。

（2）工程技術資料、施工圖紙等技術文件已提供，并具有了切實可行的施工組織設計。

（3）項目管理人員已組成并到位，經招投標確定的具有勞務資質的勞務分包隊伍已到位，并簽訂勞務合同。

（4）工程預算書及材料計劃已具備。

二、項目經理部的組織機構及人員組成5．項目經理部的組建

項目經理部的組織形式：項目經理部是以完成一次性工程項目施工和經營管理為使命的臨時機構，其人員配備應根據工程的規模、特點而定，要求做到層次少，人員精干得力，除大型和重點工程外一般不再下設部門。

6．項目經理部的人員組成（1）項目經理的產生：采用推薦、自薦或競聘等形式擇優產生，由相

關工程主管部門及領導確定通過，公司總經理任命。項目經理為公司總經理在工程項目上的委托代理人，直接對公司總經理負責，與公司總經理是上下級關系，同公司是經濟合同關系，雙方經過協商簽

訂“工程項目施工承包合同”，無特殊原因一般在項目未完成前不應更換。自工程開工，項目經理部以項目名稱命名，工程竣工后，命名自然取消，所刻制的公章交公司辦公室封存。并負責完成工程技術資料整理移交、工程結算、協助財務處工程款回收、回訪服務等事項。

（2）項目經理部專業管理人員的組成：由項目經理在公司內部提名確定，相關主管領導批準，項目完成后回公司待命，迎接新項目經理聘用，也可發揮積極能動性，自己承接公司外新工程。

（3）項目經理的條件：

a．思想覺悟高，熱愛集體，有敬業精神，聯系群眾，作風正派，身體健康，精力充沛，是具有堅持原則，善于決策，敢于管理，勇于負責，不怕吃苦的事業型人才。

b．具有三到五年以上現場施工生產實踐經驗，具有助理工程師以上專業技術職稱，中級以上技術職稱，同時應具有相應項目經理資質證書。特殊情況，經領導辦公會議通過可破格任命。

c．具有組織領導工作和分析解決問題以及對內、對外工作協調、業務洽談開發、信息交流的能力和經營管理水平，有較廣的知識面和開拓精神。

三、承包內容及核算分配體制

1．項目經理部為公司內部相對獨立的核算體，在公司內部設立帳號，由公司財務處全面管理。

2．承包方式

工程項目管理承包的主體是項目經理個人全面負責，項目經理班子集

體承包。按照工程項目一次性全過程管理的原則，公司與項目經理部簽定整個項目的一次性承包合同，并以施工預算為依據，在保證計劃總額和形象進度竣工按期完成的前提下，實行施工成本、管理費的核定與工期、回收工程款、質量、安全、文明施工五項指標掛鉤，并一次核定包死的辦法，合同外利潤則采用按比例提成處理。

3．項目經理及項目經理部管理人員的工資及風險抵押

工資實行風險工資制度，項目經理以及其余管理人員的工資按公司核定的工資總額的40%進行風險抵押，項目完成后按照實際完成情況發放抵押工資.四、項目經理的職責和權利

10．項目經理的職責見項目經理崗位職責。

11．項目經理的權利

（1）對本工程項目有生產指揮權，對進入現場的人、財、物有統一調配使用權。

（2）在與公司有關部門協商的基礎上，有聘任項目班子的權利，有對相關施工環節分包隊伍使用的建議權.（3）有項目承包費結余的分配權，以及按合同和有關規定對職工有獎罰權；對職工的辭退有建議權。

（4）對公司和有關部門違反合同行為的攤派，有權拒絕接受，并對其違反合同所造成的經濟損失有索賠權。

五、項目經理部的內外關系

12．項目經理部的內外關系

項目經理部作為公司的派出機構，有代表行使與建設單位合同條款的職能，與分包單位是利益平等的勞務合同關系和總分包關系，各方必須履行合同，并以合同條款作為來往的關系準則。

13．項目經理部與公司的關系

（1）在行政管理上，根據公司總經理的指令和公司的管理制度，項目經理部受各分管經理的領導和有關職能部門的業務指導。

（2）在業務管理上，項目經理部必須接受公司職能部門的指導和監督，各種報表，包括技術、質量、安全、材料、預算、提成及分包隊伍使用計劃等各種資料都要按業務系統管理的有關規定準時報送公司。

六、項目經理部的解體

14．項目經理部解體的有關規定

（1）工程項目在竣工驗收使用后十五天內，項目經理部須向公司人力資源部寫出解體申請報告，同時提出項目全體人員的使用建議，由公司統一安排。

（2）工程完工后的善后工作，由項目經理部負責，一般應在1～3個月內完成。

主要工作有：協助財務處進行剩余工程款的回收，工程技術資料的整理移交和結算的提出，與甲方或分包隊伍的有關遺留問題的處理等。

七、項目經理部承包指標的考核及其他事項的處理

15.項目經理部各項指標的考核

由審計牽頭，預算、財務、材料等部門參加，全面對項目經理部各項承包指標進行審計，于項目部解體后（或工程完工后）二個月內寫出審計評估報告，交經理辦公會審核批準。

16.其他事項的處理

項目經理部剩余的材料原則上由公司負責處理，其結果上報公司主管領導。因工作需要，項目經理部自購的辦公等小型固定資產，必須如實建立臺帳，向公司辦公室辦理移交。

八、獎懲兌現

17.獎勵

（1）風險抵押金的返還：在項目完成的同時，項目部上報項目完成情況報告提交主管領導，主管領導在確定項目基本正常完成的情況下，當月公司返還風險抵押金，如主管領導確定項目部未能正常完成，則根據審計評估報告按完成情況依比例發放抵押金。

（2）承包結余費用的發放：項目部完成項目施工后上報公司，公司在項目審計評估報告遞交后，根據報告結果對承包費用進行計算，按照項目部70%，公司30%的原則，并根據到款情況同比發放承包結余。

18.懲罰

（1）公司有關部門有權對項目部進行考核，并根據施工狀況核定工程完成過程，如根據進度情況公司認為項目部無法完成指標，公司有權終止合同，對項目部人員進行更換，并根據情況對項目部人員扣發相應風險抵押金，直至全部扣完，并不再發放

（2）關于工程停工和拖期。因甲方和公司原因形成工程停工，自停工下月起暫停執行合同，項目部人員工資執行原標準，開工后重新簽訂承包合同。因項目部項目實施原因形成工程停工，停工期內停發風險抵押部分工資并按責任情況扣減項目承包費，且公司有終止承包合同更換項目人員的權利；因甲方和公司原因形成工期拖后，承包合同順延并對施工費用根據情況進行核算追加；因項目部原因形成工期拖后，拖后期內停發風險抵押工資并扣減承包費。

本制度自公布之日起施行，解釋權在公司。