第一篇：高級營銷經理人的保質期

高級營銷經理人的保質期

作者： 中國品牌服裝網

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一個需要平臺，一個需要人才，但登上平臺的人才常常在導演的指揮棒下唱不出好戲。乘興而來，不歡而散，一幕幕傷心短劇的上演，成為高級營銷經理人與老板勞資雙方心中永遠的痛。

作者深切感悟現實的厚重、艱辛和矛盾，毅然地挑起這個敏感而具有意義的話題。感動于其深切反思的同時，也領會到高層經理人職業意識的覺醒與積極的努力。——這最終需要雙方共同的覺醒與努力。

情景1：

“營銷經理人的‘保質期’到底有多長?”

當友人A君在電話里向我發出這樣無奈的詢問時,中國足球隊正在我面前的電視屏幕上邁著整齊的步伐,走進西班牙巴塞羅那諾坎普體育場,準備和巴塞羅那俱樂部隊切磋球技。正是因為A君這個電話,使我錯過了中國足球隊被巴塞羅那隊連捅六刀的歷史性場景。

A君接著告訴我,他已經向老板辭職走人了。

原因是老板對他這個銷售總經理上任8個多月,卻依然沒有打開老板下死命令必須拿下的某省會K市場而極為惱火，竟在區域經理以上的干部會議上厲聲指責道：“你連前任都不如。”A君當即與老板發生“火并”。A君從一開始就反對把K市場作為重點市場開刀。原因是公司在K市的代理商有問題,不愿加大運作投入,導致終端基礎薄弱。如果要大干,就必須換代理商。可原代理商與老板私交很深,老板堅決不同意換。半年下來,K市的銷售狀況完全印證了A君的判斷。可老板不顧這些,一定要A君加大投入，因為老板的死對頭在K市干得如魚得水。

A君說他只有辭職走人，他無法忍受老板的“瞎指揮”。

情景2：

聽著A君的講述,想起幾天前一個聚會上剛剛認識的某日化公司營銷副總經理B君的遭遇。

B君在3月份剛與廣告公司合作,花180多萬元完成了一部新的廣告片。4月初,新拍的片子在經銷商大會上播出后反映不佳。在會議結束前的晚宴上,有3位經銷商得知此廣告片的拍攝成本后,連說不值。有一位甚至說最多100萬元就可搞定,并且拍著這位副總的肩膀說：“是不是被廣告公司宰了？”不知說者是否有意,反正老板聽后是上心了，第二天就找來自己的助理和財務總監,下令停止向廣告公司支付余下的20%的拍攝制作費,并密查B君與廣告公司有沒有私下的“交易”。B君獲悉后,認為人格受到污辱,當即向老板攤牌。而此時離他被“獵頭公司”挖至這家公司還不到3個月,連通常意義上的“蜜月期”還沒度過。

那次聚會,B君深有感觸的一句話：“沒有信任,任何高薪都無法留住人心。”贏得了在場所有人的共鳴。

高級營銷經理人的流動,如今已經司空見慣。無論是“獵頭公司”推薦的,或是老板自己看中的,還是上門應聘的,一開始,勞資雙方總是彼此認可并且信任的。為什么過了一段時間之后,雙方竟會產生如此大的差異,以至到了必須分手的地步呢?

由此,一個被許多當事人忽略，卻現實而殘酷的問題在我腦海里揮之不去：高級營銷經理人的“保質期”到底有多長?

對此,筆者對做營銷顧問時曾經服務過的38家公司做了一個調查統計：營銷（銷售）總監或營銷（銷售）副總以上的高級經理崗位員工,一年一換的,有27家；任期2年以上的僅5家，其中任職時間最長的為4年多時間；任職時間最短的僅有4個半月。如果要取一個平均數的話, 只能以1年來計。也就是說,高級營銷經理人的“保質期”基本為1年。

而在這38家企業里,屬中層的銷售部經理或大區經理,其任職的時間卻平均達到了3年半以上；人事總監、財務總監、行政總監、生產總監一類的高級員工的“保質期”平均達到了3年。

——反差如此之大，為什么？

這的確是一個值得營銷界同仁認真探討的話題。讓我們先回到原點：勞資雙方合作的初衷是什么？

在市場競爭之火燃燒的歲月里,營銷人才總是像干柴一樣受到老板們的追捧。人才市場招聘量最大的就是市場運作人員。而市場競爭的殘酷,也確實需要營銷人員像干柴一樣迅速燃燒起來。但常常是：燃燒的速度越快,能夠燃燒的時間也就越短。

