第一篇：戰略管理 思考題重點

1.什么是戰略競爭力 戰略 競爭優勢 超額利潤以及戰略管理過程？

戰略競爭力：當一個公司成功的制定和執行了價值的戰略 它就能獲得戰略競爭力。

戰略：就是設計用來開發核心競爭力 獲取競爭優勢的一系列綜合 協調的約定和行動。

競爭優勢：當一個公司實施的戰略競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。超額利潤：一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。

戰略管理過程：一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一套約定、決策和行動

2.什么是企業的愿景和使命，對于企業的戰略管理過程 它們的價值是什么

愿景——對企業期望成為什么樣子的描繪

廣義上講，就是企業最終想實現什么。重要的是，愿景反映了企業的價值觀和渴望，并且希望借助愿景抓住每個雇員的心，最好也能影響其他的利益相關者。一個企業的愿景比較持久，而企業的使命會根據不斷變化的外部條件而發生變化。

使命——指明了一個企業意圖和競爭的一個或多個業務以及所要服務的顧客。

超額利潤是企業努力實現其愿景和使命過程中結出的果實。實際研究表明，對于以銷售增長、利潤、雇傭率、凈資產為指標的業績表現而言，有效制定的愿景和使命對其有積極作用。

3.總體環境的6個方面是什么，解釋它們之間的不同P33-34

人口因素：人口數量 年齡結構 地理分布種族構成 收入分配

經濟因素：通脹率 利率 貿易赤字和盈余 預算赤字和盈余個人存款率 商業存款率

國內生產總值

政策/法律因素：反托拉斯法 稅法 放松管制的理念勞工培訓法 教育哲學和政策

社會文化因素：勞動力中的女性 勞動力的多樣性 有關工作生活質量的特征對環境的關注 工作和職業偏好的轉變 產品和服務特點偏好的轉變。

技術因素：產品創新 知識應用私人和政府支持的研發支出焦點 新的溝通技術

全球化因素：重要政治事件 關鍵的全球市場 新興工業化國家 不同文化和制度屬性 自然環境因素：能源消費 開發能源的實踐 可再生能源利用 最小化企業的生態化烙印

5.行業中的五個競爭力量如何影響企業的盈利潛力，請說明

新進入者威脅：進入壁壘 規模經濟 產品差異化 資本要求 轉換成本 分銷渠道的獲得

和規模無關的成本劣勢 政府政策 預期的報復

供方力量：供應商可能通過提供價格和降低產品質量來戰勝行業內的競爭者 買房力量：企業總是尋求投資回報的最大化。

替代品：如果客戶面臨轉換成本很低甚至為零、或當替代品的價格更低、或者質量更好、性能接近于甚至超過競爭產品時，替代品的危險就會很強。

6.什么是戰略群組，其概念對于企業規劃有何價值

戰略群組——某一行業內強調相似戰略維度并采用相似戰略的一組企業。戰略群組的概念對于分析行業競爭結構是非常有用的。這樣的分析有助于判斷競爭狀況 市場定位以及行業內企業的盈利情況。高流動壁壘、高競爭性和企業的資源不足將限制戰略組群的形成。研究表明 戰略群組一旦形成 在以后的一段時間其穩定性會相對較高 使得對其的分析更為容易有用。

2．什么是價值？為什么說企業能否創造價值是很重要的，企業應如何創造價值？

價值是由消費者愿意支付的商品性能特征和屬性來衡量的。企業通過創新性組合和資源利用來創造價值，并塑造能力和核心競爭力。有競爭優勢的企業可以比其競爭對手為消費者創造更多的價值。

3.有形資源和無形資源二者之間的差別是什么，為什么了解這些差別對于決策制定者來說很重要的，相對于無形資源來說 有形資源是否與創造競爭優勢之間的關系更加緊密，或者相反，為什么？

有形資源——那些可見的，能夠量化的資產。分為；組織資源，財務資源，技術資源，實物資源。

無形資源——深深植根于企業歷史中，長期以來積累下來的資產。分為；人力資源，創新資源，聲譽資源。廣義上來說，資源涵蓋了一系列的個人和社會，組織現象，一般來說，僅僅是資源本身并不能為企業帶來競爭優勢。事實上，一種競爭優勢通常要以幾種資源的獨特組合為基礎的，所以了解這些差別對于決策制定者來說很重要的。有形資源的價值是有限的，因為企業很難再更深地挖掘它們的價值，這也就是說企業很難從有形資源中獲得額外的業務和價值。

與有形資源相比，無形資源是一種更高級，更有效的核心競爭力來源。實際上，在全球經濟中，相對于實物資產來說，企業的成功更多地取決于先進的知識和出色的系統能力。由于無形資源更加不可見，而且更加難以被競爭對手了、購買，模仿和替代，企業就更愿意將無形資源而不是有形資源作為自己開發企業能力和核心競爭力的基礎，競爭優勢就更持久，價值得到更多利用。

6.什么是價值鏈分析，當企業能夠成功運用這個工具時 企業能獲得哪些收益？價值鏈分析——幫助企業立即運營環境中那些能夠創造價值 又有哪些無法創造價值。

理解這些問題對企業而言非常重要 因為只有當企業經營過程中創造的價值大于其耗費的成本 企業才可以過得超出平均水平的回報。企業可以通過價值鏈模塊來了解自己的成本定位 并確定可能促進業務層戰略實施過程中的多種方式 必須全球范圍內全面的考察。

1.業務層戰略是指什么？

公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。

3.公司業務層的五種戰略——成本領先、差異化、聚焦成本領先、聚焦差異化、整體成本領先/差異化戰略之間有何不同之處？

成本領先戰略：通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產品或服務，這種特性是被消費者所接受的。采用成本領先戰略的企業向這一產業的最典型消費者銷售標準化的產品或者服務。

差異化戰略：集成一系列的行動，以對顧客來說很重要的方式向其提供不同的產品或服務（以可接受的成本）。相對與成本領先戰略，差異化瞄準的是差異產品所擁有的顧客。相對于成本領先者服務于典型的某一產品中的顧客 采取差異化的企業瞄準那些對他們來說價值是通過公司的產品與那些競爭對手生產及銷售的產品之間的差異而產生的顧客。

