第一篇：科技以人為本——諾基亞企業文化簡析

科技以人為本

一，諾基亞公司概況

諾基亞公司是一家移動通信產品跨國公司，總部位于芬蘭。在移動電話產品市場上，諾基亞已經多年占據市場份額第一的位置。2005年，諾基亞公司手機發貨量約2.64億部，是位于第二名的摩托羅拉公司的1.8倍（其發貨量為1.45億臺，市場份額約17.7%），占了全球市場份額的32.1％。此外，它在通信網絡設備制造（主要是GSM和WCDMA網絡）及移動多媒體應用開發等領域的實力也處于世界前列，并可為企業級的用戶提供無線連通解決方案。

他主要子公司有：諾基亞有50% 股份的歐洲諾基亞西門子，英國塞班公司，英國VERTU（VERTU是諾基亞所成立的全球第一家奢侈手機公司，以經營高檔品牌的方式，由世界著名的手機設計師Frank Nuovo設計，該機型從外觀、用料到功能都絕對稱得上有王者風范，平均每款售價高達十幾萬元人民幣。）等。他在全球擁有9個工廠，其中亞洲4個、北美1個、南美1個、歐洲3個想要了解諾基亞的企業文化，首先就要了解一下他的發展歷史。

諾基亞（Nokia）公司成立于1865年，本為一家木漿工廠，1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯后組建諾基亞集團。1960年，諾基亞正式建立了電纜廠電子部，62年開始研究無線電傳輸問題

該集團對電子工業進行了大量投資。九十年代時，諾基亞已經初步成為了全球數字通訊技術的先驅，90年，因產業涉及領域過寬，公司一度瀕于破產，直到1992年奧利拉執掌諾基亞公司。他將公司業務重點放到電信業，推動了GSM標準制式電話的生產。1994年諾基亞公司股票在拍紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司賣電纜及彩電生產業務，并在移動通信領域取得飛速發展。1998年生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。

如今，諾基亞公司專注于移動通信相關產品的研發與制造，包括移動電話產品及多媒體、娛樂、通信網絡和企業級的解決方案。諾基亞是移動通信的全球領先者，致力于提供易用和安全的產品，包括移動電話、圖像、游戲、媒體以及面向移動網絡運營商和企業用戶的解決方案，從而豐富人們的生活，提升其工作效率。在全球9.3億手機用戶中，有三億人選擇了諾基亞，超過了80%的用戶在替換手機時仍然選擇諾基亞。不僅如此，諾基亞股票別在芬蘭的赫爾辛基、瑞典的斯德哥爾摩、法國的巴黎、德國的法蘭克福以及美國的紐約掛牌上市。在2010年，營業額達到了569.66億美元，凈利潤為12.38 億美元。二，諾基亞的企業文化。

諾基亞是一家“百年企業”，經受了一個多世紀慘淡經營的磨礪之后，在20世紀90年代靠企業文化建設凝聚的強大動力，實現了企業綜合因素的良性整合，極大地提升了企業核心競爭力，而至一朝騰飛，創造了驚人的宏偉業績，躋身世界500強之列。

諾基亞發展到今天這個程度，并不是像剛剛介紹的那樣簡單，但在整個發展過程中，最關鍵有兩個時間段，正式這兩次關鍵性的轉折，促成了諾基亞企業文化的形成。第一是1977年到1988年，這一期間卡瑞·凱雷莫成為諾基亞新總裁。諾基亞能從生產橡膠電纜等傳統產品轉型為一家高科技公司，功不可沒的是他。在卡瑞·凱雷莫的率領下，諾基亞與1981年成功地把簡陋的無線通訊器，發展為一種成熟的移動通訊系統，即今天的手機。在北歐移動電話服務網絡（NMT）開通并成為當時橫跨數國的世界上覆蓋面最大，同時也是第一個蜂窩式電話公用網絡后，諾基亞開發出第一臺NMT450移動電話，成為諾基亞的一個贏利點。于是卡瑞·凱雷莫把目光瞄準了家用電器、計算機、BP機等當時炙手可熱的產品。他把股東的巨額資金用于收購德國的一家電視機生產廠、瑞典的一家計算機公司、美國的一家傳呼機公司......然而，諾基亞遭遇到強大競爭對手的狙擊，諾基亞節節敗退。更可怕的是，美國摩托羅拉只花了很短的時間，就在無線通訊技術上后來居上，研制出了第一代手機，并大批量生產，使唯一能給諾基亞帶來贏利的手機產品在市場上處處碰壁，公司開始大量虧損。股東們怒氣沖沖，詰問中夾雜著侮辱，一起向卡瑞·凱雷莫壓來。卡瑞·凱雷莫承受著常人難以理解的思想重負，以致寢食難安，精神接近崩潰。1988年12月2日，卡瑞·凱雷莫自殺身亡。

然后卡瑞凱雷莫的自殺并沒有扭轉諾基亞悲涼的局面，1991年，諾基亞遭受奇恥大辱。諾基亞最大的股東竟然乞求愛立信廉價收購諾基亞，卻遭到愛立信輕蔑地拒絕。于是救世主出現了，給諾基亞帶來轉機的就是新總裁約瑪·奧利拉。1992年是諾基亞的第二個轉折點。約瑪·奧利拉經過認真思索，推出“以移動電話為中心的專業化發展”新戰略，確定以手機和手機網絡設備為公司的戰略發展方向。諾基亞將以GSM手機為重點，全力以赴，做全球市場，做增值產品，做增值服務，爭取成為行業領導者。約瑪·奧利拉決定，諾基亞的傳統產品——包裹造紙和橡膠制品，電線電纜制造——將一個不留。集中90%的資金和人力發展移動通信，加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。在五年后將公司置之死地而后生。

