第一篇：企業業績考核經驗材料

～年，xxx廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優先、多勞多得”的原則，以崗位和業績為主要依據，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、銳意進取。實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進能出的全員動態管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、主動性和創造性，提高了英臺采油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結構優化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據生產經營的實際情況，按照科學規范、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關系、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之間的關系，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系；設定科學合理有效的考核指標體系；確定重點突出、涵蓋全面的考核內容；劃定應時而定、張弛有致的考核周期。最后，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產經營過程中占主導地位、管理人員業績的優劣與效益分配相掛鉤、增產增效，成本費用的節余與效益分配掛鉤、基礎管理工作與效益分配掛鉤的全員的量化考核。其中把原油生產任務作為否決項，只有完成產量才能兌現效益工資。在產量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂，強化生產管理，wenmi.net這個廠績效管理的具體做法是：

一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態管理量化考核，并將效益工資側重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束并存的薪酬管理機制。以關鍵的專業人員和技術含量高為例，這個廠充分體現科技在生產經營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金系數與產量、業績的優劣與其所掛鉤。

二、按工作任務與業績相結合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則這個廠在突出整體業績的優劣與效益分配相掛鉤的原則下，合理制定了采油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數，不以人數為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產率。一是按照工作性質制定不同考核標準、并在此基礎上實施量化。基層干部將獎金系數折算成人數，算出全廠采油系統的總折算人數，每名折算人數按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數計算出全廠采油系統折算井分值，以此為標準再算出各采油隊應得獎金分值，實現xx隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎（油水井測試班以人均120分為基礎；測試隊自動化班考試合格后以人均120分為基礎，其它人員由本隊自行確定人均基礎分數），確定基礎總分數；地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數，確定基礎總分數。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數。二是根據基層隊的干部配備指數，實現了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業務的業績指標好與壞掛鉤，為了進一步加強基層班子的整體戰斗力和責任的均衡制，這個廠打破干部固定獎金系數，規定每月由基層班子和班組長進行月度系統檢查，檢查中發現問題要相應扣除員工的分數，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值x（全隊實得分值/全隊員工應得分值）；基層領導系數=基礎分值x（分管業務人員實得分/分管業務人員應得分）。通過實施，基層干部推委扯皮現象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉變成全體班子的自覺行為。三是基層員工獎金系數與承包井數、生產管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯系，體現獎優罰懶。讓基層員工根據自已的實際情況進行承包管理，崗位生產管理考核每月依據廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結果，對照班組返回的個人所管井、站并根據量化考核文本細則進行加扣分；設備管理考核根據上一年度每臺設備、每個崗位的實際材料消耗的數量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節余100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然后由班長考核到個人；技能考核由各采油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據生產實際出題。由員工根據自己的實際工作經歷和領悟做出答案，根據答題情況由其他人補充并由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，并根據考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。

三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則這個廠把效益工資與產量、管理指標、費用、日常考核等四項工作相掛鉤，并分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業務直接掛鉤，形成責任與職責的統一。一是實行原油生產任務一票否決制。這個廠時刻把原油生產放在第一位，對于完不成原油產量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。二是精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊的管理工作

第二篇：企業業績考核經驗材料

企業業績考核經驗材料

XX年，***廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優先、多勞多得”的原則，以崗位和業績為主要依據，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、銳意進取。實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，干部能上能下，工人能進能出的全員動態管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、主動性和創造性，提高了英臺采油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。

這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結構優化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據生產經營的實際情況，按照科學規范、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關系、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之 間的關系，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系；設定科學合理有效的考核指標體系；確定重點突出、涵蓋全面的考核內容；劃定應時而定、張弛有致的考核周期。最后，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產經營過程中占主導地位、管理人員業績的優劣與效益分配相掛鉤、增產增效，成本費用的節余與效益分配掛鉤、基礎管理工作與效益分配掛鉤的全員的量化考核。其中把原油生產任務作為否決項，只有完成產量才能兌現效益工資。在產量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂，強化生產管理，wenmi.net這個廠績效管理的具體做法是：

一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則

這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態管理量化考核，并將效益工資側重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束并存的薪酬管理機制。以關鍵的專業人員和技術含量高為例，這個廠充分體現科技在生產經營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金系數與產量、業績的優劣與其所掛鉤。