成本聚焦戰略和差異化聚焦戰略：通過集中企業資源能力向特定的競爭細分市場提供他們真正需要的產品和服務。成本聚焦體現在低成本，差異化聚焦體現在各種各樣的差異化。

整體成本領先/差異化戰略：為了滿足希望購買低價差異化的產品而高效生產差異化產品的戰略。有效的生產是保持低成本的來源 而差異化是獨特價值的來源。

5.使用每一種業務層戰略時有什么特殊的風險？

成本領先戰略：1因更加先進的技術而喪失競爭優勢2未能識別顧客需求的轉變3競爭對手能夠通過其獨特的戰略行動來模仿成本領先者的競爭優勢

差異化戰略：1顧客群認為差異化產品與成本領先者的產品或服務之間的差別不足以抵償差異化產品的高價格2差異化產品無法創造顧客愿意為其支付更高價格的價值3競爭對手能夠以更低的價格為顧客提供具有同樣差異化特征的產品4偽造產品的威脅，其他公司生產價格相對低廉的偽造的差異化產品和服務

聚焦戰略：1競爭對手通過利用核心能力，服務于一個更加狹窄的競爭細分市場，從而使原聚焦者戰略不再聚焦2服務于整個行業的競爭對手決定要滿足聚焦者目前所服務的特定顧客群的特殊需求3狹窄的競爭細分市場與整個行業市場內的顧客求之間的差別逐漸消失。

整體成本領先/差異化戰略：公司提供的產品無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創造足夠的價值。

2.什么是市場共性？什么是資源相似性？如何理解這些概念是進行競爭者分析的基石？

市場共性關注的是企業與競爭者共同所在的市場個數以及每一個獨立市場對于其他市場的重要程度。資源相似性是指競爭者之間的有形資源、無形資源與競爭對手的類型及其數量上的相似度。

市場共性和資源相似性描述了企業的知曉、動機和能力。以這種特征為依據，競爭者的知識有助于企業提高預測競爭對手的行為和反應的質量

6.慢周期市場、快周期市場、標準周期市場中企業的競爭動態各是什么樣的？

慢周期市場：企業的競爭性優勢無法被模仿，因為模仿通常需要較長時期且代價高昂。競爭優勢維持時間長。競爭動態集中于使得企業可以保護、維持和擴大競爭優勢的競爭性行動和反應。

快周期市場：對于企業競爭優勢起作用的能力無法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。企業的競爭集中在學習如何快速和持續發展新的競爭優勢，并且要優于企業以往的競爭優勢。企業采取的競爭性行動和競爭性反應是以快速、持續地產品開發以及不斷變化的一系列競爭優勢的發展為導向。

標準周期市場：該市場中，企業的競爭優勢受到適當的保護以防止被模仿，并且采取模仿行為需要適當的成本。競爭優勢部分得到維持。因此，競爭性行為和反應是為了追求大的市場份額，并通過品牌名稱贏得顧客的忠誠，密切控制企業的運作情況，為顧客持續提供相同的積極體驗。競爭動態介于慢周期、快周期市場的動態特征之間。

3.公司選擇進行多元化的三個原因是什么，價值創造的多元化價格不確定的多元化降低價值的多元化

5.當公司實施非相關多元化戰略時，有哪兩種途徑可獲得財務經濟？

通過有效的資源配置或重組目標公司的資源并對其進行嚴格的財務監控。7.哪些動機會讓管理者對公司進行過度的多元化？

降低管理風險 提高薪酬福利

3.影響公司成功實施收購戰略的七大主要障礙是什么？

整合的困難、對收購對象評估不充分、巨額或超正常水平負債、難以形成協同和合力、過于多元化、經理們過分關注收購、公司過于龐大

4.成功的收購戰略具有哪些性質，被購方具有與收購方互補性的資產或資源 通過保持優勢取得高協調作用和競爭優勢。收購行為是善意的 迅速有效的整合 可能較低的費用。

收購方認真謹慎地選擇目標公司和評價目標公司 財務、文化和人力資源。購得最具有互補性的公司 并且避免了超額支付。

收購方有寬松的財務狀況 良好的現金或債務狀況 較易以低成本獲得融資。被購公司負債水平低。低融資成本、低風險和避免高負債帶來的負面影響。

管理經驗豐富 具有靈活性和適應性。快速有效的整合為達到協同效應提供便利。持續重點關注研發和創新。在市場上保持長期的競爭優勢。

5.什么是企業重組戰略？具有哪些常見的形式？

公司對其業務架構或財務體系進行改變的戰略。精簡：減少公司雇員和業務單元。

收縮：剝離、分離或者其他一些削減公司非核心業務的方法。

杠桿收購（管理層、員工、整理收購）：一方為了將公司私有化而買下公司全部資產的一種重組策略

1.什么樣的動機促使公司采用國際化戰略

A延長產品的生命周期 B獲取關鍵原材料的途徑，有時包括廉價勞動力 C整合公司全球范圍內的運行，從而更好的為消費者服務 D由于如今發達的全球通信和網絡導致消費者需求一致，在這種情況下更好的為消費者服務 E滿足在新興市場中迅速增長的商品和服務需求

4.三種公司層國際化戰略分別是什么？列出各種戰略的劣勢和優勢？

多國化戰略：企業將戰略和業務決策權分配到各個國家和地區的戰略業務單元，從而為每個單元提供為本地市場提供本土化產品的機會。（較低全球整合需求和較高本土迅速反應需求）