其實，諾基亞在卡瑞·凱雷莫的率領下實現了企業轉型，但是，由于未能及時構建企業核心競爭力，以致遭到嚴重挫折，企業瀕臨崩潰的邊緣。20世紀90年代，諾基亞新總裁約瑪·奧利拉通過建設企業文化，以核心價值觀為企業靈魂，在極短的時間內“以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力”，“把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇”，實現了企業的“一朝騰飛”。

那么我們就來看一下諾基亞的核心價值觀，他可以用四句話來概括，就是：顧客滿意，尊重個人，進取成就感，不斷學習。

諾基亞的騰飛和發展，首要準則就是應用最新的先進技術，傾企業之全力于創新。諾基亞每個時期的奮斗目標都非常明確，從以手機通訊為發展方向，追求全球高附加值的產品；到創造移動信息社會的名牌；再到提出“把互聯網放在每個人的口袋里”，再到“移動電子商務”；諾基亞始終處在全球技術領先的前沿地帶。“顧客滿意”的價值觀使諾基亞具有“靈敏的反應速度，快速的正確決策，堅定的創新步伐”。當然，是在2011年以前，而現狀我們會在稍后提到、“顧客滿意”的價值觀具體體現為技術創新的“消費者主導論”。諾基亞強調一切要從顧客的需要出發，企業和全體員工要及時發現顧客的需要，尊重和關懷顧客，最終為顧客帶來價值，達到顧客滿意。

為此，諾基亞對全球各地的用戶需求都有一個時時更新的數據庫，產品構想出來的時候實際上已經綜合了全球不同地區的客戶的要求。諾基亞還有一個設在英國的市場調查部門，無論是任何一個國家的產品市場部給他們的建議，甚至是顧客提出的意見，他們都會認真紀錄，提供給研發部門。正因為如此，諾基亞開發出的產品與顧客的需求基本是一致的，甚至是同步的。諾基亞根據消費者的不同需求，對產品類別進行了區分，包括時尚系列、品味系列、溝通系列、超級秘書系列和活力系列。同時，諾基亞的技術創新是以三項工作為基礎。一是對尖端技術與科技動態的追求與把握；二是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺意識。而后兩項中包含著諾基亞深厚的文化內涵，諾基亞認準的是“科技以人為本”，“科技以消費者為本”。

諾基亞不遺余力地加大了科技創新的投入。極舍得在研發方面花錢。1998年時，諾基亞用于研發的經費就占全年銷售額的8.6%，即13.5億美元；1999年公司用于研究和開發新產品的經費達17.55億歐元，占總營業額的9％，約占芬蘭全國工業產品研制總費用的1/4。

而尊重個人的價值觀則體現在諾基亞的員工真正有主人翁的感覺。從80年代至今，諾基亞在全世界的公司幾乎都沒有發生辭退現象，極少發生人才流失的現象。不僅尊重員工的人格，而且要尊重員工的責任感和成就感，尊重員工獨立做出決定的意愿。尊重個人還表現在溝通上，使之成為密切諾基亞人際網絡中上、下、左、右聯系的最好紐帶

諾基亞領導企業的準則是，“以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理”。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的經理與員工之間以及部門與部門之間，誰也沒有權力說：你應該怎么做；誰也不能在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。而“以事實為基礎的管理”，即重在看效果，使員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創造力得以充分發揮，從而使整個公司、整個團隊能不斷地創造新的價值。基于尊重個人“的價值觀形成的”領導－管理模式“可以由四句話概括：一是一切企業活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。

他表現在諾基亞在用人管理上是極其寬松的。員工自我內在的激勵去做事。員工的自我激勵，本質上體現在員工要求不斷地自我創見、自我發展，同時也需要公司承認。公司的內部招聘系統也極其完善，諾基亞公司的結構是”扁平“的，而非集權的，管理方式是呈V字形的倒金字塔型管理。在員工工作調動上是開放式的，有很大的自由度。

為了能夠把預見準確變為符合市場需求的產品，諾基亞依靠員工之間的通力協作，和不斷追求的進取成就感。并通過鼓勵企業內部建立一種伙伴關系來最大限度地發掘每一位員工的聰明智慧。諾基亞啟動”投資于人“(即IIP)項目正是企業”伙伴關系“思想的體現。項目要求，人力資源部每年必須和員工進行兩次高質量的交談，除了要對員工的業務表現進行評估外，還要幫助員工認識自己的特長和潛力，幫助員工制訂個人在企業發展的下一步計劃。與此同時，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業績獎勵、國家規定的保險項目及公司內部的特殊獎勵等幾部分。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業績。除此之外諾基亞每年都會舉辦以”諾基亞之路“為名的各種討論會，這每年從下至上、從上到下的頭腦風暴會。”諾基亞之路“是保證諾基亞高效運轉的特有方式。

