第一篇：戰略績效管理復習重點

戰略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區別

績效管理是一種對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。績效管理首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當中，只是管理的一個環節。兩者既有聯系，也有區別。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協議。協議包括：期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現目標的影響；

以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。

而績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

三、關于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現出的是協作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關系是提高勞動效率的關鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構成、功能等有關知識，不過要求讀者用創新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標準是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標準的前提下不拘一格地、創新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。

第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業績做出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據業務情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風吹草動，公司離職5人，業務馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領導決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業務中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業務的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業務的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩定的工作狀態。

六、績效評價指標設計

P156 P256

七、績效評估中容易出現的偏差

P235

一、光環效應：由于被考核者在一個品質上表現得比較優秀，結果考核者在對其進行考核時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的考核。出現光環效應的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認為他是可靠的，但有的考核者進而推論認為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據的，犯了光環效應的錯誤。

二、趨中效應：傾向于將被考核者所有的品質都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標準中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應：考核中較多受到被考核者最近的行為表現的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現，僅僅根據最近的行為表現做出考核。

六、首因效應：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現．僅僅根據對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。

第二篇：戰略管理期末復習重點

戰略管理

P21戰略管理的構成要素：1.產品與市場范圍（企業正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優勢4.協同作用（是衡量企業新產品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰略管理層次：公司層戰略管理，業務層戰略管理（內容：如何獲得競爭優勢），職能層戰略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰略的5P模型（單選/多選）：1.戰略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰略是一種模式（戰略是行為的結果）4.戰略是一種定位5.戰略是一種觀念

P51企業的宏觀環境/掌握PEST模型（多選）

行業環境，政治法律環境，經濟環境，社會文化環境（人口的分布狀況），技術環境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業結構中五鐘基本的競爭力量：即行業內現有企業間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產者的威脅，供應商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰略環境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業關鍵戰略）：列出企業的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業關鍵戰略要素評價矩陣（本企業---外部）行業評價矩陣要素可以是外部也可以是內部 環境評價模型與行業評價矩陣的異同：一，兩者的權重和總加權分數的含義相同

二，區別：1.環境評價模型只包括外部關鍵因素，而行業評價矩陣既包括外部因素也包括內部因素 2.行業環境矩陣中的關鍵因素更為籠統，環境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權分數可以與被分析公司的相應指標進行比較，而戰略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標準（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標準，他們也稱做核心競爭的四種戰略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內部戰略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內部戰略要素矩陣評價法可以幫助企業的經營戰略決策者對企業內部各個職能的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經營戰略決策者識別企業內部戰略條件中的關鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關鍵戰略要素指定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值 4.將每一要素的加權評價值加總，可求得企業內部戰略要素的優勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內外環境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業外部環境的 機會（O）與威脅（T），優勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業內外部環境條件戰略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業的經理們識別和制定四種戰略：SO戰略（優勢—機會戰略），WO戰略（劣勢—機會戰略），ST戰略（優勢—威脅戰略），WT戰略（弱勢—威脅戰略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業務 2.高增長、強競爭的明星業務 3.低增長、低競爭的現金牛業務 4.低增長、強競爭的瘦狗業務 P98的作業

P101競爭優勢：是指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。（在同行業中能夠獲得超行業平均利潤）

P102-108競爭優勢的種類（什么是競爭優勢？根據波特理論，企業競爭優勢有哪些類型）1.成本和質量方面的競爭優勢 2.時間和專有知識方面的競爭優勢 3.設置進入障礙 4.實力優勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業行為和競爭優勢的時候認為，每一個企業都要為產品的設計、生產、營銷、交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構成的）基本活動（選擇題）細化

1.內向物流 2.生產作業 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務（安裝，維修，培訓，零部件供應和產品調整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術開發 3.人力資源管理 4.企業基礎構架 P128價值鏈與競爭優勢

波特有關價值鏈的基本觀點如下：1.將企業作為一個整體來看，無法識別競爭優勢。2.競爭優勢來源于企業的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻并且奠定了標新立異的基礎（競爭優勢有兩種：成本領先和差異化）3.在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。競爭優勢的四個支柱是“低成本、高質量產品、速度和創新” P147企業使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區別：戰略問題，怎么去做

企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業使命具有定義方向、規定業務與統一觀念三個方面的意義 P155-156企業戰略目標的定義（企業戰略目標的含義與特征）：戰略目標是企業戰略構成的基本內容，它所表明的是企業在實現其使命和任務過程中要達到的長期結果。企業戰略目標的特征：可接受性、可驗證性、可實現性、可分解性、挑戰性 P159企業戰略目標的核心結構表示

P177-179增長型戰略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰略與多樣化戰略）：1.集中型增長戰略

2.一體化戰略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關系）3.多樣化戰略（多樣化戰略的類型：多樣化經營戰略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復合多樣化”）4.外包戰略

P184緊縮型戰略：抽資轉向戰略，放棄戰略，清算戰略

P185-186了解放棄戰略與清算戰略的區別：放棄戰略（主動）包括無形資產和有形資產

清算戰略（被動）只包括有形資產

P199三種基本競爭戰略：掌握三種競爭優勢理論（含義，驅動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領先與差異化戰略

1.成本領先戰略，貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰略

3.集中一點戰略 P255企業購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業發展的動機（購并可以節省時間，購并可以降低進入壁壘和企業發展的風險，購并可以促進企業的跨國發展）

2.發揮協同效應（生產協同，經營協同，財務協同，人才、技術協同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰略聯盟的概念和特點（戰略聯盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網絡式的聯合體