全球化戰略：企業總部決定各個國家或地區所要采用的戰略義務。（高全球整合需求和低本土迅速反應需求）跨國化戰略：使企業可以實現全球化的效率和本土化的反應敏捷的統一

6.公司進入國際市場所采用的五種進入模式是什么?這五種模式在實施過程中是如何排序的？

出口、特許經營、戰略聯盟、收購、新建全資子公司。

大部分的企業會首先應用出口和特許經營，因為成本和風險較低；隨后也會采取戰略聯盟和收購；風險和成本最高的是建立新的全資子公司。

2.什么是戰略聯盟，企業用來提高競爭優勢的戰略聯盟包括哪三種類型

戰略聯盟是一種合作戰略。企業間通過該戰略組合其資源和產能，從而創造競爭優勢，戰略聯盟是企業之間的資源、產能和核心競爭力都能結合在一起，并達到共享。從而獲得在設計、制造、產品或服務上的共享利益。戰略聯盟有三種主要形式：合資、產權戰略聯盟和非產權戰略聯盟。

合資是兩家或者兩家以上的企業投資不同的比例建立一家新的企業從而形成的競爭優勢。

產權戰略聯盟指 成員企業投資不同的比例建立一家新的企業 并且通過資源和產能聯合獲得新的競爭優勢。非產權聯盟是指兩個或者兩個以上的企業通過發展企業間契約關系 以實現之間共享獨特資源和產能 實現競爭優勢提升的目標的一種聯盟。

2.企業在業務層上的四種合作戰略分別是什么，他們之間存在那些差別？

（1）互補型戰略聯盟：是指該業務層聯盟中得公司以互補的方式進行資源和能力的共享，進而創造競爭優勢。通過縱向和橫向互補型聯盟，企業可以融合其資源和產能為價值鏈的不同部分或者相同部分創造價值。縱向互補型聯盟的形成通常 是為了適應環境的變化。橫向互補性聯盟主要是為了共同聚焦于長期的產品開發和分銷機會。（2）競爭性反應戰略主要用來回應競爭對手的行動，尤其是戰略行動。

（3）降低風險戰略主要是為了規避不確定性競爭環境（如新產品市場）帶來的風險，尤其是在快周期市場。（4）減少競爭的戰略可以用來避免企業間過度競爭，這樣企業可以集中資源和產能提高競爭力在許多經濟體中，顯性共謀是違法的，除非得到政府政策的許可。隨著全球化的不斷深入，政府對顯性共謀的制約越來越少。隱性共謀也稱雙向忍讓，可以減少高度集中的行業內競爭，公司利用這種戰略進行暗中合作，將行業產量降到完全競爭水平之下，從而使價格高于完全競爭的價格。

4.公司層合作戰略包括哪些？企業如何利用這些戰略創造競爭優勢？

多元化戰略聯盟：企業之間共享它們的資源和能力來獲得產品和市場的多元化

協同戰略聯盟：企業通過共享它們的資源和產能來建立規模經濟

特許經營：企業采用特許經營作為一種契約關系來描述和控制與合作伙伴對資源和產能的共享

通過多樣化戰略聯盟，企業可以共享資源和產能以減少進入新市場或者生產新產品的風險。協調戰略聯盟可以產生規模效應，促進企業合作，企業可以在整體上實現多種事業和功能的協同效應。特許經營之下，特許經銷商和特許者之間通過契約關系共享資源和產能

3.什么是代理關系？什么是管理機會主義？現代公司的所有者對作為代理的管理者有什么假設？

當一方（公司的所有者）雇用另一方（高層管理者）作為決策制定專家來提供服務時，他們之間的關系就是代理關系。所有者和經營者的分離產生了代理關系。管理機會主義是指通過欺騙獲得自身利益

所有者希望他們的代理人（公司的高層管理者，也是決策制定專家）制定的決策有助于公司價值的最大化。

4.如何使用三種內部治理機制，所有權集中、董事會和管理者報酬來統一管理代理者和公司所有者的利益？

所有權集中是由公司大股東的數量和他們所持有的所有權比例來決定的。相對于分散的所有權監管薄弱、管理決策不易控制而言，所有權集中能對管理者產生更有效和主動的監督和控制。

通常，股東通過董事會監督公司的管理決策和行為。股東選舉董事會成員，選上的董事應該監管管理者并確保公司的運營使股東財富最大化。

管理者報酬是一種顯而易見，卻常受批評的公司治理機制。工資、獎金和長期激勵被用來提高管理者和股東利益的一致性。

5.什么是公司控制權市場？這種外部治理機制在什么條件下會起作用？這種機制是如何約束高層管理者的決策和行為的？

公司控制權市場是公司的內部治理機制失敗時起作用的外部治理機制。公司控制權市場由個人或公司組成，他們購買所有權或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部門或合并原來分開的公司。

內部治理機制相對較弱并被證明沒有效果的時候才會被使用。

有效運作的公司控制權市場能確保效率低下或行為機會主義的管理者受到約束。

1.什么是戰略領導力？在哪些方面高層管理者被視為組織的重要資源？

戰略領導力是指預測事件、展望未來、保持靈活性以及促使他人進行戰略變革的能力。吸引并管理人力資本的能力是戰略領導者需要具備的最關鍵技能。戰略領導力的核心是有效地管理公司的運營以及持續保持公司高績效的能力。

因為高層管理者有責任確保公司有效地制定和實施戰略，高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。

決定管理者的自由裁量權的主要因素包括：A、外部環境資源，如行業結構、公司所處的主要行業中市場的增長率以及產品差異化程度。B、組織特征，包括組織規模、建立年限、資源以及文化。C、管理者的特征，包括對公司和戰略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負層次。

3．內部和外部管理者人力資源市場的區別在哪里？兩種人力資源市場對公司戰略的制定和實施有何影響？

組織可以從內部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰略領導者。內部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。

從內部人才市場選拔的優勢：①他們對公司的產品、市場、技術以及運營程序都非常熟悉。②內部選拔還可以降低現有員工的離職率。③內部繼任更有利于保持高水平的業績。

從外部人才市場選拔的優勢：使高層管理團隊更加多元化，戰略改變的可能性更大，他們更加趨向于創新和變革。

4.戰略領導者是如何影響公司戰略方向制定的？

有效的戰略領導力由五部分組成：確定公司的戰略方向，有效管理公司的資源組合（包括 開發和保持核心競爭力，維持人力資本和社會資本），維持有效的組織文化，強調道德準則，以及建立平衡的組織控制。戰略方向指明了公司在未來一段時間內想要塑造的形象和特征，為了確定戰略方向，戰略領導者需要評估公司未來3——5年內將要面臨的形勢（如外部環境中的機會與威脅）。

第二篇：戰略管理課后思考題

《戰略管理》課后思考題

第一章

1.戰略管理的性質是什么？

2.什么是戰略管理？

3.什么是戰略？

4.企業存在什么樣的戰略層次？

5.在戰略管理中，各級戰略管理者的職責是什么？

第二章

1.分析一下能夠對企業產生顯著影響的政治法律、經濟、社會、技術等方面的變化趨勢有哪些?

