第一篇：企業管理學 作業一OK

[作業標題] 作業一

章竟2010-05-24 09:59:23.0

一、名詞解釋

1、系統

答：其是指由若干相互聯系、互相作用的部分組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。

2、標桿管理法

答：標桿管理法就是企業將自己的產品、服務、生產流程與管理模式等同行業內或行業外的領袖型企業作比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法

3、企業制度

答：是指對企業的微觀構造及其相關制度安排所作出的一系列界定、規制與約束的總和，具體表現為企業組織、運營、管理等一系列行為的規范化和制度化。

4、決策

答：決策，顧名思義，即謀略，決定應對的策略。從理論上給決策下一個定義，企業決策是指為了實現預定的目標，借助一定的方法和工具，在對各種影響因素進行分析的基礎上，制訂若干套可行方案，并從這些方案中選擇一個最佳方案的過程。

二、簡答題

1、簡述股東大會的性質與地位

答：股東大會是非常設的由全體股東所組成的公司權力機構。這一定義包括以下幾層內容：

（1）股東大會是公司的最高權力機構：它依照《公司法》的規定行使職權；

（2）股東大會是公司的法定必要機構：公司為法律擬制的獨立民事主體，公司股東對公司隨后出資義務；

（3）股東大會是由公司全體股東組成的機構：在公司的組織機構中，只有股東大會是全體股東所組成的機構，這是股東大會與董事會、監事會最明顯的區別；

（4）股東大會是公司的非常設機構：股東大會是公司之決策機構，就公司的重大事項作出決議，是法定必備機構，卻不是常設機構。

2、簡述直線職能制組織結構的優缺點

答：直線職能制組織結構強調專業分工和統一管理，依靠管理層級進行管理，它成為層級制組織形式一般遵守的原則。其主要優點有：

（1）分工嚴密，各個職能部門權責明確，指揮命令統一，聯系簡捷。

（2）每個部門實行專業分工，可以有較高的工作效率；

（3）鼓勵部門內實行規模經濟。

直線職能制的主要缺點有：

（1）由于實行高度集權，企業中層管理人員既不是政策的制定者，也不是政策的執行者，只起一種“上傳下達”的作用，難以發揮其積極性，也影響到企業決策的靈活性和敏感性；

（2）高層領導的協調工作量很大，容易陷入日常事務；

（3）高級主管作為各方面專家，幾乎總是從自身的專業的部門的立場來評

價總公司的政策，因此，公司“政策的制定或計劃的編制通常是利益關系的各方協商的結果，而不是根據公司全盤需要而作出的反應”；

（4）各部門主管只屬于專業職能人員，不易培養出全面的管理人才；

（5）部門間缺乏橫向協調。

3、群體決策的優點有哪些？

答：（1）群體成員有不同的知識經驗，可以掌握更多的信息，便于產生更多備選方案；（2）調動參與者的積極性，由于各部門共同參與決策，參與者更愿意去為了這個決策而努力工作；（3）由于各部門十分了解該項目，一旦決策作出，相關部門能很快進入狀態。相比個人決策，企業群體決策能更加適應現代復雜的企業環境。

三、論述題

1、闡述全面質量管理的主要工作內容

答：全面質量管理是指為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業內各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。

全面質量管理的要求：

（1）全過程動態管理：全面質量管理是一種管理途徑，既不是某種狹隘的概念或簡單的方法，也不是某種模式或框架；

（2）以質量為中心：全面質量管理強調一個組織必須以質量為中心來開展

活動，既不能以其他管理職能來取代質量的中心地位，也不能放任自流；

（3）強調整體的效益：全面質量管理強調讓顧客滿意和本組織所有成員及

社會受益，而不是其中的某一方利益，其他方受損；

（4）著眼于長期戰略：全面質量管理強調一個組織的長期成功，而不是短

期的效益。

全面質量管理的特點：

（1）全面的質量管理：全面質量包括產品質量、過程質量和工作質量等各

個方面。全面質量管理是對工作對象進行全面的質量管理，而不僅限于對產品質量的管理；

（2）全過程的質量管理：所謂全過程是相對于制造過程而言的，它要求質

量管理過程貫穿于產品的設計、形成和實現的全過程。

（3）全員參與的質量管理：產品質量的優劣取決于在產品形成過程中全體

工作人員的工作質量水平，產品質量的提高依賴于全體工作人員工作質量水平的提高；

（4）全方法的管理：企業在管理活動中從使用質量檢驗、數理統計質量控

制等老七種工具，到準時化生產法、看板生產、質量改進、質量功能展開、田口方法等新七種工具，對質量進行全面系統的綜合管理。

四、案例分析

本田公司在美國的成功

美國汽車制造業十分發達，但是，日本本田公司不僅將自己的產品打進了美國汽車市場，而且在美國建立了一家汽車裝配廠（簡稱HAM）。

日、美兩國文化背景絕然不同，汽車制造技術也不在同一檔次。本田公司能在美國市場取得如此驕人的成功，原來得益于本田的質量戰略。

本田公司在打進美國市場之前，仔細分析了德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在50年代和60年代曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的汽車制造商。但由于對質量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵時迫不急待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使美國的汽車代銷商拒絕進貨。后來德國大眾汽車公司雖在設計和工藝上作出了改進，推出了改良的“野兔”車，但美國人已經形成了大眾汽車質量低劣的觀念，敗局無法挽回。1987年，大眾汽車公司只好關閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，撤離美國。

