第一篇：戰(zhàn)略管理復習_僅供參考

戰(zhàn)略管理復習

一、戰(zhàn)略管理定義：

戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關鍵點： 獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。

二、戰(zhàn)略管理的核心問題：

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的設計其實質是圍繞著企業(yè)的三個核心問題進行細化設計的過程，這三個核心分別是：企業(yè)在哪里？企業(yè)去哪里？我們何時競爭（行動）？

三、戰(zhàn)略管理的四要素：

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：

? 戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；

? 戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；

? 戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

? 戰(zhàn)略評價和調整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。

1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。

戰(zhàn)略調整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如

果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

四、戰(zhàn)略管理的三個階段：

戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經(jīng)營或進行多元經(jīng)營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術相聯(lián)系。

戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。

戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現(xiàn)已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

五、注意事項：

在企業(yè)管理當中，戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理注意事項：

1、重視戰(zhàn)略的評價與更新

由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。

2、重視對經(jīng)營環(huán)境的研究

由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

3、重視戰(zhàn)略的實施

由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在企業(yè)管理實踐中的指導作用。

4、日常的經(jīng)營與計劃控制

由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結合了在一起，從而可以調動各級企業(yè)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

六、戰(zhàn)略管理常用工具和方法：

PEST分析、五力模型、SWOT分析、BCG矩陣、麥肯錫魚刺圖法等

第二篇：戰(zhàn)略管理復習大綱

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習大綱

題型：一、二、三、四、五、單選題（15個，2分/個；共30分）名詞解釋（4個，3分/個；共12分）簡答題（5個，5分/個；共25分）論述題（2個，10分/個；共20分）案例分析（1個，13分）

復習要點：

第一章 導論

1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

2、戰(zhàn)略管理理論的主要流派、代表人物和主要觀點（計劃學派的主要觀點）

3、戰(zhàn)略管理的層次及各層次戰(zhàn)略的內涵

4、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素及其內涵

5、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

6、企業(yè)競爭優(yōu)勢獲得的形成、獲得途徑和保持方法

第二章外部環(huán)境分析

1、波特的五種競爭力量及其影響因素（理解現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的影響因素）

2、波特的行業(yè)進入壁壘和退出壁壘矩陣

3、行業(yè)生命周期的概念

4、戰(zhàn)略群組間競爭的激烈程度取決于哪些因素

第三章內部環(huán)境分析

1、企業(yè)的資源的類型和內容

2、價值鏈的概念和價值鏈活動的構成3、核心競爭力的特征包括哪些？

4、企業(yè)該如何保持其核心競爭能力

5、掌握SWOT分析法，并能夠運用其進行分析

第四章 業(yè)務層戰(zhàn)略

1、業(yè)務層（競爭）戰(zhàn)略包括哪些？

2、低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的含義及理解

3、低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略的適用性

4、集中化戰(zhàn)略的含義及形式

5、差異化戰(zhàn)略存在哪些風險

6、造成行業(yè)零散的原因有哪些

7、早起進入新興行業(yè)有哪些風險

8、實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的途徑及如何通過價值鏈改造實施低成本戰(zhàn)略

9、戰(zhàn)略群組間競爭的激烈程度取決于哪些因素

第五章 國際化戰(zhàn)略

1、全球化戰(zhàn)略的概念

2、國際本土戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略的優(yōu)勢和不足

3、國際本土戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略的對比

4、進入國際市場的方式有哪些

5、影響進入國際市場的外部因素及其理解

6、間接出口的含義

7、全球經(jīng)濟一體化的特征

第六章 公司戰(zhàn)略選擇

1、縱向一體化的類型及含義理解

2、多元化戰(zhàn)略的分類及理解

3、相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略的含義及理解

4、資源外取的形式有哪些

5、穩(wěn)定型、發(fā)展型和緊縮型戰(zhàn)略有哪些類型

6、后向一體化的優(yōu)勢

7、前向一體化戰(zhàn)略的適用性

8、多元化戰(zhàn)略的成本和風險是什么？

9、多元化戰(zhàn)略存在的成本和風險

第七章 企業(yè)并購戰(zhàn)略

1、從不同角度進行劃分的并購的類型

2、并購后的整合包括哪些

3、并購的含義

4、企業(yè)并購中存在的問題

第八章 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型

第九章企業(yè)品牌戰(zhàn)略

1、品牌戰(zhàn)略的特征

2、品牌戰(zhàn)略的分類

3、如何規(guī)避品牌延伸的風險

第十章 戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇

1、掌握波士頓矩陣分析法

2、了解其他戰(zhàn)略評價方法

第十一章 戰(zhàn)略實施

1、戰(zhàn)略實施的定義

2、戰(zhàn)略實施必須重點解決的三個問題是什么

3、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別

第三篇：營銷戰(zhàn)略管理復習

營銷戰(zhàn)略管理復習思考

一 考試題型

一）判斷題（每個2分，共20分）

二）單項選擇題（每題2分，共30分）

三）多項選擇題（每題2分，共10分）

四）問答題（每題6分，共24分）

五）案例分析題（16分）

二 思考題

一）概念

1價值遷移2市場驅動戰(zhàn)略3顧客價值4戰(zhàn)略營銷5忠誠度細分6定位戰(zhàn)略7前瞻性資源轉移8價值鏈9產(chǎn)品績效分析10關系營銷戰(zhàn)略11 營銷戰(zhàn)略市場驅動型組織13 跨邊界流程價值創(chuàng)新15 行業(yè)競爭結構