2.解釋影響一個企業的產業競爭環境的五種基本力量?

3.從哪些渠道可以獲得關于外部環境的信息?

第三章

1.從企業哪些方面確定企業所具有的優勢和劣勢？

2.企業核心競爭能力的特點和判斷標準是什么？

3.企業資源與企業能力的關系如何？

4.經驗效益所揭示的戰略意義是什么？如何運用經驗效益進行競爭？

5.何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？

第四章

1.何謂企業使命？它包含哪些內容？

2.戰略目標的特點是什么？

第五章

1.為什么大多數企業傾向于采用發展戰略？

2.何謂多元化戰略？它有幾種類型？

3.何謂一體化戰略？它有幾種類型？

4.產品市場戰略的四種組合及特點是什么？

第六章

1.基本競爭戰略的類型有哪些？

2.分別說明三種一般競爭戰略的應用條件以及存在的風險。

3．職能戰略的目的是什么？

第七章

1.描述增長率—-市場占有率矩陣中的四個象限。

2.討論在設計行業吸引力—－競爭能力矩陣中所采用的合適的變量。

3.戰略與資源的關系是什么？

4.戰略與組織結構的關系是什么？

第八章

1.什么叫戰略控制？戰略控制的原則和目的是什么？

2.戰略控制有哪幾種類型？

3.戰略控制的一般過程是什么？

4.何謂戰略變革？

第三篇：營銷戰略思考題

一、新定義不僅肯定了顧客的價值，而且也指明了市場營銷的特質。

1、繼續肯定了市場營銷是一個過程。11版的定義主要注重從企業營銷的自身角度來闡述，而12版主要是從客戶價值的角度來闡述的，對市場營銷提出了更高的要求。著眼于客戶價值來綜合運用各種營銷策略，以期給客戶提供更多更有意義的價值。

2、肯定了市場營銷的地位。在國企中，對營銷的重視是近幾年來的事情，但是是否將其上升到一項組織職能這樣的地位，還有待發展。目前，大多數企業還是把市場營銷看作一項營利的手段，并沒有將其當作一項經營哲學或者理念來指導組織的行為。

3、肯定了市場營銷的目標。市場營銷不僅要以本組織的利益為目標，而且要兼顧到和它有相關關系的各種組織的利益。小至個人、群體，大至企業、社會，各方面的關系要協調好，這樣才能保證組織市場營銷活動的可持續發展。

4、肯定了市場營銷的導向。12版明確給出了市場營銷是應該著重于客戶價值的表述，市場營銷在理念上應該以關注客戶價值為核心，專注于更好地創造、傳播和傳遞客戶價值，管理客戶關系。

二、當然，在企業經營過程中，營銷戰略確實有著舉足輕重的作用。營銷戰略只是企業的一種職能戰略，絕不能代替企業戰略，在企業經營活動中，我們必須準確把握它們的聯系與區別。人們十分重視的營銷戰略只是公司戰略的實施環節，任何企業的營銷戰略都不應游離在公司戰略之外。營銷雖然很重要，但它只是公司戰略范圍之內的一個職能戰略，難以頂替公司戰略。

公司戰略的關注點是什么？主要是建立和管理好一個高業績的業務單元組合，比如購并公司、加強現有業務的地位、剝離那些不符合公司計劃的業務等。它會建立相關業務單元之間的協同作用，并將其轉化為競爭優勢，確定投資優先排序，將資源集中到最有吸引力的業務單元。同時，也評價、改進、統一業務單元重要經營方式和行動方案。公司戰略的直接負責人是企業董事長。

營銷戰略的關注點是什么？簡單地說，設計恰當的營銷方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲取競爭優勢，對外界的環境變化做出反應，以支持公司戰略，完成其職能和部門業績目標。同時，還評價、改進和統一低層管理者提出的與營銷戰略相關的行動方案和銷售、推廣策略。營銷戰略的直接責任人卻通常為營銷副總，頂多是總裁。

這樣，我們就很清晰地了解營銷戰略的位置和職責了，它的誕生和職能作用都與公司戰略有著明顯的層次差異，從時間順序上講，在大多情況下，應該先有公司戰略，后有營銷戰略。

三、現代企業容易出現增長受到威脅并出現減緩或停滯的狀況，其原因都不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗。目標導致失敗，失敗源于頂層。最終的分析表明，應該對失敗負責的是那些制定長遠目標和政策的管理者。

管理者應該堅持以顧客為導向，而不是以產品為導向，如果堅持以產品為導向就會受到思維限制，僅限于從已有的產品通過縮減成本等方式來吸引顧客，這樣的話，如果出現了更好的替代品，很容易就使企業面臨嚴峻的形勢，甚至于失去整個市場；而如果是以顧客為導向，著眼于顧客需求，通過產品和與產品的創造、提供及最終的消費相關的一整套活動滿足客戶的需要，這樣才能是企業更好地發展，更好地適應社會需求。

七、贊同。第一，公司的負責人親自面對不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時也證明企業認錯道歉的誠意，日后反而會因信賴而成為最忠實的顧客。第二，可從面對面的溝通和了解中，獲知顧客的需要點和認知度、滿意度，這種消費情報，不但可供作改善產品的依據，更提供了發展新產品的構想參考。第三，顧客的意見，經由董事長下達至公司的各部門，要求改善之處，各部門不敢掉以輕心，應付了事。如此一來，等于將市場情況和消費者意見直

