第一篇：《跨國(guó)公司戰(zhàn)略與中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展》讀后感

挑戰(zhàn)的壓力成功的動(dòng)力

——《跨國(guó)公司戰(zhàn)略與中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展》讀后感

改革開(kāi)放30多年，中國(guó)取得了舉世矚目的發(fā)展成果，國(guó)家的整體實(shí)力、城鄉(xiāng)居民生活水平都得到了大大加強(qiáng)和提高。尤其是2008年的冰災(zāi)、汶川地震之后，中國(guó)成功舉辦了第29屆奧運(yùn)會(huì)，中華民族以其自強(qiáng)不息的精神、兼容并蓄的氣魄展現(xiàn)于世人的面前。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有今天驕人的成績(jī)；同時(shí)，隨著改革開(kāi)放，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，跨國(guó)公司進(jìn)入了中國(guó)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和本土企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

《跨國(guó)公司戰(zhàn)略與中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展》這本書(shū)的作者劉春航，從經(jīng)濟(jì)學(xué)家的角度出發(fā)，分析了航空、零售、軟飲料三大行業(yè)的巨頭——波音、沃爾瑪、可口可樂(lè)的戰(zhàn)略和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，依據(jù)大量翔實(shí)的數(shù)據(jù)分析了跨國(guó)公司的戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的影響，指出了中國(guó)本土企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)。這本書(shū)是作者經(jīng)過(guò)大量的案例調(diào)查后,研究得出的一本精華之作,結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)容完整、邏輯清楚，很值得認(rèn)真閱讀，也是我們洞察成功跨國(guó)公司的戰(zhàn)略決策和價(jià)值鏈構(gòu)架的必選佳作。誠(chéng)然，跨國(guó)公司的進(jìn)入，促進(jìn)了部分經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也解決了數(shù)百萬(wàn)計(jì)的就業(yè)問(wèn)題，并通過(guò)技術(shù)指導(dǎo)提高了本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，我更贊同作者的“憂患意識(shí)”——本土企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，多少耳熟能詳?shù)拿褡迤放圃趪?guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消亡??下面就談一談我的一點(diǎn)體會(huì)。

作為各自領(lǐng)域的知名跨國(guó)公司，波音、沃爾瑪、可口可樂(lè)在其價(jià)值鏈中充當(dāng)著“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。它們就像產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)里的蜘蛛，編織、組合、管理著價(jià)值鏈中各個(gè)公司之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，在全球范圍選擇能力最強(qiáng)的企業(yè)，并通過(guò)降低成本、產(chǎn)品創(chuàng)新以及增強(qiáng)服務(wù)能力等途徑將價(jià)值鏈的效率提升到最高，這些提升效率所帶來(lái)的壓力通過(guò)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以“瀑布效應(yīng)”方式逐層傳遞。面對(duì)跨國(guó)公司，中國(guó)的本土企業(yè)大體上可以分為兩種類(lèi)型：競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，在市場(chǎng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力方面有著“天生缺陷”，如果無(wú)法進(jìn)行有效的創(chuàng)新改革，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的沒(méi)落；而服務(wù)型企業(yè)作為跨國(guó)公司的“打工者”，必須要承擔(dān)其價(jià)值鏈體系“瀑布效應(yīng)”的壓力，成為獲取低附加值的勞動(dòng)密集型企業(yè)，也面臨著“淘汰出局”的危險(xiǎn)。我們不妨看一下在軟飲料行業(yè)本土企業(yè)面對(duì)跨國(guó)公司挑戰(zhàn)的戰(zhàn)果：誕生于上個(gè)世紀(jì)70年代的天府可樂(lè)曾在西南市場(chǎng)上銷(xiāo)售非常火爆,而這樣一個(gè)一度占據(jù)了中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)75%份額的品牌卻因?yàn)槿鄙佟捌放埔庾R(shí)”、被百事

可樂(lè)收購(gòu)后便銷(xiāo)聲匿跡；中國(guó)各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)過(guò)十幾家“可樂(lè)” 型飲料企業(yè)，最后幾乎都無(wú)聲無(wú)息地消失了。可口可樂(lè)價(jià)值鏈體系中的多數(shù)本土企業(yè)都要承擔(dān)著降低成本的瀑布效應(yīng)所帶來(lái)的壓力：為可口可樂(lè)生產(chǎn)PET瓶的珠海中富、上海紫江，屬于其價(jià)值鏈體系中的低端供應(yīng)商，原本可口可樂(lè)大陸PET瓶由珠海中富壟斷生產(chǎn)供應(yīng)，可口可樂(lè)為了壓低采購(gòu)成本，引進(jìn)并扶植了上海紫江，造成兩家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面，大大壓低了PET瓶的采購(gòu)成本。另外看一下我們的中航工業(yè)在中國(guó)民航這個(gè)大市場(chǎng)的占有情況，中航工業(yè)所生產(chǎn)飛機(jī)的占中國(guó)民航現(xiàn)役總數(shù)的5%都不到，而這樣一個(gè)大市場(chǎng)幾乎被空客和波音所全部占有，可以說(shuō)中航工業(yè)在自己的民航市場(chǎng)“全盤(pán)皆輸”于跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)。其實(shí)很多中航工業(yè)的下屬企業(yè)為這兩家航空巨頭提供轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，也就是代表有能力生產(chǎn)國(guó)際一流的飛機(jī)零部件，但是為何卻無(wú)法生產(chǎn)國(guó)際一流的大飛機(jī)參與中國(guó)民航、甚至世界民航的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？這個(gè)問(wèn)題很值得我們反思。

首先，國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)論從規(guī)模還是從資金、技術(shù)、管理上相比跨國(guó)公司存在很大差距。這一點(diǎn)是有目共睹的。即便是同處世界500強(qiáng)的企業(yè)，中航工業(yè)與波音公司的差距也是非常大的。林左鳴總經(jīng)理提出了“兩融、三新、五化、萬(wàn)億”的發(fā)展戰(zhàn)略，目的就是要通過(guò)融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈、融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展圈，加速各項(xiàng)改革，提升自身的品牌價(jià)值，把中航工業(yè)不斷發(fā)展成為具有世界影響力和競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)。

其次，中國(guó)傳統(tǒng)文化及滯后的經(jīng)營(yíng)觀念帶來(lái)的壓力。前世貿(mào)組織總干事魯杰羅曾說(shuō)過(guò)這樣一段話：“中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題是文化觀念的變革。不少人情愿忍受傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)運(yùn)作方式所產(chǎn)生的浪費(fèi)、低效率與低工資，而不愿意采用新的節(jié)約資源、最終可以導(dǎo)致就業(yè)增加與社會(huì)福利提高的生產(chǎn)方式，這是個(gè)悲劇。”我國(guó)過(guò)度的貿(mào)易保護(hù)政策，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)主義、急功近利的思想及缺乏創(chuàng)新精神等，這些都對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提高構(gòu)成挑戰(zhàn)。林總要求加速開(kāi)展集團(tuán)公司的市場(chǎng)化體制機(jī)制改革，調(diào)整過(guò)去的分散布局，扭轉(zhuǎn)“大而全、小而全”、重復(fù)建設(shè)、內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的局面，形成整體合力；改變長(zhǎng)期以來(lái)的以國(guó)家財(cái)政資金投入為主、型號(hào)牽引、渠道單一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)投資模式，減少企業(yè)躺在“國(guó)家投資懷抱”中的依賴性，積極利用社會(huì)資金和資本市場(chǎng)來(lái)取得商業(yè)成功。

再次，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的巨大壓力。跨國(guó)公司的進(jìn)入，一方面促使中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，另一方面也給中國(guó)企業(yè)造成了巨大的產(chǎn)品創(chuàng)新壓力。轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的不斷拓展，給集團(tuán)各企業(yè)帶來(lái)了創(chuàng)新的壓力，因此必須堅(jiān)持“自主創(chuàng)新、重點(diǎn)跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來(lái)”的科學(xué)發(fā)展原則，必須高度重視基礎(chǔ)基礎(chǔ)的研究和儲(chǔ)備，積極推進(jìn)原始創(chuàng)新，才能擺脫“簡(jiǎn)單模仿”的尷尬設(shè)計(jì)理念。集團(tuán)公司目前組織各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域開(kāi)展背景項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)預(yù)先研究和未來(lái)背景型號(hào)

關(guān)鍵技術(shù)研究，比如在航電、機(jī)電系統(tǒng)實(shí)施一批系統(tǒng)專(zhuān)項(xiàng)研究計(jì)劃，提升機(jī)載系統(tǒng)技術(shù)基礎(chǔ)和產(chǎn)品研發(fā)能力、大系統(tǒng)集成與試驗(yàn)?zāi)芰Α⒚駲C(jī)機(jī)載系統(tǒng)適航取證能力；開(kāi)展航空專(zhuān)業(yè)技術(shù)研究，重點(diǎn)發(fā)展先進(jìn)制造工藝、先進(jìn)復(fù)合材料工程化、先進(jìn)高溫結(jié)構(gòu)材料等技術(shù)，都是實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新的重要舉措。

最后，人力資源欠缺所帶來(lái)的壓力。跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)后大都實(shí)施了本土化的策略，其關(guān)鍵是人才的本土化。跨國(guó)公司以雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的管理理念、富有吸引力的待遇和靈活的用人機(jī)制，吸引了國(guó)內(nèi)許多優(yōu)秀人才。所以要打造一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的創(chuàng)新型人才隊(duì)伍才能推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展。所以要加大人才培訓(xùn)特別是跨國(guó)學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度，要面向全球大量吸引、大膽使用市場(chǎng)化、國(guó)際化的人才，要深化薪酬體系的市場(chǎng)化改革，激發(fā)和保持科技人才的工作熱情與創(chuàng)造激情。

