第一篇：人力二級-第四章-績效管理重點總結(

第四章 績效管理

一、什么是OEC？實施步驟？（次要簡答）

答：日清日結法(OEC)是指全方位地對每人每天每件事進行清理和控制，做到“日清日畢，日清日高”。是根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工的自我控制，對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。實施步驟：１.設定目標。是一種動態優化的目標管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循環將管理工作的循環周期壓縮到一天。３.考評與激勵。使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。

二、績效考評方法可能出現的誤差有哪些？（次要簡答）答：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優先和近因效應、自我中心效應、后繼效應、評價標準對考評結果的影響，績效考評標準不明確、不清晰、不規范是評工具失常的主要客觀原因，其它六類績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上是屬于主觀的。

三、績效考評指標體系設計的原則？（2008.11已考）

答：１.針對性。２.科學性。應以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據。３.明確性。每個考評要素指標都要有明確的內容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式。

四、簡述頭腦風暴法？（次要簡答）

答：１.是最負生命的促進創造力的技法之一，通過“神侃”找出解決難題的辦法；２.亞歷克·奧斯本――“頭腦風暴法之父”；３.目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。４.在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產生想法的數量；鼓勵別人改進想法。５.被廣泛推廣應用的根本原因：更加強調團隊合作的精神和發揮集體的力量。６.集體決策更容易被接受。７.當決策是由負責具體挑戰的集體作出的時候，新思想更容易被群體所接受，并成為團隊的真正動力。在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。

五、績效考評指標體系的設計程序？（2008.11已考）

答：確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：１.工作崗位分析。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。根據考評目的，對被考評對象的崗位進行研究分析，初步確定出績效考評指標。２.理論驗證。根據績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。３.進行指標調查，確定指標體系。根據工作分析所初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。４.進行必要的修改和調整。為了使選擇確定后的指標體系更加趨于合理，還應對其進行必須要的修改和調整。

六、績效考評標準設計的原則？（2008.11已考）

答：定量準確、先進合理、突出特點、簡明扼要。

七、什么是KPI，建立戰略導向的KPI體系具有什么意義？（重點簡答）

答：關鍵績效指標：簡稱為KPI，不僅特指績效考評體系中那些居于核心或中心地位，能以制約影響其他變量的考評指標，也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此，也可以將其定義為關鍵績效指標法。意義：１.使KPI體系不僅成為激勵約束員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI戰略導向的牽引作用。２.通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。３.徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動員工的積極性、主動性和創造性。

八、在企業進行績效管理時，為什么特別強調要提取和設計關鍵績效指標？（設定關鍵績效指標的目的？重點簡答）

答：１.從績效管理的全過程看，①不提取并設定關鍵績效指標對績效進行掛你，就無從提高組織或員工個人的績效。②不設定關鍵績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否存在差距，也不知道該提高到什么程度。③無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。２.對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。３.對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者――無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標定位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及要將要做到什么程度。總之，為了滿足企績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系。

九、完整的關鍵績效管理指標和體系，應當具有哪些基本特點？（重點簡答）

答：１.能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即創造的價值；２.采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；３.明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；４.能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

十、選擇關鍵績效指標的原則？（已考，次要簡答）答：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

十一、什么是BSC？（重點簡答）

答：平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對標的完成建立起可靠的執行基礎。1.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。3.平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。平衡計分卡從四個不同的角度，即：財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：1.有效的企業績效評價；2.戰略的實施。

十二、提取關鍵績效指標的的方法？（重點簡答）１.目標分解法。采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。２.關鍵分析法。通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。３.標桿基準法。企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

十三、提取關鍵績效指標的程序和步驟？（2010.05已考）

（一）利用客戶關系圖分析工作產出。

（二）提取和設定績效考評的指標。

（三）根據提取的關鍵指標，設定考評標準。

（四）審核關鍵績效指標和標準（2009.11）審核關鍵績效指標的要點包括：（５點）①工作產出是否為最終產品。②多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。③關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者８０％以上的工作目標。④關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。⑤關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。關鍵績效指標考評的標準水平通常是要求被考評者達到工作目標的基本標準。

（五）修改和完善關鍵績效指標和標準。

十四、簡述360度考評方法？（重點簡答）３６０度考評的方法：主要強調全方位客觀地對員工進行考評，它級注重考評員工的最終成果，又將員工的工作行為、過程和個人努力的程度納入考評的內容，使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現和業績。越來越多的國際知名大企業使用它，并將之與公司員工的開發、晉升等相聯系。360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同級、下級和客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行３６０度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的的考評方法。