戰略聯盟的特點：邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效 P244戰略實施中的組織設計問題（錢德勒）：工作分析、機構設置、職能分布、工作標準的設定、工作規范的建立、溝通協調規則設計、考核與激勵模式設計、文化模式的倡導、信息系統的建立、公司治理結構

P244掌握戰略與組織結構的相互關系：戰略決定結構，結構服從戰略

P269企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預訂的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。P286企業戰略控制的類型

1.避免型控制

2.開關型控制（直接領導、自我調節、共同愿景）3.事后控制（聯系行為、目標導向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環境和內部條件的變化，它們是對戰略實施的制約因素）

P287（掌握）企業戰略失效（浴盆曲線）及對策

戰略失效按時間劃分：早期失效（戰略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰略的不合理。進行戰略控制時必須考慮到“滯延效應”）、偶然失效（當處于偶然失效時，戰略決策者也不可掉以輕心，而應及時、慎重處理，維持戰略的平穩推進）、晚期失效（戰略決策者應適應外部環境的變化，調整轉移戰略，積極創造條件推進戰略）

掌握戰略與資源的相互關系（對比PPT）

1.物的動態相輔效果：現在戰略和將來戰略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現在戰略運行中儲備的戰略資源能在多大程度上作用于將來的戰略

2.資金的動態相成效果：企業現在戰略與將來戰略之間（1）應出資金的組合效應（2）資金在一個領域內應實現動態平衡

現在資源積累————》未來資源《————未來戰略

論述/案例分析題：企業戰略環境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內部環境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰略&一體化戰略P177-179、內部戰略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出。它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策

競爭戰略：被認為是企業戰略的一部分，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。戰略控制：指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。戰略管理：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

經驗曲線：一種表示生產單位時間與連續生產單位之間的關系曲線。產品差異化：是指企業在其提供給顧客的產品上，通過各種方法造成足以引發顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業提供的同類產品有效地區別開來,從而達到使企業在市場競爭中占據有利地位的目的。規模經濟：是指通過擴大生產規模而引起經濟效益增加的現象。規模經濟反映的是生產要素的集中程度同經濟效益之間的關系。進入壁壘：

第三篇：績效管理期末重點復習筆記(原創整理精華版)

績效重點

期末重點考點整理筆記（根據歷年考試重點）

績效概念：組織績效：1.績效是組織、團隊的任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。2.有效性（滿足顧客需求的程度）、效率（組織使用資源的節約程度）和可變性（組織適應未來變化的能力）。3.衡量：卡普蘭和諾頓提出的平衡計分法（財務、顧客、企業內部業務流程、學習與成長能力）。員工績效：績效是其行為和產出的綜合。

績效管理：為了達成組織目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標達成的行為。（即績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產出進行管理）

績效管理與績效評估的區別：

①績效評估只是績效管理的一個環節，績效管理是一個完整的管理過程。②績效管理側重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動全過程，強調事先的溝通與承諾；績效評估只是管理過程的局部環節和手段，側重于判斷和評估，只出現在特定時期，是一種事后評價。④績效管理更加人本化，它強調組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評估則是強調組織、上司來考察評估員工的績效。

績效管理的內容：全面質量管理的PDCA循環。

績效管理的作用意義：1.績效管理是實現組織戰略目標的控制機制；2.績效管理對人力資源管理的作用意義：①人力資源管理是企業獲取競爭優勢的核心；②績效管理是人力資源管理的核心；③績效管理與人力資源管理中其他環節的關系：a.工作分析是績效管理的重要基礎。工作分析→工作職責、工作產出→制定關鍵績效指標→確定該職位任職者績效評估標準；b.薪酬體系：職位價值（position）、績效（performance）、任職者勝任力（person），職位價值決定薪酬中比較穩定的部分，績效決定薪酬中變化的部分；c.招聘：績效評估是對人的“顯質”（已經表現出的業績和行為）的評估，還可反觀人員招聘的標準與方法等方面存在的問題；d.培訓開發：績效評估之后，根據績效現狀，結合個人發展愿望，共同制定績效改進計劃和未來職業發展計劃；e.人員資源管理工作：人事變動；調整組織的戰略。

績效管理存在的問題：1.績效管理與戰略實施相脫節。【“戰略稀釋”：原因最主要是績效目標的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到，而是根據各自的工作內容提出的。相脫節】；2.績效管理僅僅被視為一種專業技術。【績效管理作為一種有效的管理工具，必須與人力資源管理系統中的其他業務板塊相互配合才能發揮真正的作用。績效管理必須基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，并將評價結果應用于價值分配以及后續培訓 崗位晉升等方面】；3.績效管理的核心目的不明確。【我們通常將企業的經營過程（企業的價值鏈管理）分為價值創造、價值評價和價值分配三個階段。績效管理兩大核心目的：改進工作（作為管理的工具尋找企業經營的短板所在并不斷改進）、分配（通過績效評價為價值分配提供依據，分配包括物質激勵、培訓、晉升等等）】；4.績效管理是所有管理者的管理責任。績效管理主體只能是管理者與被管理者雙方。人力資源部在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用；5.組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異。（差異和脫節，未能有機銜接）原因：①組織、團隊、和個人的績效目標出現脫節；②組織績效、團隊績效、個人績效三者性質不同。【無論組織、團隊還是個人的目標都應當來源于戰略的，三者之間應當是層層分解和細化的關系。個人績效是由員工的職業化行為決定，團隊績效主要是由團隊合作的程度（團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立→團隊高績效）所決定和形成】6.績效管理指標沒有重點。應當建立KPI體系將績效管理與員工的業績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰略目標。太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度；7.一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用。企業的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業內所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業人力資本增值的要求；（績效目標是動態的，隨企業經營狀況調整，而且針對不同員工、同一員工的不同考核期指標都會有所區別）8.如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效。必須在企業內按照平衡計分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發展【財務、顧客、企業內部業務流程、學習與成長能力】（每個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃）在內的綜合績效指標體系。通過四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核——改進以及戰略實施——戰略修正的目標，從而將企業的長期績效和短期績效協調在一起；9.績效管理成為獎金分配的手段。（考慮的是績效管理的核心目的）10.忽視員工的參與。作為績效管理的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。