70年代后期，本田公司吸取大眾公司的教訓，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準備。公司首先派遣一批工程師到洛杉磯地區研究美國的高速公路，逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進出坡道，然后回日本模擬鋪設幾英里高速公路。從而使阿考特牌小轎車能完全適應美國的道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應手。

HAM生產汽車從一開始就把重點放在工藝質量上而不是產量上。與大多數汽

車制造廠只采用抽樣試驗不同，HAM每輛新車在出廠前都經過嚴格測試。采用這種做法，雖使本田公司承受了一些損失，但由于質量過硬，贏得了消費者的信賴。1985年9月，本田公司設在美國的HAM公司開始在美國本土制造日本汽車，并源源不斷地推出新型號轎車，但公司始終把保證質量和盡量滿足顧客需要放在第一位。

問題：

１、通過這個案例，結合質量管理理論的發展，談談你如何認識企業的質量職能？ ２、你認為中國企業的質量管理過程有什么缺點？我們如何借鑒本田公司的質量經驗？

答： 1．質量管理是企業永恒主題，沒有質量就沒有數量，沒有數量也沒有

企業的生命力。本田公司之所以能取得成功就是其非常重視產品的質量，對產品采取“零缺陷”檢驗，嚴格把關，推行全面質量管理。

質量職能是對企業為保證產品質量而進行的全部技術、生產和管理活動的總

稱。在一個企業內部，質量職能就是對在產品質量產生、形成和實現過程中各部門應發揮的作用或應承擔的任務和職責的一種概括。

質量職能所包括的各項活動，既有在企業內各部門所進行的，也有在企業外

部的供應商、顧客中所進行的。所有這些活動，都對產品質量有貢獻或影響作用。質量職能幾個重要環節是： 市場調查研究質量職能，主要是進行市場調查，掌握用戶需要；分析市場動態，掌握競爭形勢；研究市場環境，進行市場預測。產品設計質量職能就是把顧客的需要轉化為材料、產品和過程的技術規范。采購質量職能就是為產品質量提供一種“早期報警”的保證。生產制造質量職能就是通過對生產過程中的操作者、機器設備、材料、方法、測量手段和環境等過程變量的控制，穩定而經濟地生產出符合設計規定質量標準的產品。檢驗的質量職能是對產品質量的保證、報告、監督和預防。使用過程（包括包裝、運輸、庫存、銷售、安裝、使用以及售后服務等一系列活動）的質量職能主要是積極開展售前和售后服務，收集使用現場的質量信息等。

進行企業質量職能活動時必須做好以下幾項工作 :(1)明確目標。明確實現質量目標所必須進行的各項活動，將這些活動委派給企業的相應部門；(2)提供工具和設施。向這些部門提供完成任務所必需的技術上和管理上的工具和設施；

(3)確保實施。確保這些活動在各部門、各環節的實施；(4)協調系統。協調各部門之間的活動使之相互配合，指向共同的目標，以綜合、系統的方式來解決質量問題，使企業的活動及其成果達到最佳的水平。

2.目前我們國家有不少企業存在輕質量重數量，中國的許多企業在質量管理面前是膽小鬼；人治思想依然嚴重，中國企業里面的員工往往認為管理是少數人的事情，而與組織的其他人員無關；缺乏系統的質量管理制度，滿足于現狀；我國仍沒有擺脫高投入、高消耗、高污染、低質量、低效益的通病；許多企業質量管理基本上還處在傳統的質量管理階段，許多企業將統計報表看成統計技術的應用，可以說全面質量管理在我國并沒有達到很好的實行。

首先應學習本田公司質量戰略，嚴把質量關，把質量當做企業生存的生命線，我們的企業應通過嚴格的檢驗，控制或避免不合格產品的出廠，實現零缺陷；借鑒本田公司在制造產品過程中，嚴格執行工藝規程，保證工藝質量，堅持預防原則，掌控動態質量，搞好工序質量控制的質量意識；借鑒本田公司充分的市場調查，了解銷售區域的顧客需求、社會環境、文化氛圍；借鑒本田公司與時俱進，不斷創新，根據顧客需求的改變和各種環境的變化，產品不斷地推陳出新，提供富有魅力的卓越質量，在新產品沒有成熟前不盲目推出，確保質量始終如一。

第二篇：管理學基礎作業一

管理學基礎作業一

案例一： 深深淺淺話海爾問題

1、海爾的企業文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的企業文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業的發展，經濟環境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業發展了，經濟環境變化了，對原有的企業文化需要進行調整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業的發展變化而調整和充實了，不能創造更新了．

2、海爾的企業文化是否全體海爾人共建的?