一些營銷人員能夠從基層一直做到經理、總監、副總甚至總經理,如同干柴燒成了木炭——既可保存,又可繼續燃燒,其“保質期”自然就長。問題在于,能夠從干柴變成木炭的畢竟太少。由此便形成了千軍易得、一將難求的局面。

面對如此緊缺的“人才市場”，為何其職位“保質期”又如此之短呢？

一、合作前彼此了解的深度與廣度不夠

企業在聘用高級營銷經理崗位人員方面一般有幾種方式：內部提拔、公開招聘、請“獵頭公司”獵取和請他人推薦。第一種方式,目前企業采用的并不多，因為中層營銷經理相互間太熟悉、太了解,同時不好“擺平”，而“外來的和尚好念經”。

問題就這樣產生了：在商業意識主導行為的招聘活動中,勞資雙方都不可避免地打上了商業色彩的烙印,即包裝。很少有企業（或老板本人）會告訴應聘者自己公司存在的不足和困境,告訴應聘者老板自身的弱點及工作方式；也很少有應聘者會向企業或老板坦誠自己職業生涯中曾經有過的敗筆。于是，雙方在看起來都很美的外包裝下摩擦出火花,甚或一見鐘情、相見恨晚，最終一拍即合。

此時,雙方都相互寄予了過高的期望。老板們渴望新到任者能給企業帶來全新的活力,能給競爭對手致命

一擊、一劍封喉，能在市場上攻無不克、戰無不勝。如果此人在業內比較出名,罩著某些光環，那他在老板的眼里簡直就是“神”而不是“人”。而新任者呢,同樣期望新老板能給他足夠的權力、足夠的施展空間、足夠的“槍支彈藥”,能夠讓他的營銷事業再創“輝煌”。于是，勞資雙方便在這種幻想與期望之中,開始了合作的“蜜月期”。

但事實常常不會按照人們的主觀意愿推進。

企業是在動態中存在的,市場每天都會產生不同的新問題,有時還會重復著某些舊毛病。但雙方恰恰會在如何看待問題、解決問題,特別是在市場營銷策略的制定、各種營銷推廣費用的投入上發生分歧——一些倒在“蜜月期”的高級營銷經理人,其與老板矛盾的導火線基本如此。如果有幸挨過了“蜜月期”，便過渡到正常的日子。漸漸，“神”的概念沒有了,老板是老板,打工仔是打工仔。而如果接下來市場進展不暢,甚至出現了倒退,那么,老板最初所擁有的那些美好印象便會一掃而光，類似前面“連前任都不如”的評價便會脫口而出。而當市場出現反復, 投入產出出現嚴重脫節的話,幾乎沒有一個老板會保持沉默。首先,他會對新任者的能力產生懷疑，然后懷疑自己的人才選擇，接著進入第二道程序——插手。一旦老板直接插手干預工作,并且直接改變某些策略及具體做法的話,信任危機的信號便會發出,雙方的關系也就急轉直下。這時結果只有一個——提前終止合作。

去年，某知名品牌新聘用營銷總監后推出了一款新產品,并舉行了大規模的招商活動。不僅投入巨資進行廣告轟炸,而且還將新加入的總監在廣告中列舉數項光環而捧上了喜瑪拉雅山,直冠業內“第一人”的美名。然而,由于招商效果離目標甚遠,導致投入與產出不成正比,僅僅兩個多月,這位“第一人”就從喜瑪拉雅山“摔”到了海底世界。后來與業界朋友談及此事,了解他的朋友說,其實把他推到如此高度真的是害了他,因為他是搞研究的,不具備操盤的能力。一世英名毀在一個產品的招商活動中。兩個多月完成了由“神” 到“人”，并由“人”到“鬼”的轉換。而類似這樣“人鬼情未了”的故事在業界太多太多了。

評議：

出現這樣的結局,無疑是勞資雙方最初的認識和彼此了解的深度與廣度不夠所造成的。不是老板不惜才,也并非人才不才,而是沒有弄明白此人才是否適用彼企業、彼企業是否適合此人才。