績效管理的原則：1.以人為本。（思想精髓）員工是企業的主體，員工參與是有效管理的關鍵；2.目標一致。組織目標與個人目標一致；3.員工參與。（員工參與是績效管理的基本途徑）；4.有效溝通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制；②資源共享，優勢互補；③實現員工參與，提高參與效果；5.管理與支持相結合（共同管理）；6.科學考核。有彈性、經常化、制度化；7.適度激勵。制度化與柔性化相結合，以保證激勵的公平、及時、全面，針對員工個人特點進行激勵；8.持續培訓。績效管理以發展為導向，提供培訓機會能使組織保持競爭優勢、增強實力，員工能夠將個人發展與組織前途相結合。

績效管理體系：1.組織績效管理體系：績效管理是一個動態的控制系統。它與決策系統、組織實施系統共同構成了企業管理體系。2.員工績效管理體系：目的是對員工績效進行指導、管理、考察、獎勵和發展。

企業價值鏈管理：企業的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含三個最基本的部分：價值創造、價值評價和價值分配。要客觀地分配價值，必須對價值創造者的貢獻度進行準確的評價。

績效評價系統：1.以素質模型為核心的潛能評價體系（崗位適應性，什么樣個性與潛能，在某個特定的崗位上更容易產生高績效）2.以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系（建立一種能產生高績效的企業行為規范及標準，員工是否按照這些規范標準去工作）3.以戰略為導向的KPI為核心的績效考核體系（作用：成為員工的約束機制、發揮戰略導向的牽引作用）、4.以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系（共享學習和持續進行績效改進的過程。通過績效分析找出問題，找出改進績效問題的行動和措施，進行能力提升和潛能挖掘以及尋求資源支持）、5.以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環體系。

績效管理的基礎：1.目標管理：（1）基本含義：是一種程序或過程。將總目標→責任和分目標，并把它們作為組織經營、評估和獎勵的標準；指導思想：Y理論，在目標明確的情況下，人們能夠對自己負責。【特點：重視人的因素（參與、民主、自主），建立目標鎖鏈與目標體系（分解、統一），重視結果】（2）優越性：①員工更清楚組織目標；②強調結果非任務，有助于改進計劃工作（預測）；③管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作（減少監控）；④有助于公司把握命運（主動適應環境變化）；⑤改善上下級之間關系（減少監控）；⑥為各個管理層評估各自的績效提供了參考；⑦鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。（3）①內耗；②短期行為；③目標設置難；（4）目標的設置：①預定目標（上下級共同商量確定，領導必須估計客觀環境帶來的機遇和挑戰）；②重新審議組織結構和職責分工；③確立下級目標。（具體、量化、便于評估）；④上級和下級就實現各項目標和目標實現后的獎懲達成協議。（賦予下屬相應的資源配置權力，實現責權利的統一）；（5）目標過程的管理：定期檢查、向下級通報進度、幫助下級解決工作中出現的困難問題、修正調整目標。2.工作分析：對職位的描述是績效管理的基礎（設定績效指標的基礎），是最直接影響績效的因素。（注：管理者與被管理者的共同投入與參與也是進行績效管理的基礎）績效管理的基本流程：績效計劃（共識，承諾）、績效實施【貫穿整個績效期間】（指導與過程控制，解決問題，調整）、績效評估（評估的依據：績效管理開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，收集的績效表現的數據和事實）和績效反饋四個不斷循環的過程組成。

績效計劃：1.含義：①是關于工作目標（結果）和標準的契約；②是一個雙向溝通的過程；③參與和承諾是制定績效計劃的前提；2.制定績效計劃（工作標準）的原則：①是否與企業戰略相關；②是否可度量或可定量；3.績效目標的來源：與崗位KPI來源一致，來源于部門目標的層層分解和職位應負責任（具體責任人）。績效管理一定是源自企業經營計劃；4.對目標設定的誤區：①認為不確定的目標和計劃是在浪費管理者的時間。（制定目標過程迫使管理者和員工認真思考要干什么和怎么干）②認為目標可以消除變化。③認為目標和計劃降低了靈活度（設定目標和計劃的目的是為了通過承諾牽引員工主動完成工作，之所以會成為一種約束，是因為認為不可再做修正。我們強調目標和計劃的嚴肅性，要求不得輕易改變目標，但并不是完全排除了計劃的調整）

績效目標內容：1.針對KPI的績效目標（結果指標）；2.行為指標（以任職資格中的行為標準為依據）要根據每個員工不同的情況有選擇性的進行評價；3.績效目標衡量標準的設定：（1）絕對標準（以客觀現實為依據）；相對標準（有先進與落后的區分）。（2）建立標準的SMART原則：S-具體的（specific）——目標是否具體，M-可衡量的（measurable）——目標是否可衡量，A-可達到的（attainable）——目標能否達到，R-相關的（relevant）——目標與工作是否緊密相關，T-基于時間的（time-based）——目標有無明確的時間要求。（3）對目標的設定要區分出層次：①合格標準，指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價對象經過努力都能達到的水平。作用：判斷被評價者績效是否能夠滿足基本的要求；②優秀水平：只有少數員工經過120%的努力才可以達到的。

