第一篇：以人為本建設企業文化與企業文化評估

以人為本建設企業文化與企業文化評估

一、企業文化是主觀實踐的精神成果，不是所有的企業都有企業文化。

筆者不認同所有的企業都有自身的企業文化，一些企業仍處于“沒文化”的混沌狀態。比如，凡是國人都蒙受漢語教育，其中有家庭教育、學校教育和社會教育三種，或多或少懂得一些漢語知識，也能夠進行最基本的語言溝通，但并不意味著“這個人有文化”，也不會去談論“這個人的文化怎么樣”。同樣，認為“只要是企業就有其企業文化”的觀點，也實在過于勉強。

筆者認為企業文化具有層次性、系統性、多樣性和傳承性等特征。從企業文化建設的層次性來看，創業階段是企業文化的構建時期，發展階段是企業文化的完善和健全時期，事業（產業）階段是企業文化的形成和傳播時期。因為企業文化的多樣性，學術界、企業界研究企業文化，學派林立，眾說紛紜，諸如“企業文化的成形是企業發展到一定階段的必然產物”、“企業從誕生之日起就有其文化，這種文化主要是創辦者、主要經營者的個人文化在企業中的反映”、“企業文化建設是形成一套完整的理念系統、行為識別系統、視覺識別系統”等等。筆者認為：企業文化的形成是企業家（決策層、管理層）成功改造企業活動中的精神成果，但不是必然產物。拿母雞孵小雞來說，企業文化建設是從雞蛋到小雞的過程，任何一個雞蛋都具有雞的基因，都有衍變成小雞的可能性，但在小雞出殼之前，雞蛋就是蛋，雞就是雞，雞非蛋，蛋亦非雞。但是，在蛋破生雞的過程中，會發生由于溫度欠佳導致臭蛋或者外部因素導致蛋破等等，各種負面的因素都會使得小雞出殼的失敗。同理，一個官本位、一味攫取巨額利潤、喪失對員工人性關懷、企業相關人和人民群眾不能在企業發展成果中受益的企業是不可能有企業文化的，即使這些企業也會形式主義地創建圖書館、閱覽室、廣播站、黑板報、企業內刊，舉辦文藝聯歡，粉刷企業口號等等，卻是背離企業文化“以人為本”之本，粉飾枝葉之末，口頭上大談建設企業文化，自詡“很有文化”了，壓根兒還是一個要跟吳媽睡覺，想摸小尼姑臉，要白衣白盔去搶去劫去偷去盜，最后還是頭顱落地、云里霧里的阿Q。國內曾有一家在全國紅透了半邊天的大商場，信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

員工統一著裝，每天早晨搞升旗儀式，集體背誦企業精神，引得許多地方的大中型商場競相效仿，但這個“標兵”最終竟然倒閉了。

二、企業文化的核心體現是企業凝聚力。

企業文化是企業相關人在改造企業實踐過程中創造的文化的總和，在這種創造性的活動中起主導和決定作用的是企業員工，如果把企業看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業就是由一個個的活細胞組織而成。IBM的一位總裁曾說：你可以拿走我的機器，摧毀我的工廠，只要留下我的員工，我就可以東山再起！寶潔公司的前董事長Mr.Dupree曾說：如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切！可見，員工是企業的主體和企業效益的創造者，員工本身也就是企業最大的財富。企業的創業、發展在于人，企業的做大、做強的根本也在于人，企業做出價值、傳播價值的關鍵在于人，企業的發展成果最終受益者是人。無論是建設企業文化，還是要使企業文化發揮作用，首要前提是以人為本，重視員工的權益，企業內部要保持相對暢通的信息度，尊重并發揮外部社會監督、內部企業工會等組織的職能，企業重大決策、利潤分配方案必須設法讓員工共同參與，讓員工認同企業的價值觀，進而對企業核心價值觀的無限忠誠。

由于企業文化本身具有廣義和狹義之分，企業界和學術界對企業文化的特征及其表現形式的認識也是見仁見智，有人把企業文化的特征籠統地歸為一種個性環境；有人認為企業文化是員工認同的共同價值觀；有人認為企業文化是企業制度、理念、目標等；也有人說企業文化是一種管理行為，比如：用適當的人做適當的事、獎懲制度等等。筆者認為，上面提到的觀點都是企業文化的有形化中的一種表現形式，歸根結底都是企業凝聚力的外在體現。如何審視、評估一家企業的文化，其核心體現就是這家企業的凝聚力，具體地說，是這家企業所有相關人的凝聚力。松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業績如何。”同樣，筆者認為“只要圈定一家企業做一個簡單的調查，準確評估相關人對這家企業的凝聚力，就能感受到這家企業的文化如何。”