作為一名航空人，我既感到無(wú)比的榮耀，同時(shí)也感到了身上所肩負(fù)的“航空?qǐng)?bào)國(guó)、強(qiáng)軍富民”使命的責(zé)任重大。在面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，集團(tuán)公司的發(fā)展要面對(duì)諸多的挑戰(zhàn)。我堅(jiān)信挑戰(zhàn)的壓力必將成為成功的動(dòng)力。為確保成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使之早日成為國(guó)際一流的跨國(guó)企業(yè)，我所能做的，不僅要不斷學(xué)習(xí)科學(xué)知識(shí)，還要不斷提高自己的人文綜合素養(yǎng)，塑造“陽(yáng)光心態(tài)、魅力人格、責(zé)任人生”，堅(jiān)決擁護(hù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，自覺(jué)地將自己的工作融入到戰(zhàn)略行動(dòng)之中，為建設(shè)“新航空、大航空、強(qiáng)航空”貢獻(xiàn)自己的微薄的力量。我相信，這也是所有航空人的奮斗目標(biāo)！

第二篇：中國(guó)超市本土戰(zhàn)略策劃

中國(guó)超市本土戰(zhàn)略策劃(一)

永輝超市居然火爆地每天上演著“搶購(gòu)潮”

本土特色的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略社區(qū)型超市的經(jīng)營(yíng)模式，具有很強(qiáng)的本土特色，尤其“農(nóng)改超”方式是中國(guó)超市企業(yè)與跨國(guó)大型“洋”超市商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一大壯舉。“洋”超市目前是以大賣(mài)場(chǎng)為主要經(jīng)營(yíng)模式，但其并非在各個(gè)方面都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)證明在生鮮農(nóng)副產(chǎn)品方面，“洋”超市就競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)中國(guó)社區(qū)型的“農(nóng)改超”。所謂“農(nóng)改超”也叫“生鮮超市”，就是把傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改造成以經(jīng)營(yíng)農(nóng)副產(chǎn)品為主的超市，或?qū)鹘y(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行超市化經(jīng)營(yíng)。中國(guó)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)與群眾生活息息相關(guān)，它在方便和豐富群眾生活方面發(fā)揮了不可低估的作用。為此，地方各級(jí)政府都十分重視“菜籃子工程”建設(shè)。可以說(shuō)，誰(shuí)抓住了菜籃子，誰(shuí)就抓住了商機(jī)。福州永輝超市是第一個(gè)以社區(qū)型“農(nóng)改超”模式，在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭的中國(guó)超市企業(yè)。在物資過(guò)剩的買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)期，永輝超市居然火爆地每天上演著“搶購(gòu)潮”，為中國(guó)超市企業(yè)如何走本土化經(jīng)營(yíng)道路指明了一個(gè)方向。由于福州永輝超市的成功，許多地方政府已積極行動(dòng)起來(lái)，作為“為民辦實(shí)事”的項(xiàng)目大力推行和倡導(dǎo)“農(nóng)改超”。其意義歸納起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面：一是生鮮超市干凈、整潔，減少了污水、爛菜葉等垃圾對(duì)周邊環(huán)境的污染，購(gòu)物環(huán)境與“洋”超市、大賣(mài)場(chǎng)相比，有著近似的寬敞、舒適，徹底解決了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的臟、亂、差問(wèn)題，提高了城市商業(yè)文明程度。二是由于錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，完善了城市商貿(mào)布局，提高了社區(qū)周邊的商貿(mào)檔次，與“洋”超市優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。三是貨品質(zhì)量穩(wěn)定，品種數(shù)量比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)多，消費(fèi)者選擇余地更大，杜絕了缺斤少兩欺詐顧客的現(xiàn)象，由于設(shè)置于社區(qū)附近，群眾購(gòu)物很方便。四是法人經(jīng)營(yíng)代替了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)，有利于保證食品衛(wèi)生和治理餐桌污染，提高廣大民眾的身體健康水平。五是統(tǒng)一批量進(jìn)貨，減少傳統(tǒng)批發(fā)中間環(huán)節(jié)，降低了邊際成本。價(jià)格低廉的日常生活必需品在給群眾帶來(lái)實(shí)惠的同時(shí)，也降低了人民基本生活費(fèi)用指數(shù)，對(duì)拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)具有一定的宏觀意義。六是有利于促進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和農(nóng)民增收。七是進(jìn)一步促進(jìn)商品流通，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。八是有利于建設(shè)高品位的生活小區(qū)，提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)水平。九是由于集約化經(jīng)營(yíng)，有利于提高政府職能部門(mén)的社會(huì)管理工作效率和稅收征管。十是超市企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)生鮮等農(nóng)副產(chǎn)品可吸引大量顧客，從而帶動(dòng)其他日用商品的銷(xiāo)售，使企業(yè)在取得良好經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還促進(jìn)了其無(wú)形資產(chǎn)的增值。“農(nóng)改超”有兩種基本形式，一是通過(guò)政府政策扶持某超市企業(yè)取代農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)；二是企業(yè)自發(fā)的經(jīng)營(yíng)行為。中國(guó)超市企業(yè)除了找到自己正確的經(jīng)營(yíng)方向外，還要通過(guò)各種手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化，迅速擴(kuò)大資本規(guī)模，以適應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的需要。中國(guó)超市企業(yè)應(yīng)當(dāng)在正常經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，努力挖掘內(nèi)部潛力，廣開(kāi)財(cái)路，進(jìn)行與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的擴(kuò)張性地多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力應(yīng)因地制宜，具體方法有很多，如利用現(xiàn)有賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)越條件，通過(guò)委托加工開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品；設(shè)置養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)基地；利用手頭掌握的優(yōu)質(zhì)商品開(kāi)展出口貿(mào)易和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品代理或批發(fā)業(yè)務(wù)；對(duì)供應(yīng)商，尤其是中小生產(chǎn)企業(yè)放低門(mén)檻，將某些一次性收取的費(fèi)用改為按月收取，不僅可扶持中小生產(chǎn)企業(yè)，培養(yǎng)和建立忠誠(chéng)的供應(yīng)商體系，超市也能得到更多的利益；制定限量?jī)?yōu)惠措施，鼓勵(lì)員工購(gòu)買(mǎi)本超市的商品或?yàn)閱T工代購(gòu)耐用消費(fèi)品等，既體現(xiàn)企業(yè)職工福利的優(yōu)越性，還可避免現(xiàn)成的客戶群流失；成立適應(yīng)企業(yè)增加賣(mài)場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)需要的裝修公司；賣(mài)場(chǎng)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，物流配送也就理所當(dāng)然地發(fā)展為經(jīng)營(yíng)性的物流公司等。倘若社區(qū)型的“農(nóng)改超”是目前中國(guó)超市企業(yè)的最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么，其要實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，就應(yīng)在條件成熟時(shí)向周邊地區(qū)不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，而連鎖經(jīng)營(yíng)是必由之路。中國(guó)超市企業(yè)可以將省會(huì)城市和直轄市作為一級(jí)市場(chǎng)，在做深、做透、做細(xì)形成樣本市場(chǎng)，具有一定影響和實(shí)力后，再進(jìn)入地級(jí)市的二級(jí)市場(chǎng)，接著再進(jìn)入縣城的三級(jí)市場(chǎng)。對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口相對(duì)集中、條件較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)或大型廠礦，還可開(kāi)發(fā)四級(jí)市場(chǎng)。中國(guó)有十億農(nóng)民，無(wú)視如此龐大的消費(fèi)群體是戰(zhàn)略上的失誤。“洋”超市把目光投向絕對(duì)收入較高的城市居民身上，其賣(mài)場(chǎng)規(guī)模決定了他們不可能進(jìn)駐縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但社區(qū)型超市卻可填補(bǔ)這個(gè)空白。理由十分簡(jiǎn)單：一個(gè)縣城的人口數(shù)量與密集程度和購(gòu)買(mǎi)能力絕對(duì)不亞于大城市里數(shù)個(gè)社區(qū)；這里既有收入較高、需要生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的城鎮(zhèn)居民，也有勿需購(gòu)買(mǎi)糧食而要購(gòu)買(mǎi)日用品的農(nóng)民。在物質(zhì)生活條件相對(duì)貧困的地區(qū)，一家貨品齊全的超市會(huì)引導(dǎo)當(dāng)?shù)厝罕娚罘绞桨l(fā)生深刻的變化，物質(zhì)生活條件逐漸改變，會(huì)慢慢墊高群眾的物質(zhì)欲望，有句話說(shuō)得好：貧困市場(chǎng)蘊(yùn)涵的巨大商機(jī)永遠(yuǎn)不會(huì)干涸。離開(kāi)超市企業(yè)所在的城市向外地發(fā)展，應(yīng)十分注重與當(dāng)?shù)厝宋谋尘啊⑸鐣?huì)資源的整合，通過(guò)招商與當(dāng)?shù)氐耐顿Y者合資經(jīng)營(yíng)較為合適。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、管理模式、企業(yè)文化可以復(fù)制，但在經(jīng)營(yíng)的貨品和人力資源開(kāi)發(fā)等方面則應(yīng)盡可能的本土化，只有真正融入當(dāng)?shù)厝罕姷纳睿衅髽I(yè)才能腳踏實(shí)地站穩(wěn)市場(chǎng)，起到繁榮一方造福一方的積極作用。

第三篇：中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略文檔

中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略

近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)持續(xù)升溫，越來(lái)越多的企業(yè)加入并購(gòu)大軍的行列，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司是你方唱罷我登場(chǎng)，引起各界廣泛的關(guān)注。但在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)秀中，我們卻失望地看到，與跨國(guó)公司在并購(gòu)中風(fēng)光無(wú)限相比，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷更多的是不成功的并購(gòu)，有必要進(jìn)行一番全面的比較，以幫助中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)中的主要問(wèn)題。