績效管理實施與管理：1.誤區：①績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程（溝通能夠解決一些問題并且營造寬松氛圍）；②對員工績效的管理就是要監督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的過程。（績效管理往往是一種目標管理，經理人員應該花主要精力關注員工的工作結果，也就是工作目標的達成情況，對于具體的工作過程，不必過分細致的關心。【交互作用分析理論-加拿大·貝恩，a.過分關注員工的工作細節，不給員工自己做決策的機會，對員工相對孩子一樣呵護，擔心員工無法獨立完成工作（權威和優越感，常常認為自己有能力，別人不行，表現為主觀、支配他人，或者對他人過分呵護，不給別人獨立自主的權力）-管理者“父母”心態，被管理者“兒童”（過分依賴，不愿自己做決策和解決工作中出現問題）；b.客觀理智，冷靜、謹慎、尊重別人，表現對他人的信任，認為自己和別人同樣有能力-“成人”心態；c.不成熟、無主見，認為自己缺乏做決策的能力，依賴，退縮和感情用事-】“兒童”心態）③認為花費時間做記錄是一種浪費。不做記錄：一方面在績效評估時對工作表現記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；另一方面，與員工溝通時，沒有足夠事實依據在手中，容易引起爭議。所以在制定了績效計劃后，績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：持續的績效溝通+對工作表現的記錄。

持續的績效溝通：1.績效溝通的目的：（1）對績效計劃進行調整；（2）員工需要在執行績效計劃的過程中了解到有關的信息。（如何解決工作中的困難，自己工作做得怎么樣）（3）經理人員需要得知有關的信息。（進展，支持，協調，避免發生意外事情時措手不及）；2.溝通的方式：（1）正式：書面報告、會議、正式會談。（2）書面報告：優點：①培養員工理性、系統地考慮問題，②短時間收集大量關于員工工作狀況的信息；缺點：①書面報告的信息是從員工到經理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流。②容易使溝通流于形式，員工也會由于書面形式浪費時間而感到厭煩；彌補：①將書面報告的方式與面談、會議或電話等口頭溝通的方式結合在一起，將單向的信息溝通轉變為雙向的信息溝通；②簡化書面報告中的文字工作，避免繁瑣與官僚；③充分利用現代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性。（3）會議溝通：優點：①更為直接，可以滿足團隊交流的需要；②傳遞有關公司戰略目標和組織文化的信息；缺陷：①會議組織耗時費力，對經理人員的管理和溝通技巧要求較高；②有些問題不便在團隊中進行公開討論；③與會者抱著各自目的參加會議，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾；準備：讓與會者準備，給予與會者必要的信息，使他們了解會議的主題，并告訴他們應該做哪些準備；組織：盡量多給員工發言的機會，不要急于在會議上立刻做出決策，注意制定會議結束后的行動計劃。（4）面談溝通：優點：給員工一種受到尊重和重視的感覺；缺點：無法進行團隊的溝通，容易帶有個人的感情色彩等。（5）非正式溝通：①走動式管理：使員工感到壓力的減輕，感到鼓舞和激勵，注意不要對員工具體的工作行為過多的干涉，不要對他們指手劃腳、評頭論足，否則的話會給員工一種突然襲擊檢查工作的感覺，員工容易產生心理壓力和逆反情緒；②開放式辦公：將員工置于比較主動的位置上；③工作間歇時的溝通：自然而然地引入一些工作中的問題，盡量讓員工主動提出這些問題；④非正式的會議（聯歡會、生日晚會）

績效信息的收集：1.原因：（1）提供績效評估的事實依據（還可以作為晉升、加薪等人事決策的依據）；（2）提供改進績效的事實依據；（3）發現績效問題和優秀績效的原因（積累一定的突出的績效表現的關鍵事件）；（4）在爭議仲裁中的利益保護（一方面可以保護公司利益，另一方面保護當事員工的利益）；2.收集方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法；3.收集信息中應注意的問題：①讓員工參與。主管應明確告訴他們收集那些信息，最好采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽樣的方法（間隔抽樣法、隨機抽樣法、分層抽樣法）

績效反饋：1.準備：盡量不要選擇接近下班的時間，主管人員要選擇一個自己可以全身心投入到績效反饋面談中去的時間，計劃好面談將要花費多長時間。2.原則與技巧：在談到員工的主要優點和不足時，可以談論員工的某些性格特征，但要注意這些性格特征必須是與工作績效有關的；“第二手稱贊”，指管理人員使用從第三方那里得到的對員工表現的贊揚來對員工進行稱贊；3.和不同類型的員工溝通：（1）優秀的員工（往往有比較強的個人發展愿望）：鼓勵為主。花多一些時間了解員工的未來發展設想，為其發展創造機會和空間，不要輕易做出加薪或者晉升的承諾，以免不能兌現；（2）一直無明顯進步的員工：①個人動機不足。充分肯定員工能力，必要的時候可以使用“激將法”；②現有職位不適合。一方面幫助分析什么職位適合他，另外聽聽員工自己想做什么再做決定；③員工工作方法不對。幫助其分析在哪些方面可以改進；（3）績效差的員工：一定要具體分析其績效差的原因，不要一概認為是個人原因；（3）年齡大、工齡長的員工：肯定他們過去為組織做出的貢獻，并且表示親切關懷。但強調過去成績不能夠被抹煞，可也不能代表現在或者將來的成績；（4）沉默內向。開放性問題，多征詢意見。

