第一篇：2014年度效益薪酬分配方案

2014年度效益薪酬分配方案

第一章 總則

第一條 為促進我行可持續發展，建立科學的現代化管理制度，充分發揮資源分配的激勵作用，發揮員工的積極性和創造性，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化村鎮銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，根據有關規定，結合我行實際情況，特制定本方案。

第二條 績效工資考核分配的指導思想是建立符合我行行業特點的，以基本薪酬為基礎、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動復雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創造的效益、業績和其工作量、崗位責任緊密結合，充分調動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發揮最大的調節和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經營部門傾斜”。

第三條 績效工資考核分配的原則

（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據干部、員工崗位和貢獻度確定等級，發給基本薪酬。

（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。

（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創造的效益、經營業績等緊密掛鉤。

（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質量、工作數量、崗位責任等緊密掛鉤。

第四條 本績效工資考核分配方案是總行對行內各部門的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關規定，細化制定符合本部門實際情況的部門內部績效考核方案。

第五條 本方案實際百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以第四季度的平均數為基數，按季度進行環比考核。

第二章 經營部門績效工資考核指標

第六條 業務經營類指標是指：

1、各項存款，占比為55；其中，對公存款占比20，儲蓄存款占比35；

2、各類中間業務、新業務，占比為5。

3、各項貸款，占比為40，對中小企業貸款占比30，其它貸款占比10。

第三章 非經營類部門績效工資考核指標

第七條 非業務經營部門績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45，定量指標占比為55。

第八條 定量指標細分為：①內部管理指標，占比為15；②服務質量指標，占比為20；③安全保衛指標，占比為5；④其它指標，占比為5。

第九條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。

第四章 考核方法

第十條 各部門績效工資考核目標的設立

（一）每考核周期期初各部門根據總行下達的總體指標，結合本部門崗位職責規定的工作任務，經總行與部門之間共同協商，制定當期工作計劃和考核指標，報總行主管領導審批后實施。

（二）工作任務和績效考核指標的更改需經本部門及總行商定，并報總行主管領導批準后，更改方可生效。第十一條 考核周期

考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考核于次年元月16－30日完成。

第十二條 被考核部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考核目標時，總行根據任務完成的環比數據給與相應的績效工資分配獎勵。

被考核部門達不到期初制定的績效考核目標時，總行根據環比數據予以扣除相應的績效工資。

第十三條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發放，績效工資由總行根據各部門績效指標完成情況實行產品計價付酬、按季考核、按季發放，各部門再根據細則核算到個人，目的在于激勵員工加大產品營銷力度，促進全行各項業務又好又快發展。

第十四條 要實現員工收入所得與部門經營業績掛鉤考核的目的，體現按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調動全行每個在崗員工的工作積極性和創造性，第十五條 考核組織機構及職責劃分

（一）考核管理委員會職責

由行長、副行長和各部門負責人等組成敦化江南村鎮銀行考核管理委員會，領導考核工作，并對定性工作考評打分。

（二）考核管理委員會下設考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負責全行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數據的審核和績效工資的計算、發放等日常工作。作為考核工作具體組織執行機構，主要負責：

1.對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經營指標，分解到各部門；

2.對考核過程進行監督與檢查；

3.匯總統計考核評分結果；

各部門季度、年度考核工作情況進行通報；

5.對考核制度提出修改建議。

（三）各部門負責人的職責

1.負責本部門考核工作的整體組織及監督管理；

2.負責處理本部門關于考核工作的申訴；

3.負責對本部門考核工作中不規范行為進行糾正和處罰；

4.負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標；

5.指導屬下員工收集整理考核信息；

6.負責所屬員工的考核評分；

7.負責本部門員工考核等級的綜合評定；

8.負責所屬員工的考核結果反饋，并幫助員工制定改進計劃。

第五章 附則

第十六條 本方案解釋權在敦化江南村鎮銀行績效工資考核領導小組。

第二篇：定崗定編及薪酬分配方案

定崗定編及薪酬分配方案

為了規范后勤集團人員編制管理，優化人力資源配臵，充分考慮集團整體管理需求和具體服務內容，并結合實際情況，特制定本方案。

一、指導思想

緊密結合集團現有管理體制和運行機制，優化人員結構，充分發揮個人特長，提高工作效率，按照“工作需要、競爭上崗、綜合考評的原則和德才兼備的標準，建設一支高效、廉潔、務實的工作隊伍，以適應不斷提高后勤服務質量和加快集團工作發展的需要。