企業文化作為一種主觀實踐的精神成果，反過來，它對企業相關人的主觀實踐活動具有相應的引導作用，突出表現為企業文化的凝聚功能，也就是企業相關人在企業文化創建過程中的主動自覺程度。

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的人文氛圍，強化了團體意識，使企業相關人之間形成強大的凝聚力和向心力。企業要高度重視企業相關人，特別是企業員工在企業管理過程中的知情權、參與權和建議權，員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。世界知名企業麥當勞通過?尊重人權?，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業的總體目標協調一致。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。

三、不同時期的企業文化建設。

企業文化建設應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等、尊重、付出、福利、回饋等各種關系的和諧。員工是企業創造價值的主體，前面提到，企業文化建設主要是企業家（決策層、管理層）堅持以人為本，以尊重人的生存權利和滿足人的發展需求為前提，通過有形化渠道或策略，構建“為了人、關心人、培育人、重視人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛圍，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的實踐活動。所有的文化都是以人為載體，企業文化建設要“入乎其內”，一個企業的文化特點必然內化到每一個企業相關人的內心深處，又必然“出乎其外”，通過他們的言語、動作、精神等外在行為表現出來。在企業文化建設上，企業家（決策層、管理層）的個人素質和價值觀發揮著支配性的作用，所謂“小型企業看老板，中型企業看管理，大型企業看文化”。松下幸之助在論述企業管理時說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則、發號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助認為企業家在企業不同階段應扮演不同的角色：企業創業時期，企業家要事必躬親；企業發展時期，要善于用人；企業壯大時期，要通過構建卓越的企業文化，衍生員工精神上的工作自覺和主動性、創造性。下面，筆者從企業的創業時期、發展時期和事業（產業）時期三個階段簡述企業文化建設。

1、創業時期的企業文化建設。

這個時期也是俗稱的“老板文化”時期，主要是企業家（決策層、管理層）逐步建立和形成企業的基本價值觀、企業精神、員工行為準則、道德規范及其責任感、榮譽感等，在企業相關人的意識形態里牢固確立企業的共同價值觀、經營理念、發展規劃、事業領域等等。企業的價值觀是企業經營的核心和基礎，是企業相關人對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，它規定著全體員工的共同一致的方向和行為準則，它指導著公司整體的活動和形象，而企業員工的行為準則、道德規范則是企業基本價值觀的外在表現。在企業的基本價值上形成了共同的目標和理想，企業相關人把企業看成是一個和諧共同體，這時，“與企業共興榮”成為企業相關人發自內心的真摯感情，“企業是我家”也會變成大家的實際行動。例如“零售之王”沃爾瑪的企業文化崇尚“尊重個人”；沃爾瑪不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個員工。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪的管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長和發展。包括沃爾瑪的創始人沃爾頓在內，沃爾瑪的領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。還有日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，世界知名企業殼牌的《殼牌商業原則》，明確規定可持續發展是殼牌核心理念等等，這些理念都成為了全體企業相關人共同一致的愿景和行為準則。

2、發展時期的企業文化建設。

企業發展到一定時期，企業文化建設需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是構建企業文化的基礎和保障。這個時期，企業從企業活動的實際出發，完善各種機制，通過制定和落實

各項制度實現企業的有效管理和規范運作，保障企業相關人共享企業發展成果。企業制度是企業文化的內容之一，它對企業相關人的行為具有一定的強制性或約束力，并能保障一定權利的各種規定。在廣義的企業文化中，制度文化既是精神文化的表現形式，又是物質文化實現的保證。企業制度在規范員工行為、樹立和傳播企業形象、協調企業相關人之間的關系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企業文化的形成，不能完全依靠人的主觀意識，而是相對公正公平的客觀制度。

營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業建立一套切實可行的制度的重要性。有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。制定制度的關鍵是簡單明了、容易操作，體現效率與公平。所以，企業營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業的機制和制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統一和完美結合。