作為職業經理人，不要埋怨老板不給時間。食品行業一位老板說：“我可以給他時間,但市場和競爭對手會給我時間嗎?”此話很經典,我毫不懷疑。

二、營銷老總無法跨越營銷 業績的標桿

對于高級營銷經理人來說,提升營銷業績,實現年度營銷目標,永遠都是排在第一位的任務。

任何企業的銷售人員,都有一個月度和年度目標考核的硬指標，包括銷額、銷量、回款、客戶開發等等。同時銷售人員的收入也是與此硬指標掛鉤的。而對于營銷老總,老板則會冠以整個公司的年度總目標。與之相配的,應該是企業的營銷費用預算,如年度的營銷推廣費用預算、公關費用預算及獎金提成等,責權利應該清晰明了。但問題出在，不少民營企業是老板一個人說了算，一枝筆使用全盤費用，所謂的預算制根本是形同虛設。這讓新任的銷售老總困惑不解，甚至失去了工作方向。如最近一直在中央臺大做廣告的某服裝品牌企業,既沒有市場管理部門,也沒有年度的費用預算報告,更不要說執行預算了。該企業的品牌總監曾對筆者訴苦說：“真的不知道老板明天會做什么?我們為了一個市場行動方案,花大量的時間研究分析、反復修改完成,可老板一句話就槍斃了，既不論證,也不商量。而當市場運作不順,競爭對手大動作出擊時,老板又會

責怪你為什么不搞個方案搶先一步?真的很難做。”但,再難做也得做。

一年打拼下來,如果目標銷量等幾大指標能如愿完成,那么營銷老總們自然是勞苦功高,領導有方，除了獎金之外,新一年的聘用合同也會如期而續。如果幾大目標完成一半,個人也是鞠躬盡瘁,方方面面的反映也不錯,那留任也有八成希望，“保質期”則可延長一年。如果一年下來“四大皆空”,那么營銷老總們鐵定是罪人,老板們非拿他們開刀不可。這便是許多營銷總經理們“保質期”僅為一年的主要原因之一，這也是許多企業出現“鐵打的營盤流水的將”的根本原因。

評議：

完不成年度銷售目標果然全因將帥“無能”?回答肯定不是。但市場無情,營銷以結果說話。在以成敗論英雄的營銷界,能夠綜合全面地去衡量銷售領導一年工作的老板是不多見的,如果你能遇上,實在是一種幸福。所以, 有人把企業的高級營銷主管,比喻成發育不全的中國足球俱樂部隊的主教練,成績不好要下課,保不了級更是鐵定要下課。很少有老板給你時間去培養市場, 很少有老板能容忍你的失敗。——因為最終的原因是，也沒有人能夠給老板們時間。

生存，或者滅亡。殘酷嗎?很殘酷。對于一個高層銷售主管來說,銷售業績就是一條鐵定的標桿,跨越不了,只能倒在標桿下。

三、觀念沖突,方法分歧,導致勞資雙方半途而廢

任何一個有思想的人,都有他的行為準則、處世哲學和做事風格。

能夠出任一個企業的高層營銷主管,一般性格都比較成熟。在職場上打拼數載,在從“干柴燒成木炭”的過程中，在許多磨難與洗禮中,形成了一套比較固定的思維模式和處事風格。特別是成就感強的人,更是表現明顯。這個問題看起來很抽象,但實際上在日常工作中無時不在顯現，如有的干凈利落毫不留情,有的笑里藏刀偶露鋒芒,有的講究融合魅力四射,有的提倡義氣強調凝聚。而與之演“對手戲”的老板,能把企業由小到大地運作起來,本身就是一種成功的記錄,因而“自信”便是絕大多數企業老板都具有的共性。而事實上,他們的確有足夠的理由來自信。問題產生了——有著同樣成熟性格的雙方在合作中絕對不會簡單地服從或者迎合。當性格發生沖撞時,矛盾便產生了。

一方面,凡被納入“高級營銷人才”之列的營銷經理人,總是覺得自己以往是“績優股”定了“垃圾股”的價,渴望在新的企業好好證明自己。特別是曾經在市場運作規范、講究程序、注重職權對應的跨國公司磨礪過的,更希望能得到老板的尊重。而另一方面,許多“做”出來的老板,已經習慣于大小事情事事過問、費用審批之類必須由自己“一枝筆”說話的方式，在面對程序、提拔、職權之類的要求時,總覺得內含不少“泡沫”，所以在具體工作中總是猶猶豫豫，權力似放非放。有些民營企業老板在市場策略決策上更是“一言九鼎”,容不得下屬反對。下屬要做的,惟有執行，不折不扣地執行。當結果出來不盡如人意，甚或是嚴重失敗時,也很少有老板會承認決策的失誤。