向左走，向右走

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國(guó)外跨國(guó)公司紛紛加緊全球布局，加速市場(chǎng)擴(kuò)張，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配。由于中國(guó)市場(chǎng)具有巨大優(yōu)勢(shì)，吸引了許多跨國(guó)公司進(jìn)入，面對(duì)跨國(guó)公司咄咄逼人的攻勢(shì)，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始群起應(yīng)對(duì)，在并購(gòu)上屢有動(dòng)作。但由于實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)上的不足，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)上與跨國(guó)企業(yè)凸顯出明顯的差距。

戰(zhàn)略布局

對(duì)于跨國(guó)公司而言，很多時(shí)候并購(gòu)并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭(zhēng)購(gòu)八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國(guó)內(nèi)電器市場(chǎng)獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購(gòu)買(mǎi)美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

相比之下，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目的則要單純?cè)S多，許多情況下并沒(méi)有站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行并購(gòu)設(shè)計(jì)，如鞍鋼并購(gòu)本鋼，主要是為了擴(kuò)充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重；TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，由于整合乏力導(dǎo)致巨額虧損。

并購(gòu)對(duì)象控制

跨國(guó)公司在并購(gòu)中一般都要求控股權(quán)，以獲得對(duì)并購(gòu)對(duì)象的實(shí)際控制，使其為自身的整體發(fā)展服務(wù)；并且就算是未獲控股權(quán)，跨國(guó)公司也會(huì)充分利用公司治理的缺陷以及對(duì)核心技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、重要職位的控制，獲取對(duì)并購(gòu)對(duì)象的實(shí)際控制權(quán)，同時(shí)通過(guò)股權(quán)收購(gòu)、增資擴(kuò)股等方式，逐步取得控股地位。

中國(guó)企業(yè)卻經(jīng)常是只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻被對(duì)方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語(yǔ)權(quán)。而在并購(gòu)的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經(jīng)驗(yàn)、對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r不了解，花了錢(qián)“為他人作嫁衣”。

管理模式輸出

跨國(guó)公司非常注重對(duì)并購(gòu)企業(yè)輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強(qiáng)控制，因而使并購(gòu)企業(yè)能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

中國(guó)企業(yè)由于缺乏國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購(gòu)中不斷探索，難免會(huì)在管理上出現(xiàn)許多問(wèn)題；保留海外公司原管理層也是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩(wěn)過(guò)渡，但在整合上會(huì)有很大障礙，甚至?xí)?dǎo)致失控。

并購(gòu)重組

跨國(guó)公司很擅長(zhǎng)并購(gòu)后的重組，這也往往是并購(gòu)成敗的決定因素，如可口可樂(lè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)大批飲料企業(yè)后，將這些企業(yè)降格為單純的灌裝廠，而將營(yíng)銷(xiāo)渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復(fù)建設(shè)及自我沖突。

中國(guó)企業(yè)則在并購(gòu)后的重組上少有作為，使得并購(gòu)成為數(shù)量上的簡(jiǎn)單疊加，甚至因?yàn)閮?nèi)耗導(dǎo)致一加一小于二。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，由于IBM品牌遠(yuǎn)勝于聯(lián)想自有品牌，因而聯(lián)想采用了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩套品牌體系，資源整合遙遙無(wú)期。

人員使用

跨國(guó)公司在并購(gòu)后往往會(huì)派出管理人員占據(jù)重要職位，牢牢把持經(jīng)營(yíng)管理上的話語(yǔ)權(quán)，有效防止了實(shí)際控制權(quán)的旁落；同時(shí)也會(huì)在一些重要職位上保留原企業(yè)人員或聘用當(dāng)?shù)厝藛T，通過(guò)有效的激勵(lì)制度，保證管理層的穩(wěn)定。

中國(guó)企業(yè)自己培養(yǎng)的管理人員缺乏國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，往往難以勝任并購(gòu)后的管理重任，使得企業(yè)只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問(wèn)題，這些做法很容易導(dǎo)致控制權(quán)的削弱。

文化融合跨國(guó)公司都具有很高的國(guó)際知名度，在并購(gòu)中往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，因而會(huì)在文化推進(jìn)中占有許多優(yōu)勢(shì)，至少不會(huì)受到太多的排斥；另一方面，跨國(guó)公司在本土化方面頗有心得，越來(lái)越注重融入當(dāng)?shù)匚幕瑸榻?jīng)營(yíng)管理鋪平了道路。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上知名度較低，而且在發(fā)達(dá)國(guó)家中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平更是得不到認(rèn)可，甚至對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展懷有敵意，文化、政治上的負(fù)面影響給中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)制造了許多障礙，如上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)，就意外地遇到了對(duì)方工會(huì)的強(qiáng)烈抵制，嚴(yán)重干擾了并購(gòu)進(jìn)程。

管控融合遭遇三大問(wèn)題

通過(guò)上面的比較，可以清楚地看到中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在并購(gòu)上的巨大差距，盡管差距體現(xiàn)在諸多方面，但可以歸結(jié)為一點(diǎn)，就是并購(gòu)后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)后難以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使并購(gòu)效果大打折扣。具體來(lái)說(shuō)，在管控和融合上中國(guó)企業(yè)遭遇了三大問(wèn)題。

跨地域的管理輸出

跨地域問(wèn)題是企業(yè)在高速擴(kuò)張中必須面臨的問(wèn)題，盡管在當(dāng)前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對(duì)稱(chēng)的事實(shí)，這就給母公司對(duì)子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，最簡(jiǎn)單也最高效的方法就是建立一套簡(jiǎn)化的管控體系，并且這套體系可以方便地復(fù)制，實(shí)現(xiàn)向子公司的管理輸出。

中國(guó)企業(yè)之所以對(duì)于并購(gòu)企業(yè)缺乏有效管控，主要有兩點(diǎn)原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國(guó)際化的管理水平更低，這和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段和國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)有關(guān)；二是不擅長(zhǎng)輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬(wàn)別，加大了管控的難度。從企業(yè)總體看，海外并購(gòu)也對(duì)母公司的管理提出了挑戰(zhàn)，需要母公司為適合國(guó)際化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，那么子公司就不只是管理復(fù)制這么簡(jiǎn)單了，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度建立一整套完善的管控體系。

管理人員調(diào)配

人員調(diào)配是跨國(guó)公司在并購(gòu)中獲得成功的重要因素，也是中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強(qiáng)對(duì)管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中吃過(guò)太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個(gè)人牢牢控制，盡管陳久霖同時(shí)兼任中航油的副總，但在經(jīng)營(yíng)中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設(shè)，新加波分公司長(zhǎng)期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機(jī)的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經(jīng)營(yíng)成本居高不下，對(duì)于法國(guó)公司也難以實(shí)現(xiàn)有效控制。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后的人員調(diào)配似乎是個(gè)兩難問(wèn)題，如果從母公司派出自己的管理人員，會(huì)由于缺乏跨地域管理經(jīng)驗(yàn)而困難重重；如果保留原有管理層，則又會(huì)面臨激勵(lì)調(diào)整的問(wèn)題，難以在經(jīng)營(yíng)成本和管理效率上取得平衡。其實(shí)完全有很好的解決方法，那就是企業(yè)加緊培養(yǎng)國(guó)際化的管理人才，以便在并購(gòu)后能夠輸出自己的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)設(shè)計(jì)更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵(lì)制度，盡可能淡化個(gè)人對(duì)于管理的影響。

資源整合無(wú)論企業(yè)實(shí)施并購(gòu)出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購(gòu)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，那么并購(gòu)后的整合對(duì)于企業(yè)而言就至關(guān)重要，只有在資源整合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管控，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的巨大效應(yīng)。

中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)的整合上的差距體現(xiàn)在許多方面，首先是并購(gòu)對(duì)象的選擇，對(duì)于自身和對(duì)方的優(yōu)劣勢(shì)和互補(bǔ)性估計(jì)不足，這直接為后續(xù)整合留下了障礙，比如海爾并購(gòu)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家電企業(yè)，在海外市場(chǎng)既沒(méi)有生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)上的優(yōu)勢(shì)，結(jié)果這些并購(gòu)來(lái)的海外企業(yè)處于尷尬地位，沒(méi)有起到在海外布局中應(yīng)起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

管控中尋找出路

在目前的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，并購(gòu)將成為中國(guó)企業(yè)未來(lái)的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要想在并購(gòu)中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強(qiáng)并購(gòu)后的管控。母子公司管控體系是一個(gè)復(fù)雜的體系，這里主要從業(yè)務(wù)和職能管控方面來(lái)加以說(shuō)明。

戰(zhàn)略管控

集團(tuán)企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于資源整合的基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃和實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，從而使得各個(gè)業(yè)務(wù)單元較之以單體公司存在時(shí)更能創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略管控是從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略角度的管控手段，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的指引進(jìn)行集團(tuán)公司管控。

集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管控，從靜態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)看，業(yè)務(wù)組合可以分為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)和退出性產(chǎn)業(yè)；從動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)布局上來(lái)看，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對(duì)核心產(chǎn)業(yè)、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理搭配，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略形成后，母公司還要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定及控制承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識(shí)的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績(jī)效管理。同時(shí)，為有效實(shí)施戰(zhàn)略管控，集團(tuán)公司還需要建立完善相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織體系及戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)體系。

人力資源管控

在企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理系統(tǒng)中，除了包含類(lèi)似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價(jià)值體現(xiàn)在人力資源管控。從企業(yè)集團(tuán)的角度來(lái)看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的人力管控。

母子公司人力資源管控重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問(wèn)題：首先是基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下，對(duì)企業(yè)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機(jī)制，針對(duì)現(xiàn)有員工配備存在的問(wèn)題，通過(guò)外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲(chǔ)備庫(kù)；三是基于混業(yè)經(jīng)營(yíng)的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來(lái)?yè)?dān)任更重要的職位，必須有針對(duì)性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛(ài)好和能力素質(zhì)；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團(tuán)的多層級(jí)、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)，需要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。

財(cái)務(wù)管控

在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團(tuán)公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。