3、事業（產業）時期的企業文化建設。

這個時期的企業文化建設突出表現是該企業的社會責任。企業履行社會責任最直接的體現就是成功創造巨額利潤后反哺社會，比如有財務預算的捐贈、捐助，參與和支持公益事業，持續性地資助希望工程和扶持社會弱勢群體等等。這也是筆者在《中國企業的社會責任和感恩文化建設》一文中提到的感恩文化建設時期，也是企業文化的形成和傳播時期。企業發展到事業（產業）階段，企業應通過構建感恩文化，以感恩反哺的形式處理好企業、社會、客戶、合作伙伴、員工之間的關系的文化，這里包括最基本的五種感恩互動關系：一是企業和員工對社會的感恩意識；二是企業和員工對客戶的感

恩意識；三是企業和員工對合作伙伴的感恩意識；四是企業和員工之間的雙向感恩意識；五是企業員工之間的相互感恩意識。這五種關系圍繞企業文化所倡導的核心價值觀相一致，互為補充、有機統一。筆者認為，突出企業的社會責任，企業更應該是為在為人類服務的過程中獲得利潤回報的社會組織。企業有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。而企業的感恩文化，則應該是企業以保障企業共同利益和踐行社會責任為根本，通過有效機制構建企業與企業相關人（老板、員工、顧客等）、社會之間的回贈、反哺的良性互動，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的精神價值觀。企業營造感恩文化的前提是企業本身要有凝聚力，企業的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業和事業。企業員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。

四、企業文化評估。

現當代社會，國與國之間的國力競爭逐步演變為經濟實力的競爭，企業則是國家經濟實力的支柱和細胞。近幾十年來，企業文化的作用受到學術界和企業界的一致認同，國內的企業文化建設正如火如荼的進行著，國內企業文化的診斷、評估的工具和機構也隨之產生，比如北京仁達方略管理咨詢公司推出的CMAS系統，該系統對企業的工作環境、組織制度、管理方式、內部溝通、員工激勵、領導和決策、培訓與員工發展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設以及理念與價值觀等12個維度進行測定。2005年３月16日國務院國有資產管理委員會下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，明確提出要用三年左右的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢和我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，符合企業發展戰略，反映企業特色的企業文化體系。在這種大的環境下，國內企業文化的診斷、評估工作應該擺上企業管理的重要議事日程，朝著“簡潔、效率、準確、科學、權威”的方向與時俱進，圍繞企業文化核心體現“企業凝聚力”，筆者從社會（公眾）及企業相關人企業家（決策層、管理層、合伙人）、員工（家屬等）、客戶、消費者等5個維度

對企業文化進行認證和評估，每個維度中包含“物質成果、組織管理、績效獎懲、可持續發展、社會責任”等20個左右的評估指數，根據企業文化的層次性設定每個維護對各項指標的認可系數。假定每個維護的分值在-1分到1分之間，總分為-5分到5分。如果是0分或者負分（0分以下），那么該企業尚未建成企業文化。筆者認為，圍繞企業凝聚力對企業相關人進行測定，突破了在企業內部評定企業文化的局限性，而是突出了人（特別是公眾）在企業文化建設的作用，將企業文化評定工作推向社會化和大眾化，該評估結果將比較全面和具有人情味，更可以促進企業提升社會責任和建設企業感恩文化。

第二篇：“以人為本”與企業文化

“以人為本”與企業文化

上海盈加廣告有限公司董事長 袁潔平

每個企業講到企業文化，總離不開 “以人為本”、“誠信為本”、“價值為本”等等。在盈加“以人為本”體現在這么一句話上：“在盈加你為興趣而工作”。興趣是工作的原動力，沒有興趣你就不可能愛崗敬業。

“以人為本”我的理解不是只做表面文章，而是將“以人為本”貫徹在整個企業文化中：

一、良好衛生的辦公環境是“以人為本”的骨骼；

要有良好的工作環境，一方面可以有好的心情，另一方面也可以提高工作效率。

二、輕松融洽的辦公氛圍是“以人為本”的血液；

信任員工，不搞監視，在規定范圍內該用的、該看的都各取所需，建立燙鍋理論，不論誰觸犯，一律按規處罰。

三、透明公平的競爭機制是“以人為本”的肌肉。

合適的人做合適的事！把每個人的能力發揮到最好，優留劣汰。

四、平等互愛的人際關系是“以人為本”的靈魂。

不論職位高低、本地外地、臨時正式工、退休在職，所有福利一律平等。因為人格是平等的。人與人之間平等互愛。

盈加的企業文化中的另一個重點是“道德建設”。“萬事德為首”，“品德高于能力，性格大于才干”，德才兼備是盈加人的唯一準則。

現代企業，因為通訊的發達，交流的及時與方便，企業的保密工作越來越難做，企業員工個人的道德品質直接關系到企業的命運。

本文刊載在2011年12期《浦東之窗》雜志

第三篇：企業文化以人為本

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中營造一種團結友愛、互相信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現目標的重要組成部分，使企業步調一致，形成統一的整體。

