第一篇：績效管理思考題

第一章

績效概述

績效考核概述

1、績效的含義及其適用情況？

2、什么是績效考核？

3、為什么績效考核在實際應用中存在許多消極現象？

第二章績效管理

績效管理及其基本要求

績效管理與績效考核的區別

績效管理的重要作用

績效管理與組織戰略的關系

績效管理在人力資源管理系統中的定位

建立績效管理系統

1、什么是績效管理？績效管理的要求有哪些？

2、試述績效考核與績效管理的主要差異。

3、績效管理的重要作用表現在哪些方面？

4、簡單描述績效管理與組織戰略的關系。

5、簡單描述績效管理在整個人力資源管理體系中的定位。

6、為什么說績效管理體系應該是一個封閉的系統?

7、簡述績效管理循環包括的關鍵環節，以及各個環節之間的關系。

第二部分 績效管理體系

績效管理的基本理念

績效管理的基本要素

績效管理的基本流程

績效管理系統中各環節的有效整合1、績效管理的基本理念是什么？

2、績效管理的基本要素是什么？

3、績效管理的基本流程是什么？你認為目前中國企業普遍缺失的是哪些環節，帶來的后果是什么？

4、如何才能實現績效管理系統中各環節的有效整合？

第四章績效計劃與指標體系構建

績效計劃

績效指標體系的構建

1、什么是績效計劃的含義？設定績效計劃的原則是什么？

2、在制訂績效計劃過程中，管理者和被管理者雙方應就哪些方面進行思考？

3、設定績效計劃的步驟是什么？

4、什么是績效指標和績效標準？兩者之間的區別與聯系是什么？

5、設計績效標準時應注意哪些問題？

6、如何構建績效指標體系？

績效管理過程控制的一些誤區

如何對績效管理的過程進行有效控制

1、在績效管理過程控制中，可能會產生什么問題？如何克服這些問題？

2、如何對績效管理的過程進行有效控制？

3、在績效管理過程控制中，應該就哪些關鍵細節或過程做好有效的溝通？如何溝通？

4、為什么績效管理不僅要關注前期的績效計劃和后期的績效反饋，更要重視中期的過程控制？

第六章績效考核與評價

績效考核技術

績效考核中可能出現的問題

提高績效考核有效性的建議

第二篇：2013年10月績效管理思考題

績效管理

2013年10月績效管理思考題（56）

1.績效的特征（P7）

（1）多因性（2）多維性（3）動態性

2.績效管理的特點（P8）

（1）目標導向（2）強調發展（3）以人為本（4）系統思維（5）注重溝通

3.績效管理的作用（P13）

（1）對企業的作用

1）奠定企業戰略目標實現的基礎

2）增強企業計劃管理的有效性

3）提供企業價值創造循環的動力

4）建設企業文化的有效工具

（2）對員工的作用

1）使員工獲得工作狀況及業績反饋

2）提高員工工作效率

3）促進員工能力提高和職業發展

（3）對管理者的作用

1）幫助管理者實現管理目標

2）提高管理者的管理技能

3）節約管理者的時間

4.績效管理的基本流程（P26）

（1）績效計劃（2）績效實施（3）績效評價（4）績效應用（5）績效改進

5.高層管理者的角色和職責（P31）

在績效管理工作中，高層管理者在戰略方面主要承擔以下職責：

（1）指明公司工作的方向，確立公司未來的發展

（2）承擔公司發展所必須承擔的風險

（3）倡導并執行公司文化及價值觀

在對員工方面，高層管理者主要承擔以下職責：

（1）獎勵和鼓勵員工的出色工作

（2）發現和培養公司未來的高層管理者，并付諸行動

6.優秀績效管理系統的特征（P33）

（1）績效管理發生作用的機制是通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性

（2）建立激勵機制要考慮企業員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端

（3）績效管理體系是站在企業戰略發展的角度來設計的（4）績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的（5）系統的績效管理需要具備一定的前提條件