財(cái)務(wù)管控的具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的財(cái)務(wù)安排等等。財(cái)務(wù)管控的職能包括：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、資金管控、費(fèi)用管控和收益管控。

營(yíng)銷(xiāo)管控

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)是核心能力之一，直接關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)份額，通路為王的提法由此而來(lái)。許多跨國(guó)企業(yè)就是圍繞自身的渠道優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行吸收整合，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而中國(guó)企業(yè)在海外不具有營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，往往難以從市場(chǎng)層面對(duì)子公司實(shí)施有效管控，因而影響到母公司的經(jīng)營(yíng)決策。

加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管控需要從以下幾個(gè)方面入手：構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)政策、計(jì)劃與預(yù)算；整合營(yíng)銷(xiāo)組織、渠道與經(jīng)銷(xiāo)商；構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)管理體系；整合營(yíng)銷(xiāo)管理流程、崗位管理、薪酬與績(jī)效體系；構(gòu)筑以客戶關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過(guò)程管理；形成營(yíng)銷(xiāo)組織的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)支持；形成市場(chǎng)部為營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中心的監(jiān)控與管理；形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機(jī)制。

供應(yīng)鏈管控

相比單體企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于能夠發(fā)揮資源整合的巨大效應(yīng)，以及通過(guò)內(nèi)部交易帶動(dòng)各子公司協(xié)同發(fā)展，還可以通過(guò)整合供應(yīng)鏈發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，在對(duì)供應(yīng)鏈的管控上，能夠充分體現(xiàn)母公司價(jià)值創(chuàng)造者的角色。

供應(yīng)鏈管控包括對(duì)分布在供應(yīng)鏈上下游各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的子公司的管控；也包括對(duì)集團(tuán)外的企業(yè)的管控，在這種情況下，集團(tuán)充當(dāng)供應(yīng)鏈主的角色，而供應(yīng)鏈上的集團(tuán)外的企業(yè)則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應(yīng)鏈管控有時(shí)是跨越集團(tuán)企業(yè)邊界的，是在更廣的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源整合。

第四篇：跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略分析

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當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國(guó)公司的管理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國(guó)籍、文化背景和語(yǔ)言的員工如何共同完成工作等問(wèn)題。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源被認(rèn)為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源日益受到重視，而人力資源價(jià)值評(píng)估理論和實(shí)踐則顯得相對(duì)滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來(lái)越大,也會(huì)越來(lái)越引起人們的重視，對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估的要求也越來(lái)越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開(kāi)發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進(jìn)或開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)。只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開(kāi)發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正常活動(dòng)的開(kāi)展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈

加入wto以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自兩個(gè)方面：

一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。

人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專(zhuān)業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)加入wto以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類(lèi)企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問(wèn)題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會(huì)雇用大量中國(guó)員工。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問(wèn)題將十分嚴(yán)重。

人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。

企業(yè)若想適應(yīng)市場(chǎng)化、全球化的要求,管理觀念上要?jiǎng)?chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國(guó)國(guó)企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點(diǎn)上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時(shí)應(yīng)

制定科學(xué)的、具競(jìng)爭(zhēng)力的制度 ；

制定切實(shí)可行的人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)人力資源價(jià)值評(píng)估的一般目的是為取得被評(píng)估人力資源在評(píng)估基準(zhǔn)日的公允價(jià)值。不同的企業(yè)或個(gè)人在實(shí)際操作中會(huì)有其特定的評(píng)估目的。

未來(lái)企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開(kāi)發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，同時(shí)也將成為企業(yè)在立足于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)而處于不敗之地的恒久動(dòng)力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識(shí)的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運(yùn)用，將人力資源有效開(kāi)發(fā)與整合，以全面促進(jìn)人力資本的增值。

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第五篇：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)

跨國(guó)公司：包括設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體，不管這些實(shí)體的法律形式和經(jīng)營(yíng)如何；在一個(gè)決策體系內(nèi)，能通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對(duì)策和共同策略；各個(gè)實(shí)體通過(guò)股權(quán)或其他方式聯(lián)系起來(lái)，其中一個(gè)或多個(gè)實(shí)體有可能對(duì)別的實(shí)體施加重大影響，特別是同其他實(shí)體分享知識(shí)、資源和分擔(dān)責(zé)任。跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)方式：指跨國(guó)公司對(duì)生產(chǎn)要素及生產(chǎn)成果所采取的運(yùn)營(yíng)方式，以及處理各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的運(yùn)營(yíng)方式。股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式：指跨國(guó)公司以資金形式投資國(guó)外企業(yè)并獲得國(guó)外企業(yè)全部或部分所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)方式。

獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式：是指跨國(guó)公司按照東道國(guó)的法律和政策，并經(jīng)過(guò)東道國(guó)政府批準(zhǔn)，在其境內(nèi)單獨(dú)投資建立擁有全部股權(quán)的子公司。

合資經(jīng)營(yíng)方式：是指跨國(guó)公司與國(guó)外企業(yè)共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式。跨國(guó)并購(gòu)：是指外國(guó)投資者通過(guò)一定的法律程序取得東道國(guó)某企業(yè)的全部或部分所有權(quán)的投資行為。

合同安排：是指跨國(guó)公司以承包商、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)人員的身份，通過(guò)承包工程、經(jīng)營(yíng)管理等形式取得利潤(rùn)的產(chǎn)品，或開(kāi)辟新的市場(chǎng)。

對(duì)外直接投資環(huán)境：是指跨國(guó)公司進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)所面臨的各種外部條件個(gè)因素。

投資可行性研究：是指在投資決策前，為揭示能否直接獲得最佳效益而運(yùn)用多學(xué)科知識(shí)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的一種綜合性研究過(guò)程。

技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)菏侵讣夹g(shù)供應(yīng)方通過(guò)某種方式將某項(xiàng)技術(shù)及有關(guān)的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給技術(shù)接受方的行為。

許可交易：是指技術(shù)轉(zhuǎn)讓方和引進(jìn)方之間通過(guò)簽訂許可合同，轉(zhuǎn)讓方在一定條件下允許引進(jìn)方對(duì)其所擁有的技術(shù)享有使用權(quán)以及產(chǎn)品制造權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)。

特許專(zhuān)營(yíng)：是指在經(jīng)營(yíng)中已取得成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)將其商標(biāo)、商號(hào)名稱(chēng)、服務(wù)標(biāo)志、專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)管理方法的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給另一家企業(yè)，并由此擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售或取得使用費(fèi)收入。

出口部結(jié)構(gòu)：是企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在銷(xiāo)售部下設(shè)下一個(gè)出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國(guó)外建立銷(xiāo)售、服務(wù)機(jī)構(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。

母子公司結(jié)構(gòu)：是一種直接由母公司總經(jīng)理或董事會(huì)管理國(guó)外子公司的組織結(jié)構(gòu)形式。國(guó)際部結(jié)構(gòu)：是指當(dāng)跨國(guó)公司的國(guó)外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模時(shí)，所設(shè)立的與其他國(guó)內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)竾?guó)以外一切業(yè)務(wù)的國(guó)際部門(mén)。全球性結(jié)構(gòu)：不同于母子公司結(jié)構(gòu)和國(guó)際部結(jié)構(gòu)，它基本上放棄了地區(qū)上劃分為國(guó)內(nèi)和國(guó)外若干分部的組織設(shè)計(jì)方法。

矩陣結(jié)構(gòu)：是一種具有高度適應(yīng)性、能靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的“方格”式組織結(jié)構(gòu)，采用矩陣結(jié)構(gòu)的大多數(shù)企業(yè)或者以產(chǎn)品和地區(qū)為主線；或者以業(yè)務(wù)和職能部門(mén)為主線；或者再一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)中包含產(chǎn)品、地區(qū)和職能三條主線。國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：可分為企業(yè)外國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，前者是跨越企業(yè)界限與企業(yè)外部組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，后者是企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

外匯風(fēng)險(xiǎn)：跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)中，由于使用多種貨幣，經(jīng)常面臨因匯率變動(dòng)而遭受損失的可能性，這種可能性即外匯風(fēng)險(xiǎn)。

交易風(fēng)險(xiǎn)：是指匯率變動(dòng)后，跨國(guó)公司對(duì)以往債務(wù)關(guān)系必須進(jìn)行清潔，由此引起的損益的可能性。

換算風(fēng)險(xiǎn)：也稱(chēng)會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、翻譯風(fēng)險(xiǎn)、匯集風(fēng)險(xiǎn)，是指以外幣量度的國(guó)外子公司的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)字必須用跨國(guó)公司貨幣來(lái)重新表示，以便能使跨國(guó)公司賬目統(tǒng)一起來(lái)，這種重新表示就是所謂的折算。

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：是指預(yù)測(cè)或?qū)Ω秴R率變動(dòng)對(duì)以母公司貨幣衡量的跨國(guó)公司現(xiàn)金流量的長(zhǎng)期影響。稅收風(fēng)險(xiǎn)：是指匯率波動(dòng)對(duì)跨國(guó)公司所得稅的影響，外幣貶值時(shí)即減少稅負(fù)，外幣升值時(shí)則增加稅負(fù)。

跨國(guó)文化管理： 全球中心政策：是指跨國(guó)公司只考慮任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)?yè)?dān)任最重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍的政策。

工人管理：又稱(chēng)自我管理，是指在理論上工人的權(quán)力要高于管理人員的權(quán)力。綠地投資：又稱(chēng)創(chuàng)建投資，是指跨國(guó)公司等投資主體在東道國(guó)境內(nèi)依照東道國(guó)的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國(guó)投資者所有的企業(yè)。

跨國(guó)公司的特征：1）統(tǒng)一的中央決策 2）對(duì)外直接投資是最主要的活動(dòng)形式 3）靈活多樣的經(jīng)營(yíng)策略 4）強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力 5）具有較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 國(guó)際直接投資和間接投資的區(qū)別？