十五、360度考評方法的優缺點？（超級重點）

（一）３６０度考評的優點：:１.360度考評方法具有全方位、多角度的特點。通過這種方法，收集到的信息較全面，得到的結果較科學、客觀，誤差較小。２.360度考評方法考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任能力特征。通過這種方法得出的考評結果更加全面、深刻。３.360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。４.360度考評采用匿名的評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。５.360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。６.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。提高組織成員的工作滿意度、降低員工流失率。７.促進員工個人發展。

（二）３６０度考評的缺點：１.360度考評側重于綜合考評，定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此，經常與KPI關鍵績效評價相結合，使評價更全面。２.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同個的渠道的來的并非總是一致的。給對員工的整體評價帶來了困擾。３.360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，同時也增加了收集和處理數據的成本。４.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

十六、360度考評的實施程序？（重點簡答）

（一）評價項目設計。１.進行需求分析和可行性分析，決定是否采用３６０度考評方法。２.編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

（二）培訓考評者。１.組建360度考評隊伍。２.對選拔出的考評者進行培訓。

（三）實施360度考評。１.實施考評。對具體實施過程進行監控和質量管理。２.統計評價信息并報告結果。３.對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓，讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的工作績效，為員工的職業生涯規劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的好方法可靠性的認同度。具體可采用講座和個別輔導等培訓方法。４.企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業生涯發展）的行動計劃。

（四）反饋面談。１.確定進行面談的成員和對象。２.有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業生涯規劃。

（五）效果評價。１.確定執行過程的安全性。２.評價應用效果。３.總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。

十七、實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題？（2007.05已考）１.確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。除非管理者是360度專家，否則不應在沒有助手的情況下使用這一評價工具。２.實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。３.上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。４.使用客觀的統計程序。注意：對不同的被考評者，應使用相同的權數以確保使用者無法操縱評價結果。５.防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。６.準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。７.對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。８.不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第二篇：人力資源管理二級績效管理必備習題

一、績效考評的效標與方法有哪些？

答：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評的效標有三類：

（1）第一類屬于特征性效標，即考量員工是一個什么樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧等。

（2）第二類屬于行為性效標。其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務和生產了哪些產品，其工作成效如何？”。結果性效標最常見的問題是若干質化指標難以量化。

績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以分為五種類型。除品質主導型的考評方法外，還包括三種類型：

（1）行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

（2）結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法（含有6種技術：實務作業或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。

二、合成考評法的含義和特點有哪些？

答：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法，它有以下幾個特點：

（1）它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。

（2）考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發。

（3）表格現實簡單便于填寫說明。

（4）考評量表采用了三個評定等級，即“極好、滿意和不滿意”，（注意，這個地方容易出選擇題），使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。

三、績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏差有哪些？

答：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問題的制約和影響：

1、分布誤差（1）寬厚誤差或寬松誤差（2）苛嚴誤差（3）集中趨勢和中間傾向

2、暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

3、個人偏見：基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。

5、自我中心效應：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。

6、后繼效應（記錄效應）：考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。

7、評價標準對考評結果的影響等：工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。

四、績效考評指標體系的類型有哪些？

答：

一、類型主要包括（1）適用不同對象范圍的考評體系（2）不同性質指標構成的考評體系。

（1）適用不同對象范圍的考評體系：

1、組織績效考評指標體系：生產型組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。

2、個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現和產出結果等三個方面，建立個人績效考評指標。

（2）不同性質指標構成的考評體系：

1、品質特征型的績效考評指標體系；

2、行為過程型的績效考評指標體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系；

3、工作結果型的績效考評指標體系：用實際的產出結果，包括物質性的實物產品和精神性的非實物的成果。

五、績效考評標準的設計原則和種類有哪些？

答：績效考評標準在設計時，應遵循以下原則：

1、定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應盡可能量化；

2、先進合理的原則：考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。

3、突出特點原則：考評標準應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。

4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。

績效考評標準一般有兩種：

一種是綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。

另一種是分解提問標準：將反映指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷。

績效考評標準量表的設計也相當重要，它可以分為四類：

1、名稱量表：最低的形式，根據一般原則派給事物某一類別的數字或其他特征。

2、等級量表：派給事物某一類別的數字或特征，但這些數字和特征具有等級或序列的特征。

3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。

六、關鍵績效指標的意義、特點和原則是什么？

答：

1、績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰略導向的KPI體系的意義有：

（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

（2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地傳播企業地總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃地重要工具。