二）思考題

1、市場驅動型組織的特征及建立市場驅動型組織的途徑和程序。

2、戰(zhàn)略營銷的主要流程。

3、優(yōu)異顧客價值的主要途徑。、建立合作競爭戰(zhàn)略關系的主要驅動因素。

5、改進企業(yè)的產(chǎn)品績效的戰(zhàn)略手段。

6、強勢品牌的特征及創(chuàng)建強勢品牌的戰(zhàn)略途徑。

7、市場細分戰(zhàn)略分析的主要內容。

8、價值創(chuàng)新的意義及途徑；

9、對細分市場進行戰(zhàn)略分析的主要內容。

10、關系戰(zhàn)略營銷的方式和類型；

11、品牌影響力的提升戰(zhàn)略

12、分銷渠道戰(zhàn)略選擇的基本步驟。、促銷戰(zhàn)略的基本程序；

14、市場學習在市場驅動戰(zhàn)略中的地位和作用。

第四篇：戰(zhàn)略管理期末復習重點

戰(zhàn)略管理

P21戰(zhàn)略管理的構成要素：1.產(chǎn)品與市場范圍（企業(yè)正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用（是衡量企業(yè)新產(chǎn)品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略管理，業(yè)務層戰(zhàn)略管理（內容：如何獲得競爭優(yōu)勢），職能層戰(zhàn)略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰(zhàn)略的5P模型（單選/多選）：1.戰(zhàn)略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰(zhàn)略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰(zhàn)略是一種模式（戰(zhàn)略是行為的結果）4.戰(zhàn)略是一種定位5.戰(zhàn)略是一種觀念

P51企業(yè)的宏觀環(huán)境/掌握PEST模型（多選）

行業(yè)環(huán)境，政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會文化環(huán)境（人口的分布狀況），技術環(huán)境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業(yè)結構中五鐘基本的競爭力量：即行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產(chǎn)者的威脅，供應商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業(yè)關鍵戰(zhàn)略）：列出企業(yè)的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣（本企業(yè)---外部）行業(yè)評價矩陣要素可以是外部也可以是內部 環(huán)境評價模型與行業(yè)評價矩陣的異同：一，兩者的權重和總加權分數(shù)的含義相同

二，區(qū)別：1.環(huán)境評價模型只包括外部關鍵因素，而行業(yè)評價矩陣既包括外部因素也包括內部因素 2.行業(yè)環(huán)境矩陣中的關鍵因素更為籠統(tǒng)，環(huán)境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業(yè)評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權分數(shù)可以與被分析公司的相應指標進行比較，而戰(zhàn)略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標準（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標準，他們也稱做核心競爭的四種戰(zhàn)略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內部戰(zhàn)略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內部戰(zhàn)略要素矩陣評價法可以幫助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內部各個職能的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內部戰(zhàn)略條件中的關鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重，以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值 4.將每一要素的加權評價值加總，可求得企業(yè)內部戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內外環(huán)境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的 機會（O）與威脅（T），優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業(yè)內外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業(yè)的經(jīng)理們識別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略），WO戰(zhàn)略（劣勢—機會戰(zhàn)略），ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略），WT戰(zhàn)略（弱勢—威脅戰(zhàn)略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業(yè)務 2.高增長、強競爭的明星業(yè)務 3.低增長、低競爭的現(xiàn)金牛業(yè)務 4.低增長、強競爭的瘦狗業(yè)務 P98的作業(yè)

P101競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領先地位，從而進行有效競爭并實現(xiàn)自己目標的一些因素和特征，一般體現(xiàn)為企業(yè)擁有的能夠為顧客創(chuàng)造的超過成本的價值的能力。（在同行業(yè)中能夠獲得超行業(yè)平均利潤）

P102-108競爭優(yōu)勢的種類（什么是競爭優(yōu)勢？根據(jù)波特理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些類型）1.成本和質量方面的競爭優(yōu)勢 2.時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢 3.設置進入障礙 4.實力優(yōu)勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業(yè)行為和競爭優(yōu)勢的時候認為，每一個企業(yè)都要為產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷、交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構成的）基本活動（選擇題）細化

1.內向物流 2.生產(chǎn)作業(yè) 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務（安裝，維修，培訓，零部件供應和產(chǎn)品調整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術開發(fā) 3.人力資源管理 4.企業(yè)基礎構架 P128價值鏈與競爭優(yōu)勢

波特有關價值鏈的基本觀點如下：1.將企業(yè)作為一個整體來看，無法識別競爭優(yōu)勢。2.競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻并且奠定了標新立異的基礎（競爭優(yōu)勢有兩種：成本領先和差異化）3.在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。競爭優(yōu)勢的四個支柱是“低成本、高質量產(chǎn)品、速度和創(chuàng)新” P147企業(yè)使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區(qū)別：戰(zhàn)略問題，怎么去做