共同的價值觀念使每個員工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。企業愿景——樹科學服務理念，架科技領先、服務一流的管輸暢行金橋。

企業價值觀—— 共創 共贏 共享

企業精神——自強自律 創新超越

企業經營宗旨———立足主業 拓展市場

創先科技 優化服務

安全環保 健康發展

企業形象定位——管輸暢行第一橋

——技術服務首選提供商

誓詞———

我們是石化精神的傳承者，艱苦創業、勇擔責任、誠以待人，我們是自律自強的金橋人！

我們是忠誠事業的信奉者，忠誠信實、執著頑強、不懼挑戰，我們是信仰堅定的金橋人！我們是理性睿智的開拓者，市場導向、科學管理、和諧發展，我們是知行合一的金橋人！我們是與時俱進的實踐者，居安思危、超越創新、走向世界，我們是勇往直前的金橋人！

我們是金橋事業的開創者，發展是我們的理想，強大是我們的責任，我們從不停歇追逐的腳步。我們是金橋榮譽的締造者！我們是光榮的金橋人！

在以人為本的企業文化氛圍中，共同的價值觀念使每個員工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。In people-oriented atmosphere of corporate culture, common outlook on values makes everyone feel that they are the master here, self-actualization of the value of life is the highest spiritual needs, thiswill become a powerful incentive.

第四篇：企業文化－－以人為本

企業文化－－以人為本

很多企業都在強調“以人為本”的經營理念，標準的說法是：“客戶滿意是我們追求的目標，但是首先要有滿意的員工，這些滿意的員工才能服務好客戶，才能有滿意的客戶，滿意的客戶給企業帶來長久而豐厚的收益。企業的發展才是長久的。”這樣服務客戶的企業，奉行“以人為本”的理念，也有些企業把“以人為本”作為企業文化的核心，諾基亞的廣告上說：“科技以人為本，諾基亞。”但往往企業在宣講企業文化時，不能講解透徹，很多員工對“以人為本”這個理念的認識產生偏差，經常發出這樣的感慨：“我是公司的老員工了，已經做了兩年，干工作也是盡心盡力，銷售業績還可以。為什么其他銷售代表，待遇比我高？為什么新進入公司的，提升機會比我多？為什么一有了問題，出了狀況，承擔責任的總是我，這哪里是什么“以人為本”，我怎么沒覺得？純粹是騙人！”這些抱怨放下不提，其中有很多個人的情緒，下面的一個真實故事可能更說明問題。不久前一次內部培訓是在深圳郊區的一個酒店里舉行。兩天以后，培訓結束，返回深圳的時候。一個學員找到培訓助理，說：“我剛剛發現自己的邊防證過期了，您看怎么辦，幫幫忙，下午我就要回湖南了，六點的火車。”培訓助理說：“這個我幫不了，我在培訓通知上已經說了，要帶齊自己的證件，尤其是身份證和邊防證，現在出了狀況，來找我，我也沒有辦法。”學員說：“哦，是這樣。您看，能不能讓公司送一張邊防證過來呢？以前客戶大會時就送過很多次。”培訓助理說：“來接我們的車已經出發了，我不可能讓公司另外出車，為你送邊防證。這超出了我的權限，即便車隊肯送，送到這里最少也要40分鐘，你是要這30個人等你40分鐘？”學員：“我可以自己走，跟另外一輛車走，我到總部還有事情要辦。”助理說：“我還是沒有辦法，你自己想辦法吧。”于是，這個學員走開了，我聽到他在嘟囔：“企業文化講要以人為本，我的邊防證出了問題，沒人管。真是說得一套，做得一套，哪里有什么企業文化！”當時我在旁邊聽了這話很有感慨，也不怪這個員工對“以人為本”產生抱怨，是企業沒有把這個理念講解清楚。下面是從側面來看“以人為本”的理念。