二、工作原則

（一）因事設崗原則

崗位應根據各部門的工作職能、業務以及管理與服務流程進行設定；以工作內容、業務量配臵人員，要達到因事設崗，人事相宜的目的；要遵循尊重工作現實設臵，使定崗定編能促進集團及各部門規范化管理不斷加強的原則。

（二）權責對等原則

在崗位設計和定崗時，應責任明確，權責恰當，利益合理。

（三）精干高效原則

崗位人員的配臵應堅持“精簡高效、滿負荷原則，做到人人

副組長：** 組 員：**

（二）定崗定編審核工作小組（簡稱：崗位審核小組）： 組 長：** 副 組 長：** 組 員：** 工作人員：**

五、方法與步驟

集團各部門按照工作職能，重新梳理本部門業務流程、服務流程和管理流程，設定崗位，明晰崗位職責，制定崗位說明書，提出定崗定編辦法。

1.設定崗位：各部門在設定崗位時要參考社會用工標準和本部門近三年的用工情況，合理定崗。

2.制定崗位說明書：要明晰各崗位名稱、崗位職責、崗位系數、崗位職數、設崗依據。

3.征求意見：各部門設定的崗位說明書要經過班子成員及骨干的研究并充分征求員工意見后上報崗位審核工作小組。

4.崗位審核工作小組根據各部門提交的崗位描述，對各崗位認真細致地調查研究，必要時進行崗位信息反饋，聽取員工意見。

5.各部門可根據崗位審核工作小組的信息反饋對本部門相應崗位描述進行必要的補充、修改和完善。

7.對全部崗位評價結果進行有效排序。8.形成崗位管理序列。

（二）崗位確定

1.崗位審核小組將所形成各部門的崗位管理序列提交崗位領導小組適時召開有關會議，并按照“總量控制，結構優化”的原則，研究確定各部門崗位管理序列、崗位職數、崗位系數等定崗定編情況。

2.在確定崗位系數時，將原則性與靈活性統一起來，且按照崗位價值大小，確定崗位系數，努力做到在全集團內相同崗位同一系數，不同崗位不同系數。

3.公布各部門定崗定編相關情況。

七、崗位聘任

崗位聘任可根據定崗定編情況以及崗位職責要求，實行雙向選擇和競崗的形式進行聘用。

1.集團公布崗位設臵情況。屆時相關材料將公布到集團辦公樓下信息欄，電子版將發至各中心辦公郵箱及集團網頁。

2.職工根據所申報的第一志愿將《蘭州大學后勤集團工作人員崗位申報表》交至相關中心。

3.各部門對員工的申報材料進行審核、整理并召開中心主任辦公會議討論后，由中心主任在《蘭州大學后勤集團工作人員崗位申報表》上簽署聘任意見。

上補足政策規定的標準;勞服公司及原轉崗中心人員可根據學校的政策并結合集團的考核辦法考核發放。

九、其他

此次定崗定編及薪酬分配方案適用于后勤集團各部門及集團所有編制內及編制外員工。本方案自會議研究通過之日起實行，原津貼分配方案同時廢止。如本方案與國家和學校相關規定有抵觸，則按照國家和學校的相關規定執行；如集團各部門相關規定與本方案有抵觸，則按本方案相關規定執行。本方案在執行過程中，如有修改，必須經后勤集團黨政聯席會討論決定。

第三篇：薪酬分配制度改革實施方案

為了有力推進薪酬分配制度改革，根據集團公司實施崗位績效工資制的指導意見，制訂本實施方案。

一、指導思想

以集團公司實施崗位績效工資制的指導意見為指針，堅持以安全、效益為主導，建立以績效考核為主的崗位績效工資制度，通過薪酬激勵，吸引和留住優秀人才，為公司的發展提供充足的人力資源保障。

二、基本原則

（一）堅持“效益優先，兼顧公平”，形成有序競爭的激勵機制原則。

（二）堅持薪隨崗變、配套改革、穩妥推進的原則。

（三）有利于人才資源優化配置，逐步與人力資源市場接軌的原則。

（四）向專業技術人員、技術工人、高貢獻人員和苦、臟、累、險崗位傾斜的原則。

（五）員工工資與單位工資指標、安全、生產、效益、個人業績掛鉤的原則。

（六）員工工資增長“兩低于”的原則，即員工工資總額增長幅度低于單位經濟效益增長幅度、員工平均工資水平增長幅度低于勞動生產率增長幅度的原則。通過薪酬分配制度改革，提高員工與勞動勞動積極性和生產率，使員工工資不斷增長。