評議：

表面上看,這樣的差異是做事風格的不同所致,但不能忽略的事實是，老板們做事一竿子插到底,越級指揮,大小事親歷親為（更有甚者，老板做事用人隨意,不與下屬高層主管商議）,是在無形之中發出對高層營銷主管不信任的信號（哪怕他主觀上并沒有這種想法）。于是下面的事就發生了——任何下屬都可以不把高

層主管放在眼里,任何人都可以打著“為老板負責”的旗號越級報告。導致的直接后果就是，高級主管們感覺越來越差,信心受損,動力不足。負責任的、有成就感的,就會與老板發生沖突。時間一長,走人的想法便自然產生。這些現象在目前的民營企業多如牛毛。

高層營銷主管與老板產生重大分歧, 除了觀念外,還表現在具體的政策制定和人事安排上。

老板是企業的法人,也是企業的擁有者（或經營者）,當然有權做主。問題是有些老板過于主觀和隨意。

今年春節期間,一位在某知名品牌公司任總裁助理兼銷售公司總經理的友人來電,向筆者述說了一件令他很苦惱的事：

前年底,因為市場運作比較順利,老板提出要上一個新品牌。但他綜合分析了公司現狀后，認為不應當分散資金和人員,而應當集中優勢兵力把現有的主品牌做大做強。但老板堅持要上。結果銷售公司被一分為二,他依然主管老品牌。一年下來,老品牌基本完成目標,可新品牌輸得很慘。但老板不死心,炒掉了新來的負責新品牌的副總經理,從大區經理中提拔了一位副總來做老品牌,而讓他去做新品牌。這樣，他不僅要收拾殘局,而且還要打翻身仗。他堅持認為應當讓新品牌下馬,同時也不愿去做新品牌。由此與老板發生尖銳沖突。

春節過后第一天上班他就找到老板,希望他改變決定。可老板認為沒有商量的余地。于是,他只能遞交準備好的辭職報告。老板痛斥他無情無義之后批準他走人。筆者聞訊,大惑不解。此兄在市場運作上堪稱好手一把,老板為堅持自己的錯誤決定,竟如此輕易讓他走人！果然, 一月不到,友人就被競爭對手聘為營銷副總,全面負責市場運作。

行文至此, 筆者特意與其通了電話,問其近況如何?友人笑答：“如虎添翼。”

除了以上三個主要方面之外,還有一個影響高級營銷經理人“保質期”長短的問題,這便是高級營銷經理人自身的職業道德。

這是一個不容回避也無法回避的客觀現實。而現實不容樂觀。

從常規意義上來說,職業道德包括職業素養、操守行為等做“人”的原則。在中國這片土壤里,如何做“人”始終是一個引人矚目的話題。在“要想做事,首先做人”的職場里,做“人”要比做事難。在職場這個“江湖”里,存在著許多不成文的做“人”的“游戲規則”。而現實中不遵守“游戲規則”、犯“低級錯誤”的高層經理人大有人在，一些老板，尤其是有過深刻教訓的老板每每言及，無不痛心疾首、難以釋懷，并心有余悸。這也是高級經理人“保質期”不長的間接影響因素。

言猶未盡

總是有許多激情在離職時冷卻,總是有許多無奈在離職時感懷。

高級營銷經理人的“保質期”問題,既有共性,也有個性。在市場經濟條件下,在講求回報、講求效益的今天,不要指望你永遠是老板手心里的寶。不要埋怨老板們無情,在速配成風、盜版流行的當今商海,所謂的“價值感”是無法統一的。誘人的高薪、豐厚的提成,是需要艱苦的努力與付出才能獲得的。不要指責老板們無義,在資本超越成本,時間超越空間的市場競爭中,所謂的“人才觀”,也是無法共識的。在任何營銷高招幾乎用盡的今天,要想讓市場一夜啟動,要想讓品牌一夜成名,的確是難為了營銷高手。高級營銷經理人要想打破

“保質期”的“宿命論”,惟有自己練就一劍封喉的“絕招”——輕易不出劍，劍出必有招。但這絕對不是一個理念、二個制度、三個程序、四個方法之類就能管用的,它需要調動企業整個營銷體系一起努力方能實現。

除此之外,作為高級營銷經理人,還必須從殘酷的現實中真正認清自我,勇敢地正視“保質期”這個問題。在與老板的相處中,要學會融入,學會欣賞,學會贊美。否則，你可能連“保鮮期”都無法度過,更談不上“保質期”了。正所謂手中無劍，心中有劍,才是真正的高手。

劍法如此,營銷如此,職場同樣如此。

更多的合作雙方當事人是在美麗的“外包裝”下擦出了火花，便匆忙進入“蜜月期”。常常“蜜月期”還沒結束，職業老總便完成了由“神”到“人”、由“人”到“鬼”的“自由落體運動”。