二、按工作任務與業績相結合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則

這個廠在突出整體業績的優劣與效益分配相掛鉤的原則下，合理制定了采油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數，不以人數為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產率。

一是按照工作性質制定不同考核標準、并在此基礎上實施量化。基層干部將獎金系數折算成人數，算出全廠采油系統的總折算人數，每名折算人數按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數計算出全廠采油系統折算井分值，以此為標準再算出各采油隊應得獎金分值，實現**隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎，確定基礎總分數；地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數，確定基礎總分數。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數。

二是根據基層隊的干部配備指數，實現了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業務的業績指標好與壞掛鉤，為了進一步加強基層班子的整體戰斗力和責任的均衡制，這個廠打破干部固定獎金系數，規定每月由基層班子和班組長進行月度系統檢查，檢查中發現問題要相應扣除員 工的分數，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值*；基層領導系數=基礎分值*。通過實施，基層干部推委扯皮現象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉變成全體班子的自覺行為。

三是基層員工獎金系數與承包井數、生產管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯系，體現獎優罰懶。讓基層員工根據自已的實際情況進行承包管理，崗位生產管理考核每月依據廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結果，對照班組返回的個人所管井、站并根據量化考核文本細則進行加扣分；設備管理考核根據上一每臺設備、每個崗位的實際材料消耗的數量、種類、價格來進行預算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節余100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然后由班長考核到個人；技能考核由各采油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據生產實際出題。由員工根據自己的實際工作經歷和領悟做出答案，根據答題情況由其他人補充并由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，并根據考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。

三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉 動的原則

這個廠把效益工資與產量、管理指標、費用、日常考核等四項工作相掛鉤，并分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增減與本單位的盈虧結合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業務直接掛鉤，形成責任與職責的統一。

一是實行原油生產任務一票否決制。這個廠時刻把原油生產放在第一位，對于完不成原油產量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。

二是精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位。如何把采油隊的管理工作真正從地面管理向地下管理轉移，這是***廠今年管理工作確定的重點。加強指標管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風氣逐漸減少，基層隊班子把注意視線從地面管理向地下管理轉移，因為規格化工作開展的再好，也只能保住獎金總額的20%，如果一個開發指標管理不好，全隊50%的獎金就沒有了，所以在**廠基層班子研究管理指標、創優良指標已經尉然成風。

三是成本考核列入月度考核項目，并嚴格考核兌現。這個廠把費用分成月度考核和季度考核。費用指標的累計節超 額與全廠計劃累計費用指標之比，確定每個單位的節超額百分數，每節超1%人均獎罰10分。半年及按節超額大小對各單位進行獎罰。

四是日常管理嚴格與薪酬考核掛鉤。把基礎管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又撿芝麻”，促進了薪酬考核最后一個鏈條與生產管理的協調發展，提高了基層站隊的管理水平。

與此同時，這個廠還把機關、基層和兩所的干部分別設計不同的考核體系，考核采取360度測評，即上級主管、干部本人、同事、與已有業務往來的基層員工分別進行測評打分。每季度分別對每個人的工作進行量化打分，全廠通報每名干部績效得分情況，讓每一名干部都感受危機意識，同時對于在績效考核中處于末位的干部提出警告或免職。并在全員實行競聘上崗、動態管理、末位淘汰制度，營造了一個干部能上能下、員工薪酬隨業績起伏的良好氛圍，通過上述績效管理體系的實施，員工隊伍思想觀念不斷更新，薪酬觀念變了。員工以前固有的“我工齡長，我就該拿錢多”的觀念已經被“要想拿到更多的報酬，我必須使自己具備向更高崗序競爭的能力，我必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替。學習勁頭兒足了。員工更加注重自己的職業素質能否適應企業發展和崗位工作的需要。現在，閑聊打發時間的員工不見了，學習崗位知識、鉆研業務正逐漸成 為追趕的潮流。在員工實現了“四個轉變”，即：觀念的轉變，在未實行量化薪酬考核以前，各隊在管理中最常見的問題是多要人，“人多好干活”的思想普遍存在，實施量化薪酬考核以后，在英臺采油廠出現了基層隊不愿要人和主動退人的現象，原因在于效益工資總額量化后，人多了反而影響基層單位人均收入。在這種激勵制度下，英臺采油廠雖然總體缺員達152人，但絲毫沒有影響工作質量；關心焦點的轉變。廣大員工逐漸自覺、不自覺地把壯大企業的整體利益置于個人利益之上，關注焦點也逐漸從個人的小圈圈轉到了企業發展的全局上，主動關心企業的經營管理、技術創新和長遠發展；團隊意識的轉變。團隊業績作為年終員工“末位管理”與“擇優獎勵”的重要參考指標，廣大員工更加注重工作中的協作與交流，注重發揚團隊精神，在追求個人業績的同時形成了較強的合力；員工隊伍行為方式進一步轉變，完成了角色轉換。考核雙方都找準了自身位置，考核人當好“教練員”，被考核人做好“運動員”，共同努力，按照預制的“跑道”去完成目標，強化了員工自我管理，使員工清楚地認識到：給你工作任務，就是領導對你的信任；給你一定的決策空間，你就會體味到工作的成就感；自己的工作自己做，領導不再是領頭干活，而是給你的工作定方向、定標準；在你工作遇到困難的時候不再是包攬過來，而是幫你出主意、想對策。從而使許多員工都能夠在本職工作中，創造性地開 展工作。質量意識的轉變。尤其是基層崗位操作員工工作精益求精，能自主按照崗位職責的要求完成本職工作，勞動責任心、緊迫感明顯增強。

