第一篇：什么是邊際分析法

什么是邊際分析法及其在企業管理中的應用

分析法：邊際分析法就是運用導數和微分方法研究經濟運行中微增量的變化，用以分析各經濟變量之間的相互關系及變化過程的一種方法。

邊際分析法在企業管理中的應用：

運用邊際分析法，簡而言之，就是把從事一項投資所增加的成本稱為邊際成本，把從這項投資中所獲得的收益稱為邊際收益。如果邊際收益大于（至少要等于）邊際成本，那么這項投資就是可行的；如果邊際收益反而小于邊際成本，那就不要做這項投資了。

如在一所網吧現有經營的基礎上，進行再投資，那么所增加的只是機器設備的費用，以及這些新增機器運作時的可變成本（如電費、維護費）了。其他的固定成本（如房租、網費等）則是不變的。因此，從理論上來說，如果現有的網吧經營空間有可擴展性，那么進行再投資是可行的，而如果需要另加場地，則又需要參考上述事例進行具體預算，慎重考慮了。是否有必要進行后續投資，關鍵的一點就是看投資所形成的邊際收益了。

網吧的收益主要以網民的上機費為主，所以要想獲得最大的邊際收益，則要視當地的網民市場群而定。如果您網吧經營很好，不僅上座率高，還常有等座的情況，那么可以在現有的基礎上進行適當的擴展，以邊際成本投入最少為佳，具體的尺度需要細致的觀察和計算。假設網吧現有空間可以增加10臺機器，機器的單價一般在3300元/臺，網吧經營場所的裝修費用，包括電腦桌椅200元/套、那么主要投資的總成本為：10*（3300+200）=35000元。邊際收益為：10小時*10臺*1元/小時*30天=3000元，邊際成本僅有電費和維護費約為600元。這樣邊際收益是遠大于邊際成本的，可行性較高。這個后續投資的回收期約為：3500÷（3000-600）=14.5 個月，相比之下，成本的回收速度是不是加快了呀。

而如果后續投資過多，反而不是好事，首先要擴大經營場地，網絡接入要進行增容，這些勢必會加大固定成本的投資。此外，規模擴展過大，還要增加其他費用，如人員投入、維護成本的提高等。再次，超過飽和狀態，勢必會有機器長時間閑置，造成浪費。這種過度的擴張反而會適得其反了。

我們通過以后網吧投資的預算分析，可以對諸如網吧等的投資風險有個初步的認識，使大家不致于盲目地進行投資活動，使企業減少擴大經營的風險。

第二篇：邊際生產力理論

邊際生產力理論

邊際生產力理論的概念

邊際生產力理論是新古典經濟理論的基石。邊際生產力理論是用于闡明在生產中相互合作的各種生產要素或資源所得到的報酬的一種方法。通常情況，當其他要素數量不變，而單位某種生產要素離開（或加入）生產過程時所引起的商品產值的減少（或增加）量，就等于該種生產要素一個單位的服務報酬或其他報酬。這里很明顯，決定生產要素的報酬是取決于生產過程中的技術條件。在新古典理論中，一般用生產函數來表明這種投入和產出的技術關系。

邊際生產力理論的兩要素形式和多要素形式

邊際生產力理論有兩要素形式和多要素形式來說明生產要素的需求量。兩要素是指總資本和總勞動，在這種形式下，生產函數的形式是Y=F(L,K)，L、K分別是生產過程中投入的勞動和資本的數量。多要素是指在生產過程中使用的可分辨要素的種類，就是在本文開始部分所采用的那種形式。兩要素形式可以使邊際生產力理論進行簡化，但是這個模型存在著一個致命的弱點，就是如何將一個廠商投入的不同質的勞動和不同質的資本進行加總，（注：加總問題是邊際生產力理論所遇到的最大的困難，邊際生產力需要一個總量勞動和資本的概念，資本的加總只能通過對其價值（格）進行加總的形式來實現，而資本的價格受到資本的邊際生產力（利息率）的影響，即維克賽爾效應，從而使邊際生產力理論成為一個循環論證。）這也是在上個世紀劍橋資本爭論最為激烈的一個問題。多要素形式避免了對不同的勞動和資本進行加總，但這種形式卻遠離現實，因為這種形式會使生產函數連續可微分的性質難以成立：許多廠商的投入要素都是固定比例，不可能單獨地增減一種生產要素而不增減其他的生產要素，即生產要素之間不存在替代性，這樣沒有辦法得出一種要素的邊際生產力，因此邊際生產力的理論適用范圍非常有限。本文在這里分析的是邊際生產力理論的適用范圍，因此，在這里采用的是兩要素生產模型，將廠商的投入抽象地分為勞動和資本，而如何將異質的資