（3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工地斗志，調動全員地積極性、主動性和創造性。

2、關鍵績效指標應具有以下幾個特點：（1）能夠集中體現團隊與員工個人地工作產出，即所創造的價值；

（2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；（3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。

3、選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：

1、整體性；

2、增值性；

3、可測性；

4、可控性；

5、關聯性。

七、戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別在哪里？（4條，容易出問答題和選擇題）

答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。

（2）從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。

（3）從考評指標的構成來看，前者是通過財務和非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

（4）從指標來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

七、平衡計分卡的基本概念和特點是什么？

答：平衡計分卡（BSC）就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為

企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。它從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，來衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。其特點有四個：

1、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。

3、平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范的管理制度。

八、提取關鍵績效指標的方法、程序和步驟是什么？

答：

1、提取關鍵績效指標的方法有三種：

（1）目標分解法：確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析。

（2）關鍵分析法：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為各項具體的指標。

（3）標桿基準法：將企業自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具有影響力的或競爭力的企業的關鍵績效行為做基準，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

2、提取關鍵績效指標的程序和步驟有5個，分別是：

（1）利用客戶關系圖分析工作產出

（2）提取和設定績效考評的指標：運用SMART原則，即具體的、可度量的、可以實現的、現實的、有時間限制的。

（3）根據提取的關鍵績效指標設定考評標準（4）審核關鍵績效指標和標準（5）修改和完善關鍵績效指標和標準

九、360度考評方法產生的內涵、實施程序和存在優缺點是什么？

答： 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提供績效等目的的考評方法。它包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價和自我評價。1實施程序：1評價項目設計：

1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；

2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

2培訓考評者：

1、組建360度考評者隊伍，由被考評者自己選擇或由上級指定，不管如何選擇，都應得到被考評者的同意；

2、對選拔出的考評者進行如下考核：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。

3實施360度考評：

1、實施考評，對具體過程進行監控和質量管理。

2、統計評價信息并報告結果。

3、對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓。

4、企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，指定改善績效的行動計劃。4反饋面談。

5效果評價。

1、確認執行過程的安全性；

2、評價應用效果；

3、總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。

優點有：（1）具有全方位、多角度的特點；（2）考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征；

（3）有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。

（4）采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。

（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織成員的參與性。（7）促進員工的個人發展。缺點有：（1）側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少。所以應該經常與關鍵績效評價相結合，讓評價更全面。

（2）信心來源渠道廣，但是從不同渠道得到的并非總是一致的。（3）增加了收集和處理數據的成本。

（4）在實施過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。

十、基于互聯網的360度考評的優勢和面臨的問題是什么？

答：優勢有：（1）能克服地域性差異給績效考評帶來的問題。（2）網絡系統可以簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性。

（3）保持了整個評價過程的適時性和動態性。（4）大大降低了評價成本。

面臨的問題有：（1）受公司網絡化程度影響大；（2）存在網絡安全隱患。

第三篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調了對績效管理的戰略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細節問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關系。? ·算法導論（超過50萬人閱讀的算法圣經！）>> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的持續性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉化為組織的戰略優勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業、政府機構，國內組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業中設計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學、認知心理學、溝通、教育學、工效學、人力資源管理、工業和組織心理學、信息系統、國際貿易、管理學、市場營銷、組織行為學、公共管理學、社會心理學、社會學以及戰略管理等多學科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學商學院和衛生科學研究中心的Mehalchin教席管理學教授。曾擔任美國管理學會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務。他的教學、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發活動的整合 本章要點總結

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結

3章 績效管理與戰略規劃 戰略規劃的定義和目的

將績效管理與戰略規劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結

5章 結果和行為的衡量 衡量結果 衡量行為

本章要點總結

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數 應該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓預防績效評價信息的歪曲 本章要點總結

7章 績效管理體系的實施

準備：溝通、申訴程序、培訓課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設的培訓課程 試點測試

持續監控和評價 本章要點總結 Ⅲ篇 員工開發

8章 績效管理與員工開發 個人開發計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結

9章 績效管理技能 績效輔導

績效輔導風格 績效輔導流程 績效評價面談 本章要點總結

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結構

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結 ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優的績效。在現實中，這就好比你在自家的院子里發現了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學習目標