答:企業文化是一種員工共同擁有的哲學與價值取向，是在長期的工作中形成并發展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創建并實施的。

3．海爾創建了一套完整的中國企業文化，他為推動海爾走向世界，在企業員工中起了導向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關鍵最重要的？ 答：在七個層次的海爾文化中，最關鍵和最重要的是“海爾文化內核”是企業精神，“敬業報國，追求卓越，海爾真誠到永遠，企業存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進步．”在這個內核指引開展其余６種層次文化，如經營理念，企業形象，奮斗目標等無不圍繞海爾文化內核而展開．

案例二：擬定可考核的目標問題

1、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬定可考核的目標嗎？怎樣制訂？這些目標會得到下屬的認可嗎？

答：（1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經理可以制訂考核目標。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經營，集中核算。獨立經營，對分公司的經營管理可以自主，自負盈虧。是企業分析內外環境基礎上確定企業各項經濟活動發展方向和奮斗目標。分公司經理在制訂目標時，應制訂可控目標。

（2）制訂目標：首先應該確定制訂目標方法。現代管理學提倡參與制目標設訂法。企業員工參與企業目標的設定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企業目標再交給職工討論，最后修改形成企業目標。還有自下而上的目標制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標再由上級批準，形成企業目標。分公司采用自上而下的方法，由分公司經理提出目標，交由各職能部門領導及職工討論，集思廣義。

（3）分公司經理提出的目標，讓人感到沒有依據，他應該把他制訂的依據制訂方法及相關知識告訴下屬，讓大家發表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。

2、對于分公司來說，要制訂可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目標必須有集團公司的主要目標，這些主要目標由企業性質決定，是貢獻給顧客的、企業的目標，要求各分公司或部門，圍繞總目標制訂出分公司可制定目標。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數量等方面的增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產品質量和服務、研究與開發、效率、財務穩定性等指標。

3、這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經理設置可控目標的方法不是最佳。因為他學完目標管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。管理學基礎作業二

企業要發展，必須從長計意.投資者建立企業的重要目的，就在于創造盡可能多的財富。

它反映了企業潛在或預期獲利能力。而作為企業目標，惟一有效的定義就是創造顧客--顧客是企業的最大財富。正確樹立現代企業的經營目標尤其重要.傳統的企業目標就是實現利潤的最大化,這導致的直接后果就是許多企業為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業自身形象,不惜以破壞生態環境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標觀念必然帶來惡劣的社會效應.現代目標管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了企業才能有經濟效益、社會效益可言。

企業要發展，必須從長計意。若企業為了追求短期利益不尊重消費者或社會的利益，勢必得不到消費者或社會的認可。所以企業在追求利潤的同時，必須不能損害消費者或社會的利益，這樣才會得到源源不斷的顧客，企業才會有潛力而長遠發展。只有消費者信任的企業才有后勁，才有營銷市場。所以說企業目標唯一的定義是創造顧客。

投資者建立企業的重要目的，就在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業的價值。企業價值不是賬面資產的總價值，而是企業全部財產的市場價值，它反映了企業潛在或預期獲利能力。而作為企業目標，惟一有效的定義就是創造顧客--顧客是企業的最大財富。為了賺取高額利潤，不惜損害消費者利益，或出售偽劣產品，或污染環境，隨著消費者的覺醒，自我保護意識的提高，這些不顧消費者權益及社會利益的企業，最終只會被社會所淘汰，無法取得長遠的經濟利益--遠離顧客無異于自取滅亡。即使有了短期的高額利潤，也只是空中的樓閣，稍有風吹草動，就會化為烏有。只有真正把顧客利益放在首位，真正尊重消費者權益的企業才會被社會所認可，從而求得企業的長期穩定地發展。

從市場營銷理論和發展以及國內外營銷實踐的種種經歷，無不反映出這樣一個事實，凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業，就能得到顧客的承認，企業自己的利益也得到了維護；而把顧客的利益當做兒戲，肆意踐踏，盡管從短期看，企業不一定會遭受損失，甚至有時反而獲得暫時的暴利，但輕視顧客者終將為顧客所拋棄，“皮之不存，毛之焉附”，又如何談維護企業的利益呢？所以說企業唯一有效的定義是創造顧客。

組織擁有顧客，就擁有組織發展的未來。在當今這個商業時代，企業間的競爭越發激烈，越來越多的廠家見哪個賺錢就盲目生產，以次充好，盜版昌絕，當然，為賺錢而賺錢沒有什么不對，但問題在于，單純為了賺錢能不能賺到錢？顧客是企業發展的源泉，企業在追求眼前的蠅頭小利，很可能會喪失長期利益，得不到顧客的信任與支持，必將帶來不良影響，何來擴大市場，提高市場占有率。