其實擁有進取成就感”的典范是總裁約瑪·奧利拉。

關于不斷學習的方面。企業的成敗興衰，首要的決定因素是人，是擁有知識的人才。諾基亞追求的是永做學習型企業，勇于創新，不怕失敗；頭腦清醒，永不自滿；思維開放，虛心學習。在各種情況中都能抓住機會學習，愉快地享用知識的人，才是諾基亞人。諾基亞十分重視員工的培訓工作，為員工提供“不斷學習”的機會。進入諾基亞的新員工，都要有3－6個月的入職培訓階段，這個階段因工作崗位的不同和個人適應能力的差別而有長有短。培訓是每一家大公司在招收新員工后都必須進行的一項工作，雖然內容有所不同，但本質是相同的，在此便不贅述。

由此可見，“諾基亞價值觀”的形成與發展是通過以下三條渠道實現的：一是高層管理者的率先垂范。二是培訓與灌輸。三是用行為準則體現“諾基亞價值觀”。

在說了這么多之后，我們回到我們的主題“科技以人為本”。這是諾基亞的形象廣告語，那么諾基亞為什么要反復強調這樣一種“科技以人為本”的理念呢？首先是這個“人”，不僅指員工，還指顧客，諾基亞的科技非常先進，但是這是為了滿足顧客的需求；其次是這個“本”，說的是產品的人性化設計、優秀的售后服務等以顧客為中心的企業行為。諾基亞這個廣告語，可以說是很好的集中提煉了她的核心理念，并作為廣告推出，贏取的不僅僅是消費者的信賴，還有員工的忠誠。

三：諾基亞在中國。

第一階段：第一階段,從二十世紀五十年代起，諾基亞就與中國建立起了貿易關系。1985年諾基亞在北京開設了第一家辦事處，開始了在華的初期發展階段；1995年之前，中國手機市場一直都是摩托羅拉主導，當時摩托羅拉的市場份額高達80%以上。

第二階段：1996年至2000年，摩托羅拉、愛立信和諾基亞三足鼎立。這一階段三大巨頭占領了80%以上的市場份額，但在這一階段末，國產品牌開始登上中國手機市場舞臺處于學習積累階段。

第三階段：第三階段，2001年至2005年，國產手機異軍突起，產生了一批國產手機名牌，例如波導、T C L、康佳、廈新、海爾、熊貓、科健等，他們進入市場的法寶就是營銷。在2003年至2004年，國產手機占據了中國手機市場的半壁江山。

第四階段，2005年底至今，諾基亞在4個國家設有基礎設施生產基地，在 8 個國家設有移動電話生產基地，產品行銷130多個國家，是世界上最受認可和尊重的消費品牌之一。《NET GUIDE 2008中國網絡廣告調查研究報告》顯示，08年第一季度中國互聯網用戶品牌調查數據顯示：諾基亞領先中國互聯網用戶手機市場，諾基亞在市場占有率（32.5%）欲購度（44.3%），用戶滿意度（91.5%）都排在第一位，確立其在中國互聯網用戶手機市場的領先地位。另外，《世界最具影響的100個品牌》中，諾基亞排名第三，僅次于可口可樂和麥當勞，是歐洲最有實力的公司之一。

下面我們來看一下諾基亞在中國的核心理念。其實這跟之前我們所介紹的諾

基亞的核心價值是類似的。用三句話可以概括，那就是以人為本，文化匯聚人才，以及溝通與團隊建設。諾基亞落戶中國已經將近二十個年頭，已經連續三年躍居中國通信行業外商出口企業之首，累計出口額超過60億歐元。從近二十年前一個十幾人的北京代表處，發展成為現在遍布全國各地，擁有數十家辦事機構、兩個全球性研發中心、雇員超過4500人的外商投資企業。

當諾基亞在中國的品牌宣言和廣告詞“科技以人為本”出現在電視中，而后為企業界人士口口相傳時，很多人都被這句獨特的廣告詞所征服。此后，企業界尤其是高科技公司出現了一股更新品牌宣言的風潮，但這些品牌宣言很少像諾基亞的品牌宣言“科技以人為本”一樣深入人心。

而在匯聚人才這一方面，諾基亞的人才選拔計劃是業務部門同人力資源部門在每年末一起制定的。人力資源部提出招聘渠道建議，并為通過初步篩選的應聘者組織面試和心理測評。測試項目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價值觀，對應聘者個人素質、品質和性格傾向加以考察。通過人力資源部測評專家對面試、問卷、項目合作等方面結果的綜合評估，最終做出選擇。起決定作用的因素往往并不是應聘者的專業水準，而是看他是否持有與諾基亞相同或接近的價值觀。因為個人持有的價值觀比掌握的知識技能更難以改變。

對于如何培養人才和進行員工考核這一塊我們剛剛在企業文化那一塊兒也有提到，所以在這里就不多說了。至于如何極力并留住公司中的優秀人才，諾基亞也是有自己的一套方法。她不但致力于發展具有市場競爭力的薪酬政策，而且還通過多種內部獎勵計劃和機制，諸如：“股票計”、“利潤分享計劃”，“諾基亞成就獎”、等獎項，重獎那些在諾基亞價值觀上有突出表現的員工。在建立員工對公司的歸屬感和企業自豪感上，諾基亞鼓勵員工參加公司內外的志愿者活動，提供參與社區建設和公益活動的機會，培養員工的公共、環保、助人意識及社會責任感。