通過對本章的學習，你將能夠完成以下任務：

·理解績效管理是一個連續的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關于組織和部f-j的使命以及戰略目標等方面的信息。

·認識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執行，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·認識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰略目標的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結果之間的區別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執行過程中所應承擔的責任，同時能區分出員工應當在哪些領域承擔起自己的主要責任，而管理人員需要在哪些領域承擔起他們的主要責任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔哪些責任。

·認識到績效評價面談會涉及員工的過去、現在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創建以結果為導向以及以行為為導向的績效標準。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續的過程。績效管理并不是每年才發生一次。績效管理是一個包括幾個重要組成部分的持續性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯系，其中任何一個環節在執行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負面影響。績效管理過程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環節都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環節進行更加詳細的講解。現在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

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第四篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現代企業人力資源管理中占據核心地位，績效主要體現為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結果、工作行為、工作態度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業在一定時期內目標管理工作完成的數量、質量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業管理運作系統。PDCA是管理原理與全面質量管理（TQM）ISO9000演變與發展的結果。

績效管理實際上就是企業力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升，挑戰企業更高前景目標的過程。通過企業根據前期運作情況與發展愿境、內外環境的分析與預測，制定企業預期目標（MBO）、發展戰略、各種預算、規范企業中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估。可以講是企業最高層表達企業文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業對員工的期望，員工能為企業創造什么價值，維持良好工作環境等。通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發展、診斷與協調來發現企業管理的不足及影響工作績效的組織系統因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協調部門關系，協調員工關系，提升企業團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業員工歸屬感，優良企業“雇主品牌”的建立也利于提升企業對外人力資源總體競爭優勢。這也是現代企業管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現。在企業員工績效管理中，人力資源管理部門應為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態度、工作環境條件，工作任務與目標等。同時在企業員工績效管理中持續不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要。總之，績效管理是一個過程與結果并重的動態管理，但是，對員工的績效管理是提高企業組織績效的前提。

企業績效管理經過持續“PDCA戴明環”的循環管理，最終應達到的目標是：

1、培養企業優良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業績并維持螺旋上升；

3、建立企業高素質、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優秀員工個人職業生涯規劃；

5、不斷挑戰創新為企業追求卓越成效；

6、建立企業生產經營管理與人本管理相聯系的循環系統。

具體講，企業進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；

2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。

在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。“PDCA”循環流程圖如下： 各階段主要工作任務如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統設計

1、重新回顧公司經營指導方針，經營理念、現有組織結構，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規定等）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

2、設計系統循環各個細節，并作到程序化、表格化的系統硬件環境，確定循環周期。

3、統一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、員工的權利與義務等）。

4、分析過去，總結經驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

D階段：系統實施

1、部門督導主要工作：根據統領下屬的性格、學歷、知識、經驗、能力明確不同的指導方法，既是管理者又是輔導者與參與者；根據具體實施情況，保持持續績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態度、生產流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數據，并就完成情況、成績優劣的KPI證據（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優劣員工以經驗分析研討會做好臨時短期培訓工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關心的態度開展績效溝通，解決執行中的問題，同樣以“pdca”循環方式檢討，p：部門督導領導與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執行方案，解決問題；c：部門督導在具體時間就執行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題進入新一期循環解決。具體方法堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預測、未來任務及目標設定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業發展看法，雙方協商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環人類行為模式相關知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據。

在進行績效診斷時，應作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權利？過去業績如何？問題是新發生的嗎？員工技術如何？采取過什么補救措施？培訓能解決問題嗎？員工工作態度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為企業人力資源計劃提供依據；有利于企業人力資源管理部門正確客觀地評估企業各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統循環對企業各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現企業組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業組織人員，制定企業員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業人力資源管理的各個環節。