（6）系統的績效管理需要公司具備較強的執行力

（7）績效考核注重結果考核和過程控制的平衡

（8）績效管理注重管理者和員工的互動及責任分擔

（9）體現以人為本的思想

7.績效管理的認識誤區（P34）

（1）將績效管理等同于績效考核

（2）決策者對績效管理重視不夠

（3）管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情

（4）員工對績效缺乏理解

8.績效考核與績效管理的聯系與區別（P35）

績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環節，這是二者之間最根本的聯系。

區別：詳細見P36對比表格（內容太多啦~~~）

9.企業真正從績效考核到績效管理的轉化，需要的基本條件（P37）

（1）實現戰略管理（2）形成合理的組織體系（3）擁有扎實的管理基礎工作（4）具備績效導向的企業文化

10.績效考評系統的建立機制（P62）

（1）員工參與機制（2）自我評定機制（3）反饋機制（4）申訴機制（5）監督機制（6）績效信息收集系統

11.工作分析原則（P71）

（1）科學原則（2）系統原則（3）動態原則（4）目的原則（5）參與原則（6）經濟原則（7）崗位原則（8）應用原則

12.工作分析對人力資源管理的意義（P72）

（1）工作分析為人力資源規劃提供了可靠的依據（2）工作分析對人員招聘，選拔與調整具有指導作用

（3）工作分析有利于人員培訓與開發工作的進行（4）工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度（6）工作分析有利于職業生涯規劃和管理

13.工作分析對績效管理環節的作用（P74）

（1）職位描述是績效目標評估指標的來源（2）職位的工作關系決定了績效評估的關系（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式

14.戰略性人力資源管理的特點（P87）

（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能

給企業帶來巨大的利潤

（2）在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使用員工能積極、主動、創造性的開展工作

（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據

（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策

15.戰略性人力資源管理與傳統從事管理的區別（P87）〈書上沒有劃范圍〉

太多啦~~~不整理了~~~~

16.戰略與績效管理的脫節原因及其解決方案（P91）

原因：（1）觀念上的誤區（2）戰略自身的空洞性（3）部門間的目標沖突

解決方案：（1）建立戰略目標體系（2）上下結合制定公司戰略（3）戰略實施過程的適時績效考核評價

（4）多指標半透明的評價方式

17.績效計劃的制定流程（P124）

（1）準備階段（2）績效標準的確定階段（3）績效目標的確定階段（4）溝通階段（5）審定階段

18.績效計劃的制定原則（P127）

（1）與公司發展戰略的績效計劃相一致的原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則

（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則

19.績效目標的重要性（P133）

（1）為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理（2）有助于員工了解自己的工作在組織中的價值

（3）為績效實施和績效評價提供主要的依據

20.績效目標制定的原則（P135）

（1）目標是具體的（S）（2）目標是可衡量的（M）（3）目標是可達到的（A）

（4）目標是與公司和部門目標高度相關的（R）（5）目標是以時間為基礎的（T）

21.績效評價指標體系設計的步驟（P139）

（1）分解組織目標，確定崗位職責（2）確定工作要項與工作要求（3）建立評價指標組合（4）設置評價指標的優先順序（5）確定評價指標的標準（6）建立評價指標的評價尺度

22.設置績效評價指標的基本要求（P140）

（1）戰略一致性（2）指標內涵清晰明確（3）指標獨立性（4）指標具有針對性（5）指標具有可測量性

23.績效評價標準的要求（P143）

（1）標準是基于工作而非基于工作者（2）標準是可以達到的（3）標準是為人所知的（4）標準是經過協商而制訂的（5）標準要盡可能具體而且可以衡量（6）標準有時間的限制（7）標準是可以改變的24.績效溝通的作用（P160）

（1）績效溝通是績效管理體系不可或缺的（2）績效溝通是提供考核制度效率的基礎（3）績效溝通有助于提高工作效率和滿意

25.績效溝通的步驟（P176）

（1）營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流（2）闡明管理者的需要（3）付諸行動（4）進行協調的溝通