關鍵績效指標法（KPI體系）：1.概念：KPI指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化和可行為化的標準體系；（2）KPI體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標；（3）通過在KPI上達到的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通；3.區別：KPI體系/一般績效考核體系——為達目標采取一切必要行動/不會主動采取行動，戰略中心/控制，自上而下層層分解/自下而上根據個人以往績效，來源于組織戰略目標與競爭需要/來源于對過去行為與績效的修正，財務與非財務指標相結合、體現關注短期效益兼顧長期發展的原則/以財務指標為主、改進行動與戰略需要脫鉤；4.建立企業KPI體系的三種方式：部門承擔責任的不同（強調部門從本身承擔責任的角度，突出部門的參與，可能導致戰略稀釋現象的發生，指標可能更多是對于部門管理責任的體現，忽略了對于流程責任的體現）、職類職種工作性質的不同（突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。增加了部門的管理難度，可能出現忽視部門管理責任的現象。而且依據更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述）、平衡記分卡（兼顧了對結果和過程的關注）；3.KPI的選擇：（1）方式：①外部導向法，即標桿基準法。通過選擇業界最佳企業或流程作為基準（確定企業成功的關鍵領域），牽引本企業提升績效，縮小差距。標桿基準分類：a.按特性，戰略與戰術（產品標準、職能標準）、管理職能（人力資源、市場營銷）、跨職能（客戶標準、成本標準）b.按標桿參照對象，個體行為標桿、流程標桿、系統標桿；②成功關鍵分析法。尋找企業成功的關鍵點，并進行重點監控，通過尋找關鍵層層分解選擇考核的KPI。【魚骨圖】指標篩選的原則：有效性（客觀，集中反映要素的要求）、量化性、易測算性；③采用平衡分析卡思想的策略目標分解法。通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。【a.確定企業戰略；b.業務價值樹分析：戰略目標確定以后，我們就要通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，分別建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門；c.關鍵驅動因素分析。第一進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二就是將后置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值指標驅動因素連接起來。（平衡計分卡）★平衡計分卡的引入的基本程序： 1.說明愿景。指明公司的發展目標。

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內部上下級對目標達成共同認識，形成認識的一致性，把達成目標作為我們工作的平臺。3.業務規劃。不同工作在業務完成中貢獻度大小不同，按大小排序后，可以優化資源配置。

4.反饋學習。平衡計分卡的因果關系，從結果出發，進行溯源，找到為什么會出現這樣的結果。

【平衡計分卡的所謂“平衡”是指在長期與短期目標之間、在外部計量和關鍵內部計量之間、在所求的結果和這些結果的驅動因素之間、在強調客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。】 4.具體崗位績效指標的確定：（1）制定：對結果的關注和對過程行為的關注。高層（結果>行為），基層相反。越是基層員工越難與企業或部門的KPI建立直接的聯系。員工除了對企業的目標承擔流程責任外，還應當對部門的業務管理承擔責任，以體現對部門的貢獻。而且員工的日常工作也應該納入績效考核范疇。（2）篩選：第一次為去掉互相重復的指標、崗位完全無法控制的指標時、影響不太大的指標、管理成本過高或者計算過于復雜甚至不能計算的量化指標；第二次將指標根據對于企業經營和經濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位KPI。（指標不能太多，分配權重比較分散，體現不出激勵。）團隊績效測評：1.每個成員都具有雙重角色：職能角色和團隊角色，四種類型：建議者、協助者、攻擊者和調和者；2.質量圈：全面質量管理的一種有效的團隊組織形式。承擔企業質量問題的責任通常是由8-10名員工以及主管組成的工作群體；3.影響團隊績效的主要因素：團隊凝聚力、團隊成員的熟悉程度、團隊的領導、團隊的目標；5.確定考評要素：數量、質量、成本、時效性。

4道簡答題：

績效管理與績效評估的區別：

①績效評估只是績效管理的一個環節，績效管理是一個完整的管理過程。②績效管理側重于信息溝通與績效溝通，貫穿管理活動全過程，強調事先的溝通與承諾；績效評估只是管理過程的局部環節和手段，側重于判斷和評估，只出現在特定時期，是一種事后評價。④績效管理更加人本化，它強調組織與員工共同管理、控制員工績效；績效評估則是強調組織、上司來考察評估員工的績效。

建立標準的SMART原則：

S-具體的（specific）——目標是否具體，績效目標應該是明確具體的；

M-可衡量的（measurable）——目標是否可衡量，績效目標應該是可衡量的； A-可達到的（attainable）——目標能否達到，績效目標應該是切實可行的；

R-相關的（relevant）——目標與工作是否緊密相關，績效目標應該具有行為向導；

T-基于時間的（time-based）——目標有無明確的時間要求，績效目標應該是受時間和資源限制的。

★平衡計分卡的運作的基本程序：

1.說明愿景。指明公司的發展目標。【闡明愿景，達成共識。將組織的使命和戰略表述成組織中人們共同愿望的景象，企業全體成員就組織使命和戰略達成共識。】

2.有效溝通。通過有效溝通，組織內部上下級對目標達成共同認識，使部門及個人的目標與企業的總戰略目標保持一致。把達成目標作為我們工作的平臺。【溝通與培訓，設定目標，績效評價指標與報酬激勵相聯系】

3.業務規劃。不同工作在業務完成中貢獻度大小不同，按大小排序后，可以優化資源配置。(設定目標，分配資源，建立標尺，使戰略新舉措保持一致)【以平衡計分卡全面設定的多角度的戰略目標為依據分配資源和確定工作優先順序，有利于采取那些推動長期戰略目標實現的新措施，并在工作有目的的加以協調。】