營銷界以成敗論英雄，這是一個沒有誰能夠更改的鐵律。年度指標，對于銷售老總是一道鐵定的標桿，沒有誰能夠省略。生存或者死亡，企業的命運之車上同時搭載著老板與營銷老總。

兩個都具有成熟的思想、做事風格的高層管理者如何為著一個共同目標和平共處，成為老板與職業高層經理人的現實難題，也是很多合作者從一開始就忘記做的功課。

第二篇：高級職業經理人

什么叫高級職業經理人？（是實現企業發展戰略和年終目標職業化領導團隊。）經理人職業化含義在：1.職業意識（競爭、效率、團隊、客戶）

2.職業精神（敬業、拼搏、自信、執著）

3.職業修養（禮節、語言、行為、著裝）

4.職業道德（守法、誠信、忠誠、避讓）

5.職業心態（包容、平和、積極、自醒）

6.職業能力（八大能力）

如何提升團隊領導力？

1.創造：領導團隊的和諧

2.指導：團隊成員的工作

3.激發：團隊成員的潛力

4.發揮：團隊集體的智慧

5.調動：團隊成員的情商

6.展示：團隊的品格魅力

精細化管理的能力？

1.完善管理流程

2.注重過程控制

3.持續檢查監督

職業經理八大能力

1.團隊領導能力：開卷或閉卷都有可能。可以結合案例來講解領導能力。

①組建團隊的能力；

②管控團隊的能力；

③影響團隊的能力；

④駕馭團隊的能力

⑤激勵團隊的能力

⑥協調團隊的能力

⑦評價團隊的能力

⑧提升團隊的能力

2.經營決策能力

①綜合分析能力；

②審定方案能力；

③選擇方案能力；

④資源整合能力；

⑤把握時機能力；

⑥果斷決策能力；

⑦方案執行能力；

⑧結果評估能力

3.資本運營能力

資本運營與營資？融資的策略是什么 ？（投資、貸款、參股、）如果單問資本運營就回答下面的部分？高科技企業與制造業企業最好的創新方法就是資本運營。

①把握運營的正確思維方式；

②善于發現資本價值的能力；

③有效掌握資本運營的手段；

④全面盤活良性資源的能力；

⑤準確控制運營細節的能力；

⑥掌握資本并購技巧的能力；

⑦提升資本待續增值的能力；

⑧資本運營效果的評估能力

4.自主創新能力（易出開卷，結合案例）怎么樣理解自主創新能力，創新流程的一些過程？ ①樹立創新意識；

②規范創新思維；

③了解創新需求；

④確立創新項目；

⑤論證創新方案；

⑥審定創新流程；

⑦實施創新計劃；

⑧評估創新效果

如何提高創新能力？創新能力的要素：國際視野（了解國際市場和發展趨勢），敢冒風險（樹立風險意識和化解風險能力）/自信心強自信、堅定、善于否定善于決斷）。敏感性強（掌握市場動向敏銳性，及時反應），想象力強（發散思維 超長思維 逆向思維），研究力強，科學意識，注重關系。