26.績效溝通的技巧（P178）

（1）堅持績效訓誡的原則（2）慎用評論和批評（3）不要輕易挑釁性提問（4）避免不適當的勸告和肯定

（5）不要貿然提供建議和命令（6）注意語言使用的技巧（7）不要言過其實（8）注意態度的評估

（9）要言之有物（10）巧妙地處理爭執

27.進行信息的收集和分析的目的（185）

（1）提供一份以事實為依據的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關決策作基礎

（2）及時發現問題，提供解決方案

（3）對員工進行行為、態度的信息掌握，發現長處和短處，以便有針對性地提供培訓與再教育

（4）在發生法律糾紛時為組織的決策辯護

28.績效信息收集的常見誤區（P187）

（1）績效管理與日常管理割裂（2）績效信息跟蹤記錄不全（3）績效信息不能體現指標內容

29.在收集績效信息過程中要注意的原則（P191）

（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息（4）將事實與推測區分開來

（5）繁簡適度原則

30.績效考核的意義（P197）

對員工而言：

（1）考核為員工的晉升、降職等提供依據（2）績效考核能了解員工的素質狀況以及培訓發展需求

（3）績效考核為薪酬決策提供依據（4）績效考核是人員激勵的手段

對組織而言：

（1）績效考核是實現組織戰略目標的有效工具（2）通過績效管理改善組織整體運營管理

（3）為下期的績效指標完成做準備

31.績效考核的實施程序（P199）〈應該不考〉

（1）組織層面的實施類型與程序

1）從高層考核開始到中層考核再到基層考核2）從基層考核開始到中層考核，再到高層考核

（2）員工層面的實施程序

1）人力資源部門根據組織戰略目標的要求和組織考核的總體規劃，負責編制考評實施方案，設計考評

工具，擬定考評計劃

2）所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現進行總結

3）直接主管進行了客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性

評語

4）主管負責與下屬進行績效面談

5）人力資源部負責收集、匯總所有考評結果

6）考評委員會聽取各部門的分別匯報，確定最后的評價結果

7）人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現

8）各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通

9）人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，規劃新的人力資源發展

32.績效考核的原則（P205）

（1）客觀公正原則（2）分開性原則（3）嚴格性原則（4）及時反饋原則（5）差別界限原則

（6）單頭考核的原則（7）定期化和制度化原則（8）針對性原則

33.理想的考核主體至少應該符合的條件（P212）

（1）評估主體所評估的內容必須基于其可以掌握的情況，公正客觀

（2）熟悉組織的考核政策、考核程序、考核方法和考核標準等

（3）對考核過程中可能出現的問題有所警惕并做好相應的防范措施

34.直接主管考核的優點及其適用范圍（P213）

優點：

（1）直接主管平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責和工作任務、工作表現比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學

（2）考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力

（3）由直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的權威性，有利于主管指揮和命令的有效執行

（4）直接主管考核能夠增加主管的責任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進行必

要的培訓和指導工作

適用范圍：直接主管考核一般適合于各種類型員工的考核工作之中，對于以業績考核為主的考核類型，直接主管給的分所占權重應該較大

35.同事考核的優點及其適用范圍（P214）

優點：

（1）對被考核者了解全面，使考核的結果能夠更加真實反映員工的實際工作情況

（2）有利于促進團隊合作與協調，培養團隊精神

（3）若采用多個同事進行考核，這種考核體現了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況 適用范圍：