4.反饋學習。平衡計分卡的因果關系，從結果出發，進行溯源，找到為什么會出現這樣的結果。【明確對愿景共識，提高戰略反饋，促進戰略考察與學習。通過工作過程中的反思進行學習。以信息反饋和反思的基礎，以平衡計分卡為核心，從四個角度監督短期績效，并根據結果及時和保持地修改，調整戰略，將學習融會于工作中。】

平衡計分卡的四個維度

1、問題：請具體論述平衡積分卡的四個方面。

解答：

1、財務方面，反映企業如何滿足股東的需要，即實現股東價值最大化，指標包括凈資產收益率、現金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。

2、客戶方面，反映企業如何滿足客戶的需要，代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占有率、產品交貨率等。

3、內部流程方面，用來反映企業是否較好地完成了其核心工作，具體指標包括產品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、及其利用率等。

4、學習與成長方面，用來反映企業改進與創新的能力。具體指標有員工滿意程度、員工培訓次數、員工建議數量等。

（1）財務角度——其目標是“我們怎樣滿足股東”，是其他三個方面的出發點和歸宿。企業所有的改善都是為了最終達到預定的財務目標。財務方面是所有目標考核焦點。稅后利潤、資產周轉率、存貨周轉率、流動比率、速動比率、資產負債率等各種財務比率。

（2）客戶角度——目標是解決“顧客如何看待我們”。企業為了獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。核心的衡量指標包括市場份額、老顧客回頭率、新顧客獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。

（3）內部流程角度——其目標是解決“我們必須擅長什么”，應本著滿足客戶需要來制定業績衡量指標。生產制造過程的業績衡量指標：標準成本和實際成本的差異、成品率、次品率、返工率；產品設計開發的指標：開發所用時間、開發成本、銷售額，“時間平衡法”（研制某新產品到新產品投放市場并可以平衡研制投資的利潤所需的時間）；對售后服務的衡量指標：對產品故障的反應速度，服務成本、一次成功的比例。

（4）學習/成長角度——其目標是解決“我們能否繼續提高并創造價值”。在學習和發展方面，最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序，必須尊重尊重、重視和盡可能采納第一線員工對改善經營程序和業績的建議和想法。此外還必須加強對員工的培訓，改善企業內部信息傳導機制，激發員工的積極性，提高員工的滿意度。學習/成長角度的目標包括培訓支出、培訓周期、雇員滿意度、雇員忠誠度、每個員工提出建議的數量、被采納建議的比例等。（相關制度有員工的培訓、晉升、換崗。）

四個角度之間的關系：公司的目標是為股東創造價值（財務角度），財務（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度），為使客戶滿意公司必須具備一定的技能和能力（內部流程角度），公司的技能和能力歸根到底取決于公司管理制度和人力資本（學習和發展角度）。

題目知識要點：

目標管理法的創始人是 彼得·德魯克，目標管理法的四個步驟是計劃目標、實施目標、評價結果 和反饋。

4.下哪一種績效管理工具更有助于建立學習型組織（D）。

A.目標管理法 B.平衡計分卡 C.關鍵績效指標法 D.標桿管理法

9.以下哪種方法是量表法與關鍵事件評價法綜合運用的產物（C）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標管理法

請簡述績效評價方法的種類。

績效評價方法分為絕對評價、相對評價和描述法。絕對評價包含量表法和目標管理法。相對評價即比較法，包含排序法、配對比較法、人物比較法和強制分配法。

標桿管理最早在 施樂公司 應用，標桿管理是通過向業內外最優秀的企業形象來創造自己的最佳實踐，這實際上是 模仿創新 的過程。

1.選擇關鍵績效指標應遵循的三個原則：指標的有效性、指標的重要性和 指標的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

團隊激勵計劃包括利潤分享計劃 和 收益分享計劃。

1.績效管理的四個環節依次是（B）。（P27)A.績效實施、績效評價、績效反饋、績效計劃 B.績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋

C.績效評價、績效反饋、績效輔導、績效評價與結果的應用 D.確定評價內容、確定評價主體、確定評價方法、確定評價周期

8.以下哪種方法對于避免評價誤差、提供必要的反饋依據作用最顯著（D）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標管理法

2、下列哪種績效評價方法的成本最高？D A、強制分配法 B、關鍵事件法

C、排序法

D、目標管理評價法

9、以下哪項不適合用平衡計分卡的是（A）

A）剛起步的小企業 B）具有較高管理水平的企業 C）戰略導向型企業 D）具有指標創新能力和意愿的企業

案例分析題：

關于績效面談：

（1）說明員工績效面談的作用

1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標，考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。

2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。

3）依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。

圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：

1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；

2）明確績效面談的目的；

3）加強對考評者的面談技巧的培訓。

（2）分析問題產生的原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

1）公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；

2）小王的上司對小王有偏見；

3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。

（3）提出解決問題的對策

公司在建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到： 1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；

2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集。

3）考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

1、請指出案例中體現了考評制度設計的那些內容？

2、請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請說明運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象的主要步驟。評分標準：（1）內容：（本題共10分）

①考評主體：規定了考評者和被考評者。（2分）

②考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。（2分）

③考評指標：包括業績、態度、能力三個方面。（2分）

④考評時間和期限：規定了月末位考評時間，月度為考評期限。（2分）⑤考評流程：規定了員工與部門經理考評，人事部匯總等考評執行流程。（2分）（2）主要問題：（本題共10分）