跨國(guó)公司的發(fā)展階段？1）兩次世界大戰(zhàn)期間跨國(guó)公司發(fā)展的滯緩 2）第二次世界大戰(zhàn)后跨國(guó)公司的迅速發(fā)展 3）戰(zhàn)后跨國(guó)公司迅速發(fā)展的原因

壟斷優(yōu)勢(shì)理論，如何評(píng)價(jià)？含義：由于現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，面對(duì)同一市場(chǎng)的各國(guó)企業(yè)之間存在著競(jìng)爭(zhēng)，若實(shí)行集中經(jīng)營(yíng)，則可使其他企業(yè)難以進(jìn)入市場(chǎng)，從而形成一定的壟斷，這樣既可獲得壟斷利潤(rùn)，又可減少由于競(jìng)爭(zhēng)而造成的損失。市場(chǎng)的不完全：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素的不完全；規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的不完全；政府干預(yù)；關(guān)稅及其他。壟斷優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)；先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)；雄厚的資金；信息優(yōu)勢(shì)；國(guó)際聲望；銷(xiāo)售渠道優(yōu)勢(shì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)。理論貢獻(xiàn)：不僅開(kāi)創(chuàng)了國(guó)際直接投資理論研究的先河，而且許多內(nèi)容具有科學(xué)性。①該理論首次提出了不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是導(dǎo)致國(guó)際直接投資的根本原因，并論述了市場(chǎng)不完全的類(lèi)型；②提出了跨國(guó)公司擁有的壟斷優(yōu)勢(shì)是其實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資從而獲得高額利潤(rùn)的條件，并分析了壟斷優(yōu)勢(shì)的內(nèi)容；③提出了知識(shí)的轉(zhuǎn)移是跨國(guó)公司直接投資的關(guān)鍵；④提出了跨國(guó)公司的寡占反應(yīng)行為是導(dǎo)致其對(duì)外直接投資的主要原因。局限：壟斷優(yōu)勢(shì)理論的研究對(duì)象是美國(guó)少數(shù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、獨(dú)具對(duì)外擴(kuò)張能力的大型跨國(guó)公司，對(duì)于中小企業(yè)以及發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)的對(duì)外直接投資沒(méi)有進(jìn)行分析。

國(guó)際生產(chǎn)折中理論？理論的貢獻(xiàn)：① 注重綜合分析、客觀分析和動(dòng)態(tài)分析，在理論形態(tài)上是完整和成熟。②綜合地說(shuō)明了三種優(yōu)勢(shì)和三種國(guó)際經(jīng)營(yíng)方式（出口、對(duì)外直接投資、許可證交易）局限性：①由于理論的“集大成”而影響了其邏輯性。②缺乏邏輯上的分析。③并不同時(shí)具備三種優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家不僅發(fā)展了對(duì)外投資，而且還向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行了逆向投資。啟示：（1）充分認(rèn)識(shí)和利用企業(yè)已具備的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，將其作為今后對(duì)外直接投資的重點(diǎn)，國(guó)家研究并制訂促進(jìn)這些優(yōu)勢(shì)發(fā)展的鼓勵(lì)政策，企業(yè)建立產(chǎn)品創(chuàng)新和更新管理的機(jī)制，不斷形成新的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。（2）發(fā)揮我國(guó)企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的潛力。我國(guó)部分企業(yè)在引進(jìn)、生產(chǎn)產(chǎn)品并使之適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)方面具備了一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也具有使這類(lèi)技術(shù)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部化的動(dòng)機(jī)。企業(yè)通過(guò)申請(qǐng)專(zhuān)利保護(hù)、嚴(yán)格限制技術(shù)的使用范圍、期限和條件來(lái)確保技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)部化，并利用跨國(guó)公司內(nèi)部的母公司與各子公司之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格確保外部貿(mào)易內(nèi)部化。（3）重視區(qū)位優(yōu)勢(shì)。不僅要重視風(fēng)俗、消費(fèi)習(xí)慣、市場(chǎng)距離等區(qū)位因素較優(yōu)越的亞太地區(qū)，還要對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行有選擇的直接投資來(lái)獲得高新技術(shù)以及大容量市場(chǎng)等。

產(chǎn)品生命周期論？含義：是指產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)有一個(gè)由弱到盛、再由盛到衰的過(guò)程，經(jīng)歷投入、成長(zhǎng)、成熟和衰退的幾個(gè)階段。產(chǎn)品創(chuàng)新階段：任何產(chǎn)品的初始創(chuàng)新方向都會(huì)受到市場(chǎng)消費(fèi)需求的引導(dǎo)，而消費(fèi)者的需求偏好和其對(duì)產(chǎn)品的選擇則會(huì)由于收入的高低而產(chǎn)生不同的層次。產(chǎn)品成熟階段：市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求急劇增加，產(chǎn)品技術(shù)已趨于完善，產(chǎn)品已經(jīng)定型，消費(fèi)者對(duì)不同品牌、型號(hào)的同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行比較，因此對(duì)降低成本的要求十分迫切。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段：產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)完全標(biāo)準(zhǔn)化，公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)消失，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成本和價(jià)格問(wèn)題變的十分突出。理論貢獻(xiàn)：①運(yùn)用動(dòng)態(tài)分析技術(shù)，對(duì)國(guó)際直接投資由發(fā)達(dá)國(guó)家投向不發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象解釋的比較清楚；②回答了企業(yè)為什么要到國(guó)外投資、為什么能到國(guó)外直接投資以及到什么地方投資的問(wèn)題；③它強(qiáng)調(diào)對(duì)外直接投資和出口是由同一企業(yè)進(jìn)行的，并將對(duì)外直接投資和對(duì)外貿(mào)易同一起來(lái)進(jìn)行分析。局限性：①這種“新橫向”投資和“逆向”投資顯然無(wú)法解釋?zhuān)虎谠摾碚搶?duì)于那些以國(guó)外自然資源為目標(biāo)的對(duì)外直接投資，以及目的不在于出口替代的對(duì)外直接投資而言，顯然無(wú)法做出解釋?zhuān)虎蹖?duì)于那些經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與美國(guó)不盡相同的國(guó)家的公司所作的對(duì)外直接投資也難以做出令人滿意的解釋。評(píng)述：產(chǎn)品生命周期理論動(dòng)態(tài)解釋了發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行對(duì)外直接投資的動(dòng)機(jī)、時(shí)機(jī)與區(qū)位選擇之間的關(guān)系，一定程度上體現(xiàn)出世界經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程,也從一個(gè)側(cè)面闡述了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)，并且從內(nèi)外因兩個(gè)方面論證了企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資的必要性。但該理論主要針對(duì)最終產(chǎn)品市場(chǎng)，而對(duì)于資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)型的對(duì)外投資現(xiàn)象解釋乏力。并且，該理論難以解釋非代替出口投資的增加以及跨國(guó)公司海外生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的現(xiàn)象。啟示：（1）在進(jìn)行對(duì)外直接投資決策之前，分析產(chǎn)品所處的生命周期階段：首先，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的性質(zhì)、類(lèi)型以及其擴(kuò)散性和轉(zhuǎn)移性進(jìn)行分析；其次，對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行swot分析，確定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)以及威脅；最后，對(duì)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、國(guó)外出口以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況進(jìn)行分析。根據(jù)以上分析，最終確定產(chǎn)品所處的生命周期，以指導(dǎo)企業(yè)對(duì)外直接投資的市場(chǎng)進(jìn)入決策。（2）將進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品的生產(chǎn)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)要素價(jià)格低且靠近市場(chǎng)的地區(qū)。我國(guó)的家電、輕紡、機(jī)械、電子等行業(yè)由于生產(chǎn)能力過(guò)剩，產(chǎn)品嚴(yán)重供大于求，已進(jìn)入產(chǎn)品的成熟期，再加上國(guó)際上反傾銷(xiāo)、貿(mào)易保護(hù)主義的影響，我們只能改變以往單純依靠出口的策略，而選擇將這些產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和能力向合適的地區(qū)轉(zhuǎn)移出去，在國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)制造。

什么是內(nèi)部化理論，如何評(píng)價(jià)？?jī)?nèi)部化理論又稱(chēng)市場(chǎng)內(nèi)部化理論，是西方跨國(guó)公司研究者為了建立跨國(guó)公司理論時(shí)提出和形成的理論觀點(diǎn)，是當(dāng)前解釋對(duì)外直接投資的一種比較流行的理論。市場(chǎng)內(nèi)部化的原因：產(chǎn)業(yè)特定因素；區(qū)域因素；國(guó)家因素；企業(yè)因素。理論貢獻(xiàn)：①標(biāo)志著西方對(duì)外直接投資研究的重要轉(zhuǎn)折。②內(nèi)部化理論從跨國(guó)公司所面臨的內(nèi)、外部市場(chǎng)的差異以及國(guó)際分工、國(guó)際生產(chǎn)組織的形式等來(lái)研究對(duì)外直接投資的行為和動(dòng)機(jī)。③內(nèi)部化理論既可以解釋發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外投資行為，又可以解釋發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外直接投資行為。④內(nèi)部化理論較好地解釋了跨國(guó)公司在對(duì)外直接投資、出口貿(mào)易和許可證交易這三種參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)方式的選擇依據(jù)。局限：內(nèi)部化理論雖然具有綜合性，但它解釋的只是跨國(guó)公司行為的充分條件，即跨國(guó)公司通過(guò)本身的財(cái)務(wù)和組織管理以發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部效率的機(jī)能，沒(méi)有對(duì)跨國(guó)公司行為的必要條件，即跨國(guó)公司通過(guò)其生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)以滿足消費(fèi)者需求的機(jī)能給予說(shuō)明和解釋?zhuān)蚨嬖谝欢ǖ钠嫘浴⑹荆海?）從轉(zhuǎn)移邊際產(chǎn)業(yè)開(kāi)始，逐步優(yōu)化國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。將我國(guó)具有一定比較優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)能力過(guò)剩的輕紡、家電、電子等行業(yè)轉(zhuǎn)移出去，在獲得由于技術(shù)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的超額利潤(rùn)、保障國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源需求的同時(shí)，還能通過(guò)技術(shù)的傳遞和市場(chǎng)的拓展促進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，并逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)遞進(jìn)，最終向高附加值產(chǎn)業(yè)延伸。（2）中小企業(yè)由于其小批量生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，更容易在海外市場(chǎng)找到立足點(diǎn)并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，所以我國(guó)應(yīng)大力鼓勵(lì)中小企業(yè)進(jìn)行對(duì)外直接投資