1、我是員工，員工不是我：員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區別，你是員工，但員工不是你。企業講究“以人為本”，是以全體員工為企業生存和發展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業的根本，并沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。就單單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業中老板賞識的員工，這些員工才是企業的根本。公司制定的政策、策略是以這些標準員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。實際上公司制定了一個政策，就會發現，有些員工的需求超過了標準員工的需求，公司沒有滿足他們的需求，所以他們就想：“這是個什么公司，我的付出沒有得到合理的回報，我的需求沒有滿足。”有的員工的需求比標準員工少，他們就想：“這個公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了獎勵。”因此企業里面，只有少數的標準員工是滿意的。我們看到的現象是，總監不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業發展。因此在企業里，要有這樣的心態。我們都是員工，但可能不是標準員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是“以你為本”。安心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“以人為本”，因為對于標準員工來說它是對的。

2、標準員工是不斷變化的：標準員工是老板心目中的理想員工和現實管理中的骨干員工，但是這個概念是在不斷變化的。為了適應市場的發展，老板必然一方面引進更加專業的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業中，標準員工的“標準”也是不斷變化的，今天你是企業的標準員工，明天就可能不是了。所以你可能有時候感覺企業很溫暖，確實是“以人為本”；有時候感到企業很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“以人為本”的理念，根本的原因就在這里。

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第五篇：以人為本的企業文化

以人為本的企業文化

看了些關于富士康跳樓事件的報道，我覺的導致富士康慘劇發生的一個重要原因應該是富士康缺少以中健康的企業文化

企業文化的核心是以人為本，“以人為本”中的人包括企業人員及相關利益者，既包括員工，也包括企業的股東、客戶、合作者、競爭者等。

就企業外部而言，以人為本包含三個方面的意思：一是產品以人為本，產品質量符合相關規定，對人體無害，符合相關環保規定和社會公德，物美價廉。二是經營上以人為本，重要體現在一切的經營活動都要在法律和社會公共道德范圍內進行。不因謀求企業的發展而損害社會公共利益和他人合法利益。三是積極發揮企業的社會公眾影響力，充分發揮企業自然人的力量，帶動社會公眾事業的進步。

就企業內部而言，我認為只有充分重視人，精心培育人，全面開發人，合理使用人，有效激勵人，才是真正以人為本。也就是說，以人為本決不是僅僅改善員工生活，多搞幾次文體活動那么簡單。以人為本有著深刻的內涵，這個內涵概括起來有四個方面：一是尊重生命、尊重人的生存價值，這是最基本的要求，現在個別企業不重視安全保護，人在生命在惡劣的工作環境下得不到有效保障，工傷和死亡事故的發生觸目驚心。二是尊重人的人格尊嚴，在企業里，雖然有職位高低的區別和薪水高低的差別，但在人格上是平等的，社會越發展，人的人格就應該越受到保護和尊重。個別企業管理觀念陳舊，認為你是我的職工，我讓你干什么你就得干什么，精神侮辱是常見的事，甚至有體罰的現象發生。三是開發人的價值。要通過有效的培養與訓練，開發人的智慧和精神潛能，使之最大限度的釋放能量，實現其價值，達到與整體價值的契合。我們過去的管理單純的講集體價值導向、團隊價值導向，而忽視了個人價值。其實，只有在開發好個人價值的基礎上，才能實現團隊價值的提升。好的企業不是抹殺和限制個人價值，而是搭建舞臺，讓個人發揮才能，實現個人價值并在此基礎上加以合理引導。找到個人價值與團隊值的結合點。四是實現人的全面發展，一個好的企業就是一個好的學校，在這個學校里，人的價值可以得到全面的提升，一個企業的好壞可以這樣衡量：如果一名職工到這個企業兩三年后，素質下降，學了不少壞毛病，這個企業肯定不是一個好企業；如果一名職工到這個企業兩三年后，出去后讓人刮目相看，思想情操、精神面貌和業務水平等都有提高，不用說什么，就能證明這個企業是個好企業。企業對員工的培養，不是光搞些培訓，花錢送出去讀個學歷，重要的是靠文化氛圍、文化導向。企業的文化鼓勵什么，反對什么要非常清晰，要讓每個員工知道什么是對的，什么是錯的。有的員工可能在企業一輩子沒有上過什么學校，沒有參加過什么重大培訓，但素質很高，這是因為企業的文化氛圍和文化導向好。所以好的企業就是好的學校，這個好學校最重要的是一定要有好的文化。