接傳達給所有的部門，對于提高經營的效率化及合理化，是最直接有效的幫助。多聽難聽話，才知道我們商品的缺點何在，方能真正知道消費者心目中理想的商品是什么，這也才有助于我們的進步和發展。松下能夠突破一般大企業中“報喜不報憂”、“報假不報真”的盲點，實在是他能開創電器王國的主要原因。

八、銷售——是一種幫助有需要的人們得到他們所需要東西的過程，而從事銷售工作的人，則從這個交換的工程中得到適度的報酬。屬于一種市場銷售行為。

市場——努力在產品質量、價格、服務、品種等方面創造優勢。屬于市場企劃性質。

營銷——是關于企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求，同時獲取利潤的學科。屬于市場規劃層面的工作。

營銷是個比較大的體系，我的理解應該是包含了市場與銷售的，而現在很多人都把營銷簡單的理解為銷售，或者說營銷會讓人感覺這個詞很好聽，聽起來工作比較高深。最主要的混淆還是在市場與銷售，很多公司市場部其實就是銷售部，做市場就是做銷售，這一點是不正確的。一般公司的市場部門是專門負責企業產品與品牌形象的宣傳和推廣的，主要工作是與媒體、廣告公司、會展公司、印刷公司打交道，工作小到印制宣傳單，大道行業展會，說的更直白點是個花錢的部門，是對銷售部門有力的支持。以前我們通常稱之為空中部隊。而銷售部門（少數企業又稱為業務部）實際上就是面向終端客戶，直接把企業的產品賣給意向客戶的，可以說是賺錢的部門，我們通常稱之為地面部隊。兩者的區別顯而易見。當然有的公司為了節約成本把兩個部門和在一起，但所做的事依然是區分開來的。或許是因為我們通常說銷售就是開發市場，而使人容易產生混淆的原因。

九、百年老店和百年品牌營銷的基本情況

所謂“百年老店和百年品牌”，指的就是在社會上擁有一定知名度和影響力且具有悠久歷史的品牌。在我國的市場化進程中也涌現出了諸多的百年老店和百年品牌，這些品牌在一定時期對促進我國經濟發展和豐富營銷理論、實踐起到了一定的積極作用。但是隨著市場化的深入特別是國際市場的日益開放和多元化，我國的諸多百年品牌正招致來自各方面的競爭壓力，生存的空間逐漸縮小，從而引起了一大批的百年老店的績效銳減甚至倒閉。如20世紀六、七十年代非常有名的“張小泉”剪刀就是百年品牌衰退的典型一例。即使有些百年品牌還能夠在當今市場上拼殺，但是這些品牌也存在一個難以做大做強的問題，我國很少出現在國際上有相當知名度的百年品牌。衰亡率高與難以做大做強的兩難境地是當前我國百年老店和百年品牌的主要難題和基本現狀。造成這種局面的一個根本性原因就在于我國百年老店和百年品牌的營銷水平滯后，只有正確把脈它們在營銷中存在的一些主要問題，百年老店和品牌才能夠實現新的突破和成長。

二、百年老店和百年品牌營銷面臨的突出問題

1、品牌的國際化難題。我國的百年老店和百年品牌存在的一個突出問題就是品牌的國際化程度低，與國際上的知名品牌有一定的差距。造成這些問題的一個主要原因就在于我國品牌的運作模式與國際知名品牌的運作模式具有較大的差距，國外知名企業大多非常重視設計研發和營銷網絡，能夠快速適應市場的變化；而我國的許多百年老店恰好相反，過度重視生產環節、忽視設計研發和營銷環節，造成對市場變化的反應緩慢。在這種運作模式的支撐下，我國的百年品牌要想在國際化的道路上有所作為是很難的。

2、品牌的附加價值低，缺乏文化內涵。我國的許多企業特別是一些百年老店所生產的產品已經具有很高的技術和質量水準，但是由于產品檔次低、價格低，造成產品的附加價值低，使得許多品牌產品由于缺少能夠使消費者產生心理滿足的額外價值特別是文化內涵，從而影響了我國百年品牌的社會和國際形象，以至于在國際市場上留下“一流產品、二流價格、三流包裝”的不良形象。

3、品牌營銷手段單一，缺乏整合營銷思考。一方面，品牌運作應該從產品研發、質量、定位、形象設計、文化內涵、價格、服務、廣告、企業形象等形成一個全方位、全過程、全員化的系統工程。但是我國的諸多百年品牌的運作過程非常不規范，往往是忽視品種、質量、價格、服務、信譽等要素中的一個或某幾個要素的建設，造成品牌營銷的整合性和系統性差。另一方面，大部分百年老店沒有樹立正確的品牌營銷觀念，在競爭中，或打質量戰、價格戰，或打廣告戰、服務戰，只是強調品牌營銷的某一個方面、一個環節，品牌營銷的手段單一和缺乏整合。

4、品牌營銷缺乏系統性和長遠性。我國許多百年品牌的運作缺乏戰略思維，短期行為嚴重，缺乏長遠規劃和系統性，如在對品牌的保護上特別是品牌的國際保護等問題是嚴重缺少前瞻性。造成短期行為與中國目前的市場環境有關，由于中國市場正處在變數極多的轉型期，企業對未來的動很難把握，無法預測未來太遠的政策和環境變化，所以短期規劃似乎比長遠規劃更重要、更現實。百年老店和百年品牌建設的營銷對策和思路

我國百年老店和百年品牌在成長特別是營銷的道路上的確存在諸多嚴重的問題，這些問題解決得好與壞關系到品牌能否健康成長和成為國際化品牌管理強勢品牌。只有通過營銷戰略和戰術的有效組合運用，才能夠為我國百年品牌建設走出誤區指明正確的方向和尋找到捷徑。