本和勞動加總的問題給拋開，而抽象地認為勞動和資本是同質的。

邊際生產力理論對規模報酬遞增的解釋

規模報酬遞增是現代化生產中必然存在的現象，那么邊際生產力理論必然要對這種與其相矛盾的規模報酬遞增給以解釋。

一種解釋認為經濟中不存在規模報酬遞增的現象，之所以產生規模報酬遞增，是由于有一種促使規模報酬遞增的生產要素被人們忽視了，只要加入新的生產要素，生產函數就不會存在規模遞增現象：兩種要素的生產函數解釋不了現實經濟的真實情況，在現代經濟中，生產要素也在多元化，科學技術、知識、教育等因素加入到生產函數中去，生產函數成了Y=F(L,K,T,I,E……)，從而使生產函數變得越來越復雜，這樣處理之后，生產函數就成為線性齊次性，就可以滿足于總額相符，從而就使邊際生產力學說更加完美，甚至進一步找出科技、知識、教育等在生產過程中的作用來。這種學說存在著一個明顯的錯誤，根據生產要素的性質，生產要素起著兩個方面的作用，一是生產過程的投入物，二是要在生產過程中得到相應的報酬。盡管我們可以通過復雜的計算得出科技、知識和教育的邊際生產力，但是是誰根據這些要素的邊際生產力而得到它的報酬呢？是工人，還是資本家，還是科學家？另外，科技和知識都是體現在勞動和資本中，不能從勞動和資本中獨立出來，生產函數的形式應該是Y=F[L(T,I,E……),K(T,I,E……)]，這樣，從數學的邏輯上分析，自變量之間必然是獨立的，即有完全的自由度。如果技術、知識、教育和勞動、資本之間存在著相關性，它們就不可能同時作為生產函數的自變量，即同時成為生產要素。因此，用多生產要素的生產函數使之成為線性齊次性，從而可以使之滿足總額相符的方法，是存在著邏輯矛盾。

還有一種解釋的方法是采用改變生產函數的方法，認為生產函數是不斷變動，即將生產函數動態化而成為Y=F[,t](L,K)。認為在靜態中，不存在著規模報酬遞增，只存在著規模報酬不變的現象，之所以存在規模報酬是因為隨著時間的變化，生產函數發生了變動，而這種變動的主要原因還是歸因于技術進步導致了生產函數的移動。在這里，我們用數學的形式加以

說明：在靜態中，生產函數的形式是Y=F(L,K)，由于是規模報酬不變，即存在線性齊次性，因此可以得到：Y/L=F(L,K)/L=F(1,K/L)，Y/L是單位勞動的產出，即勞動生產率，我們用y來表示，K/L是資本勞動比，我們用k來表示，那么，生產函數就可以表示成y=F(1,k)，我們用一個新函數f(k)來代表F(1,k)，那么就得出線性齊次生產函數可以表示為這樣的形式：勞動生產率是資本勞動比的一個函數，一般情況，這個函數是凸性，即f′(k)＞0,f″(k)＜0（如圖中的f[,1](k)）。隨著時間的改變，技術進步改變了生產函數的位臵，生產函數從時間t[,1]的f(,1)(k)移動到t[,2]的f[,2](k)。這樣在每個靜態的時點上，生產函數是線性齊次性，因此可以滿足總額相等原理，從而生產要素可以按照邊際生產力得到相應的報酬。而在不同時間上，這種生產函數的移動體現的是技術進步對生產過程的影響。變動的生產函數不利于數學分析，因此把生產函數Y=F[,1](L,K)變形為Y=F(L,K,t)，t代表著時間。進一步，新古典理論又把生產函數擴展到宏觀總量生產函數，因素t不包括來自增加資本和勞動投入的貢獻，為技術進步的貢獻，是扣除勞動和資本增加投入的影響后剩下的部分。很明顯，這樣的處理方法和前一種方法是相同的，只不過是把技術、知識和教育等因素全部歸因于時間的變動。

第三篇：什么是SWOT分析法

什么是SWOT分析法?

SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由美國舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的.我們常用來作企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

舉例來說明一下:

1．優勢與劣勢分析（SW）

由于企業是一個整體，并且由于競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

2．機會與威脅分析（OT）

比如當前社會上流行的盜版威脅：盜版替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是 “滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買盜版替代品的風險.

第四篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。具體講解:

A.競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能

●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化

●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗

●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力

●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

B.競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導致內部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術

●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機會(O)：

市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。

潛在的發展機會可能是：

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

●前向或后向整合●市場進入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強勁，可快速擴張

●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

D.危及公司的外部威脅(T)：

在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現將進入市場的強大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產品市場增長率下降

●匯率和外貿政策的不利變動

●人口特征，社會消費方式的不利變動

●客戶或供應商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。

評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：

（1）建立這種優勢要多長時間？

（2）能夠獲得的優勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

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從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發現存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰略目標上的障礙，哪些屬于戰術上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性，有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規劃。

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

一、分析環境因素

運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。

二、構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動計劃

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。

SWOT的缺陷

SWOT的隱含假定

戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關于企業自身的信息和關于企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環境中，優勢與劣勢只存在于內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在于企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在于企業內部，也體現在企業與環境之間。Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在＿定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關勢和劣勢所采用的標準，往往依據業務的營運需要和組織特征的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，并籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。

利害區分的假定

對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優勢，而對劣勢常常采用計劃標準。雖然企業采用的評價步驟類似，但是并沒有統一的標準，評價優兩面性。

靜態分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，回避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動蕩時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業內部的研究，以資源基礎觀點為主要代表；對企業外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰略理論。這里以資源基礎觀點為主，結合競爭戰略理論，對 SWOT分析的區分要素進行分析。作為有一定特征的優勢單純地討論優勢沒有任何意義，優勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優勢，這也是特異能力提出的基礎，即特異能力是企業做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環節上，企業各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業不可以做得和另一些企業一樣好?戰略理論的回答是因為另一些企業擁有核心能力，核心能力不僅使企業做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數量的文獻對企業擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如 Peteraf指出的能帶給企業競爭優勢的資源必須是異質的、對資源積累前后的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企業競爭優勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰略理論向內部導向的古典戰略理論的回歸，從生產資料市場的層面給出了競爭優勢更令人信服的解釋，波特的產品市場超額收益的競爭優勢定義，從資源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優勢的理解。

基于優勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產品和市場中，可以使業務增長的一些情況，例如開發新市場、引入新產品和進行多角化。Porter按照行業對機會做了進一步的分析，例如在零散行業中有聯合的機會，在新興行業中有掌握先動優勢的機會；在行業中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰略群組的機會。然而，資源基礎觀點的企業異質性表明，不同的企業可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業更是可以選擇不同的機會；既然有一定特征的資源和能力給企業帶來競爭優勢，那么可以獲得企業所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業競爭優勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰略聯盟的文獻中也有研究，即戰略聯盟是企業獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經是優勢和危及優勢的威脅 企業的核心能力不能滿足環境的要求時，企業的核心能力往往表現為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現為公司中過去運轉良好的價值觀、技能、經營系統和技術系統，或許只能在整體上適用現在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發達國家鋼鐵行業中，大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術的出現，大型的一體化鋼鐵生產者常常陷入經營上的困境。Porter的競爭戰略理論揭示了對企業利潤產生威脅的五種力量，然而由對企業優勢的討論可以得知，產品市場的優勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業造成更大危害的是在要素層次上對企業的資源和能力造成破