（1）強調團隊合作的“自我管理工作小組”，團隊有一個共同的特定目標，大家必須分工合作，才能進行

正常的生產經營活動

（2）團隊競爭關系較弱，合作關系較強，且考核目的與員工個人工資和晉升沒有太多聯系的情況

36.自我考核的優點（P215）〈書上沒有劃范圍〉

（1）員工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎樣開展工作”，所以員工自我考核有利于

考核信息的全面性

（2）自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核

結果較具有建設性，會使工作績效得到改善

（3）通過員工自我考核能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提高管理的業務水平

（4）能夠給員工一個自我發表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作；員工的自評信息可

以為主管的績效反饋提供一定的參考依據

37.績效考核內容的選取原則（P218）

（1）與企業文化和管理理念相一致（2）對考評內容進行分類（3）不考評無關內容（4）考核要有側重

38.績效反饋的作用（P238）

（1）績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座橋梁，使考核分開化，確保考核的分開和公正

（2）績效反饋是提高績效的保證

（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力

39.績效反饋的基本原則（P240）

（1）經常性原則（2）對事不對人原則（3）多問少講原則（4）著眼未來原則（5）下面引導原則

（6）制度化原則

40.績效反饋面談的原則（P248）

（1）建立并維護彼此之間的信任（2）清楚說明面談的目的和作用（3）鼓勵員工多說話

（4）注意全身心的傾聽（5）避免對立和沖突（6）集中于未來而非過去（7）集中在績效，而不是性格特征

（8）找出待改進的地方，制定具體的改進措施（9）該結束時立刻停止（10）以積極的方式結束面談

41.管理者如何以一種能夠誘發積極行動反應的方式來向員工提供明確的績效反饋（P261）

（1）在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行了自我評價

（2）鼓勵員工積極參與績效反饋過程（3）多問少講，積極地傾聽（4）避免偏見與先入為主（5）通過

贊揚肯定員工的有效業績（6）把重點放在解決問題上（7）將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上（8）反饋應具體（9）盡量少批評（10）制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期（11）確保理解

42.在績效考核結果應用中，要注意的原則（P269）

（1）以人為本，促進員工科學、全面、可持續的發展

（2）將員工個體與組織發展聯系起來，實現員工與企業共同發展的良好愿景

（3）統籌兼顧，綜合運用，為其他人力資源管理模塊提供良好基礎

43.績效改進的基本原則（P273）

（1）以系統思想為指導，遵循系統方法（2）以結果為導向，強調“執果索因”與“對癥下藥”

（3）追求最佳成本效益比

44.績效改進的基本流程（P281）

（1）績效分析（2）設計和開發干預措施（3）實施干預方案（4）評價績效改進

45.績效考評方法選擇的影響因素（P300）

（1）考核成本（2）工作的適用性（3）企業自身的特點（4）管理者的能力和態度

（5）企業戰略與績效考核目標

46.圖解式考評法的優缺點（P314）

優點：（1）簡單實用，操作方便（2）開發成本低（3）對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性 缺點：（1）量表不能有效地指導行為（2）考評的準確性飽受質疑

47.行為錨定等級評價法的優缺點（P319）

優點：（1）對員工績效的考量更加精確（2）績效考評的標準更加明確（3）具有良好的反饋功能（4）考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合客觀地評價判斷（5）具有良好的中連貫性

缺點：

（1）行為錨定等級評價法設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力

（2）評估者有時難以區分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為錨定估量表上的特定行為示例的相似性，很難把所觀察到的工作行為與量表上的標準進行相互對應

（3）這種方法的使用有可能會誤導被考評者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工

作行為上，從而忽略了工作的內涵和本質意義

（4）評估使用的行為是定位于作業而不是定位于結果

48.關鍵事件法實施的注意事項（P332）

（1）所記錄“事件”必須是關鍵事件

（2）關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用

（3）記錄的關鍵事件應當是員工的行為，不能加入考評者的主觀評價

（4）關鍵事件的記錄要貫穿整個工作期間

（5）關鍵事件法是基于行為的績效考評技術

49.360度績效反饋的優缺點及注意事項（P340）

優點：（1）比較公平公正（2）減少考核誤差（3）加強部門之間的交流溝通（4）促進員工個人發展（5）從事部門據此開展工作比較容易

缺點：（1）考核成本高（2）考核培訓工作難度大

（3）一定要重視360度績效考評的反饋環節，否則360度績效考評只能作為一種簡單地提供從事決策依據的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度發揮其反饋功能

注意事項：（1）考核表的設計及考核者范圍要合理（2）高層領導的支持（3）對考核者的培訓必不可少（4）注意考核過程一致（5）慎重使用360度考核的結果

50.使用360度績效反饋的注意事項（P341）

同上“注意事項”