三、工作目標

（一）建立科學合理的崗位績效結構工資體系

根據集團公司實施崗位績效工資制的指導意見，調整工資結構，建立“基本工資+績效獎勵工資（安全獎+生產獎+煤質獎）+輔助工資”的崗位績效工資體系。以經濟手段保安全、促生產、提效益。

（二）建立科學有效的績效考核辦法。制定科學、細化、量化的績效考核辦法，實現全員工資與單位工資指標、安全、生產、效益、個人業績掛鉤考核，通過考核掛鉤，使員工收入能增能減，發揮薪酬激勵作用。

（三）實施崗位績效獎勵工資，構建安全和效益的壓力與責任傳導機制，達到安全風險全員共擔、經濟效益全員共享的目的。

四、分配制度改革的主要內容及工作安排

（一）薪酬分配體系要結合員工職業生涯發展通道進行設置

1.根據職務（技術等級）晉升序列，分別設置不同的工資水平，拉開不同職務（技術等級）員工的收入差距，激發員工的內在潛能，提高員工的工作積極性。

2.科學合理地設定不同職務（技術等級）間的工資差距。管理類、專業技術各職級間的工資差額設為40—780元，操作類各技術等級間的工資差額設為30—400元。

（二）建立崗位績效工資體系設置3個工資單元，即基本工資、績效獎金（安全獎+生產獎+煤質獎）、輔助工資。

1.基本工資為員工達到規定出勤的工資。

2.績效獎金是指與單位經濟指標完成情況和個人業績掛鉤的工資。

①安全獎勵性工資是指與單位安全效果、工程質量、安全隱患整改情況、個人安全行為和出勤掛鉤考核的工資。

②生產獎勵性工資是指與單位生產任務完成情況掛鉤考核的工資。

③煤質獎勵性工資是指礦與公司煤炭質量完成情況掛鉤考核的工資。

3．輔助工資指各類津貼。主要有（1）工齡津貼2元/年。（2）井下津貼：采掘為18元/工、井輔為10元/工、機關安全生產管理為18元/工、機關非安全生產管理為10元/工。（3）中班津貼：4元/工，晚班津貼6元/工。（4）工人等級技術津貼：①采掘大工初級，月標準為150元；采掘大工中級，月標準為200元；采掘大工高級，月標準為300元。②礦井電鉗工技術等級津貼標準：電鉗初級，月標準為100元；電鉗中級，月標準為150元；電鉗高級，月標準為200元。（5）工程專業技術津貼：技術員600元/月，助理工程師800元/月，工程師1000元/月，高級工程師1200元/月。（6）采掘班長津貼210元/月。（7）其它津貼標準按相關政策規定執行。

（三）崗位績效工資套改 1.崗位與工種的劃崗歸級

以集團公司《操作類崗位及工種設置表》和《管理及專業技術人員職級對應表》為藍本，對公司現有的122個崗位（管理類崗位13個、操作類崗位109個）進行劃崗歸級。其中操作類崗位共設九個崗級（多經三產共設六個崗級），具體歸類情況見《湘永礦業有限公司操作類崗位及工種設置表》；管理類共設五個崗級、專業技術類共設四個崗級。

2.同一崗級內工資檔次劃分與套改

（1）操作類：同一崗級內設1、2、3、4、5、6、7、8檔，共8個檔次。各崗位（工種）一律以原崗位技能工資標準對應基本工資標準就近高套入檔，即晉升一檔；對技術工種評定技術等級后，初級工套入3檔、中級工套入4檔、高級工套入5檔、技師套入6檔。

（2）管理類：設1、2、3、4、5、6、7、8檔，共八個檔次。對無職稱的按原崗技工資標準對應基本工資標準就近高套入檔，即晉升一檔；對有職稱的按職稱對應的崗級套入一檔，即晉升一檔；有職務或職級的按原崗技工資標準對應基本工資檔次就近高套入檔，即晉升一檔。

（3）對有職稱的一般管理人員，崗位績效工資按就高不就低的原則。

我公司職工反映較多是現行工資很低，在2005年執行白沙煤電集團崗位技能等級工資以后，職工工資一直末進行過工資晉級或調整，為了順利實施和推進公司三項制度改革，讓職工大力支持和擁護改革，并得到實惠，在實施三項制度改革時，對公司職工在原崗技工資套改基本工資后，每人晉升一檔工資。按每檔級差平均60元，2100名職工晉升一級工資約需工資額144萬元/年。