在制約企業績效發展與達成因素中，關鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態度等；

2、企業組織系統：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業運行工作準則及獎懲制度、工作環境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業穩定程度、企業價值觀、企業運作方式等。個人因素與企業因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業整體績效。也是企業指導與領導、控制工作環結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節問題。在績效管理系統中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。現代企業管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統的“PDCA”循環正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，從零開始，以滾雪球方式不斷循環，一階段終點即為新循環的起點，螺旋上升。在系統中，員工不是處于簡單的被管理和被監控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業績效管理系統的建立與運行，系統強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業和員工在發展過程中，明確目標、及時發現問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業組織績效的提高。“PDCA”循環流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關懷，收集問題應及時交有關責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓；通過調查匯總情況及時改進組織系統。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓，驗證招聘結果、建立動態員工薪酬體系、培養接班人、淘汰不和格者提供依據。獎勵可以是財務工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調資或工作調動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環周期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關系，獲得更多支持。在確定目標時我們應堅持的原則是：挑戰性目標比簡單目標更優秀，但必須是可行的、有執行人；具體目標比籠統目標優秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應是具體的（定義相關工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構成了管理運作組織結構，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經理、副總經理、總監）一般關注的是：新事業的開發、新技術新產品的開發，新工藝的開發、新銷售渠道的開發、新人事管理系統的導入。在日常工作例如：組織市場調查、規章制度的完善、系統引進、人員素質的提高等。

2、中層（部門負責人）關注的是：工作錯誤減少、作業標準化建立、浪費的排除、材料節約、工作環境改善、工作的安全性、產品質量和工程質量、節約時間等，具體體現為：公司成本、銷售額、生產額、客戶數、增加率、減少額、縮短時間、周轉次數等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內容并組織實施，實施中進行追蹤調查和意見調查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

獲得目標的一般方法：

以上是現代企業關注員工與企業績效業績實現雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業強調的都是對人的關注、對管理經營活動的具體工作任務的關注，螺旋上升的管理模式，使企業與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優良企業團隊精神，員工全體自覺參與企業經營活動的管理，同時也為企業培養了員工榮譽感、歸屬感。

第五篇：人力資源管理重點總結

名詞解釋5個（20分）簡答題4個（20分）案例分析3個（60分）

第一章 人力資源與人力資源管理概述

1人力資源概念：人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織利用的體力和腦力的總和。

2人力資本概念：人力資本是指體現在具有勞動能力（現實或潛在）的人身上的、以勞動者的數量和質量（即知識、技能、經驗、體質與健康）所表示的資本，是需要通過投資才能夠獲得的。

3人力資源管理概念：人力資源管理是指企業通過各種政策、制度和管理實踐，吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動。

4戰略性人力資源管理：戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，根據組織戰略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰略實現的過程。

5人力資源的性質：人力資源的性質可以概括為以下六點，即能動性、時效性、增值性、社會 性、可變性和可開發性。6人力資源管理的職能：人力資源管理的基本職能可以概括為八個方面，包括人力資源規劃、職位分析與勝任素質模型、員工招聘、績效管理、薪酬管理、培訓與開發、職業生涯規劃和管理以及員工關系等。

第二章 人力資源管理的理論基礎

理解（案例分析）需求層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論等對人力資源管理的指導意義。

需求層次論：生理，安全，社交，尊重，自我實現的需求； 雙因素理論：激勵-保健因素

強化理論:正強化，負強化，懲罰，撤銷

第三章（自學）人力資源管理的組織基礎

1人力資源管理者應具備的素質：（1）專業知識是指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。（2）業務知識是指人力資源管理人員要了解本企業所從事的行業、熟悉本企業所開展的業務。（3）實施能力是指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。（4）思想素質是指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。

2人力資源管理的責任：人力資源管理部門和非人力資源管理部門在人力資源管理方面的不同責任主要體現在三個對應關系上：第一個是制度制定與制度執行的關系；第二個是監控審核與執行申報的關系；第三個是需求提出和服務提供的關系。

3人力資源管理者和人力資源管理部門的角色：主要有四種：戰略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。戴夫·烏里奇在2005年對上述四種角色進 行了補充，提出了人力資源管理的五種角色。除上述四種之外，人力資源管理者和人力資源管理部門最為關鍵的角色是領導者角色，即將所有的人團結在一起，獲得內外部人員的信任。這種角色處于所有角色的中間，與各種角色都有聯系。

第四章職位分析與勝任素質模型

1職位分析概念：析是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息 描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

2勝任素質模型概念：是指為完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任 素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征 以及知識與技能水平。它描述的是特定組織特定職位所要求具備的勝任素質，以 及這些勝任素質之間的權重關系。3職位說明書的主要內容：包括9個具體項目（1）職位標識（2）職位概要（3）履行職責（4）業績標準（5）工作關系（6）使用設備（7）工作的環境和工作條件（8）任職資格（9）其他信息