當然現在越來越多的企業在追求向優質的服務，高質量的產品，良好的信譽等方面努力，像肯德基集團之所以受到廣大顧客的歡迎，關鍵在于他們堅持顧客第一，牢固樹立了產品整體概念，即不僅提供高質量的產品，還提供優質服務。

現代企業管理中,企業不僅僅是一個經濟組織而且是一個社會組織.企業目標不應是單純地追求企業自身的發展,還要將社會責任.尊重人類作為企業目標的組成部分,也就是說現代企業目標是企業經營思想的集中體現.因此,正確樹立現代企業的經營目標尤其重要.傳統的企業目標就是實現利潤的最大化,這導致的直接后果就是許多企業為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業自身形象,不惜以破壞生態環境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標觀念必然帶來惡劣的社會效應.現代目標管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了企業才能有經濟效益.社會效益可言.所以說企業不能目光短淺只考慮眼前利益，而且是以損害顧客利益為代價，最終只會斷送自己的前程。

管理學基礎作業三

案例一：保羅的領導方式

一、保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

答：是會計師事務所公司執行委員會發現他的領導潛能和進取心，指派他到紐約的郊區開辦了一個事務所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達拉斯的經營合伙人．他的權力是公

司執行委員會授予的，權力由兩部分構成：

1、法定權利，是組織賦予領導者的崗位權利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權利隨著職務的授予而開始，以職務的免除而終止，他受法律、規章制度的保護，又受規章制度的制約，是領導者開展領導活動的前提和基礎。包括：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。

2、自身影響力，這部分權利不能有組織賦予，只能靠領導者高超藝術、卓越的領導成就、務實的工作作風、寬大雄懷、廣博知識等自身素養和努力取得。

二、是行為理論還是領導的權變理論，為什么？

答：保羅應用的是領導行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領導，他具有領導的潛能和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數，保羅的領導風格和自身素質影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經營合伙人，領導權力大，經營業務范圍大，員工增加了，環境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應用權變理論，可能就不會失敗。

三、沒有在達拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區事務所取得成功是他領導行為理論發揮作用，他利用他的人格力量，及領導者，被領導者能同心協力取得事業成功。到達拉斯后事業失敗的因素有：

１、保羅原因：保羅到比原來規模大的事務所，業務多了，環境變了，人員變了，他還用原來工作領導理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領導，環境不熟，人員不熟，熟悉業務和環境的專業人員被全部換掉，他的領導方式是采用專權命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環境變了，不是原紐約郊區。

３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結果。

４、保羅及員工面對經營風險，安全感差，沒有自信。

案例二：某飲料公司的控制工作問題

一、衡量該企業的工作績效并與計劃相比較。找差距。

答：績效與計劃比較，找出差距。該企業９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌 實際銷售與標準定額 913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元 B品牌 實際銷售與標準定額 634－630＝4百萬元，超標準定額4百萬元 C品牌 實際銷售與標準定額 912－800＝112百萬元 超標準定額112百萬元 D品牌 實際銷售與標準定額 822－620＝2百萬元 超額完成2百萬元 E品牌 實際銷售與標準定額 672－540＝132百萬元 超額完成132百萬元 F品牌 實際銷售與標準定額 140－160＝－20百萬元 沒完成標準定額20百萬元 G品牌 實際銷售與標準定額 220－225＝－5百萬元 沒完成標準定額5百萬元 H品牌 實際銷售與標準定額 65－80＝－15百萬元 沒完成標準定額15百萬元 I品牌 實際銷售與標準定額 286－170＝116百萬元 超出標準定額116百萬元沒完成標準定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元作為華東區的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際銷售出標準定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標準定額164百萬元

二、分析原因程序：

首先找出控制過程中影響計劃執行進程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執行的影響方向和影響力度。

１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。

２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產品，F品牌銷售量下降。

３、選擇廣告媒體不當，G品牌銷售額下降。

４、產品質量不穩定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。

５、企業招聘人員多，人員不熟悉業務影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務質量不盡人意。三 修訂標準，制定下月銷售定額。下月銷售標準定額表 單位：百萬元品牌名稱 標準定額 制定標準定額說明 A 1000 比上年標準定額下降75，大力促銷，向其他地區擴展業務． B 634 比上月實際持平C 912 比上月實際持平D 622 比上月實際持平E 640 市場有潛力加強推銷可以完成。F 160 與上月標準持平G 225 與上月標準持平，經過市場開發可以完成。H 75 比上月實際增加10因為產品質量不穩，影響銷售額，提高質量前提下，保持現有市場。I 250 比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計 4518 比上月標準4518－4300＝218百萬 增加218百萬比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬管理學基礎作業四

一、單項選擇題 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A

二、判斷正誤并校正

１、錯 組織有三個基本要素構成，即目標，部門和關系。

２、錯 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過程中，人們相互間必然發生聯系，產生共同感情，自然形成一種行為準則或習慣，要求一個人服從，這構成了非正式組織。