3、在對(duì)外投資的區(qū)位選擇上，選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、技術(shù)發(fā)展水平上和中國(guó)差距較小的國(guó)家和地區(qū)，積極關(guān)注和投資開(kāi)拓這些地區(qū)相對(duì)落后的產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮我國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)。

什么是區(qū)位優(yōu)勢(shì)？區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)區(qū)位的相對(duì)稟賦對(duì)企業(yè)海外直接投資的吸引和推動(dòng)力量。主要取決于勞動(dòng)力成本、市場(chǎng)購(gòu)銷(xiāo)因素、貿(mào)易壁壘、政府政策和心理距離等。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)？是指企業(yè)為避免市場(chǎng)的不完全性而將企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)保持在企業(yè)內(nèi)部所獲得的優(yōu)勢(shì)。

簡(jiǎn)述新時(shí)期跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要變化？1）、新科技革命的興起與發(fā)展（20c40s中期至60s末以大型機(jī)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處理時(shí)代，20c70s初至80s中期以小型機(jī)為基礎(chǔ)的微處理器時(shí)代，20c80s中后期以來(lái)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)時(shí)代）2）、經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的新階段 3）、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起 簡(jiǎn)述新時(shí)期經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)跨國(guó)公司的影響？1）、消費(fèi)者需求的變化2）、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前加劇

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組建跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因？1）技術(shù)互補(bǔ)是首要原因 2）爭(zhēng)奪市場(chǎng)是外部原因 3）增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是又一個(gè)原因

全球戰(zhàn)略的定義？跨國(guó)公司國(guó)際專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略，20世紀(jì)70年代采取的一種全新的經(jīng)營(yíng)策略。跨國(guó)公司從加強(qiáng)在世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，在全球建立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配，定向銷(xiāo)售產(chǎn)品。特征：1）全球戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司經(jīng)理層具有全球思維；2）全球戰(zhàn)略具有更大的風(fēng)險(xiǎn)；3）全球戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司具有旺盛的創(chuàng)新力；4）要求全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化和靈活性；5）要求跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和柔性化。、優(yōu)點(diǎn)在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1、能將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施安排在最有利的國(guó)家內(nèi)，或集中或分散，并對(duì)他們的戰(zhàn)略行動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2、能將位于不同國(guó)家的活動(dòng)連接起來(lái)，及時(shí)轉(zhuǎn)移在技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最為有利，這些都便于公司建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：是難于適應(yīng)各東道國(guó)的特點(diǎn)，適應(yīng)各國(guó)不同的情況。

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變？1）市場(chǎng)戰(zhàn)略：是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的投資戰(zhàn)略。是指跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的直接動(dòng)機(jī)是為了進(jìn)入或占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)，實(shí)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售。2）資源戰(zhàn)略：是繼市場(chǎng)戰(zhàn)略之后被發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司所采用的戰(zhàn)略。

股權(quán)經(jīng)營(yíng)有哪幾種類(lèi)型？1）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式 2）多數(shù)股經(jīng)營(yíng)方式 3）少數(shù)股經(jīng)營(yíng)方式 4）對(duì)等股經(jīng)營(yíng)方式

獨(dú)資經(jīng)營(yíng)方式有哪些優(yōu)點(diǎn)？1）跨國(guó)公司擁有海外子公司的全部股權(quán)，因而母公司可以對(duì)子公司實(shí)行高度的控制，能用自己的管理人員擔(dān)任子公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，掌握子公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。2）便于保守專(zhuān)有技術(shù)和管理技能秘密。3）由母公司對(duì)海外子公司加以完全控制，可以減少母公司與子公司之間可能出現(xiàn)的矛盾和分歧，從而提高跨國(guó)公司的運(yùn)行效率。合資經(jīng)營(yíng)方式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？P61 跨國(guó)公司采用合資經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)點(diǎn)：①比獨(dú)資經(jīng)營(yíng)更容易進(jìn)入東道國(guó)；②除享受對(duì)外資的某些優(yōu)惠外還可以獲得國(guó)民待遇；③取得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各種資源，順利開(kāi)展各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)；④增加母國(guó)產(chǎn)品的出口；⑤具有穩(wěn)定的銷(xiāo)售市場(chǎng)，帶來(lái)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、豐厚的利潤(rùn)。2）東道國(guó)采用合資經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)點(diǎn)：①?gòu)浹a(bǔ)東道國(guó)資金的不足；②用廠房、現(xiàn)存設(shè)備、場(chǎng)地使用權(quán)、收入作為資本投入，減少資金和外匯的支出；③共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享盈虧；④引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；⑤學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理、技能和經(jīng)驗(yàn)；⑥外國(guó)投資者比較關(guān)心產(chǎn)品的出口；⑦有利于擴(kuò)大東道國(guó)的就業(yè)機(jī)會(huì)；⑧促進(jìn)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。3）缺點(diǎn)：①與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)容易在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、利益分配等方面產(chǎn)生分歧。②為了維護(hù)最初協(xié)議，可能導(dǎo)致其由于不再努力而失去當(dāng)初擁有的某些優(yōu)勢(shì)。③專(zhuān)有信息泄露的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)獲得的收益。④合資企業(yè)的控制問(wèn)題。

非股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式與股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式相比：1）跨國(guó)公司以轉(zhuǎn)讓技術(shù)、提供服務(wù)、和合作生產(chǎn)獲取利潤(rùn)2）對(duì)東道國(guó)來(lái)說(shuō)，可以擁有更多企業(yè)的控制權(quán)并獲得先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品，而且又不必在境內(nèi)建立常駐的外貿(mào)所有權(quán)實(shí)體 2）可為跨國(guó)公司今后的直接投資做準(zhǔn)備4）跨國(guó)公司需要有技術(shù)、管理、生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)和能力，并憑借它們加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)企業(yè)的控制。非股權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式：1）合作經(jīng)營(yíng)：有實(shí)體的合作經(jīng)營(yíng)；無(wú)實(shí)體的合作經(jīng)營(yíng)。2）技術(shù)授權(quán) 3）合同安排：制造合同；工程項(xiàng)目合同；交鑰匙項(xiàng)目合同；管理合同；國(guó)際分包合同；勞務(wù)輸出合同。4）技術(shù)咨詢：政策咨詢；工程咨詢；方案探討；人員培訓(xùn)；企業(yè)診斷；技術(shù)服務(wù)。比較對(duì)外直接投資企業(yè)兩種建立方式的優(yōu)缺點(diǎn)？P66

（一）并購(gòu)東道國(guó)企業(yè)方式：優(yōu)點(diǎn)：①可以利用目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)條件；②可以利用目標(biāo)企業(yè)原有銷(xiāo)售渠道；③促進(jìn)產(chǎn)品多樣化和生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大；④減少市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；⑤并購(gòu)公司獲得更大的利潤(rùn)。缺點(diǎn)：①并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際投資金額過(guò)高；②東道國(guó)反托拉斯的存在，以及對(duì)外來(lái)資本股權(quán)和被并購(gòu)企業(yè)的限制；③當(dāng)并購(gòu)數(shù)量和金額較大時(shí)會(huì)受當(dāng)?shù)剌浾摰牡种疲虎鼙徊①?gòu)企業(yè)原有契約或傳統(tǒng)關(guān)系的存在，會(huì)對(duì)其改造造成阻礙。

（二）在東道國(guó)創(chuàng)建新企業(yè)的方式：優(yōu)點(diǎn)：①不易受到東道國(guó)法律和政策、輿論上的限制；②創(chuàng)建海外企業(yè)要比收購(gòu)海外企業(yè)手續(xù)簡(jiǎn)單；③能享受到東道國(guó)的優(yōu)惠政策；④對(duì)新創(chuàng)立海外企業(yè)所需資金能準(zhǔn)確做出估價(jià)。缺點(diǎn)：①投產(chǎn)開(kāi)業(yè)比較慢；②不利于迅速進(jìn)入東道國(guó)及其他市場(chǎng)；③不利于迅速進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)和迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的多樣化。

跨國(guó)公司環(huán)境分析的主要方法：1）等級(jí)評(píng)分法：從東道國(guó)政府對(duì)外直接投資者限制和鼓勵(lì)政策著手，提出了影響國(guó)際投資環(huán)境的八個(gè)關(guān)鍵因素，每個(gè)因素又進(jìn)一步分成若干個(gè)不同等級(jí)或因子，并根據(jù)各因素及其不同等級(jí)或因子對(duì)投資環(huán)境的有利程度給予相應(yīng)的評(píng)分，然后將各因素的等級(jí)得分相加，得出投資環(huán)境的總評(píng)分。總分越高，投資環(huán)境越好；反之，越差（資本抽回；外商股權(quán)；對(duì)外商的管制程度；貨幣穩(wěn)定性；政治穩(wěn)定性；給予關(guān)稅保護(hù)的意愿；當(dāng)?shù)刭Y金的可供程度；近5年通貨膨脹率）2）冷熱對(duì)比法：歸納出反映東道國(guó)投資環(huán)境優(yōu)劣的七大因素，并根據(jù)這七大因素的“冷熱”(即優(yōu)劣)對(duì)投資環(huán)境的影響進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