①員工只參與評價，沒有參與目標制定。（2分）

②參與人員的評價權重不合理，一般而言，自評和下級評價的權重不宜過高，績效評價應以上級評價為主。（2分）

③人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應直接參與考評，而應對整個考評的流程進行監督。

④考評期限不合理，部門經理的考評期限不宜太短，應按季度或考評。⑤考評反饋應由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數的匯總，但不能直接把結果反饋給員工。（2分）（3）主要步驟：（每項2分 最高10分）①通過績效考評明確績效現狀。（2分）②根據工作說明書分析績效標準。（2分）③確認理想績效與實際績效的差距。（2分）④分析績效差距產生的原因。（2分）⑤在根據績效差距原因分析基礎上，確認培訓需求和培訓對象。（2分）⑥針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。（2分）

2、A公司是一家著名的鄉鎮化工企業。2008年10月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進了一套科學高效的績效評估系統。該系統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發展系統四部分。然而該系統在實施過程中，人力資源總監卻遇到以下五個問題：

①雖然整個系統非常科學和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

②每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監疲于應付而影響了其他工作；

③一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表?是不是就是為了找員工的不足與缺陷? ④管理者對評估結果的描述和運用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；

⑤管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。問題：(1)如何改進公司的績效考核工作?

(2)評價對有關人員的培訓在績效考核工作中的意義。解析：(1)A公司績效考評工作改進的辦法主要有：

①加強培訓工作。使管理者和員工了解績效評估系統。改變管理者和員工的觀念，使他們明白，通過評估，對其能力提升和職業生涯規劃將會起到更有效的推動作用。管理者

和員工不應把實施績效評估系統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估申訴制度。

②培養員工的責任感。鼓勵他們把自己的職業發展方向與公司發展方向統一起來，提高他們對公司的榮譽感和忠誠度。

③加強溝通工作。有效的溝通可以消除上下級之間的意見不合，促進績效評估的公平，同時還可以促進員工積極的投入到績效考評系統中來。

④提高考評人員的考評技巧和方法。考評者需提高以下技巧：準確制定出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。

(2)有關人員的培訓在績效考核工作中的意義： ①通過對員工培訓，讓員工了解績效評估系統的意義，知道績效評估將給自己帶來的益處，使他們主動參與到績效考評中來。并積極與上級溝通，糾正考核中不合理的地方，促進考核系統的完善，保證考核結果的公平性。

②通過對管理人員進行培訓，讓他們改變觀念，認識到實施績效評估系統不是一種負擔，而是一種先進的管理方式；提高他們的考評技巧和方法，更加公平、有效的對員工進行考核；管理人員還能給員工做模范作用，他們可以促進績效評估思想在員工中的普及。

第四篇：戰略性績效管理復習重點（共）

戰略性績效管理復習重點

第一章概論

1、績效的定義與層次

2、績效的性質有哪三個？并結合實際工作說明某種性質對管理的不同需求？

3、績效的影響因素有哪些？

4、績效管理與績效評價的聯系和區別？

5、理論聯系實際說明人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理的區別？

6、戰略性人力資源管理的基本特征有哪些？

7、戰略性績效管理系統模型是什么？

第二章績效管理工具

1、績效管理工具有哪些？并指出其中任意兩種工具的理念和關系及其各自的優、缺點？

2、目標管理與標桿管理的區別是什么？

3、標桿管理有哪些類型？

4、試比較KPI 與 CPI 之間的區別？

5、請結合實際情況來談談平衡計分卡四種戰略圖的哪一種，并稍加說明。

第三章績效計劃

1、試比較績效計劃與績效改進計劃的區別？

2、績效評價指標的基本要求（原則）是什么？

3、什么是軟指標？什么是硬指標？

4、制定績效目標的 SMART 原則是什么及每一個原則所代表的意思？并舉例說明如何在實際工作中去遵循這些原則？

第四章績效監控

1、績效監控的目的是什么？

2、判斷績效監控是否有效的關鍵點有哪些？

3、建設性溝通的三個合理定位原則是什么？

第五章績效評價

1、暈輪效應與邏輯誤差的概念和區別是什么？

2、首因效應與近因效應的概念和區別是什么？

3、相對法與絕對法的區別是什么？結合實際說明其中一種方法的優缺點？

4、常見的評價者誤區主要有哪幾種？請結合實踐中的情況，解釋某一種評價者誤區可能產生的原因及避免方法？

第六章績效反饋

1、怎樣理解績效管理的目的并不僅僅是為了績效評價，而更重要的是為了員工的行為引導？

2、績效反饋面談在不同的環節時的目的（重心）是什么？

第七章績效薪酬

1、舉例說明工資和薪酬的區別？

2、如何理解和實現期望理論？

第八章績效管理的現狀與未來

1、請談談績效管理未來的發展趨勢？作為一名管理者應怎樣去應對這些趨勢？ 總結：通過對《戰略性績效管理》的學習，您學到了什么？

第五篇：績效管理復習

績效管理

一、名詞解釋

1.績效管理：績效管理是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，從而形成組織目標所預期的利益和產出的過程。

2.績效標準：績效標準是建立在職務基礎之上的，通過對職務的要求進而對任職人員提出客觀的要求。

3.績效計劃：績效計劃是由管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標的步驟的過程。

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關的信息的過程。

5.績效：就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。

6.目標管理：管理人員與員工共同參加目標制定，在工作中實行“自我控制”，定期檢查完成目標的進展情況，最終努力完成工作目標。

7.績效反饋：是績效管理過程中的一個重要環節，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。

8.績效評價指標：是反映績效性質和水平的項目，績效評價的結果通過各個指標的信息綜合反映。

9.KPI（關鍵績效指標）：是Key Performance Indicators的英文簡寫，是用來衡量經營管理崗位工作業績表現的量化指標，是業績合同的重要組成部分。