51.平衡計分卡的優缺點（P352）

優點：（1）平衡計分卡是一個基于戰略的績效考評系統

（2）平衡計分卡是考評系統與控制系統的完善結合（3）平衡計分卡實現了財務指標與非財務指標的平衡

缺點：（1）實現平衡計分卡的難度大（2）實施平衡計分卡的工作量較大（3）平衡計分卡對員工的激勵作用有限

52.目標管理法的特點（P373）

（1）目標管理實行“參與式管理”（2）強調“自我控制”（3）注重成果第一的方針（4）目標管理是螺旋上升的管理過程

53.目標管理法的優劣勢（P378）

優勢：（1）形成激勵（2）有效管理（3）明確任務（4）控制有效

劣勢：（1）只注重短期目標（2）目標設置困難（3）不靈活的危險（4）目標管理對員工動機假設過分樂觀

（5）缺乏必要的“行為指導”

54.標桿管理的作用（P384）

（1）追求卓越（2）流程再造（3）持續改善（4）創造優勢，創造核心競爭力（5）有助于建立學習型組織

55.運用標桿法應注意的問題（P391）

（1）標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不是一定是最佳實踐或最優標準

（2）標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點

（3）標桿法是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法

（4）標桿法適用于行業內追隨企業的多個方面

（5）標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終、不斷循環的過程

56.運用標桿管理法的要點（P392）

（1）要注意從戰略與系統方面尋找標桿對象成功的原因

（2）要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創新

（3）要重視組建專門的調研與變革團隊

（4）要重視標桿信息網絡和數據庫的建設

（5）要重視培育標桿企業文化

第三篇：創業管理思考題

1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、搜集至少三個創業者的故事，思考是否有可以借鑒與參考的地方。理解什么是機會，思考并與同學討論現在都會有一些什么樣的創業機會。思考并和同學討論現代社會的創業環境與保障，哪些有利于創業，哪些不利于創業。與同學討論作為一個創業者應當具備什么樣的創業素質，思考自己還有哪些素質不完全具備。列舉你所知道的創業成功者，與同學討論他們具有什么樣的特征和經歷。思考如果你現在去創業，是否已經有足夠的準備，如果五年后，八年后呢。與同學討論如何尋找創業機會。了解發達國家的創業教育情況或其它學校的創業教育情況。請用迪蒙斯創業模型分析創業過程。請選擇一家企業分析思考其商業模式或

盈利模式。

第四篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節 績效考評指標和標準設計

第一單元 績效考評指標體系設計

一、績效考評指標體系的內容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質的不同分為：生產性組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務性組織的績效考評。? ? ? 對于生產性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產數量質量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業更多更常見的考評。）:一般情況下，根據企業崗位分類分級的結果分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。其粗細程度視企業規模、被考評者人數、考評目的等確定，一般的企業主要根據被考評者的工作性質（即崗位橫向分類的結果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。

按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。

用于獎勵的考評應側重于工作成果，用于培訓的考評側重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現、產出結果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。

品質特征型用于招聘面試、人團甄選、職務晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設計的前提和基礎

1）組織戰略與經營規劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設計方法：要素圖示法、問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。

2、問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。4）根據具體情況，確定調查問卷的形式，調查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設計調查問卷6）發放調查問卷7）回收調查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調產生想法的數量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設計程序：

1、工作分析 ：根據考評的目的，對被考評對象的工作內容、性質等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調查，確定指標體系：根據初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調整分為兩種：考評前修改調整和考評后修改調整。

第二單元 績效考評標準的設計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區分各個級別的特征規定，通常用數字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規定的各個級別包含的范圍做出規定，它可以是測量尺度、數量化的單位、非數量化的標號，也可以是現代數學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優良中差

甲乙丙丁

1234

3）數量式的考評標準：是具有量化意義的數字表示不同的等級水來。包括離散型和連續型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規定了定義式的標度。廣泛應用的一種。

二、績效考評標準的設計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應可能用數量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應生產技術和管理水平，還應具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質外，他要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數而不破壞這些數值的關系。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。測量結果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數法和系數法，系數法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數法：自然數法分為一個自然數或多個自然數，多個自然數法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數法：系數法分為函數法和常數法，函數法是借用模糊數學中的隸屬度函數的概念，按考評標準進行計分，常數法是在考評要素分值之前設定常數，將其作為評定結果。