5.市場營銷能力

①掌握有效信息能力；

②樹立國際品牌

6.溝通公關能力

①確定溝通公關目標；

②了解溝通公關對象；

③掌握溝通公關方法；

④確定溝通公關內容；

⑤確定溝通公關方案；

⑥確定溝通公關渠道；

⑦確定溝通公關計劃；

⑧確定溝通公關結果

7.危機管理能力

①對危機的預測能力；

②對政策的應變能力；

③對市場的反應能力；

④對流程的調整能力；

⑤及時反省失誤能力；

⑥應對突發事件能力；

⑦危機過程控制能力；

⑧變革方案執行能力

8.文化管理能力

①規劃企業遠景的能力；

②構建企業文化的能力；

③培育企業文化的能力；

④傳播企業文化的能力；

⑤融合企業文化的能力；

⑥光大企業文化的能力；

⑦創新企業文化的能力；

⑧經營企業文化的能力

五位一體的評價模式：閉卷考試；開卷；面試；測評；業績評價

筆試閉卷（通用高級）：

一、領導與管理

二、應對危機與創新思維

三、結合自己親身經歷，談談如何進行良好溝通

答：八大溝通能力（300---500字）

四、領導與管理的區別，如何提升領導力

答：團隊領導力（不少于300字）

五、從經營決策和資本運營的角度談談某公司成敗得失對你實際工作的啟示。

經營決策能力；資本運營；并購、產業加盟模式（資本運營八要點）；經驗教訓（不少于500字）

六、應對危機與創新思維模式

國家出臺危機的政策；國家給人才的機會；講講未來創業模式

閉卷部分的要點：

題型 有三種 ：1單項選擇

企業戰略管理核心的內容是什么？（投資戰略）

以職能來劃分部門有什么優點？（可以使主要職能的計劃管理得到改進）

按照股東權益不同，可以將股票分為普通股票和什么股份？（優先股票）

企業通過對外直接投資、直接參于國外生產設備的經營管理，這一市場經營模式稱為什么經營模式？（股權式市場經營模式）

相對于企業內部選拔人才，或從企業外部選拔人才的優勢是什么？（有助于激勵內部員工）多項選擇：

下列關于知識聰與產品聯盟的說法哪個正確？

1、產品聯盟是一種防預性聯盟

2、知識聯盟是具有戰略性和進攻性

團隊管理中防止的誤區包括哪些？（都對）

企業職能戰略包括哪些？都對

投資項目可行性研究的調查，分析的主要內容包括？？都對

下面關于職務設計的特殊表述正確的有？都對

答案：支付資金成本較高，分散企業的控制權，0

問題：決定替代品壓力大不的因素包括哪些？都對

判斷題：

小企業實行聯合競爭戰略，有利于有效利用有限資源實現規模戰術正確 減少、折舊、攤銷、可以增加凈利潤，但不能增加現金流量正確

垂直一體化戰略是指：企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合兼并來括大營業，來擴大利潤的發展戰略錯誤

土地使用權屬于無形資料正確

對企業來說戰略制定總是比戰略實施更為重要錯誤

典型的開拓型管理者，往往是根據自己掌握的資料來決定能夠開發哪些市場資料錯誤

財務總監：

閉卷考試：單項選擇題：

關于承兌的含義：

產業成長期

水平整合財務總監

一．領導力

二．創新與溝通能力

三．收購并購和資本運營（聯系案例）

四．融資策略

閉卷：

單選：1.關于承兌的含義

2.產業成長期

3.水平整合4.辦理新股上市

5.普通股

6.行為稅

多選：1.稅收具有以下哪些特征（全選）

2.企業的收購動機有哪些（全選）

3.企業的兼并方式

4.承擔違約責任的形式有哪些（全選）

5.戰略的成績可劃分為（只有“競爭”不對）

6.進入全球市場的進入模式有哪些（全選）

判斷：(列出的是對的，其余的全是錯的)

1.在收購和兼并過程中進攻企業必須接受反壟斷的監管而被兼并方并不需要

2.企業收購時一種特殊的經營行為

3.企業并購自由度越大則行業集中度越快

4.證券發行市場又稱一級市場

職中：

商務談判要注意的問題？

從客戶管理，服務管理看問題？

目標管理與執行力？

第三篇：高級職業經理人聘用

關于職業經理人考核制度的方案(初稿)

***公司為了讓選聘的經理人明確自己在企業當中的角色和任務.對所做的工作進行公平、公正、科學、合理的考核.使考核結果與績效真正掛鉤,特指定本考核制度.一.考核范圍.1.基礎考核

2.績效考核

經理人工資總額=崗位基本工資 + 基礎考核工資 + 績效考核工資

二．考核辦法

1．考核分兩部分：月指標考核、綜合評估考核。

2．考核周期為:月末總結.年末考核.3．考核由公司考核小組完成.三.考核細則.為了讓公司走上管理規范化、發展戰略化、目標有計劃的踏上的旅程，根據企業的戰略規劃.3年內,將建立起公司內部的銷售管理系統.更好的實現銷售渠道,銷售額.和利潤的大幅度增長.對于不同的考核內容,采用不同的考核方式:

(一).第一年中工作計劃完成情況的考核:

（備注：本年注重銷售渠道的鋪設。各個考核數據根據實際情況變動）

1.崗位基本工資(權重20%)

嚴格遵守公司規章制度......2.基礎工作考核內容(權重30%)

（1）建立營銷中心的組織結構

1、編制設置原則：

2、崗位分類

3、機構及人員設置

4、編制營銷中心的工

…………………………………………

(5).對服務質量的考核:

1.顧客滿意度 根據《顧客調查表》考核.由考核領導每月深入一線對客戶進行調查.2.顧客投訴處理率建立《顧客投訴處置記錄表》本項分值計算公式為:（投訴處理完成數量÷投訴總數）*本考核值

3.退貨率.達到1%以下.(6).其他考核：

1.所屬人員考核考評工作的實施.由考核小組根據所制定的考核章程評審)

2.負責完成上級下達的臨時工作 由領導按工作的相關要求及標準進行跟蹤檢查，一項不按時完成，扣除本項績效總值的20%，完成不符合標準要求，扣除本項績效總值的10%，直至將本項分值扣完為止。

3.人員流動率控制在15%.低于則本項考核為零.

