第一篇：價值鏈分析法

價值鏈分析法－－戎文婷--

價值鏈分析法，為國際知名公司麥肯錫和其他國際知名公司主要使用的方法。通過對委托者的價值鏈和資金狀況入手，研究優勢、劣勢和管理（主要是財務管理）中存在的問題，從而對企業的發展提出研究報告。這種方法的特點是揭示問題方向簡捷、明確，解決問題可操作性強。但價值鏈分析法的主要功效重點體現在優化方面，當委托者的問題由更為復雜的結構所決定，進入合理性方面時，作用成效就大大減弱了。這種方法在美國市場較有效，主要基于美國市場發達和市場的法制環境好，在中國落后的市場環境中就極為有限。

——價值鏈的來源

“價值鏈”（Value Chain）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特

（Michacl·PORTER）于1985年提出來的。是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。作為一種強有力的戰略分析框架，15年來不斷發展創新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛融入和吸收。

——價值鏈的定義和分類

價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：

1、上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈；

2、企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈；

3、企業內部各業務單元之間也存在著運營作業鏈。

價值鏈的含義可以概括為：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈的思想內涵

價值鏈思想認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業的價值活動劃分與構成不同，價值鏈也不同。

對制造業來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業基礎設施（企業運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發、采購。每一活動都包括直接創造價值的活動、間接創造價值的活動、質量保證活動三部分。企業內部某一個活動是否創造價值，看它是否提供了后續活動所需要的東西、是否降低了后續活動的成本、是否改善了后續活動的質量。每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同，對企業降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅動因素決定的。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。

價值鏈涉及整個企業，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎，企業的業務要求推動了價值鏈的發展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發展的基礎。

——價值鏈分析內容

（一）識別價值活動

識別價值活動要求在技術上和戰略上有顯著差別的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類：基本活動和輔助活動。

基本活動可分為：

1、內部后勤：指與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；

2、生產經營：指與將各種投入轉化為最終產品相關聯的各種活動；

3、外部后勤：指與集中、倉儲和將產品發送給買方相關聯的各種活動；

4、市場營銷：指與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關聯的各種活動；

5、服務：指因購買產品而向顧客提供的、能使產品保值增值的各種服務，如安裝、維修、零部件供應等。

輔助活動有四種，它們是：

1、采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動；

2、技術開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現的技術。技術開發由一定范圍的各項活動組成，這些活動可

以被廣泛地分為改善產品和工藝的各種努力。技術開發可以發生在企業中的許多部門，與產品有關的技術開發對整個價值鏈場起列輔助作用，而其它的技術開發則與特定的基本和輔助活動有關。

3、人力資源管理：指與各種人員的招聘、培訓、職員評價以及工資、福利相關聯的各種活動。它不僅對單個基本輔助活動起作用，而且支撐著整個價值鏈。

4、企業基礎設施：企業基礎設施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等。它與其它輔助活動不同，它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用。

（二）確立活動類型 在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型。

1、直接活動：涉及直接為買方創造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、人員招聘等。

2、間接活動：指那些使直接活動持續進行成為可能的各種活動，如設備維修與管理，工具制造，原材料供應與儲存，新產品開發等。

3、質量保證：指確證與其它活動質量的各種活動，例如監督、視察、檢測、核對、調整和返工等。

這些活動有著完全不同的經濟效果，對競爭優勢的確立起著不同的作用，應該加以區分，權衡取舍，以確定核心和非核心活動

——價值鏈分析的意義

1、行業分析

價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就

是要在深入行業價值鏈“經濟學”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權

衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結構）。

2、競爭優勢

企業的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源。企業通過進行與其它企業不同的價值

活動或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢。真正重要的是，企業的經營差異戰略必

須為客戶所認同。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。

3、關鍵控制點

在企業的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略

意義的關鍵環節。

——價值鏈的發展

價值鏈理論一直在發展和創新，在價值鏈提出后，又有學者提出了基于價值鏈的戰略成本法和作業管理等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。

案例

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是

一個營銷手段。電子商務始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

邁克。波特指出：“要診斷一個企業的競爭優勢，需要確定它在特定行業競爭中的價值鏈。”他還認為：“從整體去審視一個企業，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產生于企業中各自獨立運作的業務活動之中，如產品的設計、生產、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經營活動都會對企業產生相應的成本并且為相互的差異建立基礎。他認為，一個企業應該有五種工作范疇，即內部物流、生產運作、外部物流、市場開發和銷售、以及服務。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客提供各自的價值，并幫助企業建立競爭優勢。因此，進行價值鏈分析，無論是對自身企業的分析還是對競爭對手分析，首先應檢查企業在這五方面所涉及的工作流程，確定成本發生在哪里，什么能為顧客創造價值。前面競爭對手信息采集分析系統中競爭優勢來源表中提到的幾個方面，如企業的采購供應、R&D、人力資源和基礎設施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統。顧客可能看不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創造和消耗著企業的價值。例如，一個航空公司對機組人員綜合培訓的價值并不會直接從培訓中體現出來，而是從顧客對機組服務的感受和機組人員的服務行為和質量中體現出來。相反，一個培訓機制不健全的航空公司，機組的服務水平差，顧客的評價就差，結果乘客少了，公司的績效自然不好?？梢?，價值鏈存在于每個企業。認識到這一點并且去積極地建設它，是企業創造競爭優勢的一個有效方法。因此，做競爭對手分析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業制定競爭戰略的一個有益和有效的方法。