壞。戰略學者研究了技術變遷等外部因素對企業資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying)、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術變革對企業的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技術對另一種技術的替代；顛覆性技術變革是指技術領先的企業可能被技術一般的低成本企業挫敗；整體性技術變革涉及局部技術進步和系統的優化。因此，這里可以看出，對企業優勢的靜態分析難于指導企業的跨期發展，今日的優勢往往因為技術變革的威脅成為企業明日的劣勢。

以上論述是資源基礎觀點之下的SWOT分析，對優勢、劣勢、威脅和機會都不再停留在產品市場層次，而是在探究企業產品背后的東西，即企業的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優勢、劣勢、威脅和機會的相互聯系，而不是彼此分割的進行分析。認知對SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰略規劃的第一步被廣泛的使用，然而利用SWOT分析常常產生難以操作的戰略選擇，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰略規劃過程中的認知有關。Stevenson研究發現：一個人對其組織優勢和劣勢的認知，受到其個人而非組織特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的類型、職業背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業當前客觀現實狀況的評價。職位的高低也影響經理對所需評價組織特征的選擇，例如高層經理通常側重于組織方面，而低層經理更看重財務方面；管理層很少能對公司的優勢和劣勢精確地達成一致意見，許多的組織特征既是優勢也是劣勢。識別企業的優勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保護和維持現狀的需要，以及定義與計算優勢和劣勢的能力。

Mintzberg對以SWOT分析為核心的設計學派提出質疑和批評，他認為企業很難事前知道已經建立的能力將會是優勢或劣勢，優勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現出自我服務(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結果表明，在處理有關組織績效的因果兩面性信息時，經理們往往將正面的結果歸因于組織的優勢，而將負面的結果歸因于環境的威脅；而在評價其它的組織時，情況則反之。

Glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評，通過研究發現，組織內群體對組織認同1的定義，會影響對核心能力的感知。例如 Selznick以一個優秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質工藝技術非常內行，公司管理層決定擴展低成本快艇業務并大量投產，但是很難改變工人的態度，使他們遠離對質量和工藝技術的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產，并招募一些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應其新任務，這項新的業務失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業的特異能力(優勢)的適用范圍，相應地也影響企業戰略實施的成功。如果說戰略規劃者的認知偏差會影響戰略規劃的制定，那么實施者的認知會影響戰略規劃的實施。因此，戰略規劃過程應該考慮如何組織戰略規劃活動，有效的處理規劃過程中的不同認識，并且要考慮戰略實施者的認知可能產生的影響。

結 語

優勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優勢與劣勢而言的，而企業如果厘清了戰略目標，優勢與劣勢和威脅與機會似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰略能力(strategic capability)的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實現戰略目標的壁壘作為評價戰略能力的標準，從而使戰略能力的分析框架很大程度上規避了SWOT的內外和利害區分假定，如果阻撓戰略執行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業因此而形成的戰略就具有動態含義。當然，企業制定戰略規劃還要考慮戰略規劃者和實施者的認知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據其提出問題，仍可引發我們一定的戰略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定，代之一種內外整合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，有待戰略學者進一步思考和探索。

SWOT在個人求職、職業生涯規劃中的應用

在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。

SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具。如你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在。

一般來說，求職者在進行SWOT 分析時，應遵循以下四個步驟：

1.評估自己的長處和短處

我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經濟里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，你可以找一些測試習題做一做，做完之后，就會發現長處所在）。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發現長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技能，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業。列出自認為所具備的很重要的強項和對你的職業選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強、弱勢。

2、找出職業機會和威脅

我們知道，不同的行業（包括這些行業里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出自己感趕興趣的一兩個行業（比如說，保健、金融服務或者電信），然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。

3、提綱式地列出今后5年內您的職業目標

仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學校畢業后5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。

4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，你 要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，你的個人SWOT分析可能表明，為了實現理想中的職業目標，你需要進修更多的管理課程，那么，你的職業行動計劃應說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業經理們提供行動指南一樣。

誠然，做此類個人SWOT 分析會占的時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當做完詳盡的個人SWOT分析后，你將有一個連貫的、實際可行的個人職業策略供您參考。在當今競爭白熱化的市場經濟社會里，擁有一份挑戰和樂趣并存、薪酬豐厚的職業是每一人的夢想，但并不是每一個人都能實現這一夢想。因此，為了使你的求職和個人職業發展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優勢和弱勢，然后制定一份策略性的行動計劃，務必保證有效地完成它，那么，你的前景將燦爛而輝煌！