勝任素質的內容包括六個方面（1）知識（2）技能（3）社會角色（4）自我概念（5）特質（6）動機

4勝任素質的構成要素（麥克利蘭的冰山模型）：包含6項，分別是（1）名稱（2）定義（3）維度（4）分級（5）標頭（6）行為描述

麥克利蘭的冰山模型：知識技能是勝任素質最表層的內容，冰山的水上部分，社會角色自我概念特質動機是勝任素質中比較深層次的內容，水下部分。

第五章 人力資源規劃

1人力資源規劃的含義：是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結 果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支持。

內容：主要包括兩個方面，即人力資源總體規劃和人力資源業務規劃。

2人力資源規劃的程序（四個步驟，列出內容）：一般包括以下四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段、評估階段。

其中在準備階段，為了能夠比較準確地做出預測，就需要收集和調查與之有關的各種信息，這些信息主要包括以下幾個方面的內容：（1）外部環境的信息；（2）內部環境的信息；（3）現有人力資源的信息。

預測階段：在充分掌握信息的基礎上，采用有效的預測方法，對企業在未來某一時間的人力資源供給和需求做出預測。實施階段：在供給和需求預測出來之后，就要根據兩者之間的比較結果通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業對人力資源的需求得到滿足。評估階段：在實施的過程中要根據內外部環境的變化修正供給和需求的預測結果，并對平衡工序的措施進行調整；對預測的結果已制定的措施進行分析，對今后的規劃提供借鑒幫助。3人力資源供給和需求預測的結果及平衡措施：（1）供給和需求在數量質量以及結構方面都基本相等（2）供給和需求總量平衡，結構不匹配。這種情況下可采取的措施有：人員內部重新配置、有針對性的專門培訓、進行人員置換。（3）供給大于需求。這種情況下可采取的措施有：擴大經營規模、永久裁員辭退、鼓勵提前退休、凍結外部招聘、縮短工作時間、進行員工培訓。（4）供給小于需求。這種情況下可采取的措施有：從外部雇用人員、提高工作效率、延長工作時間、降低員工離職率、部分業務外包。

第六章 員工招聘

1招聘的原則：（1）因事擇人的原則；（2）能級對應的原則；（3）德才兼備原則；（4）用人所長的原則；（5）堅持 “寧缺毋濫”原則。

2招聘工作的程序：1確定招聘需求2制定招聘計劃：招聘的規模，范圍，時間，預算（人工費用 業務費用 其他費用）3招募4甄選5錄用：錄用決策通知錄用者及未錄用者員工入職試用和正式錄用6評估效果：招聘的時間成本應聘比率錄用比率 3內部招募和外部招募的利弊分析：

內部：優勢：1提高員工的士氣和發展期望2迅速開展工作3對企業目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業的長期發展4風險小對員工有基本了解可靠性高5節約時間費用 劣勢：1容易引起同事之間的過度競爭發生內耗2競爭失利者感到心里不平衡，容易降低士氣3新上任者面對的是老人難以建立領導聲望4容易出現近親繁殖問題，思想觀念因循守舊缺乏創新與活力 外部：優勢：1為企業帶來新鮮血液活力2避免企業內部相互競爭所造成的緊張氣氛3給企業內部人員壓力激發他們的工作動力4選擇范圍廣，可以招募到優秀人才

劣勢：1對內部人員是一個打擊，影響工作熱情2外部人員對企業情況不了解，需要較長的時間來適應3對外部人員并不是很了解，不容易作出客觀評價可靠性比較差4外部人員不一定認同企業的價值觀和企業文化，會給企業的穩定造成影響

4面試實施的具體操作階段:（1）引入階段；（2）正題階段；（3）收尾階段。

5評價中心技術的含義(自學):評價中心是基于多種信息來源對個體行為進行的標準化的評估。它使用多種測評技術，通過多名經過訓練的評價者對個體在特定的測評情境表現出的行為做出評價，評價者將各自的評價結果集中在一起進行討論以達成一致或用統計方法對評價結果進行匯總，得到對求職者行為表現的綜合評價，這些評價是按照預先設計好的維度或變量來進行的。