第三篇：企業員工業績考核規定

文章標題：企業員工業績考核規定

1　范圍

1.1　本規定規定了本企業員工業績考核的管理機構和職責、管理內容與方法、監督檢查和獎懲考核等內容。

1.2　本規定適用于對全廠員工的業績考核管理。

1.3　為了充分調動廣大員工的工作積極性，激發員工工作熱情，為適應現代企業管理的需要，正確評價員工的德才表現和工

作實績，為對員工的獎懲、任用等提供依據，特制定本規定。

2　規范性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用于本標準。然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。

3　管理機構和職責

3.1　管理結構

3.1.1　全廠的業績考核由廠業績考核工作領導小組負責，業績考核領導小組的成員由廠領導及各部門負責人組成組長：廠長

副組長：副廠長工會主席

成員：人事勞動部、廠長工作部、黨群工作部、財務產權部、安全生產部、計劃經營捕、運行車間、水工車間負責人。

日常工作掛靠人事勞動部門。

3.1.2　員工的業績考核，由相關部門制定相應的業績考核實施細則。

3.2　考核目的：

3.2.1　對員工在一定時間內的政治、業務情況作全面的檢查和總結，為人事勞動管理工作提供依據。

3.2.2　通過考核激發員工的工作積極性、創造性，提高工作效率。

3.2.3　根據考核結果對員工實施培訓，調整和晉升提供依據。

3.3　考核的原則：嚴格認真，客觀公正，民主公開，貢獻為主，獎懲并舉。

4　工作內容、要求與程序

4.1　考核的內容：主要是德、能、勤、績四個方面。

4.1.1　德：主要指員工的政治、思想水平和道德品質。員工在生產、經營管理活動中的政治表現，包括對黨的路線、方針、政策以及國家法律、法規和企業規章制度執行的情況和遵守社會道德、職業道德等情況。

4.1.2　能：主要指員工的業務知識和工作能力。員工在生產、經營管理活動中能力的發揮狀況，包括業務、技術、決策能力、組織協調能力、實際操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是員工的工作態度和勤奮敬業的表現。包括積極性、主動性、創造性、時效性和出勤率等。

4.1.4　績：主要指員工完成工作數量、質量、效率和貢獻。

4.2　考核形式：

4.2.1　車間員工、機關一般管理人員和其他人員實行有效工時制考核。

4.2.2　中層管理人員實行有效工時制和三項經濟責任制考核。

5　監督檢查與考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一崗多薪”和三項經濟責任制每年考核一次，次年初對上一年的員工業績進行考核；

5.1.2　有效工時考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法設計原則：一是領導與群眾相結合的原則；二是定性與定量相結合的原則；三是平時與定期相結合的原則。考核方法的體現分類管理的思想，對不同層次，不同專業的人員確定不同的方法，并實現有效的民主監督，盡量做到簡單、通用、經濟。