一、簡答題

1.績效面談的程序？績效溝通的特點？

（1）績效面談程序

營造融洽氣氛

進行績效面談

進行討論

確定下期工作

結束面談

（2）績效溝通的特點

①圍繞績效目標和績效標準

②貫穿績效管理全過程

③體現雙向互動

④注重績效改進和提高

2.目標管理的核心是什么？

（1）明確的奮斗目標

（2）嚴格的控制指標

（3）事前預算、事中控制、事后考評

（4）先算后干，效益優先

（5）成本下降、效益增長

3.績效考核的方法，績效考評中可能出現的問題有哪些？績效考核中的誤區

（1）績效考核的方法

①相對評估法：排列法，選擇排列法，兩相比較法（配對比較法），強制正態分布法（強制分配法）

②絕對評估法：簡單清單法（自我報告法，業績評定表法子），加權總計評分清單法（因素考核法），360度績效考核法，工作標準法（勞動定額法），民意測驗法

③特征導向評估方法：強制選擇法，歐德偉法

④行為導向評估方法：關鍵事件法，行為錨定評分法(BARS)

⑤目標管理法

（2）績效考評中可能出現的問題

①主觀因素導致的問題：考核目的不明確，績效考核受到抵觸，因考核者心里、行為而出現的偏差

②客觀因素導致的問題：考核缺乏標準，考核方法單一，考核缺乏高級管理層的支持，考核過程形式化，考核缺乏溝通，考核結果無反饋，考核與人力資源管理的其他環節脫鉤

（3）績效考核中的誤區：暈輪效應，邏輯錯誤，近期誤差，首因效應，對比效應，溢出效應，寬大化傾向

4.如何對績效形成的過程進行有效的控制？

（1）持續的績效溝通

（2）績效信息的收集和分析

（3）提供績效目標實現過程中的反饋

（4）提供指導和支持

（5）根據需要調整績效目標

5.KPI體系建立流程？KPI績效考核的優缺點？

（1）KPI體系建立流程

①分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系

②確定各支持性業務流程目標

③確認各業務流程與各職能部門的聯系

④部門級KPI指標的提取

⑤目標、流程、職能、職位目標的統一

（2）KPI績效考核的優缺點

優點：目標明確，有利于公司戰略目標的實現

提出了客戶價值理念

有利于組織利益與個人利益達成一致

缺點：KPI指標比較難界定

KPI會使考核者誤入機械的考核方式

KPI并不是針對所有崗位都適用

6.績效管理的目的？績效管理系統的主要目的？

（1）績效管理的目的①員工都會希望通過提高自己的工作績效來提高自己的報酬水平和獲得晉升的機會，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能做得更好。

②績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準，為組織的獎懲系統提供依據，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。

③便于組織進行人事決策，包括提升優秀員工、清退不合格員工、調整薪酬、調配員工、并確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質等。

（2）績效管理系統的主要目的①定義和溝通對員工的期望②將組織的目標和個人的目標聯系起來③提供對好的績效表現的認可準則④提供給員工有關他們績效的反饋⑤解決績效問題⑥改進員工績效⑦使員工現有的工作能力得到提高⑧識別培訓需求⑨將員工個人職業生涯發展規劃與組織整體的接班人計劃聯系起來⑩使員工在未來的職位上得到發展（11）提供與薪酬決策有關的信息

7.績效反饋的基本原則？（很有可能考）

①經常性原則②對事不對人原則③多問少講原則④著眼未來的原則⑤正面引導原則⑥制度化原則

8.影響招聘活動的因素？（很有可能考）

（1）外部影響因素

①國家法律法規

②外部勞動力市場

③競爭對手

（2）內部影響因素

①企業自身的形象

②企業的招聘預算

③企業的政策

9.績效計劃的內容？

主要包含的內容是做什么和怎么做。績效計劃主要涉及績效目標和績效標準。績效目標是針對組織（部門）和員工的，績效標準是針對工作任務的。

10.績效管理體系發展的三個階段？

（1）以員工控制為導向

（2）以員工發展為導向

（3）以組織經營為導向

11.績效評價結果應用原則？

（1）以人為本，促進員工的職業發展

（2）將員工個體和組織緊密聯系起來，促進員工和企業共同成長和發展

（3）統籌兼顧，結合運用，為人事決策提供科學依據

三、案例

1.績效面談作用，績效面談的目的，方法，準備，注意事項等內容。績效反饋過程中應該注

意的事項。

（1）作用：績效面談有助于正確評估員工績效

績效面談使員工正確認識自己的績效

績效面談保證績效考核的公開公正性

制定績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標

（2）目的：評估業績，改善業績，提供指導

（3）方法：

（4）準備：明確績效面談達到的目標

主管應決定最佳的時間、場所、資料、計劃、開場、談話以及結束的方式下屬應收集考核相關資料，做好自我評估工作，把面談的內容事先準備

（5）注意事項

①主管的心態調整 ：實事求是，誠心善意，輔導教練，朋友醫生

②面談注意事項：氣氛要融洽，多對事少對人，觀點不強迫認同，行動以事實為主 ③面談的時間、地點、座位

（6）績效反饋過程中應該注意的事項

2.亞當斯的公平理論，績效管理的應用經常會出現的問題，績效考評制度設計的哪些內容？績效考核結果應用應該注意的問題（確定培訓需求和培訓對象的主要步驟）

3.績效管理在人力資源管理中的重要作用，績效考核的注意事項，誤區等