一、樹立科學的營銷戰略思維

1、市場開發戰略市場開發指企業把現有產品賣給新的地區或市場，即通過開拓新的市場來擴大現有產品的銷售量。其主要形式是在新地區或國內外增設新的銷售網點，開辟新的銷售渠道，并輔之以廣告等各種促銷方式來達到在新市場上擴大現有產品的銷售。作為一個百年老店和百年品牌的建設來說，一定有著自己的獨特資源和特色，怎樣將這種資源和特色進行推廣和宣傳，以至于建立和升級為一個區域性、全國性甚至國際性的強勢品牌，是我們的百年老店和品牌進一步發展、提升其知名度的必油之路。這些品牌不能只顧在一個地區的或狹小范圍內的得與失，而要樹立一種長遠的、全局的經營觀念，要有一種全球化的經營和擴張思路。因此，建設百年老店要樹立“百年計劃”的意識，如百年老店同仁堂決定在2005年前建立100家連鎖店，同時對這些連鎖店實施信息化管理，根據信息系統提供的連鎖店需求總量來制定生產計劃，此舉即實現了企業的快速擴張，有提升了品牌形象。素有中國啤酒業 “并購大王”之稱的青島啤酒集團為我們提供了成功的范例。自1994年 10 月收購揚州啤酒廠起，短短幾年間，青啤集團在10省市收購、兼并了 30 家企業，青啤的全國大市場格局已具雛形。特別令人高興的是，青啤集團不光揮動大手筆收購國內啤酒廠，而且開始吞并“洋啤”。青啤集團在擴大穩定國內市場的基礎上，向海外市場進軍，現已準備在南非、馬亞西亞、臺灣建廠，定牌生產青島啤酒。青島啤酒的這條快速擴張之路，不僅有力地反擊了競爭勢力，而且向公眾和全球證實了自己的勢力和特色，全面增強了企業的品牌知名度、美譽度和忠誠度。

2、網絡營銷戰略網絡營銷戰略是指主要是internet為手段,以用戶和消費者的需要為中心,以網絡營銷文化為核心,以用戶和消費者的效用最大化為目標的互動的管理過程。它企業利用現代信息網絡資源開展營銷活動的一種戰略思想。它具有跨時空、多媒體、雙向互動和個性化集中營銷等特點。隨著計算機與通信技術的發展，人類進入互聯網時代。互聯網絡超越時空，為企業帶來新的契機。網絡營銷，不受時空限制，24小時提供全球性營銷服務；網絡營銷，圖文并茂，展示商品的原型。網絡儲存與傳遞信息的數量和準確度，遠遠超過其他媒體。同時，網絡營銷能適應市場需求變化，及時更新產品和調整優勢。網絡營銷的交易成本約為傳統營銷成本的1/10，使企業更具有低成本的競爭優勢。網絡營銷戰略的優勢還在于使企業將產品說明、顧客意見、廣告、公共關系、顧客服務等各種營銷活動整合在一起，進行一對一的雙向互動溝通，真正達到營銷組合所追求的綜合效果。基于網絡營銷的眾多優勢，百年老店和百年品牌的建設必須依托網絡這個現代化的有效工具開展營銷活動，如建立企業門戶網站，實施電子商務等等。

3、全球化營銷戰略全球化營銷戰略是指企業樹立全球競爭意識，積極參與全球競爭，在全球范圍內廣泛開展營銷活動，以此提高企業的國際影響力。在經濟全球化的大趨勢下，西方發達國家總是以老字號充當開路先鋒，代表美國文化的 “萬寶路”、“可口可樂”、“麥當勞”等老字號，就是率先打入國際市場的“金牌殺手”。反觀之，我國雖有不計其數的中華老字號，但在國際市場上，也就是“英雄牌”、“天壇牌”等少數幾個老字號略有名氣，而就是這些老字號企業也因不重視開拓國際市場，導致其產品市場份額減少地位日益下降。一些本來市場信譽頗佳的名特優品牌并不珍惜來之不易的老字號，動輒通過聯營許可等方式甩賣老字號；一些產品順利打入國際市場的企業對于商標這一企業無形資產沒有引起足夠重視，沒有及時在國外進行商標注冊，讓外國企業捷足先登進行商標搶注，致使自己的老字號招牌得不到應有的法律保護，使好不容易打開的國際市場也逐步淪喪。面對加入WTO的沖擊，國外知名品牌正大軍壓境，中華老字號將面臨嚴峻考驗。因此，要在國際經濟全球化的趨勢下獲得新生和加速發展，中國的百年老店和百年品牌的建設必須走國際化的道路，在國際營銷網絡和產品研發、設計環節加大力度，尋求國際合作，積極參與全球競爭，樹立全球營銷的思維和意識。

二、加強對營銷策略選擇和利用

1、產品策略產品策略是指在營銷活動中加強對產品質量、技術、包裝、外觀、形式和服務等產品本身各個要素的改進以及各要素的組合運用。加大研發力量和提高科技水平，不斷改進和提高百年老店和百年品牌的質量，以質量興市，爭取其質量在同行業中處于領先水準。如貴陽百年老店同濟堂藥店嚴格加工炮制,成藥制作精良，尤以貴陽同濟堂的熟地黃、虎骨膠、魚膠、白芍、桔梗、黃精等加工炮制品特別出名。在確保產品質量的前提下，突出百年老店的經營特色和獨特資源，通過對品牌賦予其相應的款式設計和合理、創新的包裝，突顯百年老店和百年品牌的非凡魅力和個性。最后，要加大經營服務的力度，確保產品在售前、售中和售后服務的及時跟進和圓滿完成。

2、價格策略價格策略是在營銷活動中根據企業、消費者和競爭對手三者的情況，為企業的發展制定合適的市場價格。由于百年老店和百年品牌的內在特色和其孕育的民族文化特色，注定了它有著同行業其他品牌無可比擬的優勢。一般而言，老字號品牌應該多采用高價策略。高價往往利潤也高，這意味著企業可以投入更多的研發費用和廣告等促銷支出，使企業更具競爭實力，提高品牌價值。問題是高價策略往往需進行高檔定位，但這可能使企業面對長期的投入、低利潤甚至虧損的風險，才能最終贏得市場。而眾多“老字號”企業往往不愿承受這種長期的低利潤或虧損，他們傾向于定位低檔來迅速占領市場。而低檔商品剛好相反，品質形象低劣，沒有降價空間，市場逐步萎縮，往往被擠退到周邊市場和農村等二、三級市場，去和假冒偽劣商品爭市場，最后容易被其他品牌甚至洋品牌吃掉。所以，走高價策略之路是百年老店和百年品牌謀求長遠發展的一條有效途徑，盡管這需要冒一定的風險，但是對“老字號”企業的長期品牌的建設意義重大。