3.工資標準見《湘永礦業有限公司管理類崗位績效工資標準表》、《湘永礦業有限公司專業技術類崗位績效工資標準表》、《湘永礦業有限公司操作類（原煤后勤線）崗位績效工資標準表》、《湘永礦業有限公司操作類（多經三產線）崗位績效工資標準表》、《湘永礦業有限公司主要津貼執行標準一覽表》。

（四）晉升加薪為激發公司員工的工作積極性，規范員工晉升加薪管理，確定員工的晉升加薪實行以下四個方面途徑。

1.管理類員工通過職務晉升加薪，職務晉升級別序列為：辦事員級、主辦級、主管級、副部長級、部長級、副總經理級、總經理級。具體職務晉升辦法另行制定。

2.專業技術類員工通過專業技術職稱考試考評獲職稱資格，經公司聘用確定后，對應晉升相應的職稱加薪。職稱晉升級別序列為：員級、助理級、中級、高級。具體職稱晉升辦法另行制定。

3.主要技術崗位、技術等級職務晉升加薪。技術等級晉升級別序列為：初級工、中級工、高級工、技師、高級技師。具體技術工人等級晉升辦法另行制定。

4.公司生產能力提高10%，在崗員工可在原崗位績效工資標準檔次上晉升一檔。

5.評為公司以上勞動模范的可在原崗位績效工資標準檔次上晉升一檔。

6.在工作中作出特殊貢獻受公司通報表彰的可在原崗位績效工資標準檔次上晉升一檔。

7.采掘一線員工五年以上仍從事采掘工作的可在原崗位績效工資標準檔次上晉升一檔；另每滿五年的可在原崗位績效工資標準檔次上晉升一檔。

（五）績效考核與管理

以崗位說明書為基礎，細化考核指標，量化考核內容，完善考核體系，通過嚴格科學的績效考核，使員工收入能增能減。

1.考核指標

績效考核指標設公共指標和崗位指標。

（1）公共指標主要有生產任務（產量、進尺、產值）、利潤、成本、產品質量（煤質、工程質量）、安全（效果、安全隱患整改、安全行為）。

（2）崗位指標指個人業績指標，主要有工作數量與質量、物耗、個人安全行為與效果、出勤與勞動紀律、責任心與團結協作能力。

2.績效考核方法

（1）績效考核實行逐級考核，公司考核礦井（直屬單位），礦井（直屬單位）考核連隊（班組），連隊（班組）考核員工。

（2）績效考核實行百分制。績效考核得分為公共指標和崗位指標考核得分之和。

（3）公司成立績效考核辦公室，礦井（直屬單位）、連隊（班組）成立績效考核小組，負責績效考核與資料的匯總，考核結果的審查、公布、反饋及績效改進辦法的制定。

（4）為了保證考核過程和考核結果的公平與公正,考核結果按月張榜公布,自公布之日起10日內，被考核者有權向考核小組進行查詢、復核，出現爭議由考核小組領導裁定。

3.績效考核結果的作用

（1）兌現績效工資，月績效工資=績效工資基數×考核得分。

（2）全年累計考核結果用于崗位績效工資檔次的晉升與評優評先。

（3）制定績效改進辦法。

（六）在以崗位績效工資制為主要分配形式的前提下，根據公司實際情況，適當采取其它工資分配形式，進一步調動員工工作積極性。

1．對能夠實行包崗的實行包崗協議工資制。2．對礦井領導繼續執行年薪制。

五、其他

公司高管層及集團公司委派財務負責人的薪酬管理按集團公司相關文件執行。

第四篇：薪酬分配方案 Microsoft Word 文檔

薪酬是對企業人力資源價值進行分配的體現，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。好的薪酬設計，更有助于企業留住人才。怎樣進行優秀的薪酬設計?