諾基亞很注意員工意見的反饋。每年，諾基亞會進行一次全球范圍內、公司上下共同參與的名為“傾聽你的心聲”的員工意見問卷調查。問卷的設計，充分考慮了諾基亞價值觀的各個方面。在人力資源部的幫助下，員工可以了解到自己所在小組、部門以及整個公司的調查結果，并與經理和同事進行討論，制定新的工作計劃，進而對如何提高諾基亞在中國的業績提出自己的建議。

諾基亞，我們非常看重團隊合作與溝通，“分享”是我們在進行企業管理中非常重要的方面。公司鼓勵領導帶動團隊參與決策過程，在主要環節上取得一致，并將最終決策及其原因在公司不同層面和部門間進行充分溝通。這種分享的的流程為相關人員積極溝通、共同探討最佳可行性方案留出了充足的空間。這種方法打破了公司固有組織結構的限制，使大家相互支持，共同進步。

同時公司設計出一系列切實可行方案為員工提供絢麗多彩的業余生活，例如名為“自在人生，健康生活”的系列項目它從學習、生活、理財、健康和休閑等五個方面，鼓勵員工參加公司以外的職業生涯的培訓課程，為員工提供家庭理財的咨詢服務和心理咨詢，以及為員工組織豐富多彩的健身、娛樂活動等。諾基亞希望通過這一系列活動，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發展，從而提高員工的生活品質和工作績效，更重要的是希望通過這一項目，改善管理，建立起良好的人文環境，提升企業形象。

下面關于文化建設這一塊和企業文化中也基本是相同的，我們就來大致看一下。

其實就我個人而言，我還是比較關注諾基亞的發展的，那么一起來看一段視頻，看看諾基亞最近的發展狀況。

首先來看一組數據：諾基亞2011年第一季度凈銷售額為104億歐元，與2010年第一季度的95億歐元相比增長了9%，與2010年第四季度的127億歐元相比下降了18%。按恒定匯率計算，集團凈銷售額年同比增長了4%，季度同比下降了18%。

其實這兩年Symbian在智能手機市場的份額一直在下滑（雖然還是第一），但諾基亞的問題現在很嚴重，老的已經快不中用了，新的還沒有健壯起來。在這種“青黃不接”的情況下，iPhone的火爆和Android的強勢更是讓這樣的情況雪上加霜。

如果在若干年前，誰也不會想到分別在手機終端與軟件領域叱詫風云多年的諾基亞與微軟會走到一起進行合作，然而今天這事發生了。

通過本次合作，諾基亞智能手機將采用Windows Phone操作系統，微軟Bing也將支持諾基亞搜索服務。諾基亞地圖將成為微軟地圖服務的一個核心部分。

所以，諾基亞與微軟這對有點“難兄難弟”色彩的企業做出了艱難的決定：合作，力圖借助合力對抗蘋果與谷歌。諾基亞自己的團隊已出現了一些波動。MeeGo手機操作系統負責人阿爾伯托·托雷斯(Alberto Torres)已經于2月10日離職。部分股東與員工還進行了一定程度的抗議，畢竟，放棄原來的大塊業務意味著不少人員將面臨辭退。

不管諾基亞的未來如何，對于喜愛諾基亞的人來說，在見證了諾基亞的輝煌與低谷之后，我們仍然希望他能夠脫離窘境，推出大眾更加喜愛的機型。

第二篇：企業文化－－以人為本

企業文化－－以人為本

很多企業都在強調“以人為本”的經營理念，標準的說法是：“客戶滿意是我們追求的目標，但是首先要有滿意的員工，這些滿意的員工才能服務好客戶，才能有滿意的客戶，滿意的客戶給企業帶來長久而豐厚的收益。企業的發展才是長久的。”這樣服務客戶的企業，奉行“以人為本”的理念，也有些企業把“以人為本”作為企業文化的核心，諾基亞的廣告上說：“科技以人為本，諾基亞。”但往往企業在宣講企業文化時，不能講解透徹，很多員工對“以人為本”這個理念的認識產生偏差，經常發出這樣的感慨：“我是公司的老員工了，已經做了兩年，干工作也是盡心盡力，銷售業績還可以。為什么其他銷售代表，待遇比我高？為什么新進入公司的，提升機會比我多？為什么一有了問題，出了狀況，承擔責任的總是我，這哪里是什么“以人為本”，我怎么沒覺得？純粹是騙人！”這些抱怨放下不提，其中有很多個人的情緒，下面的一個真實故事可能更說明問題。不久前一次內部培訓是在深圳郊區的一個酒店里舉行。兩天以后，培訓結束，返回深圳的時候。一個學員找到培訓助理，說：“我剛剛發現自己的邊防證過期了，您看怎么辦，幫幫忙，下午我就要回湖南了，六點的火車。”培訓助理說：“這個我幫不了，我在培訓通知上已經說了，要帶齊自己的證件，尤其是身份證和邊防證，現在出了狀況，來找我，我也沒有辦法。”學員說：“哦，是這樣。您看，能不能讓公司送一張邊防證過來呢？以前客戶大會時就送過很多次。”培訓助理說：“來接我們的車已經出發了，我不可能讓公司另外出車，為你送邊防證。這超出了我的權限，即便車隊肯送，送到這里最少也要40分鐘，你是要這30個人等你40分鐘？”學員：“我可以自己走，跟另外一輛車走，我到總部還有事情要辦。”助理說：“我還是沒有辦法，你自己想辦法吧。”于是，這個學員走開了，我聽到他在嘟囔：“企業文化講要以人為本，我的邊防證出了問題，沒人管。真是說得一套，做得一套，哪里有什么企業文化！”當時我在旁邊聽了這話很有感慨，也不怪這個員工對“以人為本”產生抱怨，是企業沒有把這個理念講解清楚。下面是從側面來看“以人為本”的理念。