（政治穩(wěn)定性；市場(chǎng)機(jī)會(huì)；文化一元化；經(jīng)濟(jì)發(fā)展與成就；法令阻礙；實(shí)質(zhì)阻礙；地理文化差異）。3）動(dòng)態(tài)分析法：投資環(huán)境不僅因國(guó)別而異，也會(huì)隨時(shí)期不同而發(fā)生變化。因此，有必要從動(dòng)態(tài)(即發(fā)展變化)的角度，去考察和評(píng)價(jià)東道國(guó)的投資環(huán)境。（.企業(yè)業(yè)務(wù)條件； 引起變化的主要壓力；有利因素和假設(shè)的匯總；預(yù)測(cè)方案。）

對(duì)外直接投資可行性研究可劃分為哪幾個(gè)階段？1）投資機(jī)會(huì)研究 2）初步可行性研究 3）詳細(xì)可行性研究 4）評(píng)價(jià)報(bào)告

可行性研究的基本內(nèi)容有哪些？1）市場(chǎng)分析 2）生產(chǎn)技術(shù)條件分析 3）投資效益分析 4）總體配置能力分析

跨國(guó)公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓有哪些特點(diǎn)？1）轉(zhuǎn)讓技術(shù)的先進(jìn)程度與股權(quán)份額成正比，技術(shù)使用的限制性條款與股權(quán)份額成反比。2）采用特殊的技術(shù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)讓的控制。3）受?chē)?yán)格的條件控制，各種技術(shù)保護(hù)主義因素制約著技術(shù)轉(zhuǎn)讓。

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓的主要方式？1）許可交易 2）特許專(zhuān)營(yíng) 3）技術(shù)協(xié)助 4）交鑰匙項(xiàng)目 5）合作研究與開(kāi)發(fā) 6）對(duì)外直接投資 7）補(bǔ)償貿(mào)易

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式的策略選擇？1）以技術(shù)投資和建立子公司為技術(shù)轉(zhuǎn)讓的優(yōu)先方案 2）對(duì)不同的輸入國(guó)實(shí)行不同的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式 3）在資本技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)主要采取成套設(shè)備轉(zhuǎn)讓形式。

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式？1）出口部結(jié)構(gòu) 2）母子公司結(jié)構(gòu) 3）國(guó)際部結(jié)構(gòu) 4）全球性結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及適用情況？1）基本的職能結(jié)構(gòu)：適用于產(chǎn)品較少、地區(qū)或顧客類(lèi)型較少的組織。2）基本的產(chǎn)品和地區(qū)結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)述跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要影響因素？1）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度 3）國(guó)際市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境

跨國(guó)公司資金的來(lái)源主要有哪些？1）來(lái)自公司內(nèi)部的資金：母公司想國(guó)外子公司提供貸款，目的在于減少納稅；母公司大量投資購(gòu)買(mǎi)子公司的油價(jià)證劵，以保證對(duì)子公司的所有權(quán)和控制權(quán) 2）來(lái)自母國(guó)的資金：從母公司銀行和金融機(jī)構(gòu)獲取貸款；在母國(guó)資本市場(chǎng)上發(fā)行債券；從母國(guó)有關(guān)政府機(jī)構(gòu)或組織獲取貿(mào)易信貸。3）來(lái)自東道國(guó)的資金：東道國(guó)銀行和金融機(jī)構(gòu)的貸款、子公司在東道國(guó)發(fā)行的股票和出售的債券等。4）來(lái)自國(guó)際社會(huì)的資金：向第三國(guó)銀行借款或在第三國(guó)資本市場(chǎng)出售債券；向國(guó)際資本市場(chǎng)借款；從國(guó)際金融機(jī)構(gòu)獲取貸款； 跨國(guó)公司的融資方式主要有哪些？1）長(zhǎng)期融資：發(fā)行股票；發(fā)行公司債券；長(zhǎng)期借款 2）中期融資：中期借款；出口信貸；國(guó)際租賃 3）短期融資

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的外匯風(fēng)險(xiǎn)主要有哪些類(lèi)型？1）交易風(fēng)險(xiǎn) 2）換算風(fēng)險(xiǎn) 3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 4）稅收風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)容？

（一）調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分散化

2、財(cái)務(wù)活動(dòng)多樣化

（二）加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理

1、長(zhǎng)期資金風(fēng)險(xiǎn)管理

2、日常資金風(fēng)險(xiǎn)管理

跨國(guó)公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力有哪些？1）必要的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí)（語(yǔ)言知識(shí)和溝通技能，有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的知識(shí)，有關(guān)國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)際慣例的知識(shí) 2）制定和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力 3）跨文化管理能力 4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理的能力 5）相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力 6）與不同國(guó)家管理人員配合工作的能力

如何對(duì)駐外管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)？1）培訓(xùn)的主要目的 2）培訓(xùn)的過(guò)程（一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究，特定文化和語(yǔ)言培訓(xùn)，導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，海外監(jiān)督和支援性服務(wù)）3）培訓(xùn)的主要內(nèi)容（管理方面，會(huì)計(jì)和審計(jì)方面，財(cái)務(wù)方面，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，投資方面，生活條件）4）培訓(xùn)方式（外部培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)）

簡(jiǎn)述全球性結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容以及優(yōu)缺點(diǎn)？P119 1）全球性職能分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：有利于增加全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力；強(qiáng)調(diào)集中控制。缺點(diǎn)：不易于管理；在同一職能部門(mén)中，地區(qū)協(xié)作困難；各職能部門(mén)工作容易脫節(jié)，生產(chǎn)目標(biāo)和銷(xiāo)售目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生差異和矛盾。2）全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：減少公司總部的協(xié)調(diào)和管理工作；充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；造成人員的不必要浪費(fèi)；容易滋生地區(qū)本位主義。3）全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部化程度加深；有利于同類(lèi)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；有利于產(chǎn)品的全球銷(xiāo)售，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4）矩陣結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：具有較高的效率和靈活性；不同專(zhuān)職部門(mén)可以根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要派出合適的人員；戰(zhàn)略事業(yè)單位可適時(shí)適地的組成或撤銷(xiāo)。缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)；相互的責(zé)任與任務(wù)難以分清與落實(shí)，妨礙整體決策。5）全球性混合結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)企業(yè)的特殊需求。靈活的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單一結(jié)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理上的不足。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，容易產(chǎn)生雙重管轄的矛盾，部門(mén)之間差異過(guò)大，難以協(xié)調(diào)與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。

小規(guī)模技術(shù)理論;美國(guó)哈佛大學(xué)研究跨國(guó)公司的著名教授劉易斯?威爾斯在1977年發(fā)表的“發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的國(guó)際化”一文中提出小規(guī)模技術(shù)理論，并在1983年出版的《第三世紀(jì)跨國(guó)公司》專(zhuān)著中對(duì)該理論作了較系統(tǒng)的闡述。主要觀點(diǎn)：（1）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：①發(fā)展中國(guó)家的小規(guī)模生產(chǎn)制造技術(shù)正好為低收入國(guó)家的小市場(chǎng)需要服務(wù)；②發(fā)展中國(guó)家在服務(wù)于海外同一種族產(chǎn)品需要而建立的海外生產(chǎn)中頗具優(yōu)勢(shì)；③發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司具有大型跨國(guó)公司所無(wú)法比擬的低價(jià)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。（2）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司走出國(guó)門(mén)的動(dòng)因主要有：保護(hù)出口市場(chǎng)；突破配額限制；尋求低成本；種族紐帶；分散資產(chǎn)；本國(guó)、東道國(guó)政府或國(guó)際機(jī)構(gòu)的倡議和幫助；企業(yè)主為親朋好友尋找職業(yè)，以及在海外培訓(xùn)人才等。評(píng)述：小規(guī)模技術(shù)理論把發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生與這些國(guó)家自身的市場(chǎng)特征結(jié)合起來(lái)，被學(xué)術(shù)界認(rèn)為是研究發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的開(kāi)創(chuàng)性成果，對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的對(duì)外直接投資具有十分積極的指導(dǎo)意義。但是，威爾斯將發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅局限于小規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的繼承和使用上，可能會(huì)導(dǎo)致這些國(guó)家在國(guó)際生產(chǎn)體系中的位置永遠(yuǎn)處于邊緣地帶和產(chǎn)品生命周期的末端，也很難解釋一些發(fā)展中國(guó)家的高新技術(shù)企業(yè)的對(duì)外直接投資生產(chǎn)具有較高技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的行為。啟示：鼓勵(lì)中小企業(yè)對(duì)外直接投資。雖然我國(guó)的中小企業(yè)技術(shù)不夠先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)范圍和生產(chǎn)規(guī)模不夠龐大，實(shí)力相對(duì)較弱，但是中小企業(yè)可以利用低成本、適當(dāng)規(guī)模和適應(yīng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)開(kāi)展對(duì)外直接投資。技術(shù)地方化理論：英國(guó)學(xué)者拉奧在1983年出版了《新跨國(guó)公司：第三世界企業(yè)的發(fā)展》一書(shū)，對(duì)印度跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和投資動(dòng)機(jī)進(jìn)行了深入研究后，提出了“技術(shù)地方化理論”。主要觀點(diǎn)：（1）強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國(guó)家對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)引進(jìn)不是被動(dòng)的模仿和復(fù)制，而是對(duì)引進(jìn)的技術(shù)加以消化、改進(jìn)和創(chuàng)新的再生過(guò)程。（2）發(fā)展中國(guó)家形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)主要有四個(gè)因素：①發(fā)展中國(guó)家技術(shù)知識(shí)的當(dāng)?shù)鼗c一國(guó)的要素價(jià)格及其質(zhì)量相聯(lián)系；②發(fā)展中國(guó)家通過(guò)對(duì)進(jìn)口的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行某些改造，使其生產(chǎn)和產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐墓┬杈o密結(jié)合；③創(chuàng)新活動(dòng)中所產(chǎn)生的技術(shù)在小規(guī)模生產(chǎn)條件下具有更高的經(jīng)濟(jì)效益；④發(fā)展中國(guó)家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)相同收入水平國(guó)家的消費(fèi)需求。啟示：（1）積極引進(jìn)和吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)，同時(shí)加強(qiáng)這些技術(shù)在國(guó)內(nèi)的再生過(guò)程和自身技術(shù)的改造和創(chuàng)新能力，努力形成自己的差異優(yōu)勢(shì)；（2）對(duì)投資國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入的研究，了解當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)供需狀況、市場(chǎng)特征和企業(yè)條件，開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品，培育我國(guó)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）以民族文化為紐帶，加強(qiáng)民族產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)我國(guó)部分產(chǎn)品（如中藥、絲綢）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化為紐帶，拓展生存空間。