概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了??不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環節

薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節;再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設計的弊端：

1.企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華。海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等：“平路”型，如會計、辦公室職員等：“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”

4型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：(1)低端職務人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

2.薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統性低

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即

5使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生1236每天，公司都在上演《無間道》，主角就是員工與老板。薪酬就像一根刺，刺在員工與老板的心頭。找到了均衡點，兩個人都舒服，反之，則疼痛此消彼長。“企業值不值得我付出額外努力?我的努力會有回報嗎?”“員工的能力究竟如何?給了他高工資，他就會努力工作嗎?” ·如何實現人力資本支出與企業發展的平衡，成了大多數企業主的困擾。華中科技大學管理學院教授龍立榮認為：企業在發展的過程中，薪酬體系應該有所側重。·“一般而言，企業薪酬在市場上有自己的游戲規則，但是最核心的決定因素，依然是供求關系。”龍立榮分析，如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大于求，則薪酬肯定不高，近年來大學生薪酬一直在下降就說明這個問題。·在薪酬的制定上，一般會遵循三個原則：自我公平、外部公平以及內部公平。而在具體薪酬的制定上，龍立榮表示，企業要根據自身所處的不同的發展階段以及當期的競爭戰略，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。· A、初創期：高薪納才 · 對于初創期的企業而言，薪酬具有很強的外部競爭性、淡化內部公平性。· 因為新成立的企業通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售，往往急需大批優秀的生產技術人員和銷售人員，但由于企業初創，對人才的競爭力從總體上來說還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優秀的人才。·此外，企業初創時期，主要業務流程及組織架構尚不穩定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和正式的地位，這會淡化薪酬的內部公平性。·因此，在初創期，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。· B、快速成長期：適當提高福利 · 為適應企業快速成長，薪酬體系的設計要做到重視內部公平性，強調薪酬的外部競爭性。·首先，由于企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規范化管理階段。· 此外，企業對優秀人才的需求量大大增加，為了獲取優秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。· 因此在這一階段，企業一方面開始適當提高基本工資和增加福利;另一方面，由于企業正處于積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。·C、成熟穩定期：加強內部公平·處在成熟穩定期的企業更加重視薪酬的內部公平性，不再特別強調外部競爭性。· 由于本階段企業內部管理更加規范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業必須特別重視薪酬的內部公平性。· 所以，這時企業支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大，靠員工個人的力量來發展難度加大，需要依靠團隊作戰，這時候企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。

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第五篇：張家界市汽車運輸有限責任公司薪酬分配方案

張家界市汽車運輸有限責任公司薪酬分配

方案

為建立有效的激勵機制和約束機制，最大限度地調動廣大員工的工作積極性，進而全面提高工作質量、經濟運行質量和經濟效益，公司經過慎重決策，決定進一步深化改革企業薪酬分配制度，通過實行企業經營管理團隊的薪酬與企業經營業績牢牢掛鉤、中層管理人員的薪酬與崗位工作職責緊密掛鉤、一般管理人員和基層生產一線員工的薪酬與工作年限、學歷、職稱掛鉤的分配辦法，來增強企業各級經營管理者的風險意識，為企業培養一批具有專業管理技能、富于開拓創新精神的經理人隊伍，協助企業構建專業化的管理團隊；同時，激發管理人員和生產一線員工崗位成才、積極進取的精神，促進管理層面的全體人員和生產一線員工提高整體素質。

一、薪酬分配原則

1、堅持效率優先、兼顧公平的原則。薪酬分配改革與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪；薪隨崗移，崗變薪動；上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，以工作業績、經濟效益為薪酬分配主要依據。

2、堅持責、權、利相結合的原則。企業經營管理團隊的薪酬與企業經營業績牢牢掛鉤、中層管理人員的薪酬與崗位工作職責緊密掛鉤、一般管理人員和基層生產一線員工的薪酬與工作年限、學歷、職稱掛鉤。

3、堅持崗位考核、易崗易薪的原則。考核是所有員工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應不同的薪酬標準，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現和業績進行考核，完成任務突出者，視情調高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現欠佳者，隨時降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發薪酬。

二、范圍與對象

在編在崗的正式員工。

三、分配辦法

（一）企業薪酬分配依據崗位、職務、職責，分為擔任職務人員和未擔任職務人員兩類。

擔任職務人員薪酬：基本工資+職務工資

未擔任職務人員薪酬：基本工資+工齡工資+學歷津貼

1、基本工資包括個人檔案工資+民族補貼+誤餐費。

2、工齡工資按每滿五年晉升一檔工資，每檔工資50元。

3、學歷津貼按中專、中技（或初級職稱）15元、大專（或中級職稱）30元、大學本科（或高級職稱）50元。

4、檔案工資是指新增資后計入個人檔案的工資。

5、職務工資標準如下：

（1）各分公司（不含第三分公司、汽貿分公司，下同）經理職務工資為3200元；

各分公司書記職務工資為2000元；

工會主席、副經理職務工資為1800元；

各分公司財務科長職務工資為1300元。

（2）各分公司站長職務工資為1600元；

（3）各分公司車站書記、副站長職務工資為800元；

（4）各分公司機關科室正職，廠正職職務工資為600元。

（5）各分公司機關科室副職，廠副職職務工資為400元。

（6）市公司董事長、總經理職務工資為4000元，黨委書記為3500元，其他班子成員為3200元；各部處室（含第三分公司、汽貿分公司）正處級職務工資為2000元，副處級職務工資為1800元。