3、系數計分與自然數計分的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。

第三單元

關鍵績效指標的設計與應用

一、關鍵績效指標的定義：關鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。

1、建立戰略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發揮了KPI體系戰略導向的牽引作用。2）通過戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具3）徹底轉變傳統以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI更加強調對員工行為的激勵，最在限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性主動性和創造性。

2、戰略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區別

1）從績效考評的目的來看：戰略導向的KPI以戰略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產生的過程來看：戰略導向的KPI是組織自上而下對戰略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據個人以往績效與目標產生。

3）從考評指標的構成上來看：戰略導向的KPI是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則。一般績效考評體系是是財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰略導向的KPI來源于組織的戰略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯性。

四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

1）確定戰略的總目標和分目標2）進行業務價值樹的決策分析3）各項業務關鍵驅動因素分析，一方面進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值有影響的幾個財務指標。二方面將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。

2、關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業克敵致勝，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業中領先的、最有影響力或競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可參考的企業有三種：1）本行業領先的最佳企業2）居于國內領先地位的最優企業3）居于世界領先地位的頂尖企業

五、提取關鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關系圖分析工作產出：客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，可以分析企業下屬各職能和業務部門以及各部門內部的各工作崗位，可用于團隊的工作產出評估，也可用于員工個人的工作產出分析。

2、提取和設定績效考評的指標

3、根據提取的關鍵指標設定考評標準

4、審核關鍵績效指標和標準：審核關鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產出是否為最終產品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性 3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現的 R-相關性的 T-時間限制 2.關鍵績效指標可以分為：數量指標、質量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業、國內同類企業、國際同類企業的先進水平

2）平均的標準水平：本行業、國內同類企業、國際同類企業的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節 績效監控和溝通

第一單元 績效監控與輔導

一、績效監控的內涵

1、內涵：是管理者始終關注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監控承擔的任務：1）通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息。

二、績效監控的目的和內容

1、績效監控的目的：績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監控的內容：績效監控的內容和目的具有高度的一致性。績效監控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優秀的管理者應在以下三個層次上發揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。

二、績效溝通的內容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應根據不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1、績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應就出現的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應及時

5、溝通應具有建設性，管理者應提出建設性的意見幫助員工更好的調整自己。

第三節 績效考評方法的應用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結果性效標：考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，結果性效標最常見的問題是若干質化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。

3、結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質主導型：優點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養職業需要的個人素養。缺點：主觀性強，標準設定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業績支持的行業，如IT業

2.行為導向型：優點：開發成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結果主導型：優點：實施成本低廉。缺點：短期效應比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態分布，即大多數員工被評為優秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態分布，即多數員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹的工作記錄制度2）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現以偏概全的偏差。近期效應指考評者根據下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數據資料后再考評

5、自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當的標準進行評價。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結果匯總。

7、評價標準對考評結果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數據資料和歷史數據為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據企業的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環節的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區的產生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內容：1）考評者誤區培訓2）關于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。考評者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關績效考評的內容。直接授課，外加5小時的實戰現場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內容包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產生與發展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優缺點：

1、優點：1）具有全方位、多角度的特點。考評信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結果更全面，深刻。3）有助于強化企業的核心價值觀，增加企業的競爭優勢，建立更和諧的工作關系，一方面能幫助管理者發現問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氣氛，激發成員的創新性。7）促進員工個人發展。

2、缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少。常與KPI相結合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數據處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執行過程的安全性。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現作弊、合謀等違規行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關績效管理的內部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優勢與不足

1、優勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統的構成

1、績效考評后臺系統 ：是基礎平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構2）要構建考評體系3）明確考評權限4）設這運算方法5）管理考評結果。

2、績效考評實施系統：主要功能：支持績效數據的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數。

3、績效結果分析系統

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確保績效管理系統能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結果分析：這種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數據的歷史比較。

第四單元 考評結果的反饋與應用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結自己工作，后主管根據下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。

二、績效考評結果的應用范圍：績效考評是人力資源管理的環節，它的結果可以為招募和甄選、培訓與開發、職業變動和解雇退休、薪酬福利做依據。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調配3）用于人員培訓與開發決策4）用于確定和調整員工薪酬。