企業(yè)使命：是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)使命具有定義方向、規(guī)定業(yè)務與統(tǒng)一觀念三個方面的意義 P155-156企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義（企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義與特征）：戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內容，它所表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其使命和任務過程中要達到的長期結果。企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征：可接受性、可驗證性、可實現(xiàn)性、可分解性、挑戰(zhàn)性 P159企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結構表示

P177-179增長型戰(zhàn)略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰(zhàn)略與多樣化戰(zhàn)略）：1.集中型增長戰(zhàn)略

2.一體化戰(zhàn)略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關系）3.多樣化戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略的類型：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復合多樣化”）4.外包戰(zhàn)略

P184緊縮型戰(zhàn)略：抽資轉向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

P185-186了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別：放棄戰(zhàn)略（主動）包括無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)

清算戰(zhàn)略（被動）只包括有形資產(chǎn)

P199三種基本競爭戰(zhàn)略：掌握三種競爭優(yōu)勢理論（含義，驅動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領先與差異化戰(zhàn)略

1.成本領先戰(zhàn)略，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰(zhàn)略

3.集中一點戰(zhàn)略 P255企業(yè)購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業(yè)發(fā)展的動機（購并可以節(jié)省時間，購并可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風險，購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展）

2.發(fā)揮協(xié)同效應（生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營協(xié)同，財務協(xié)同，人才、技術協(xié)同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點（戰(zhàn)略聯(lián)盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式的聯(lián)合體

戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點：邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效 P244戰(zhàn)略實施中的組織設計問題（錢德勒）：工作分析、機構設置、職能分布、工作標準的設定、工作規(guī)范的建立、溝通協(xié)調規(guī)則設計、考核與激勵模式設計、文化模式的倡導、信息系統(tǒng)的建立、公司治理結構

P244掌握戰(zhàn)略與組織結構的相互關系：戰(zhàn)略決定結構，結構服從戰(zhàn)略

P269企業(yè)戰(zhàn)略控制：就是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的實際效果與預訂的目標和評價標準進行比較，評價工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施，以達到預期的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。P286企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型

1.避免型控制

2.開關型控制（直接領導、自我調節(jié)、共同愿景）3.事后控制（聯(lián)系行為、目標導向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環(huán)境和內部條件的變化，它們是對戰(zhàn)略實施的制約因素）

P287（掌握）企業(yè)戰(zhàn)略失效（浴盆曲線）及對策

戰(zhàn)略失效按時間劃分：早期失效（戰(zhàn)略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。進行戰(zhàn)略控制時必須考慮到“滯延效應”）、偶然失效（當處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者也不可掉以輕心，而應及時、慎重處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進）、晚期失效（戰(zhàn)略決策者應適應外部環(huán)境的變化，調整轉移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略）

掌握戰(zhàn)略與資源的相互關系（對比PPT）

1.物的動態(tài)相輔效果：現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度上作用于將來的戰(zhàn)略

2.資金的動態(tài)相成效果：企業(yè)現(xiàn)在戰(zhàn)略與將來戰(zhàn)略之間（1）應出資金的組合效應（2）資金在一個領域內應實現(xiàn)動態(tài)平衡

現(xiàn)在資源積累————》未來資源《————未來戰(zhàn)略

論述/案例分析題：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內部環(huán)境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰(zhàn)略&一體化戰(zhàn)略P177-179、內部戰(zhàn)略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出。它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策

競爭戰(zhàn)略：被認為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。戰(zhàn)略控制：指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

經(jīng)驗曲線：一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關系曲線。產(chǎn)品差異化：是指企業(yè)在其提供給顧客的產(chǎn)品上，通過各種方法造成足以引發(fā)顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業(yè)提供的同類產(chǎn)品有效地區(qū)別開來,從而達到使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利地位的目的。規(guī)模經(jīng)濟：是指通過擴大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟反映的是生產(chǎn)要素的集中程度同經(jīng)濟效益之間的關系。進入壁壘：

第五篇：戰(zhàn)略績效管理復習重點

戰(zhàn)略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區(qū)別

績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。績效管理首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當中，只是管理的一個環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協(xié)議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；

以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。

而績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

三、關于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關系是提高勞動效率的關鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構成、功能等有關知識，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標準是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標準的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現(xiàn)自己的目標。

第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數(shù)的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據(jù)業(yè)務情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風吹草動，公司離職5人，業(yè)務馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領導決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業(yè)務中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業(yè)務的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業(yè)務的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

六、績效評價指標設計

P156 P256

七、績效評估中容易出現(xiàn)的偏差

P235

一、光環(huán)效應：由于被考核者在一個品質上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結果考核者在對其進行考核時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認為他是可靠的，但有的考核者進而推論認為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應的錯誤。

二、趨中效應：傾向于將被考核者所有的品質都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標準中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應：考核中較多受到被考核者最近的行為表現(xiàn)的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)，僅僅根據(jù)最近的行為表現(xiàn)做出考核。

六、首因效應：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現(xiàn)．僅僅根據(jù)對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。