（二）過渡分配辦法

1、過渡辦法是指如何從舊的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度過渡，即某員工所在崗位在方案中薪酬比原有的薪酬低，那么該員工的薪酬標準保持原薪酬標準的不變，當該員工薪酬達到其規定薪酬標準時，過渡期自行消除，但該崗位新上崗員工按方案中新的薪酬標準執行。

2、實行薪酬保障制度，凡在崗人員工齡滿10年（含10年）的，其薪酬未能達到1200元，按1200元發放。

（三）獎金的核發

必須根據企業經濟效益核發獎金。各分公司制訂獎金發放方案，市公司嚴格考核、審批，按月度考核、兌現發放。

四、崗位劃定

1、根據生產需要，實行定崗定編定員制度，合理設置確定各分公司、各部門的職位、人數。定崗定編定員制度另行文下發。

2、新進公司工作的大中專畢業生，按國家規定設有一年見習期，見習期內的工資待遇仍按國家有關規定執行，見習期滿經所在部門考試，考核合格達到上崗獨立工作標準的，給予轉正定級。

3、新招進公司的學徒工、聘任制合同工，待試用期滿，經考試考核合格的，簽定正式勞動聘用合同，定級執行工資制。

4、新調入公司的員工和復退軍人，按公司重新定級的工資標準支付工資，上崗滿三個月后，經所在部門考核合格后，按其本人工資標準套入。

五、考核

市公司和各分公司均成立考核領導小組。實行薪酬分配的“兩個考核”，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。

人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律調整崗位，從而從整體上保證公司員工的高素質。分公司考核領導小組按崗位條件要求考核員工上崗，站、隊、廠正職需報經市公司審批，其它人員任職、上崗需報市公司備案。

薪酬兌現考核，是通過薪酬兌現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評。各分公司領導班子成員的考核仍依據領導集團責任經營確定的各項指標完成情況，由市公司考核領導小組考核;分公司其它人員考核，由分公司制訂績效考核辦法予以實施;市公司機關人員考核，依據相關績效考核辦法和崗位職責，由市公司考核領導小組考核。

六、員工變崗后的薪酬發放

1、員工變崗后，其本人的檔案工資和兩貼保持不變。

2、由組織決定，因工作需要變崗的，崗位工資隨之變動，按新崗位的工資標準執行。

3、員工崗位之間的變動，必須填寫轉崗卡，經所在分公司批準，按時報市公司，方能按新崗位工資執行。員工崗位之間的變動，不辦理轉崗卡的，工資一律停止發放，超過時間報的被扣發，工資不再補發。

4、要求調離本公司的員工，從報經市公司轉檔之日起，停發工資。

七、各種假和節假日工資發放

1、曠工：每天（個人月工資收入/20.9*2）扣發。

2、事假：每天按（個人月工資收入/20.9天）扣發。

3、病假：每天按檔案工資+兩貼/20.9天

4、工傷假：按國家有關規定執行。

5、計生假、公休假、婚喪假按國家有關規定執行。

6、待崗人員待遇：按原規定執行。

7、內退人員待遇：按《勞動人事管理辦法》發放。

8、外出學習人員待遇：經組織委派外出學習的人員按同類人員的工資發放。

八、其他

1、如分公司未完成目標計劃指標，取消獎金并按比例扣減職務工資。如公司未完成目標計劃指標，取消獎金并按比例扣減職務工資。公司發生虧損，按有關規定發給當張家界最低工資標準。

2、各分公司應將員工薪酬標準張榜公布，讓員工了解本人的薪酬收入，并報市公司工會、組織人事部門備案。

3、安全津貼、計生津貼、綜治津貼及各班組長職務補助按原待遇執行。對在外執勤人員和在外值夜班人員實行津貼補助，具體補助標準由分公司制訂后報批。員工加班加點按公司有關規定執行。

4、全資子公司、控股子公司員工薪酬可參照本方案執行。其經理層薪酬待遇按董事會決議執行。

5、公司原有分配制度與本方案相抵觸的，依本方案執行。本方案自四屆一次職代會通過之日起施行。