第四篇：如何挑選高級職業經理人

如何挑選高級職業經理人

公司發展壯大以后，民企老板肯定要引進一些高級管理人才，并冠以CEO、COO、CFO、CHO等頭銜。這些人才的引進，對企業的風險與成本都帶來嚴峻的挑戰，因為任何一項人事決策都是一項賭博行為，萬一賭輸了，輕者破財消災，重則傾家蕩產，甚至于家破人亡；另外也因為凡是帶C×O的，年薪高者數百萬，低的也要幾十萬，他們的一舉一動，都會對企業各項關鍵的經營活動產生重大的影響。

德魯克先生也曾經告誡過中國民營企業的老板們：任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是從外面聘請的新人不宜用于風險最大之處，例如：高層職位，或主持某一項新工作的職位。任用新人，可用在比高層職位略低的職位上，用在已有成規或者目標明確的職位上。

所以，對于那些高薪聘請了職業經理人的老板們，我們首先要向他致以崇高的敬意，因為只要做出了這些人事決策，老板們的勇氣和商業智慧都必將接受痛苦的糾結和嚴重的挑戰，而很多人是不愿意忍受這些痛苦的。

所以，企業里面的HR非常有必要在篩選簡歷后、推薦人選前做一些有意義的工作，來幫助企業老板挑選合適的高層管理者，緩解老板們在做這項工作時的痛苦與挑戰程度。

高級管理人才在通過獵頭的推薦與包裝后，其簡歷都會寫得非常之漂亮與職業。擺在HR面前的一道挑戰性工作就是：如何透過這份漂亮簡歷的事實，挖掘出他過去工作表現的真相。

穿透事實，還原真相之前，非常有必要了解高層管理者關鍵的素質指標。一談到高層管理者的素質模型，HR勢必會陷于專業的怪圈：即對高層管理者設置了非常多的能力指標：如溝通、組織協調、計劃、影響力、團隊領導、團隊協作、成就導向、客戶導向等等。

如此下來，這個高層管理者變成了一個理想的、完美的職業形象了，這可不是常人所能擔當的職位。繼而，這個職位就會掛在人才網站上一年、兩年、甚至是數十年；又或者，獵頭公司在這個職位上為這家公司的老板推薦了1個人、10個人、100個人，甚至更多。最后的結果是：這家公司招的不是人，而是神仙；而對于那些真正適合這家企業的高級人才來說，他們只能路過、路過、再路過。

更要命的是，HR自己也在給自己下套：面對N多條要測試的能力指標；要設置大量的訪談的問題；要選擇N多種面試的方法與工具；要浪費自己和高級人才，包括面試官和求職者大量的面試時間；最后，企業還要面對招進來了一群不勝任的高級管理人才。

有人說：這怎么可能，我都搞得這么嚴格了，這么多測評的勝任指標了，招進來的人怎么可能不勝任呢。

那好，我就告訴你理由吧：①、勝任指標，全是重點，就等于沒有重點，沒有重點，就等于沒有標準，你自然就無法在大量的求職者里頭挑選出勝任的人才；②、你花了那么長的時間來搞各種人才測評的工具，在這個過程中，我通過行為面試法唯一能夠判定出的就是被你面試的那位求職者耐心很好，而耐心的好壞與是否勝任高層管理崗位永遠是八桿子打不到邊的兩碼事。

那么，高層管理者關鍵的勝任指標到底是哪些？

首先一項必須是誠實正直。這項勝任指標是風險項，是個否決指標，它是做任何事情的前提條件。雖然一個誠實正直的人不一定適合做高層，但如果這個高層根本就不誠實正直，那么企業聘請他，絕對是一個錯誤的人事決策，每一個老板都不愿意雇傭下一個陳曉，當然找合伙人可以考慮的。

如何判定高級人才的誠實正直？很簡單，打個電話做個背景調查就行了。假裝你是一名獵頭、假裝你是他過去服務的公司的一家供應商或者一個客戶、也可以說你是某某銀行客戶經理現需要對這位高級人才進行信用審核……利用這些小技巧，可以很快的得知他過去服務的公司對他的評價。