6無領導小組討論的定義和實施 : 無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。其對于評定被評價者的分析問題的能力、解決問題的能力，衡量他們的社會技能，尤其是“領導”素質有很好的效果。無領導小組討論的題目可以分為開放式問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題和資源爭奪問題。在進行無領導小組討論時，應注意的問題有以下四個：（1）適當控制小組的人數，一般以6人左右為宜；（2）保證適宜的現場環境，一般以圓桌會議為佳；（3）可以每隔一定時間增添一些新的變化信息；（4）評委事先應該制定統一的評分標準。

第七章 職業生涯規劃與管理

1職業生涯規劃的含義:指一個人通過對自身情況和客觀環境的分析，確立自己的職業目標，獲取職業信息選擇能實現該目標的職業，并且為實現目標而制定的行動計劃和行動方案。

2職業生涯管理的含義:職業生涯管理是指組織為了更好地實現員工的職業理想和職業追求，尋求組 織利益和個人職業成功最大限度的一致化，而對員工的職業歷程和職業發展所進 行的計劃、組織、領導、控制等一系列的手段。

3職業錨的含義:是指個體在進行職業選擇時所不愿放棄的至關重要的東西或價值觀。職業錨是個人經過持續不斷的探索確定的長期職業定位。一個人的職業錨有三個組成部分：自己認識到的才干和能力、自我動機和需要、態度和價值觀。

4職業生涯規劃的步驟：包括6個：自我評估與職業定位———職業生涯機會評估———職業目標的設定———職業的選擇———職業生涯策略的制定———職業生涯規劃的調整。

第八章

培訓與開發

1培訓與開發的含義:培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動

原則:包括以下六點：（1）服務企業戰略和規劃的原則；（2）目標原則；（3）差異化原則；（4）激勵原則；（5）講究實效的原則；（6）效益原則。

新趨勢:企業大學、學習型組織

2培訓與開發的實施步驟：（簡單描述）包括以下五個方面：（1）培訓需求分析；（2）培訓設計；（3）培訓的具體實施；（4）培訓轉化；（5）培訓評估與反饋。

3培訓與開發的常用方法：（列出方法）按照培訓的實施方式可分為兩大類：一是在職培訓； 二是脫產培訓。

在職培訓就是指員工不離開自己的職位，在實際工作崗位和工作場地進行的培訓。在職培訓的方法主要有以下四種：（1）學徒培訓（2）輔導培訓（3）工作實踐體驗（4）工作輪換 脫產培訓就是指員工離開自己的工作崗位，專門參加的培訓。

脫產培訓的方法主要有以下八種：（1）授課法（2）討論法（3）案例分析法（4）角色扮演法（5）工作模擬法（6）網絡培訓法（7）拓展訓練（8）行動學習法 4培訓計劃的的內容：主要包括制定培訓計劃、做好培訓前的準備等工作。從時間跨度來看，培訓計劃可以劃分為中長期培訓計劃、培訓計劃和單向培訓計劃。完備的培訓計劃應當涵蓋6個W和1個H的內容,包括：（1）why培訓的目標（2）what培訓的內容（3）whom培訓的對象（4）who培訓者（5）when培訓的時間（6）where培訓的地點及培訓的設施（7）how培訓的方式方法以及培訓的費用 培訓轉化的工作環境：許多工作環境特征會影響培訓成果的轉化，其中包括運用所學技能的機會、良好的轉化氛圍、上級的支持和同事的支持等。

培訓評估的標準：分為四個層次的內容（1）反應層（2）學習層（3）行為層（4）結果層

第九章

績效管理

1績效的含義：是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價 的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力 和工作態度則是指工作的行為。

特點：多因性、多維性和動態性。

2績效管理的內容：包括績效計劃、績效跟進、績效考核和績效反饋。

3績效計劃的主要內容：主要內容有三個方面：（1）績效考核目標體系的構建；（2）績效考核周期的確定；（3）對績效管理其他三個環節工作的初步規劃。

4關鍵績效指標的基本內涵：是衡量企業戰略實施效果的系統性關鍵指標，它是戰略目標通過層層分解產生的可操作性的指標體系。

5平衡計分卡的四個層面：卡由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究提出，它是以企業的戰略和使命為基礎，依托戰略地圖所描述的戰略，對每項戰略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以行動方案，形成一套對戰略進行衡量的考核指標體系。二者都將企業的戰略以及量化指標分為四個層面：財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面。