第二篇：企業的價值鏈分析法在成本管理的應用

企業的價值鏈分析法在成本管理的應用

大沙湖農場工業總公司 湖北 洪湖市

摘 要：針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關于資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用于成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

關鍵詞：成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，應用于成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用于企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用于成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1、外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常采用三種分攤方法：1，當成業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。以上成本分攤應以某一會計或者經營為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素

1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。

2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網絡效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產權。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控制法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用。

第三篇：企業成本管理中應用價值鏈分析法的探討（推薦）

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企業成本管理中應用價值鏈分析法的探討

企業成本管理中應用價值鏈分析法的探討

【摘 要】本文運用價值鏈分析法來考察企業成本，分析企業成本行為的結構性影響因素，并且通過控制各種影響成本因素來重構企業價值鏈，從而降低成本，贏得競爭中的成本優勢。

【關鍵詞】企業成本管理；價值鏈

所謂價值鏈即由企業的一系列價值行為而組成的一環扣一環的鏈，如影響企業成本的因素是由供應、生產、銷售等一環扣一環的價值行為而組成。價值鏈理論認為這些價值行為不是獨立存在的，而是相互作用，相互影響的。應用在成本管理中，就應從價值鏈角度系統分析企業成本行為的結構性影響因素，并且通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈，從而降低企業成本，獲得成本優勢。本人試圖就具體應用做些探討。

一、用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動

企業的價值活動可以分為五種主要活動包括：（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔助性活動包括：（1）采購活動，指購買用于企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：（1）直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生

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產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視。

二、影響企業成本的結構性因素

結合管理學、財務管理學、生產管理學、市場營銷學等學科的基礎理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本結構性的因素。（1）企業規模選擇：規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的培植比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得近可能低的成本。（2）級差地租效應：地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通信、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。（3）學習知識效應：企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。（4）生產能力的利用程度：企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到

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季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。（5）整合和聯系：整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反映遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當的利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

三、以企業價值鏈來歸集和分攤成本

企業每項價值活動的成本包括：（1）外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品。（2）人力資源成本：企業為獲得重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等）人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失）。（3）資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本分布，從而找出可以改善成本的突破口。如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對起使用影響較大的活動中去。通常采用三種分攤方法：（1）當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；（2）雖不能直接認定關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；（3）既無

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因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。以上成本分攤應以某一會計或者經營為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

四、尋求成本優勢的戰略途徑

圖1 企業規模選擇

1.控制影響成本的結構性因素。（1）選擇規模?？梢杂脠D象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求為Q2時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前以發展為165家，成本利潤率達12%。（2）控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。（3）學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網絡效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定的前瞻性。（4）均衡

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生產作業和調節市場需求波動。企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產作業控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控制法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭這擠到需求波動大的細分市場。（5）識別聯系和恰當整合。價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備減低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的，聯想電腦公司在廣東惠州開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。

2.再造價值鏈。重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等于改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產品）整合等。例如日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，單進展甚微，后在上海搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。

綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在于，認真分析和認定影響成本的結構性因素，并且通過控制各種影響成本因素來重構企業價值鏈，從而降低成本贏得競爭中的成本優勢。

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第四篇：人力資源價值鏈

人力資源價值鏈

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節是“價值創造”，第二個環節是“價值評價”，第三個環節是“價值分配”。

“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。

第二個環節是“價值評價”，強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。

個性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是“主題特征”。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業規定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。

關鍵業績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究后確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經過研討后，認為該企業成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現的重點業務，如，技術領先體

現在產品品種、推向市場速度等重點業務；市場優勢體現在市場份額、營銷網絡等重點業務，這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。

“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。

薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保安、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。

其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據統計，進入世界500強的企業中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三為“應負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

中國企業激勵機制存在的問題主要表現為價值分配不公平，價值評價不科學。關于經營者的價值分配

中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統思想，在計劃經濟時代，企業經營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業和效益差的企業區別也不大。即使進入市場經濟時代，這種傾向在相當多企業中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領導企業年創利近200億，而他的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。

關于知識型員工的薪酬問題

中國歷來有“官本位”的傳統，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統也影響到企業。在不少企業就存在這種情況，有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。關于普通員工的薪酬問題

在相當一部分中國企業，由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因

而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領導的心思，不善于取悅領導，因而只能領取比較低的工資標準。

要解決以上問題，關鍵在于鍛煉好企業的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

第五篇：人力資源價值鏈管理

人力資源價值鏈管理

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節是“價值創造”，第二個環節是“價值評價”，第三個環節是“價值分配”。

“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。

第二個環節是“價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。

“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。