技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論：坎特威爾和托蘭提諾針對(duì)20世紀(jì)80年代中期以后新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的對(duì)外直接投資活動(dòng)，提出了“技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論”。主要觀點(diǎn)：（1）發(fā)展中國(guó)家企業(yè)技術(shù)能力的提高是一個(gè)不斷積累的結(jié)果，并最終導(dǎo)致發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。（2）發(fā)展中國(guó)家現(xiàn)有的技術(shù)能力水平是對(duì)外直接投資活動(dòng)的決定因素，影響著發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資的形式和增長(zhǎng)速度。（3）發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的產(chǎn)業(yè)分布和地理分布會(huì)隨著時(shí)間的推移逐漸變化：在產(chǎn)業(yè)分布上，從以自然資源開(kāi)發(fā)為主的縱向一體化生產(chǎn)活動(dòng)向以進(jìn)口替代和出口導(dǎo)向?yàn)橹鞯臋M向一體化生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)化；在地理分布上，遵循“周邊國(guó)家－發(fā)展中國(guó)家－發(fā)達(dá)國(guó)家”的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。評(píng)述：該理論為發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的區(qū)位選擇提供了思路，并且為不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了技術(shù)積累的路徑。但該理論認(rèn)為，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)在大量的研發(fā)投入上，而發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新則沒(méi)有很強(qiáng)的研發(fā)能力，其主要是利用特有的“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)”與組織能力來(lái)掌握與開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)。啟示：（1）在區(qū)位選擇上，遵循漸進(jìn)發(fā)展軌跡，首先利用種族聯(lián)系在周邊國(guó)家進(jìn)行直接投資，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累再逐步向其它發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)展，最后，為獲得更為先進(jìn)、高級(jí)的技術(shù)開(kāi)始向發(fā)達(dá)國(guó)家投資。（2）以技術(shù)積累為內(nèi)在動(dòng)力，以投資區(qū)位拓展為基礎(chǔ)，不斷推動(dòng)對(duì)外投資的發(fā)展和本國(guó)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和升級(jí)。

投資發(fā)展周期理論：鄧寧于20世紀(jì)80年代初，在國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的基礎(chǔ)上，采取實(shí)證分析的方法，將67個(gè)國(guó)家1967-1978年間的對(duì)外直接投資流量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行考察，提出了投資發(fā)展周期論，從動(dòng)態(tài)角度描述了各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與對(duì)外直接投資地位的辯證關(guān)系。主要觀點(diǎn)：鄧寧用人均GNP代表一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，用一國(guó)的對(duì)外直接投資流量與外國(guó)對(duì)本國(guó)的直接投資流量的差額代表該國(guó)的凈對(duì)外直接投資，區(qū)分了對(duì)外直接投資的四個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段：（見(jiàn)表2）第一階段（400美元以下）、第二階段（400-2500美元）、第三階段（2500-4000美元）、第四階段（4000美元以上）。評(píng)述：投資發(fā)展周期理論是國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的發(fā)展和完善，為發(fā)展中國(guó)家投資地位的變遷描述了一個(gè)大概輪廓。但該理論只強(qiáng)調(diào)了事物發(fā)展的普遍性而忽略了特殊性，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到大多數(shù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)迥然不同，而且經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也存在不平衡性，僅用人均GNP單一指標(biāo)來(lái)劃分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和對(duì)外直接投資水平，難免帶有片面性和局限性。啟示：（1）根據(jù)投資發(fā)展周期理論，我國(guó)基本處于第二階段，對(duì)外直接投資的所有權(quán)、內(nèi)部化以及區(qū)位優(yōu)勢(shì)仍較微弱，所以，應(yīng)以我國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)的自身實(shí)力為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎決策，而不應(yīng)盲目的追風(fēng)，一味進(jìn)行對(duì)外直接投資。（2）由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)的不平衡性，我國(guó)個(gè)別發(fā)展程度較高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以將對(duì)外直接投資作為其發(fā)展壯大的一種方式，并在此過(guò)程中不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）企業(yè)可以通過(guò)對(duì)國(guó)外技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的消化、吸收和改造，增強(qiáng)自身的實(shí)力，培養(yǎng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為大規(guī)模進(jìn)行對(duì)外直接投資，早日進(jìn)入投資發(fā)展周期的第三階段打下基礎(chǔ)。

綠地投資 作用：創(chuàng)建投資會(huì)直接導(dǎo)致東道國(guó)生產(chǎn)能力、產(chǎn)出和就業(yè)的增長(zhǎng)。綠地投資作為國(guó)際直接投資中獲得實(shí)物資產(chǎn)的重要方式是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的。早期跨國(guó)公司的海外拓展業(yè)務(wù)基本上都是采用這種方式。綠地投資有兩種形式：一是建立國(guó)際獨(dú)資企業(yè)，其形式有國(guó)外分公司，國(guó)外子公司和國(guó)外避稅地公司；二是建立國(guó)際合資企業(yè)，其形式有股權(quán)式合資企業(yè)和契約式合資企業(yè)。條件(1)擁有最先進(jìn)技術(shù)和其他壟斷性資源。采取綠地投資策略可以使跨國(guó)公司最大限度地保持壟斷優(yōu)勢(shì)，(2)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，工業(yè)化程度較低。創(chuàng)建新企業(yè)意味著生產(chǎn)力的增加和就業(yè)人員的增多，而且能為東道國(guó)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理，并為經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)；而并購(gòu)東道國(guó)現(xiàn)有企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，并不增加?xùn)|道國(guó)的資產(chǎn)總量。因而，發(fā)展中國(guó)家一般都會(huì)采取各種有利的政策措施，吸引跨國(guó)公司在本國(guó)創(chuàng)建新企業(yè)，這些有利的政策有助于跨國(guó)公司降低成本，提高盈利水平。優(yōu)點(diǎn)：

一、有利于選擇符合跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的生產(chǎn)規(guī)模和投資區(qū)位。海爾集團(tuán)選擇在美國(guó)的南卡羅來(lái)納州的漢姆頓建立生產(chǎn)基地是因?yàn)槠浔姸嗟牡乩砦恢脙?yōu)勢(shì)。漢姆頓生產(chǎn)基地是海爾獨(dú)資企業(yè)，電冰箱廠設(shè)計(jì)能力為年產(chǎn)20萬(wàn)臺(tái)，以后逐漸擴(kuò)大到年產(chǎn)40萬(wàn)至50萬(wàn)臺(tái)。

二、投資者在較大程度上把握風(fēng)險(xiǎn)。掌握項(xiàng)目策劃各個(gè)方面的主動(dòng)性例如在利潤(rùn)分配上，營(yíng)銷(xiāo)策略上，母公司可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，這些都使新建企業(yè)在很大程度上掌握著主動(dòng)權(quán)。

三、創(chuàng)建新的企業(yè)不易受東道國(guó)法律和政策上的限制因?yàn)樾陆ㄆ髽I(yè)可以為當(dāng)?shù)貛?lái)很多就業(yè)機(jī)會(huì)，并且增加稅收。海爾在南卡羅萊納州的總投資額達(dá)到1.26億美元，創(chuàng)建了1250個(gè)工作崗位。缺點(diǎn)：

一、綠地投資方式需要大量的籌建工作，因而建設(shè)周期長(zhǎng)，速度慢 缺乏靈活性，對(duì)跨國(guó)公司的資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等有較高要求，不利于跨國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展。

二、創(chuàng)建企業(yè)過(guò)程當(dāng)中，跨國(guó)企業(yè)完全承擔(dān)其風(fēng)險(xiǎn)，不確定性較大。

三、新企業(yè)創(chuàng)建后，跨國(guó)公司需要在東道國(guó)自己開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)，且常常面臨管理方式與東道國(guó)慣例不相適應(yīng)，管理人員和技術(shù)人員匱乏等問(wèn)題。

跨國(guó)公司的基本組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)：主要特點(diǎn)是等級(jí)的集中控制，權(quán)力集中于企業(yè)的最高層，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干獨(dú)立性較小的部門(mén)

H型結(jié)構(gòu)：即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。

M型結(jié)構(gòu)：與U型結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)形式不同，M型結(jié)構(gòu)則是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。其事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。

中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的發(fā)展

一、企業(yè)由內(nèi)向外發(fā)展是歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)

（一）企業(yè)演變發(fā)展的規(guī)律

（二）中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

二、中國(guó)企業(yè)發(fā)展國(guó)外投資的必要性與有利條件

（一）國(guó)外直接投資的必要性

1、對(duì)外直接投資勞動(dòng)商品出口

2、對(duì)外投資與國(guó)內(nèi)利用外資相結(jié)合形成雙向循環(huán)體制

3、開(kāi)展國(guó)外投資取得短缺資源

4、獲得先進(jìn)的科技知識(shí)和現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)

5、開(kāi)辟國(guó)外投資市場(chǎng)，增加外匯收入

（二）中國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)外投資、拓展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有利條件和作用

1、有利條件

2、作用

（三）中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的不利因素

三、企業(yè)國(guó)外投資與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

（一）跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)逐步演進(jìn)的過(guò)程

（二）跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)

1、來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)

2、管理上的風(fēng)險(xiǎn)

3、經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)、4、政治上和政權(quán)上的風(fēng)險(xiǎn)

5、社會(huì)文化方面的風(fēng)險(xiǎn)