5.2.2　考核標淮以各種業績考核實施細則為準。

5.3　考核程序：考核程序是確保員工業績考核工作有序進行的規范要求。

5.3.1　準備階段：主要完成以下工作：建立考核機構、制定考核計劃和實施方案、動員部署、培訓骨干。

5.3.2　實施階段：自我評價、述職、聽取群眾意見、主管領導評鑒、考核小組審核考核結果、部門負責人確定等級、反饋。

5.3.3　總結階段：主要是將材料歸檔和工作總結。

5.4　正確運用考核結果：將考核結果匯總歸檔，并做好考核結果的使用延伸工作，為其它人事工作的使用提供參考依據。

5.5　責任

為使員工業績考核工作的逐步完善，使之形成制度化、規范化，必須做到：

5.5.1　制度配套：對員工的獎懲、任用應有明確的規定，用制度作保證。

5.5.2　領導重視：各級領導的大力支持是確保規定得以落實的保證。

5.6　考核

5.6.1　本規定由廠業績考核工作領導小組負責監督檢查。

5.6.2　各部門的通力協作配合，相關部門承擔相應責任。

5.6.3本規定按廠《經濟責任制考核管理標準》的相關部分進行考核。

《企業員工業績考核規定》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀企業員工業績考核規定。

第四篇：物流企業員工業績考核調查問卷

物流企業員工業績考核調查問卷

您好！歡迎填寫我們的問卷，此次問卷主要研究物流企業，尤其是快遞公司

員工業績的考核。我們會對您的回答進行保密，請根據實際情況填寫，謝謝！性別：＿＿＿＿＿年齡：＿＿＿＿＿從事物流工作的年限：＿＿＿＿＿

1.請問你了解什么是績效考核嗎()

A.很了解B.一般性了解C.了解一點D.幾乎不了解

2.您對公司現行的員工業績考核系統了解嗎 [單選題]

A.很了解B.一般性了解C.了解一點D.幾乎不了解

3.請問您公司是如何給你們結算工資()

A.按件來計算，發了多少件給多少提成B.給底薪，然后根據派件數計提成C.按工作時間來計算

D.按工時加派件數來計算

E.固定工資

4.請問您對你們公司這種考核體系滿意嗎()

A.很滿意B.一般C.不滿意D.很不滿意

5.您對公司目前業績考核系統對員工激勵性評價是()

A.有非常強的激勵作用B.較強的激勵作用

C.激勵性不夠D.沒有激勵作用

6.您如何評價公司目前的考核系統()

A.考核非常嚴格B.有考核,但基本上是走過場

C.考核制度不健全,也未真正實施D.沒有考核制度

7.您認為公司是否有開展績效考核系統的必要()

A.是B.否

8.請將下面績效考核項目按重要性大小排列：＿＿＿＿＿

A.溝通能力B.業務能力C.學習創新能力

D.管理能力E.技能水平

9.您認為新的績效考核中對員工的激勵因素應該偏向哪些方面[多選題]()

A.工資B.員工休假C.升職依據D.年終獎

10.在您看來，員工的績效考核系統的時間間隔在多久最好()

A.一月B.一季度C.半年D.一年

11.您問你對新的績效考核系統還有什么新的想法，或者是你所關注的問題

問卷填寫完畢，謝謝你的參與！

第五篇：中央企業負責人任期經營業績考核補充規定

中央企業負責人任期經營業績考核補充規定

時間：2007-12-27 文章來源：國資委業績考核局

國務院國有資產監督管理委員會文件

國資發考核[2007]224號

關于印發《中央企業負責人任期經營業績考核補充規定》的通知

各中央企業：

為推動中央企業第二任期考核工作上水平、更規范、更精準，引導中央企業以同行業先進企業為標桿，通過持續改進，逐步達到標桿企業的先進水平，完善目標確定機制，我委在認真總結第一任期考核工作經驗的基礎上，制訂了《中央企業負責人任期經營業績考核補充規定》。現印發給你們，請按照有關要求，合理確定第二任期考核目標值，提高考核工作水平。

國務院國有資產監督管理委員會

二○○七年十二月二十四日

中央企業負責人任期經營業績考核補充規定

為進一步規范和完善中央企業負責人任期經營業績考核工作，引導中央企業準確、合理地確定任期考核目標值，根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《考核辦法》）的有關規定和執行情況，特制定本補充規定。