1、我是員工，員工不是我：員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區別，你是員工，但員工不是你。企業講究“以人為本”，是以全體員工為企業生存和發展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業的根本，并沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。就單單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業中老板賞識的員工，這些員工才是企業的根本。公司制定的政策、策略是以這些標準員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。實際上公司制定了一個政策，就會發現，有些員工的需求超過了標準員工的需求，公司沒有滿足他們的需求，所以他們就想：“這是個什么公司，我的付出沒有得到合理的回報，我的需求沒有滿足。”有的員工的需求比標準員工少，他們就想：“這個公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了獎勵。”因此企業里面，只有少數的標準員工是滿意的。我們看到的現象是，總監不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業發展。因此在企業里，要有這樣的心態。我們都是員工，但可能不是標準員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是“以你為本”。安心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“以人為本”，因為對于標準員工來說它是對的。

2、標準員工是不斷變化的：標準員工是老板心目中的理想員工和現實管理中的骨干員工，但是這個概念是在不斷變化的。為了適應市場的發展，老板必然一方面引進更加專業的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業中，標準員工的“標準”也是不斷變化的，今天你是企業的標準員工，明天就可能不是了。所以你可能有時候感覺企業很溫暖，確實是“以人為本”；有時候感到企業很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“以人為本”的理念，根本的原因就在這里。

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第三篇：科技自主創新要融入以人為本的企業文化

科技自主創新要融入以人為本的企業文化

黨的十六屆五中全會把增強自主創新能力作為國家發展戰略擺在了經濟社會發展的突出位置，要求把自主創新作為制定“十一五”規劃的著力點，把增強自主創新能力作為調整產業結構、轉變經濟增長方式的中心環節，加快發展先進制造業，努力提高產業技術水平，加快發展服務業，加強基礎產業、基礎設施建設，推進產業結構優化升級，形成一批擁有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優勢企業。從這個意義上說，科技自主創新是企業的生命之所在，是企業持續發展的靈魂，是獲得競爭優勢的決定因素，是一個持續不間斷的過程。在這一過程中，科技自主創新要實現跨越式發展，必須牢固樹立企業即人、企業為人、企業靠人的人本理念，發揮企業文化的凝聚、導向、激勵和轉化等功能，用愿景的目標鼓舞員工，用精神的力量凝聚員工，用先進的機制激勵員工，用優化的環境感染員工。

一、用愿景的目標鼓舞員工主動參與科技自主創新

愿景是一個越來越多地被使用的詞語，一個真實的愿景表明了一個企業是干什么的。它代表的不僅僅是企業所提供的產品和服務，還是企業生存的根本原因，即它的目的――企業長期的目標。愿景呼喚企業走向真實的偉大，不僅僅是打敗競爭者和擴大規模。xx院在“建百年品牌，創精品工程”的進程中，確定了“建設具有國際競爭力的工程公司的”企業愿景，清晰地表明了員工的希望和夢想，觸及員工的心靈和精神，幫助員工看到做出的貢獻。愿景指引員工正確地從事 每件事，如果加上有效的執行和績效考評，就會促使企業在實現科技自主創新中按照正確的方向發展。IBM的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，沒有共享愿景的幫助，企業想進行科技自主創新是很難的。

1、共享愿景擴大了科技自主創新的視野。清晰的目的驅使員工所做的每件事都是為了顧客。具有生命力的企業都有一個深刻和高尚的使命感——一個有意義的目的，激發員工的精神和責任感。當工作充滿了意義，并且和人們真正想要的東西聯系在一起時，就能夠釋放出一種難以想象的極富創造性和生產力的能量，這種能量便是科技自主創新。未來的美景是對企業未來的一種大膽而宏偉的構想，是能夠通過科技自主創新最終實現的。

2、共享愿景促進了科技自主創新的變革。隨著技術革命、信息化和全球化趨勢的發展，企業競爭的環境發生了很大變化，創新已成為企業管理最重要、決定企業命運的職能之一。在今后的企業管理中，要高度重視創新職能，以創新為導向重構企業組織結構。當然，企業創新管理要靠企業的決策層和經營管理層，發揮企業家在創新中的核心作用，把提高企業自主創新能力的指標納入業績考核體系之中，激勵企業家的創新精神和創新行為。

3、共享愿景奠定了科技自主創新的基石。以創新為戰略導向是確保持續自主創新的關鍵因素。海爾集團ＣＥＯ張瑞敏說，“全世界的創新，都必須由企業文化的創新進而變成一個企業的基礎創新才 能成功。” 要建立以創新為核心的戰略。企業不確立創新戰略，不可能目光遠大、高瞻遠矚，不可能調動企業內外所有資源去創新。要摒棄心浮氣躁、急功近利的不良風氣，努力從科研投入、立項、評價、獎勵、職稱晉升制度尋求解決途徑。改進現行對科研人員的考核辦法，不宜每年對科研人員的論文、成果、經費等進行考核。