3、通路策略通路策略是為企業和產品的入市制定和選擇正確的分銷路徑，使得產品和服務能夠更加順利到達消費者。百年老店和百年品牌建設的渠道選擇可以采取特許經營和連鎖經營兩種模式。特許經營有利于企業節約運營成本，又可以起到融資的功能。而連鎖有利于提高市場覆蓋面和占有率，擴大企業銷售規模。同時，這兩種模式的采用，易統一店面形象，有利于樹立和傳遞百年老店的品牌形象和提升品牌價值。

4、促銷策略促銷策略是企業綜合運用各種促銷工具如廣告、營業推廣、公共關系和人員推銷對企業的產品和服務進行市場推廣和宣傳。對于百年老店和百年品牌的促

銷策略，應該運用整合營銷溝通的基本思想。圍繞基本促銷目標，將一切促銷工具與活動一體化、立體化，打一場總體戰，將廣告、有沖擊力的社會公共關系活動、現場促銷與直銷、產品與包裝等一切消費者能夠接受的武器整合為一體，把企業的價值形象與信息以最快的時間和最有效的途徑整齊化一地傳達給消費者。應該結合具體營銷戰略推進步驟、市場特性和產品的情況，有目的的設計和實施各個戰略階段的媒體投放計劃、廣告訴求方式、現場促銷等具體的促銷方式。如一生產日化用品的百年老店，當其戰略區域計劃推進到全國范圍，且其在公眾中已經有一定的知名度，就需對媒體和廣告進行調整，媒體宜采用以全國性的強勢電視媒體為主，同時結合現場的售點廣告（pop廣告）為輔，廣告的訴求方式應由功能性的理性訴求逐漸轉向重視消費者精神滿足的感性訴求。在公共宣傳和推進上可以采用制造新聞事件的形式或各種公益主題活動間接宣傳企業，提升品牌內涵和形象。

十、產品是消費者購買的實際物品，而品牌是人們對一個企業及其產品、售后服務、文化價值的一種評價和認知，是一種信任。品牌已是一種商品綜合品質的體現和代表，當人們想到某一品牌的同時總會和時尚、文化、價值聯想到一起，企業在創品牌時不斷地創造時尚，培育文化，隨著企業的做強做大，不斷從低附加值轉向高附加值升級，向產品開發優勢、產品質量優勢、文化創新優勢的高層次轉變。當品牌文化被市場認可并接收后，品牌才產生其市場價值。

十一、第一,產品差異化。在同行業中,產品的核心價值基本相同,所不同的主要是有形價值和附加價值。

在滿足顧客基本需要的情況下,誰的產品更具實用性特色誰就更能夠脫穎而出贏得顧客。如果產品本身在質量、性能和功能等方面明顯優化于其競爭對手的同類產品,就可以在市場上獨占鰲頭。不同的產品差異化戰略使不同企業特色鮮明,各自又獲得了不同的顧客群。

第二,形象差異化。企業通過強化品牌意識、成功實施CI戰略,在消費者心目中形成關于企業的獨特形象,并對其產品產生偏好而樂意購買。例如,到青島的人都會看到機場沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標識的氣球,海爾集團以高品質的產品加上“真誠到永遠”的承諾,塑造出一種真誠可信的形象。如果說,產品差異化是以內在品質服務于顧客的話,那么形象差異化就是以誠信和別具一格的外在形象來占據消費者心目中最好的位置。

第三,市場差異化。市場差異化是指通過產品的銷售價格、分銷渠道、售后服務等符合具體市場環境條件而形成差異。在銷售價格方面,在同類產品中,價格有高中低之分,企業可以根據產品的市場定位、自身實力以及產品生命周期等因素,或者選擇高級禮品包裝形式以高價出售,給消費者以物有所值的感覺;或者選擇簡易包裝以低價出售,讓消費者感到經濟實惠。在分銷渠道方面,根據經營層次或環節不同,有長渠道與短渠道之分,寬渠道與窄渠道之別。

12、是。

如何做好網絡營銷：

1、做好網絡營銷要有良好的執行力

第四篇：戰略管理期末復習重點

戰略管理

P21戰略管理的構成要素：1.產品與市場范圍（企業正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優勢4.協同作用（是衡量企業新產品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰略管理層次：公司層戰略管理，業務層戰略管理（內容：如何獲得競爭優勢），職能層戰略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰略的5P模型（單選/多選）：1.戰略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰略是一種模式（戰略是行為的結果）4.戰略是一種定位5.戰略是一種觀念

P51企業的宏觀環境/掌握PEST模型（多選）

行業環境，政治法律環境，經濟環境，社會文化環境（人口的分布狀況），技術環境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業結構中五鐘基本的競爭力量：即行業內現有企業間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產者的威脅，供應商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰略環境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業關鍵戰略）：列出企業的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業關鍵戰略要素評價矩陣（本企業---外部）行業評價矩陣要素可以是外部也可以是內部 環境評價模型與行業評價矩陣的異同：一，兩者的權重和總加權分數的含義相同

二，區別：1.環境評價模型只包括外部關鍵因素，而行業評價矩陣既包括外部因素也包括內部因素 2.行業環境矩陣中的關鍵因素更為籠統，環境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權分數可以與被分析公司的相應指標進行比較，而戰略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標準（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標準，他們也稱做核心競爭的四種戰略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內部戰略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內部戰略要素矩陣評價法可以幫助企業的經營戰略決策者對企業內部各個職能的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經營戰略決策者識別企業內部戰略條件中的關鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關鍵戰略要素指定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值 4.將每一要素的加權評價值加總，可求得企業內部戰略要素的優勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內外環境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業外部環境的 機會（O）與威脅（T），優勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業內外部環境條件戰略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業的經理們識別和制定四種戰略：SO戰略（優勢—機會戰略），WO戰略（劣勢—機會戰略），ST戰略（優勢—威脅戰略），WT戰略（弱勢—威脅戰略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業務 2.高增長、強競爭的明星業務 3.低增長、低競爭的現金牛業務 4.低增長、強競爭的瘦狗業務 P98的作業