３、對

４、錯 認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他的心智模式不同

５、錯 書名為《管理實踐》

６、錯 這是決策的超前性特征不是目標性特征

７、對

８、錯 這種培養管理者的能力是職務培訓之一職務輪換

９、錯 此方法是換位法

１０、錯 他是一種動態的適時的信息反饋過程，不是處理過程

三：簡答題

１、計劃的特征是什么？P51

２、簡述人員配備原則

答 經濟效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運行為前提任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過程，重視和使用確有真才實學的人因事擇人原則； 選聘應以職位的空缺情況和實際工作需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準選拔、錄用各類人員。量才使用原則：根據每個人的能力大小安排合適崗位。程序化、規范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。

３、領導者應具備哪些個人素質？

領導者素質則指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經常起作用的諸內在要素的總和。（1）政治素質是對企業領導者政治作風和思想品德方面要求。（2）知識素質：具有廣博的科學文化知識，具有專業知識和管理方面的知識。（3）能力素質：統籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調兵遣將的組織能力，循循善誘的協調能力，正確交流表述能力。（4）身體素質：即人的身體健康狀況。

４、影響集權與分權的因素有哪些？P151

５、組織具有哪些作用？P125

五、論述題試對目標管理制度進行合理的評價？

答：目標管理注重結果，因此必須對部門、個人的目標進行自我評定，群眾評議、領導評審。從以下幾點進行。

１、首先進行自我評定。評定的內容包括目標執行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。

２、上級全面、公正的評定。對發現問題要分析產生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續努力。

３、目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，同報酬、升遷等結合起來，體現獎優罰劣。

４、及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。對目標管理制度進行評價意味著一個管理循環的結束，而循環中的信息反映出企業的總和發展能力，是制定下一個企業目標的重要依據。

第三篇：國民經濟管理學作業一

[作業標題] 第一次作業

李軍軍2010-10-21 10:51:15.01、政府干預為什么會失靈？

答：（1）政府干預的公正性并非必然。政府干預的一個前提條件是它應該作為社會公共利益的化身對市場運行進行公正無私的調控，但現實中的政府的確不總是那么高尚。

（2）政府某些干預行為的效率較低。與市場機制不同，政府干預首先具有不以直接盈利為目的的公共性，因此缺乏降低成本提高效益的直接利益驅動。其次，政府干預還具有壟斷性。這種沒有競爭的壟斷極易使政府喪失對效率、效益的追求。最后，政府干預還需要具有高度的協調性。機構部門間的職權劃分、協調配合、部門觀點，都影響著調控體系的運轉效率。

（3）政府干預易引發政府規模的膨脹。政府要承擔對市場經濟活動的干預職能，但政府就其本性而言，有一種天然的擴張傾向，政府的這種內在擴張性與社會對公共產品日益增長的需求更相契合，極易導致政府干預職能擴展和強化及其機構和人員的增長，由此而造成越來越大的預算規模和財政赤字，成為政府干預的昂貴成本。

（4）政府干預為尋租行為的產生提供了可能性。其主要危害在于“不僅使生產經營者提高經濟效率的動力消失，而且還極易導致整個經濟的資源大量地耗費于尋租活動，并且通過賄賂和宗派活 動增大經濟中的交易費用。”從而成為政府干預失靈的一個重要根源。

（5）政府失靈還常源于政府決策的失誤。政府對社會經濟活動的干預，實際上是一個涉及面很廣、錯綜復雜的決策過程（或者說是公共政策的制訂和執行過程）。正確的決策必須以充分可靠的信息為依據。但由于這種信息是在無數分散的個體行為者之間發生和傳遞，政府很難完全占有，加之現代社會化市場經濟活動的復雜性和多變性，增加了政府對信息的全面掌握和分析處理的難度。正因為政府的干預存在著上述缺陷，所以讓政府干預成為替代市場的主導力量，其結果只能導致“政府失靈”，用“失靈的政府”去干預“失靈的市場”必然是敗上加敗，使失靈的市場進一步失靈。

2、計劃主導型與政策主導型的管理模式有何區別？

答：計劃主導型模式有以下特點：（1）計劃性質是指導性和預測性的。（2）計劃從總體上說是富有彈性的戰略規劃。（3）計劃制定的過程是民主協商的結果。（4）計劃編制和實施注重了科學性和有效性。

政策主導模式的基本特點是：（1）政策管理的基本性質是間接性。（2）政策管理以良好的市場機制運營為基礎。（3）政策實施是一個系統配合過程。（4）政策重點和作用由政策主體價值偏好和地位決定。（5）政策調控以短期為主。

政策模式與計劃模式的較大區別點是：第一，不制定周期性的政府計劃，但存在有針對性的短期行動預案。第二，存在著實施政策工具的權威機構，主要是政府財政、中央銀行和若干產業職能部門。第三，注重對宏觀性和短期性社會經濟問題的干預及調控，相對于計劃而言缺乏長期持續性和連貫性。第四，不存在如計劃體系那樣分工明確而組織精密的政策體系，但是在不同層次和范圍內政策有所側重，如宏觀經濟政策與微觀經濟政策、制度政策和過程政策等。