4、共享愿景加速了科技自主創新的決策。愿景為科技自主創新提供工作焦點和努力方向。共享愿景還有利于營造科技自主創新的決策環境，特別是在組織扁平化時期，決策權下放，一個清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調查發現，當中低層管理者認為高層勾畫了一個清晰的愿景時，他們就會體驗到更多工作滿意、承諾和忠誠；一個鼓舞人心的愿景會讓人們忘掉自己；當員工分享和相信企業將會是什么樣的愿景時，他們會產生巨大的能量，興奮，充滿激情。他們會認為自己變得與以往不同，他們會以科技自主創新的激情，創造優秀的產品和服務。

二、用精神的力量凝聚員工自覺關注科技自主創新

在科技自主創新過程中，必須堅持以人為本。人是企業文化的主體，也是企業文化的客體。對內要挖掘員工資質和潛能，提高員工忠誠度和歸屬感，激發員工的積極性、創造性和團隊精神，實現員工價值升華與企業蓬勃發展的有機統一；對外要提供優質商品和優質服務，滿足用戶的需求，贏得社會的信任。１、教育員工牢固樹立自主創新意識

提高自主創新能力，必須牢固樹立自主創新的觀念。凱恩斯曾說 過“觀念可以改變歷史的軌跡。”觀念的力量是巨大的。觀念創新是企業自主創新的靈魂。樹立創新意識要實現三個轉化，即把創新意識轉化為科學的思維方法，轉化為思想覺悟，轉化為領導能力。要具備三種眼光，一是開放的眼光，二是發展的眼光，三是辯證的眼光。要建立以創新為核心的戰略。企業不確立創新戰略，不可能目光遠大、高瞻遠矚，不可能調動企業內外所有資源去創新，以創新為戰略導向是確保持續自主創新的關鍵因素。

2、引導員工崇尚自主創新文化

海爾集團ＣＥＯ張瑞敏說，“全世界的創新，都必須由企業文化的創新進而變成一個企業的基礎創新才能成功。”創新文化主要指創新者所具有的科學精神、科學方法以及整個社會文化氛圍。創新文化在于營造一種氛圍，使全體員工對創新達成共識，形成整體一致的創新行動。創新是一種求異的思維活動和實踐過程，其最大的特點是探索，可能成功也可能失敗。因此，要倡導懷疑精神，鼓勵探索，寬容失敗，讓每個人都有機會創新，形成全社會創新氛圍。

３、培育員工掌握自主知識產權

隨著知識經濟時代的到來，在自主創新的全過程中，知識產權扮演著非常重要的角色，品牌、專利、技術訣竅等無形資產在生產中發揮著越來越關鍵的作用，企業必須通過技術、管理和機制等方面的自主創新來掌握自主知識產權，否則將會在知識產權和核心競爭力上永遠受制于人。正如溫家寶總理在今年全國科學技術大會上所說：“沒有知識產權保護，就不可能有自主創新。保護知識產權，不僅是 樹立我國國際信用、擴大國際合作的需要，更是激勵國內自主創新的需要。保護知識產權，就是尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，就是鼓勵科技創新。”實踐證明，不掌握自主知識產權，不擁有自主品牌，創新就是漫無目的、無效的創新；離開了自主知識產權和自主品牌，自主創新將成為無源之水、無本之木。

4、組織員工強化自主品牌建設

品牌文化是企業文化的重要組成部分，是科技自主創新的靈魂所在。就企業自身而論，一個名牌至少具備如下條件：1）持續而穩定的高質量的產品和高質量的服務。2）相當大的經濟規模。3）現代企業制度和現代企業管理。4）先進的科技水平和較強的研發能力 5）完善的品牌體系和品牌管理。6）有特色的企業文化。2005年，中國世界名牌的方陣里已聚集了900多個輝煌的名字，海爾電冰箱、海爾洗衣機、華為程控交換機等３個知名品牌被評為首屆中國世界名牌，標志著中國第一次有了嚴格意義的世界名牌。可見，自主創新和品牌建設相結合能夠為企業贏得持續的品牌競爭力和相對領先優勢。名牌并不簡單地等同于商標、商號，它是企業有形要素和無形要素的有機結合形成的企業品格和企業綜合競爭力。一個國家工業和一個企業是否強大，關鍵要靠擁有自主創新技術和自主品牌，只有既堅持自主創新，又加強品牌建設，才能切實增強企業的競爭力，促進企業快速持續的發展。

三、用先進的機制激勵員工努力實現科技自主創新

體制創新是企業發展的動力，如果沒有相應的體制支撐與管理制 度保障，企業的核心競爭力就將難以持久。管理創新是企業發展的著力點，是增強執行力的關鍵。要建立適應社會化大生產和國際、國內市場經濟要求的科技自主創新機制，運用現代技術手段和管理手段，逐步將管理的重點向企業文化管理轉移。

１、實行 “激勵”和“約束”兩手抓的管理策略

“激勵”和“約束”兩手抓，這兩者實際上是一個硬幣的兩個側面，都是企業和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關系。要對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。不排除少數人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數人來說，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業的成本過高；太小，起不到相應作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。在科技自主創新的進程中，約束肯定會對激勵形成副作用，這就要求平衡。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而在低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求企業將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