一、任期考核目標值確定原則

（一）穩步發展原則。在繼續改善經濟發展質量的基礎上，鼓勵企業認真分析所處運行環境和發展階段的目標要求，抓住機遇，穩步發展，不斷增強國有經濟活力、控制力和影響力。

（二）行業對標原則。按照“同一行業，同一尺度”的要求，引導中央企業以同行業先進企業為標桿，通過持續改進，逐步達到標桿企業的先進水平。

（三）鼓勵先進原則。對于目標值處于行業領先水平的企業，降低加分難度；對于目標值處于行業落后水平的企業，提高加分難度。

（四）精準考核原則。按照提高預算管理和戰略管理水平的要求，引導企業把實際完成值與考核目標值的差距控制在合理范圍內。

二、基本指標的計分規則

（一）國有資產保值增值率。

1.根據《考核辦法》第十八條第一項規定，國有資產保值增值率目標值原則上不低于前一任期考核目標值和完成值的平均值,凡滿足這一條件，該項指標按《考核辦法》附件2計分。

2．企業國有資產保值增值率目標值低于前一任期考核目標值和完成值的平均值，該指標按以下規則計分：

（1）目標值比前一任期考核目標值和完成值的平均值低30%（含）以內的，企業完成目標值時，得基本分40分；超過目標值時，每超過0.5個百分點加1分，最多加7分。完成值低于目標值但高于100%時，每低于0.4個百分點扣0.5分，最多扣4分；完成值低于100%時，每低于目標值0.4個百分點扣1分，最多扣8分。

（2）目標值比前一任期考核目標值和完成值的平均值低30%-50%的，企業完成目標值時，得基本分40分；超過目標值時，每超過0.6個百分點加1分，最多加6分。完成值低于目標值但高于100%時，每低于0.3個百分點扣0.5分，最多扣4分；完成值低于100%時，每低于目標值0.3個百分點扣1分，最多扣8分。

（3）目標值比前一任期考核目標值和完成值的平均值低50%（含）以上的，企業完成目標值時，得基本分40分；超過目標值時，每超過0.7個百分點加1分，最多加5分。完成值低于目標值但高于100%時，每低于0.2個百分點扣0.5分，最多扣4分；完成值低于100%時，每低于目標值0.2個百分點扣1分，最多扣8分。

（4）目標值低于100%的，企業完成目標值時，得基本分40分；超過目標值不予加分；低于目標值時，每低于0.1個百分點扣1分，最多扣8分。

3.企業國有資產保值增值率目標值低于前一任期考核目標值和完成值的平均值，但屬于以下情形之一的，該項指標仍按《考核辦法》附件2計分。

（1）企業目標值在行業中處于領先水平；

（2）企業受行業發展周期影響，任期內行業整體收入出現負增長，目標值高于同行業企業平均值；

（3）企業前一任期企業該指標增幅較大（高于中央企業平均增長水平），任期目標值高于中央企業目標值平均水平；

（4）企業國有資產總量基數較高（高于中央企業戶均水平），任期目標值高于同行業平均水平。

（5）企業主要投資項目建設周期超過2個考核任期。

（二）三年營業收入（主營業務收入，下同）平均增長率。

1.根據《考核辦法》第十八條第一項規定，三年營業收入平均增長率目標值原則上不低于前一任期考核目標值和完成值的平均值,凡滿足這一條件，該指標按《考核辦法》附件2計分。

2．企業三年營業收入平均增長率目標值低于前一任期考核目標值和完成值的平均值，該指標按以下規則計分：

（1）目標值比前一任期考核目標值和完成值的平均值低30%（含）以內的，企業完成目標值時，得基本分20分；超過目標值時，每超過1.1個百分點加1分，最多加3分；低于目標值時，每低于0.9個百分點扣1分，最多扣4分；

（2）目標值比前一任期考核目標值和完成值的平均值低30%-50%的，企業完成目標值時，得基本分20分；超過目標值時，每超過1.2個百分點加1分，最多加2分；低于目標值時，每低于0.8個百分點扣1分，最多扣4分；

（3）目標值比前一任期考核目標值和完成值的平均值低50%（含）以上的，企業完成目標值時，得基本分20分；超過目標值時，每超過1.3個百分點加1分，最多加1分；低于目標值時，每低于0.7個百分點扣1分，最多扣4分；