P101競爭優勢：是指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。（在同行業中能夠獲得超行業平均利潤）

P102-108競爭優勢的種類（什么是競爭優勢？根據波特理論，企業競爭優勢有哪些類型）1.成本和質量方面的競爭優勢 2.時間和專有知識方面的競爭優勢 3.設置進入障礙 4.實力優勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業行為和競爭優勢的時候認為，每一個企業都要為產品的設計、生產、營銷、交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構成的）基本活動（選擇題）細化

1.內向物流 2.生產作業 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務（安裝，維修，培訓，零部件供應和產品調整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術開發 3.人力資源管理 4.企業基礎構架 P128價值鏈與競爭優勢

波特有關價值鏈的基本觀點如下：1.將企業作為一個整體來看，無法識別競爭優勢。2.競爭優勢來源于企業的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻并且奠定了標新立異的基礎（競爭優勢有兩種：成本領先和差異化）3.在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。競爭優勢的四個支柱是“低成本、高質量產品、速度和創新” P147企業使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區別：戰略問題，怎么去做

企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業使命具有定義方向、規定業務與統一觀念三個方面的意義 P155-156企業戰略目標的定義（企業戰略目標的含義與特征）：戰略目標是企業戰略構成的基本內容，它所表明的是企業在實現其使命和任務過程中要達到的長期結果。企業戰略目標的特征：可接受性、可驗證性、可實現性、可分解性、挑戰性 P159企業戰略目標的核心結構表示

P177-179增長型戰略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰略與多樣化戰略）：1.集中型增長戰略

2.一體化戰略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關系）3.多樣化戰略（多樣化戰略的類型：多樣化經營戰略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復合多樣化”）4.外包戰略

P184緊縮型戰略：抽資轉向戰略，放棄戰略，清算戰略

P185-186了解放棄戰略與清算戰略的區別：放棄戰略（主動）包括無形資產和有形資產

清算戰略（被動）只包括有形資產

P199三種基本競爭戰略：掌握三種競爭優勢理論（含義，驅動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領先與差異化戰略

1.成本領先戰略，貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰略

3.集中一點戰略 P255企業購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業發展的動機（購并可以節省時間，購并可以降低進入壁壘和企業發展的風險，購并可以促進企業的跨國發展）

2.發揮協同效應（生產協同，經營協同，財務協同，人才、技術協同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰略聯盟的概念和特點（戰略聯盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網絡式的聯合體

戰略聯盟的特點：邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效 P244戰略實施中的組織設計問題（錢德勒）：工作分析、機構設置、職能分布、工作標準的設定、工作規范的建立、溝通協調規則設計、考核與激勵模式設計、文化模式的倡導、信息系統的建立、公司治理結構

P244掌握戰略與組織結構的相互關系：戰略決定結構，結構服從戰略

P269企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預訂的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。P286企業戰略控制的類型

1.避免型控制

2.開關型控制（直接領導、自我調節、共同愿景）3.事后控制（聯系行為、目標導向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環境和內部條件的變化，它們是對戰略實施的制約因素）

P287（掌握）企業戰略失效（浴盆曲線）及對策

戰略失效按時間劃分：早期失效（戰略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰略的不合理。進行戰略控制時必須考慮到“滯延效應”）、偶然失效（當處于偶然失效時，戰略決策者也不可掉以輕心，而應及時、慎重處理，維持戰略的平穩推進）、晚期失效（戰略決策者應適應外部環境的變化，調整轉移戰略，積極創造條件推進戰略）

掌握戰略與資源的相互關系（對比PPT）

1.物的動態相輔效果：現在戰略和將來戰略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現在戰略運行中儲備的戰略資源能在多大程度上作用于將來的戰略

2.資金的動態相成效果：企業現在戰略與將來戰略之間（1）應出資金的組合效應（2）資金在一個領域內應實現動態平衡

現在資源積累————》未來資源《————未來戰略

論述/案例分析題：企業戰略環境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內部環境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰略&一體化戰略P177-179、內部戰略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出。它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策

競爭戰略：被認為是企業戰略的一部分，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。戰略控制：指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。戰略管理：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

經驗曲線：一種表示生產單位時間與連續生產單位之間的關系曲線。產品差異化：是指企業在其提供給顧客的產品上，通過各種方法造成足以引發顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業提供的同類產品有效地區別開來,從而達到使企業在市場競爭中占據有利地位的目的。規模經濟：是指通過擴大生產規模而引起經濟效益增加的現象。規模經濟反映的是生產要素的集中程度同經濟效益之間的關系。進入壁壘：

第五篇：戰略績效管理復習重點

戰略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區別

績效管理是一種對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。績效管理首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當中，只是管理的一個環節。兩者既有聯系，也有區別。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協議。協議包括：期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現目標的影響；

以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。

而績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

三、關于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現出的是協作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關系是提高勞動效率的關鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構成、功能等有關知識，不過要求讀者用創新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標準是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標準的前提下不拘一格地、創新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。

第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業績做出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據業務情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風吹草動，公司離職5人，業務馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領導決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業務中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業務的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業務的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩定的工作狀態。

六、績效評價指標設計

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七、績效評估中容易出現的偏差

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一、光環效應：由于被考核者在一個品質上表現得比較優秀，結果考核者在對其進行考核時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的考核。出現光環效應的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認為他是可靠的，但有的考核者進而推論認為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據的，犯了光環效應的錯誤。

二、趨中效應：傾向于將被考核者所有的品質都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標準中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應：考核中較多受到被考核者最近的行為表現的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現，僅僅根據最近的行為表現做出考核。

六、首因效應：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現．僅僅根據對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。