2、選擇適合企業特點的人力資源管理模式 按照美國心理學家馬斯洛的理論，人類行為的心理驅力是人的需要，好象一座金字塔，由下而上依次是生理需要、安全需要，歸屬與愛的需要，尊重的需要，認識需要，審美需要、自我實現需要。馬斯洛認為人類共有真、善、美、正義 歡樂等內在本性，具有共同的價值觀和道德標準，達到人的自我實現關鍵在于改善人的“自知”或自我意識，使人認識到自我的內在潛能或價值，、人本主義心理學就是促進人的自我實現。目前，企業知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。工作沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做。他們的勞動具有自主性、創造性，勞動過程很難監控，勞動成果難以衡量。同時知識型員工并不崇尚任何權威，有較強的成就動機，更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可，因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，流動意愿強。而作為管理者，在科技自主創新的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。從系統論的角度來看，只有個體的次優才能達到總體的最優，永遠不可能是個體的最優達到總體的最優。個人能力是一個點，人和人之間的協同能力又是一個點，如果它們能構成兩個共振圓點，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峰”，使企業文化建設真正內化于心、固化于制、外化于行，不斷增強企業的凝聚力和競爭力。３、重視知識型員工職業生涯的成長發展 知識經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。然而，較強的流動意愿又與此相悖，知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要。基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現的追求，當員工感覺他僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的人個需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

四、用優化的環境感染員工積極投身科技自主創新

隨著知識經濟時代的到來，擁有現代知識、具備創新能力的人成為生產力中最活躍的因素。企業的競爭力取決于人的競爭力。創造財富的人比財富本身更具價值，人才是創新的關鍵。進入知識經濟時代，知識與人才在企業中的作用越來越突顯。

１、形成高層次推進人才隊伍建設的文化氛圍

現代人力資源管理以其人性化、系統化、科技化等優點區別于傳統人力資源管理，并推動著企業的高速發展。要按照提高自主創新能力的要求推進高層次創新人才隊伍建設，努力培養造就一批德才兼備、國際一流的科技尖子人才、國際級科學大師和科技領軍人物，特別是要抓緊培養一批中青年高級專家。要加大人才工作體制、機制創新力度，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的社會環境，形成有利于優秀人才脫穎而出的體制機制，最大限度地激發各類人才的創新激情和活力。企業要圍繞創新戰略，敢于、善于使用創新型人才，為他們創造一個有利于創新創業的寬松的工作與生活條件和企業文化氛圍。

2、建立分散式而不是等級制管理的組織環境

在知識經濟時代，分散化管理已經成為一種必要。知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，盡可能順應人心，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織環境，使信息能夠真正有效的得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。實施科技自主創新，在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有太多的信息，電腦網 9 絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解。定期與員工進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“愛心管理”，應是知識經濟時代管理的一種趨勢。

3、拓展企業“待遇留人，感情留人，事業留人”的創新空間

作為企業選、育、用、留人才的人力資源管理者，掌控著企業核心競爭力的源頭。關于 “待遇留人，感情留人，事業留人”，待遇、感情和事業是生產力中最活躍的因素。企業的競爭力取決于人的競爭力。待遇常常是企業留人的第一招，無論國企還是民企，為了留住(包括吸引)緊缺而重要的人才，在外部市場誘惑與人才價值實現的雙重夾擊下，待遇節節攀升乃至不斷突破內部薪資框架。待遇越來越豐厚，待遇組合——工資、福利、獎金、股權期權等——越來越豐富，可能奏效于一時。但僅憑高待遇，很難真正起到激勵作用，很難長久地留住人才之心。因為錢的確不是萬能的，企業需要更加重視“感情留人”。在充滿創新激情的海爾，一些參觀者把海爾的規章制度拿回去以后發現，海爾的辦法好是好，卻是學不了。張瑞敏的回答是：海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到 10 使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯系在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。

由此我們可以得出這樣的結論：人才需要獲得職業發展，以實現價值回報；越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間，以滿足個人的成就欲，科技自主創新為人才提供了施展才華的“事業”機會，唯有企業可持續發展，并“事業”有成，人才才有發展空間。企業要想留住人才特別是長期保留關鍵人才，就要明確相對清晰的事業理念——使命、愿景、核心價值觀；設置相對穩定的治理結構——股東、董事會、經營層；設計相對清晰的人才機制——培養、激勵、發展，既而建立起人才對本企業更為穩定和清晰的預期，使人才對本企業的長期可持續發展充滿信心，并且心甘情愿與企業共同成長、共度難關、共享事業。

綜上所述，人才是創新之本。一套行之有效的創新理念能增強企業的凝聚力，保障企業能獲得源源不斷的驅動力。人本和創新，是未來企業的價值倡導。企業文化未來發展趨勢是以團隊支持和創新變革為導向，并同步強化規范和市場績效導向。實現科技自主創新必須融入以人為本的企業文化，朝著人本管理和創新比阿哥的方向發展。讓企業的每一個細胞都活躍起來，就能在科技自主創新中，創造全新的事業。

第四篇：企業文化之以人為本

企業文化之----<< 以人為本 >>

尊敬的各位領導同事們大家好!