3、如何完善國民經濟決策？

答：完善國民經濟決策要從組織體系上保證決策的科學性，做到以下幾個方面：

（1）堅持決策研究與決策行動緊密結合。所謂決策研究，是指專家或具體業務管理機構的研究中心（室、所）等提供各種備選方案和認證資料的過程。決策行動是指在決策研究的基礎上，由領導或領導層集團做出選擇和決定的過程。

（2）合理劃分決策權限。就是要建立合理分工、上下結合、相互協調、職責分明的決策體系，其實質是正確處理好中央與地方、企業經濟管理權限，以調動各方面的積極性。

（3）建立健全國民經濟決策責任制和審批制度。為保證經濟決策的正確性，必須遵循經濟權力、經濟責任和經濟利益相結合的原則，建立嚴格的國民經濟決策責任制。

（4）嚴格遵循科學的決策程序。科學的決策程序一般包括如下步驟：確定目標；擬訂方案；方案評估、選優；決策的實施及監督。

4、如何理解國民經濟組織的變遷？

答：國民經濟組織是一個嚴密的體系，從中央政府到地方政府，從行業到部門，從政府組織到非政府組織，形成縱橫交錯的關系。這種體系既是社會經濟內在聯系的外在反映，又是體制演變過程的結果。

國民經濟組織經常出現膨脹------精簡------再膨脹------再精簡這么一個循環過程。一個國家的政府組織來回調整，是一種正常現象。這種變動循環，表現出探索與進步的必然性。在每次的調整變動中，首當其沖的就是國民經濟管理機構。

5、國民經濟調控的目標是什么

答：國民經濟調控目標是針對不同時期涉及國民經濟運行主要問題，通過相應政策措施所要達到的預期目的。國民經濟調控目標包括經濟穩定、經濟增長、社會公平與發展等方面，這些目標正是作為調控主體的政府所追求的最終政策目標。在現實經濟活動中，最終政策目標會表現為具體的政策目標，主要為經濟增長、資源配置改善、物價穩定、充分就業、國際收支平衡、收入分配改善、特定地區或特定產業保護、消費結構改善、確保重要基礎物資供應、人口數量和人口結構的改善、生活環境的改善等。

6、治理社會總供給和社會總需求之間的不平衡有什么對策？

答：當社會總供求失衡時，基本思路是抑制或擴大總需求和增加或減少總供給。

（1）治理供不應求的對策

抑制總需求方面可采取的措施包括：①杜絕社會收入超額分配；②控制信貸規模；③減少或消滅財政赤字。

增加總供給的措施包括：①保持經濟快速增長；②合理配置資源，促進經濟發展，增加有效供給；③加快科技進步，提高經濟效益；④調整和優化產業結構。

（2）治理供過于求的對策

在不斷刺激需求方面的措施是：①擴大財政支出；②擴大銀行貸款；③擴大公共工程項目的投資規模；④加大鼓勵出口的政策力度；⑤清理有礙于消費的各項收費；⑥降低公共物品的收費標準，以改進消費結構來刺激消費總量的擴大。

在適當約束供給方面的措施有：①對明顯供過于求的產品生產實行限產；②加大科技進步在產業發展中的含量。

7、影響消費規模及水平的因素有那些？

答：（1）生產發展水平及其增長速度；（2）投資和消費的比例及其內部比例的變動；（3）人口規模及其增長速度；（4）消費品價格和消費服務價格；（5）利息率的高低，主要表現在能調節消費者貨幣收入在消費支出和儲蓄之間的分配比例；（6）消費者心理狀況，它受多種因素影響，直接表現為消費者的購買愿望。

第四篇：現代企業管理學作業

現代企業管理學作業

作業要求：

1．課程需完成三次作業，第一次作業中的兩道題任選一道，第二、三次作業需全部完成。作業不需要抄題，三次作業形成一個word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作業時間：按課堂布置的時間要求。提交后以兩天內得到教師回復郵件確認為準。

4．郵件主題、附件名稱、作業正文均應注明學號、姓名。如:0551001王明

5．作業若出現各種形式的直接抄襲，成績按0分計。

6．作業遲交，按延誤時間，成績逐漸降等。

第一次作業：（以下兩道題任選一道，要求文字不低于1200字）

1．組織結構分析：請畫出你所在單位的組織結構圖，試分析你所在單位組織結構的合理性及存在的問題，并在此基礎上提出組織結構的改進設想。

2．案例分析：教材第124—125頁第五章案例：升任公司總裁后的思考

第二次作業：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例后的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功。現該公司共有軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，企業資產總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統的組織機構形式，共設有26個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個付總經理分別負責行政、生產、供應、銷售、技術等部門，總經理直接負責公司辦、財務和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應生產經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