第五篇：5why分析法

先簡單說說什么是5WHY分析法：它是一種診斷性技術，被用來識別和說明因果關系鏈，它的根源會引起恰當地定義問題。不斷提問為什么前一個事件會發生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的故障模式被發現時才停止提問。解釋根本原因以防止問題重演。文件中所有帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源(通常需要至少5個“為什么”，但5個why不是說一定就是5個，可能是1個，也可能是10都沒有抓到根源)。

其實在我們的日常生活中或者工作中，我們最不缺乏的就是問“為什么”，卻較少系統的使用5WHY的分析方法，我們有時候甚至會發現，為什么問得到是不少，但是問題卻被問得越來越復雜，問題越發得不到有效的解決。在IKEA對我們供應商進行5Why培訓的過程中，就有位IKEA供應商的老總提出了他的困惑，他舉了個例子：比如產品質量做的不好，要是問生產：為什么做不好？生產會說：材料不好。于是問采購：為什么買的材料不好？采購一般會答：財務不讓我們買貴的材料。于是問財務：為什么一定要采購買便宜的材料？財務答：現在收到的貨款少，資金緊張。問業務：為什么貨款少？業務答：經濟危機定單量減少了，老板不給錢讓我們去發展新業務。。。，而且很多的問題大家最終都可以以老板不支持，老板不給錢等等為答案，最終的結論就是：問題沒法解決。當這位老總在講到這個案例時，幾乎所有參加會議的成員都深有同感。

我愚以為，上面的5WHY分析案例最終失敗的原因，其實就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己責任的借口。我個人覺得，要想真正用好5WHY，就要求參加5WHY分析的成員要有以下的觀點：

一、回答問題的人要有積極解決問題的態度。首先要盡可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改進的方法，才可以去從別的方面去找原因，否則“問題分析會”勢必變成“責任推卸會”，只要大家開始踢皮球，真正的原因就很容易被掩蓋。然后還要找可控的因素，可控因素才是我們能著眼去改進的因素，比如設備維修是我們內部可以做到的，而金融危機則是我們無法改變的現實，再比如說塞車，我們可控的是我們可以調整我們的出行時間，而交通擁堵則是我們無法控制的。

二、現代管理要求管理人員具備的成本觀念，參與問題分析的人員更要有成本觀念，要分清“價格”與“成本”的概念，不能混為一談。在內部質量改進問題分析上，大家很容易找到的一個所謂的理由就是“老板要求降低成本”。我個人覺得降低成本不能成為“質量問題”的原因，大家都知道，質量問題勢必帶來各種浪費和損耗，又何來降低成本一說呢？所以我覺得是我們把“價格”和“成本”混為一談了。

關于“成本”的含義，我個人理解是包括材料的價格、損耗、人工及費用的總和，而“價格”應該算是“成本”的一部分。舉個例子，我們買一個原材料A，有兩個不同的供應商，甲供應商賣12元/KG，乙供應商賣10元KG，甲供應商雖然價格貴，但是甲的材料利用率高（假設利用率為95%），而且因為其工藝較好，內部不再需要進行其它的處理，乙的便宜，但是其質量不穩定，利用率偏低（假設利用率為75%），因為乙表面處理不夠好，公司在內部加工中需要進行表面處理，每KG表面處理費用為1元，則甲提供的實際成本為12/0.95=12.63元/KG，乙提供的實際成本則為10/0.75+1=14.33元，我們可以看出，乙雖然價格低，但是實際成本要高于甲。由數據我們可以看出價格低并不一定就是降低了成本，所以我們采購在說出“老板要求我們降低成本”之前，最好是先核算一下，價格低是不是真的降低了成本。

三、每個“為什么”的結論都可能是一個集思廣益的過程，一個“為什么”的答案也是一次頭腦風暴的結果，是大家的意見的綜合，對于每個結論都要有合理的理由或證據來證明其合理性，同時對于每個結論都要進行驗證其結論的正確性，因為一個錯誤的結論必定會導致后面的“為什么”結論的準確性。