三、績效考評結果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。

四、績效考評結果反饋體系設計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同設定下一階段培訓開發的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應當具有共同目標，具有同向關系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結果。4）應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的見解等。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調整：主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統總體評估的內容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數

2、績效等級的分布：體現績效考評質量的一個指標是全部或多數人的績效結果分數是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業務單元劃分或監控。

3、信息質量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質量。

4、績效面談的質量：通過匿名調查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務指標。一般來說，績效管理的實施應該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統的評估方法:為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可以采用以下四種方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調查法：節約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析

? 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發方面的作用。

? 總體的結構分析，檢查本系統從準備到實施、考評、總結、應用開發等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第五篇：績效管理

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1、復習資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請學生打印模擬試題考試后作為作業上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現代科學的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計劃、實施、結果應用三部分。

1）績效計劃與指標體系構建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程。

3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5）績效考核結果應用：考核結果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業發展開發、人力資源規劃、正確處理內部員工關系。

2．簡述行為錨定等級評定表法的優點。

為錨定業績評定表法是將圖表評定法與關鍵事件法的優點結合起來的一種考評方法。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。

行為錨定等級評價法的優點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。

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（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實就是表揚---批評-----表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現； ③ 最后以肯定和支持結束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。是按照以下步驟進行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。

二、論述

1．企業如何構建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對組織內某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。

導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業本身和市場環境在內的企業內外信息，其中市場環境信息包括企業的經營環境、經營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業資料以及競爭對手資料等。（2）確認使命、遠景和戰略。使命界定了一個企業的核心目標，遠景描繪了一份企業未來的藍圖，戰略則是為了達到預期的結果，而采取的與眾不同的措施和行動。（3）建立支持環境。包括以績效為導向的企業文化的支持，良好的人力資源管理平臺

年級________；層次________；專業________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎建設，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設以及績效考核結果與價值分配的掛鉤。

構建KPI的程序包括：（1）工作產出的確定，即界定某個個體和團隊的工作結果是什么，一般以顧客為導向。確定工作產出的原則為：增值產出原則、顧客導向原則、結果導向原則以及確定權重原則。一般可以通過繪制客戶關系圖，明確工作產出。（2）設定評價指標。首先確定關鍵績效指標的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結果性越強、量化性越高，越是基層管理的KPI數目越多，過程性越強，數量與質量性兼有。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰略為導向設計評估指標、以工作分析為基礎設計評估指標、以綜合業務流程設計評估指標。（3）設定評價標準，標準是指各個指標上分別應該到什么樣的水平。一般要設計基本指標與卓越標準。（4）設和關鍵績效指標。從以下七方面進行：第一，工作產出是否為最終產品；第二，關鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標；第六，跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業績指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。

1）工作產出的確定：主要是界定某個個體或團隊的工作結果是什么。2）設定評價指標：我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產出。

3）設定評價標準：主要設定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。4）審核關鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統。該校績效評價系統的主要問題是，它將工

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作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效

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評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。問題：

1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。（3）績效考核系統不健全。績效反饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現。

（4）招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位（有兩個假期、收入不高等特點）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優缺點的比較與權衡。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？

該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部公平性。

2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區別。

1）績效管理是一個完整的系統，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統中的一部分

2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業前瞻性的看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計劃、監督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段

5）績效管理重視能力的培養，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的的氣氛和關系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產生以點代面、以偏概全的現象；

2、印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；

3）對比效應偏差：在考核評價一個現象時，經常會受到其對前一個對象評價的影響；

4）趨中化的偏差：評價個人時，經常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現了績效考核中過寬傾向。

6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應偏差：也叫最近表現偏差，是指考核中根據最近的表現作出評定而導致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯誤偏差：指考核者常會將自己對員工的主觀好惡、態度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻型員工面談策略：在了解企業激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好代替工作業績不好，更不能用工作態度掩蓋工作業績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。

二、論述

1．目標管理考核法有什么優點？你認為應該如何在企業中推行目標管理考（P175）

目標管理的優點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。（2）有效管理，因為目標管理是結果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現了。（3）明確任務，目標分層次制定后，同時明確了各層次的職責，使得主管人員也知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權力，實現分權管理。（4）控制有效，目標管理是結果控制的管理方式，組織高層在目標管理過程中經常檢查、對比目標、進行評價，看誰做得好，如果有偏