2002年，王志被任命為公司總經理。王志上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，因此改革是當務之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機構。將原來的26個職能部門縮減為8個，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為王志連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

在改革中，公司將電視顯示屏業務剝離出來，通過與電視機生產為主業的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責任公司，其中建新公司擁有51%的股權，該公司的主業是研發、生產新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產品系列中的四個，即軍用通訊設備、電話機、音響設備、ＤＶＤ機等，成立了四個事業部。公司對事業部高度授權，使其

在公司戰略決策的指導下具有充分的經營自主權，自主進行相關產品的研發、生產和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權化，如資金實行統一控制和使用，每個事業部都可以按照預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金有利于發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。

有人問王志，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

請根據案例提供的資料，回答下列問題：

1．改革前建新公司總經理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的組織結構為【】

A．直線職能制B．職能制C．事業部制D．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】

A．職能B．產品C．工藝流程D．顧客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事業部型企業B．矩陣型企業C．集團控股型企業D．網絡型企業

5．建新公司的經營范圍涉及軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，其表現為多樣化的發展戰略。多樣化戰略有利于企業的發展，以下不屬于多樣化戰略的優點的是【】

A．有利于企業拓展經營領域B．有利于企業分散經營風險

C．有利于資源的集中整合D．有利于擴大企業的用戶

6．王志上任后所作的改革主要體現為【】

A．大規模的裁減人員B．大規模的組織結構調整

C．公司的流程再造D．大規模的裁減人員和組織結構調整

7．從建新公司的組織結構看，王志上任后【】

A．管理層次增加了B．權力高度集中了C．管理幅度擴大了D．以上都對

8．新成立的建光有限責任公司【】

A．相當于建新公司的一個分公司B．具備自然人資格

C．是一個獨立的法人單位D．上述說法都不對

9．光明公司參與對建光公司的出資。從光明公司的發展戰略看，其表現為【】

A．橫向一體化戰略 B．前向一體化戰略 C．后向一體化戰略 D．縱向多樣化戰略

10．建新公司與新成立的建光有限責任公司之間的關系屬于【】

A．母子公司關系B．直線制的隸屬關系

C．規范的事業部制管理D．行政隸屬關系

11．王志對決策工作的認識，體現了其領導行為屬于【】

A．協商式B．參與式C．專權的命令式D．溫和的命令式

12．王志連“建筑物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現的管理思想看，體現了下述哪種管理思想【】

A．權變理論B．決策理論C．學習型組織理論D．流程再造理論

第三次作業：完成以下定量分析題

1．某公司生產的某種機床，銷售價格為 12萬元/臺，單位產品變動成本為 8萬元，預計明年總的固定成本為 1000 萬元。那么，問：（1）該企業不虧本的產量是多少？（2）

該公司若要實現利潤 1000 萬元，從生產過程這一環節看，至少需要生產多少臺機床?。（3）若企業生產能力為500臺，在產銷平衡時，則企業生產這一產品的最大利潤是多少？

1.設不虧本的產量為X，算的是一個盈虧臨界點！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250臺

2.設利潤為200萬的產量為X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500臺

3.產銷平衡，生產500臺！

利潤=500*（12-8）-1000=1000萬元

2．某企業生產某種產品的固定成本為20萬元，單位產品價格為5000元，單位產品變動費用為3000元，2001年銷量為900臺，實現利潤為160萬元。

現提出2002年預測方案，單位產品價格降低20％，則銷量可增加30％；進行設備改造可使單位產品變動費用降低1000元，而企業的固定費用會增加4萬元，問此方案是否可行。（要求多個因素綜合考慮）

項目可行。2002年單位產品價格為4000單位變動成本為2000

單位邊際貢獻=4000-2000=2000

2001年的單位邊際貢獻=5000-3000=2000=2002年的邊際貢獻所以單位產品價格下降和單位變動成本降低互相抵消 沒有影響可以不考慮這兩個因素。

現在只考慮增加的銷量帶來的收益是否能夠彌補固定成本的增加，銷量增加帶來的收益=邊際貢獻*增加的產量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業某產品的計劃生產能力為6000臺，固定成本為2200萬元，現國內用戶的訂貨已有4200臺。每臺售價為3．5萬元，經核算只能保本。現有一外商要訂貨1800臺，要求價格為每臺2．5萬元。問：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業全年的損益值為多少？

（1）求產品單位變動成本：

產品單位變動成本?3.5?2200?3(萬元)4400

外商的訂貨價格為每臺3.2萬元，大于產品單位變動成本，根據臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨后全年的損益值為：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬元?