6績效考核過程中的關鍵點：包括（1）考核對象的確定：一般優先考慮組織層面的 考核，然后關注部門層面，最后關注員工層面。（2）考核內容的確定：涵蓋工作 能力、工作態度和工作業績（數量、質量、效率）。（3）考核主體的確定：考核 主體是指對員工績效進行考核的人員，應包括上級、同事、下級、員工本人和客戶。（4）考核方法的選擇：對員工個體的考核方法一般有比較法、量表法和描述法。

7績效考核的誤區：主要包括八種：暈輪效應、邏輯錯誤、近期誤差、首因效應、像我效應、對比效應、溢出效應、寬大化傾向。為避免誤區，應完善績效目標體系、選擇恰當考核主體、選擇合適考核方法，并對主體進行必要培訓。

8績效反饋應注意的問題：1反饋應當及時2要指出具體的問題3指出問題出現的原因和改進建議4不能針對人5要注意反饋時說話的技巧。

第十章 薪酬管理

1薪酬的組成部分：三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬。

2薪酬管理的含義：是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成，明確員工應得薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。3薪酬管理的基本決策：1薪酬體系(職位薪酬體系，能力薪酬體系)2薪酬水平3薪酬構成（高彈性薪酬模式：激勵性很強，是薪酬的主要組成部分，基本薪酬處于次要地位。高穩定薪酬模式：穩定性很強，基本薪酬占主導地位，可變薪酬占較少比重。調和性薪酬兼具激勵性和穩定性基本薪酬和可變薪酬所占比例基本相當。）4薪酬結構：窄帶結構（等級多每一個等級的薪酬區間相對較小）寬帶結構（薪酬等級少，每一個等級的薪酬區間比較大）

4寬帶薪酬的含義：寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。

5基本薪酬設計的步驟：一般要按照下面五個步驟來實施：（1）職位分析；（2）職位評價；（3）薪酬調查；（4）建立薪酬曲線；（5）根據薪酬曲線來確定薪酬等級

6要素計點法的實施步驟：1確定出報酬要素2將每一個報酬要素內的子要素進行組合，并對該組合劃分等級和賦予分數，形成了分別用來評價技能水平解決能力 職位職責的三張評價表3賦值4合益職位評價體系認為，每一職位都有職位形態構成，這個形狀主要取決于技能水平和解決問題能力的影響與職位職責因素影響的權重大小。

7績效工資的主要形式：績效工資是指根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬（包括績效調薪、績效獎金、特殊績效認可計劃三種形式）。

8群體可變薪酬的主要形式：（1）利潤分享計劃指對代表企業績效的某種指標（通常是利潤 指標）進行衡量并以衡量的結果為依據來對員工支付薪酬；（2）收益分享計劃是 企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高等而帶來的收益 的績效獎勵模式；

（3）員工持股計劃就是讓員工部分地擁有公司的股票或者股權。

9國家法定福利的內容：法定的福利包括五個方面：（1）法定的社會保險；（2）住房公積金；（3）公休假日；（4）法定休假日；（5）帶薪休假。企業自主的福利包括：企業補充養老金，團體人壽保險計劃，健康醫療保險計劃，除法定假期之外各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務項目，以及靈活多樣的員工退休計劃。

10福利發展的新趨勢——彈性福利的含義：也可以叫做自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式

第十一章

員工關系管理

1員工關系的含義：是企業中各主體，包括企業所有者、企業管理者、員工和員工代言人等之間圍繞雇傭和利益關系而形成的權利和義務關系。內容：是指員工關系的雙方依法享受的權利和應當承擔的義務，包括勞動者與用人單位之間在勞動合同、勞動紀律與獎懲、工作時間、休息時間、勞動安全衛生、勞動環境等方面形成的關系。

2員工關系管理的定義：是企業采用各種管理手段和管理行為，來調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系，使之良性循環和發展，以實現組織目標的過程。員工關系管理主要有兩個方面的內容：勞動關系管理和勞動保護

3勞動合同管理的程序：勞動合同的訂立；勞動合同的履行；勞動合同的變更；勞動合同的解除；勞動合同的終止；勞動合同的續訂。

4勞動爭議處理的程序：主要有四個步驟：（1）勞動爭議協商；（2）勞動爭議調解；（3）勞動爭議仲裁；（4）勞動爭議訴訟。

5勞動保護的內容：包括如下四個部分：（1）勞動時間的規定；（2）安全生產技術；（3）職業衛生；（4）對特殊群體的保護。