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差就及時糾正。

導入目標管理的必要條件：（1）要有明確的戰略。（2）組織要有團隊精神。（3）開放式的組織結構。（4）有效的反饋機制。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設定。（2）確定目標達成的時間框架。（3）實際績效水平與績效目標。（4）設定新的績效目標。

2．目前績效考核結果主要應用于哪些方面？

（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工實現工作的考核，不能將這兩個環節割裂開來考慮。A.明確績效改進的前提和理念。B.目標設定，包含績效目標和能力發展目標。C.制定完成目標的步驟。D.解決能力發展中存在的問題和障礙。E明確指導者的行動.F績效改進方案的實施。

（2）績效獎金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。B.績效獎金：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數。C.特殊績效獎金認可計劃：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或者做出了重大貢獻時，企業給與他們的一次性獎勵。

（3）員工職業發展：與員工職業發展結合，創造一個高效率的工作環境；職業生涯發展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結果可以為員工的工作配置提供科學依據；對員工進行全面教育培訓提供科學依據。（4）其他應用：開發員工潛能；為獎懲提供標準。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標桿管理的五步驟推進模型。

1）內部研究與初步競爭性分析：要發展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是認定誰是顧客以及顧客的需求，界定標桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標桿管理的咨詢。

2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領域內具有專業知識的員工來參與。

3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調查相關咨詢的組織，也就是要選定最佳作業典范來作為學習合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標桿管理資訊。

5）采取改革行動：這個階段，企業會根據前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。

2、考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？

在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現，也可能是員工工作的結果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。

3、簡述績效指標體系設計中應注意的問題。

1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。

2）指標的有效性：不能提倡“指標越多越客觀”或者“定量指標比定性指標更客觀”等做法，應該提倡用最少的指標控制最大的績效結果的成本收益原則在素質指標、基本技能指標、管理技能指標、發展潛力指標之間尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。

3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。4）績效考評指標之間保持內在的相關性和一定的互補性。5）重視績效考評指標及其結構“本土化”問題。6）注意國內企業與國外企業在設計績效指標時的差別。

二、論述

1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業的應用效果如何？

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四個角度分別是：（1）財務，BSC應該反映企業戰略的全貌，從長遠的財務目標開始，然后將它們同一系列行動相聯系，最終實現長期經營目標。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內部流程。生產制造過程的業績衡量可以沿用財務指標，產品設計開發可以采用新產品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、開發新產品所用的時間、開發費用所占營業利潤的比例等指標。對售后服務的衡量，則可以從時間、質量和成本幾方面入手，比如公司對產品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等。（4）學習和發展。關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對改善經營程序和業績的建議和想法，因為他們是離企業內部工序和企業客戶最近的人。要存進企業的學習和發展，還要加強對員工的培訓、改善企業的信息傳導機制、激發員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用BSC的本土企業主要有萬科、魯能、聯想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經驗及效果沒有詳細的報道和研究。國內學術界關于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認。造成這一現象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內企業一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。

三、案例分析

光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質的考評，這六個方面分別是：戰略力、應變能力、協調配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創新力。

（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業管理人員宜采用哪一類考評方法？

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。

參考答案：

績效考評的類型及管理人員的考評方法：

①由于的效標不同，考評方法可分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種。(3分)

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②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。

（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。參考答案：

公司管理人員考評表

【基本資料】

考評崗位：()所在部門：()

被考評者：()考評者：()

【考評說明】

考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現的頻率，評定后填在括號內：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評項目】

團隊精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動團體會議與討論;()

(3)確保每一個成員的參與經過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機會;()

(5)了解激勵不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決。()

【等級劃分標準】

A：06～10分：未達到標準;

B：11～15分：勉強達到標準;

C：16～20分：完全達到標準;

D：21～25分：出色達到標準;

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E：26～30分：最優秀。

本考評項目等級：()

【簽字確認】 考評者： 被考評者：

日期： 年 月 日