答：外商的訂貨可以接受，此時企業可獲利潤320萬元。

4．現有三個投資建廠方案，各自的使用期均為10年。方案一：投資1000萬元；方案二：投資800萬元；方一案三：投資500萬元，產品投入市場，銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。在不同概率下，3個方案損益分別為200萬、－50萬；100萬元、40萬元；50萬元、20萬元；你認為應采用哪個方案。

計算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬元)

對比三個方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第五篇：企業管理學作業1

企業管理學作業1

一、名詞解釋

1、企業治理結構

企業治理結構是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權利等方面的制度安排。廣義上來說是指有關企業控制權和剩余索取權分配的一套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什么狀態下實施控制、如何控制風險和收益如何在不同企業成員之間分配等這樣的一些問題。

2、企業文化

企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合3、現代項目管理

4、標準成本

一種成本計算方法。這種方法不僅間接費用是預計的，而且直接材料和直接人工等也是按預計的數字來計算的，這種成本的計算方法稱為標準成本制度

二、問答題

1、簡述影響生產率的因素

影響生產率的因素比較多，一般包括資本、方法、技術、質量、員工工作績效、企業文化。其中，資本投入影響生產率的主要原因是設備的投資以及設備的利用情況。技術因素主要是指技術的應用情況，只有技術被充分地應用，才能發揮技術的優勢。員工工作績效主要是指員工的工作能力和工作動機。企業文化時時刻刻都在影響著組織的生產率。

影響生產率的其他因素還有：

1．工作環境包括物料、作業規劃及設計、機器設備、照明、溫濕度、環境顏色等。

2．工藝流程的標準化程度工藝流程的標準化程度越高，產品的質量越高，生產率越高。

3．質量差別質量差別造成生產率比較時的失真。

4．廢品率廢品率的高低表示了資源利用的有效性，顯然過高的廢品率意味著資源的浪費。產品的返工也會影響生產率。

5．員工的流動性員工流動頻繁，不利于培養員工對企業的忠誠度和凝聚力。新招聘的員工必須經歷一段時間才能適應企業的需要。并且員工的流動還可能造成技術、經營的情況的外泄，不利于企業的生產率的保持和提高。

6．員工的激勵制度它直接影響著生產率高低。

7．員工的培訓員工培訓是持續提高生產率的有效方法。

8．設備故障在制造業中，如果設備出現故障不能及時修復，將嚴重影響生產率。

9．互聯網的應用互聯網的應用能夠降低成本，提高生產率。

2、簡述組織的基本要素

1.目標與任務

3、簡述民主決策的積極作用有哪些

4、闡述企業組織建立的基本原則有哪些？

5、闡述全面質量管理的主要工作內容

三、案例分析

1、聯合郵包服務公司（UPS）

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

試回答以下問題

本文體現了企業管理思想的哪些內容？

2、美國福特汽車公司和通用汽車公司的早期競爭

美國福特汽車公司是1903年由亨利?福特與詹姆斯?卡曾斯、道奇兄弟等創辦，由福特任總經理。1912年福特公司聘用詹姆斯?庫茲恩任總經理。庫茲恩上任后實施了三項決策。

⑴、對生產品“T型車”做出降價的決定。即1910年定的售價950美元降到850美元以下；

⑵、按每輛“T型車”850美元售價的目標，著手改革公司內部的生產線，在占地面積為278英畝的新廠中首先采用現代化的大規模裝配作業線，12.5小時出一輛“T型車”，9分鐘出一輛車，大幅度地降低成本；

⑶、在全世界設置7000多家代銷商，廣設銷售網點。這三項決策的成功，使“T型車”沖向全世界，市場占有率占美國汽車行業之首。

1919年，亨利?福特獨占福特公司，庫茲恩被解雇，福特自任總經理。福特一方面采用低價策略，1924年，每輛“T型車”售價已降到240美元，1926年福特車產量已占美國汽車產量的1／2；另一方面又提出“不管顧客需要什么，我的車都是黑的“，實行以產定銷的策略，以“黑色車”來作為福特汽車公司的象征。結果，“T型車”在競爭中日益失利，1927年5月終于停產。1928年，福特汽車公司的市場占有率被通用汽車公司超過，退居第二位。

美國通用汽車公司于1908年成立，由杜邦財團控制。1928年以前，它是市場占有率遠遠低于福特汽車公司的一個弱手。1921年斯隆就職于通用汽車公司，針對當時通用汽車公司松散的權力分散狀況寫了《組織研究》一文，提出了“集中決策控制下的分散作業"，使集權和分權得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽車公司總經理，改革了經營組織，使公司高層領導人抓經營、抓戰略性決策，日常的管理工作由事業部去完成。同時，提出“汽車形式多樣化”的經營方針，以滿足各階層消費者的需要。1923年市場占有率僅12％，遠遠低于福特汽車公司；1928年市場占有率達到30％以上，超過福特汽車公司，1956年市場占有率達53％，成為美國最大的汽車公司。

問：試從“T型車”最初的成功到后來其在市場上失利，以及通用公司后來居上，推行“汽車形式多樣化”方針獲得成功，從而在市場上遠遠超過福特公司，談談企業經營思想如何適應市場形勢的變化，從而指導企業、引導企業走向成功。