作為一名剛進入企業的員工,我非常榮幸能夠借此機會和大家交流一下自己對于企業文化的看法,也希望大家能夠給予意見,給予配合,給予幫助.最終本著共同進步,共同發展的目的.充實我們自己的思想,拓展我們的眼界,強化我們的團隊.為我們共同的明天做大做強我們共同的”家”<<名門會>>.二十一世紀科技飛速發展,網絡已將國家與國家,企業與企業,團隊與團隊不加任何掩飾的透明化,而惟獨“人”這個組成團隊，企業，國家的個體是唯一帶隱藏性而又帶絕對性的。所以“人才”就成了現在企業競爭的根本。也就形成了當下企業最時髦的一些詞，培養人才，儲備人才，高薪聘請人才，打造精英團隊等等。那么我就淺談下我對《以人為本》的看法。一，《以人為本》---和諧

顧名思義只有和諧的團隊才具備和別人競爭的權利，因為我們用最少的內部摩擦保證了員工和顧客的忠誠。為了達到目的曾經我很虔誠的詢問我的領導怎樣才是“和諧團隊”我的老領導很簡明的告知我，現在我將他的話和大家分享下，原譯是這樣的“和”字帶一個口，“諧”字帶一個言。結合到一起就是每個人都應該管好自己的嘴，嚴謹自己的語言。如果每個人都可以做到，那么這個團隊就一定是和諧的。那么作為一個入職剛滿2個月的新員工，在我入職的這些日子里我看到了很多因為不和諧造成的團隊損失，企業損失。我由衷的希望它不要再成為我們發展的絆腳石，就營銷部而言，我們因為管理員與管理員沖突造成部門四分五裂，試問新入職的人員見此狀況能否留下。我們憑借管理權利拉幫結派造成企業為長遠投資的佳麗組胎死腹中。我們因相互埋怨不理智造成管理人員停崗反思。我們的管理人員因私利教唆員工違反制度造成現場混亂。以上等等行為捫心自問都是不應該的，都是對《名門會》這個大家共同的“家”有害的。如果企業發展受阻試問團隊能好到那里去。

這些行為歸結到一處就是自私自利，在這我衷心的希望各位同仁能夠不記前賢從最簡單的事情做起，在每一個工作日真誠的對身邊的各崗位同事說聲：“辛苦了”對每一個新入職的員工浪費自己寶貴的1分鐘關心的問候一下。熱情的叮 囑一下，不視區域崗位的關照一下，那么你將為名門會的明天蓄添一份力量。二，《以人為本》---細節決定績效

本人認為娛樂行業在短短的十余年時間里從一兩家發展到今天大小企業100余家，從業人員幾萬人，而且還在不斷拓展首先可以肯定這個行業本身是有市場氛圍的，而屹立于銀川娛樂業我們必須面對日趨激烈的競爭，經過多年的行業經驗在此我借用日本“三菱重工”的企業口號“細節決定成敗”來做以總結。接下來我想談談我這句話為什么適用于我們行業的看法。

1.娛樂行業有著致恒不變的行業準則，我們具備什么樣的團隊怎樣才能吸引顧客光臨，首先我要說明的是我這里說的是團隊不是個人，娛樂行業個人再強如果團隊弱也會因為大多數人的無意識，懶散，不注意而造成逐漸變弱，反而言之只有團隊強才能涌現出一批行業精英，那么借此機會我再一次由衷的希望各部門一線服務人員理解企業重金為你們打造的內部營銷方案，從思想上真正的意識到“顧客就是我們的衣食父母”做到全員維護，全員營銷。決不傷害顧客。2.用管理為經營保駕護航，以制度來保護大多數人的利益，以培訓來完善服務中的不足，以引導來培養我們的團隊精英，以細節來保證維護的成功率。這才是管理真正的核心作用。

3.獎罰分明，對于真誠付出的人員和只想竊取別人成果的人一定嚴肅處理，維護忠于企業愿意和企業共同前進的人員利益。

名門會營銷部

楊儉

2014年6月5日

第五篇：以人為本的企業文化

以人為本的企業文化，堅持以人為本的企業核心價值觀，女里通過企業文化建設凝聚企業精神，塑造企業形象，提高員工職業道德，培育造就優秀人才。實施以人為中心的企業管理模式，提產為了人、關心人、理解人、重視人、依靠人、尊重人、培養人的企業文化。進一步發揮全體員工的積極性，不斷完善各項民主管理制度，女里創造和諧的工作環境和氛圍，為員工的職業發展創造平臺，讓每一位員工在華夏銀行事業發展的大舞臺上充分的施展才干，展現自我價值，與銀行共同成長。

華夏銀行秉承“以客戶為中心”的服務理念，不斷提升服務功能，擴大服務群體，完善服務渠道，擴大服務範圍，創新服務産品，提升服務品質，以高品質服務回饋客戶。在全行範圍內舉辦“感謝您的關愛，助力我們成長”系列客戶座談會，在改進和提升金融服務的同時，贏得了客戶和社會各界的好評。在中國銀行業協會開展的“百佳”、“千佳”文明規範服務示範單位評比中，華夏銀行的優質服務得到了充分展現，2009年、2011年，分別有6家營業網點獲得全國“百佳”文明規範示範單位的稱號，2010年、2012年分別有36家和38家營業網點獲得“千佳”文明規範服務示範單位稱號，總行被中國銀行業協會授予“突出貢獻獎”；客戶服務中心被中國銀行業協會評為“金融業最佳客戶服務中心”、榮獲“優秀綜合示範獎”。