（4）目標值為負增長的，企業完成目標值時，得基本分20分；超過目標值不予加分；低于目標值時，每低于0.5個百分點扣1分，最多扣4分。

3.企業三年營業收入平均增長率目標值低于前一任期考核目標值和完成值的平均值，但屬于以下情形之一的，該指標仍按《考核辦法》附件2計分。

（1）企業目標值在行業中處于領先水平；

（2）企業受行業發展周期影響，任期內行業整體收入出現負增長，目標值高于同行業企業平均值；

（3）企業前一任期增長水平較高（中央企業平均增長水平以上），任期目標值高于中央企業目標值平均水平；

（4）企業規模或增長基數較大（中央企業戶均水平以上）但實際完成值高于對標企業平均值水平。對標分以下三種情況：

①國內同類企業較多企業，根據國資委公布的《企業績效評價標準值》，與同期營業收入平均增長率對標，達到平均值以上的，仍按《考核辦法》附件2計分；達到優秀值的，該指標直接加滿分。

②國內同類企業較少、樣本數量不足企業，由企業推薦、國資委審核選定12戶國內外同行業企業對標，同期營業收入增長率達到平均水平以上的，仍按《考核辦法》附件2計分；達到優秀水平的，該指標直接加滿分。

③企業情況較為特殊、國內外可比性較低，在中央企業同類企業內進行比較分析，同期營業收入增長水平達到同類平均水平以上的，仍按《考核辦法》附件2計分。

（5）企業主要投資項目建設周期超過2個考核任期。

三、分類指標的基本要求

分類考核指標應設置為2個。指標的選擇應體現行業特色和突出企業管理“短板”，目標值的確定應努力體現行業先進性和管理水平的提升。

（一）對于目前只選擇了1個分類指標的企業，可根據行業特點，從以下分類指標中選取。

1.工業類企業的分類指標包括：應收賬款占銷售收入比重、流動比率、全員勞動生產率、市場占有率、技術投入比率和單位產值能耗等。

2.航空類企業的分類指標：座公里收入水平、流動比率、人均利潤等。

3.水運類企業的分類指標：總資產報酬率、流動比率、人均利潤等。

4.電力類企業的分類指標：總資產報酬率、資產負債率、人均利潤等。

5.商貿企業的分類指標：應收賬款占銷售收入比重、總資產報酬率、人均利潤、總資產周轉率等。

6.科研設計企業的分類指標：高級技術人才占職工比率、應收賬款占銷售收入比重、人均利潤等。

（二）分類指標達到行業先進水平的，完成考核目標值則可直接加滿分。達不到行業先進水平或管理水平沒有提高的，視指標實現的難易程度，適當調整加減分標準。

四、增加約束性指標

為落實中央企業節能減排和科技進步責任，規范企業有序開展競爭，在任期考核中，適當增加約束性指標。約束性指標為必須完成的指標，對于達不到要求的企業，將予以扣分處理（具體辦法另行制定）。

五、修改未完成考核目標的計分辦法

凡有1項指標未能完成考核目標，則該指標按《考核辦法》計分；其他指標雖然完成目標，但也只得基本分；企業綜合得分不再乘以難度系數。計分公式為：任期經營業績考核的綜合得分=國有資產保值增值率指標得分+三年營業收入平均增長率指標得分+任期內三年的經營業績考核結果指標得分+分類指標得分。

六、其他事項

（一）2008年將執行新會計準則，從2008年起，主營業務收入統一改為營業收入。

（二）由于執行新會計準則而導致企業合并報表口徑不一致，在計算收入增幅時將期初數按同一口徑進行還原。

（三）在考核期內，企業發生經國資委批準的重大資產重組、整體上市等事項，在確定考核結果時將酌情考慮對相關指標的影響。

（四）為促進考核工作更加精準，對申報目標值與實際完成值差異過大的企業，扣減考核得分。扣除合并、重組、結構調整和會計準則調整等因素的影響后，企業目標值與實際完成值差異過大的，扣減該指標0.1-2分，其中：目標值超過中央企業任期實際完成平均值的，扣減該項指標得分0.1-0.5分；目標值低于中央企業任期實際完成平均值但高于任期平均水平的，扣減該項指標得分0.5-1分；目標值低于中央企業任期平均水平的，扣減該項指標得分1-2分。本款不受其他條款限制。