其次就要看他過去的戰略眼光，又叫大局觀、系統思考。聘請高層很多時候就是讓他過來做決策的，或者是幫助老板做決策。那么對候選人的戰略素養就有相當高的要求。

什么是戰略？很簡單，戰略就是他知道在對的時候做哪些對的事情。HR只需要結合他的簡歷，詢問他在過去服務的公司做了哪些事情，并重點探析他為什么要決定做這些事情，就可以評估他在過去的工作行為中所表現出來的戰略素養或者大局觀了。評估的依據就是他能否把握事情發展的趨勢、變化點。很多人都知道事情發展的大方向，但只有少部分人知道什么時候開始發生變化，以及如何應對這些變化了。

再次，就是看他能否做到用人所長。因為知道了什么時候該做什么事情，卻未必能夠保證這些事情全部實現或者達成設定的目標。所以，如果要保證他所決策的這些事情能夠順利的落地執行與全部實現，這些高級管理者就必須做到用人所長，惟有充分發揮了人的長處，才能產生對應的成果。

那么，HR就要問了，在這件事情上，你交給了誰來做，為什么要交給他做，結果怎么樣。通過這樣的追問，我們可以評估高級管理人才是否能夠識別他人的長處，以及利用別人的長處。

最后，還要看看他在處理一些關鍵事情上能否做到順勢而為。這是一個比較微觀的測量動作，即使很多有戰略眼光的人的確都很清楚地知道在什么時候做哪些正確的事情，也知道應該找什么樣的人去做這些事情，但是卻未必能夠做到：在執行每一項正確的工作時，能夠結合企業的實際情況，因地制宜的去用人所長去落實這些事情。究其因，他忽略了對企業內部形勢的判斷。企業的內部形勢通常總會和我們的決策相沖突與背離，高管面對這種狀況最常用的招式就是妥協。但妥協的背后應該是一個抓主放次，一系列的判斷、選擇、借勢的動作。

換句話說，順勢而為的能力就是高層管理者能夠幫助團隊在企業內部建立起工作與任務的開頭、起點，給下面的人搭起那么一張舞臺，否則無法用人所長，否則無法實現戰略決策。

那么，HR就要問了，在做這件關鍵的事情之前，公司內部有什么問題，存在哪些困難，你是如何解決的，你選擇哪個作為突破口，為什么要選擇它（他）做突破口，你都創造了哪些條件來發揮×××干部的特長，為什么要創造這些條件呢。通過這樣一系列的追問，你就可以評估高級管理人才能否在企業內部做到順勢而為，而不是生搬硬套、紙上談兵的趙括、馬稷。

金山公司前總裁雷軍曾經說過自己是這樣做CEO的：看五年，想三年，認認真真做好一兩年。這句話的意思就是作為高管，必須有戰略眼光，而且也需要具備順勢而為的能力，這樣才能認認真真地、在一兩年內、在企業的內部做好各項工作。

所以，老板選擇高層管理者就只需要四項勝任指標：誠實正直、戰略眼光、用人所長、順勢而為。只有通過這樣的標準選出來的人，才是一項勝算比較大的賭博行為。（作者：石才員 HR自由撰稿人，曾服務過富士康、美的等國內多家知名企業，）

第五篇：營銷經理人如何看培訓

營銷經理人如何看培訓

培訓就是培養+訓練,通過培養加訓練使受訓者掌握某種技能的方式。下面和小編一起來看營銷經理人如何看培訓，希望有所幫助！

1、充電想得到什么

從調查中看到，以整理知識體系、提高理論水平為學習目的的人占到了66.67%；充電目的集中在擴大朋友圈上、搭建人脈、贏得更多機會的，占到52.78%；而為了獲得高薪去充電的人也占到將近一半。

2、哪種營銷課程受歡迎

調查顯示，有27.78%的營銷經理人認為國內市場上營銷理論與實踐是可以相結合的。這說明他們在實踐中擴充著理論，在實踐中檢驗著理論，并且能夠把理論修正后為自己所用；有22.22%的人認為國外營銷理論是先進的，可以促使自己提高；有8.33%的人認為本土企業的營銷案例更實用。

3、選擇哪種充電方式

有58.33%的市場營銷經理通過網絡、圖書、報紙、雜志獲得資訊的方式充電；41.67%的人通過工作環境和工作習慣不斷學習。相同比例的人選擇培訓機構來拓展自己,不論是聽資深人士的講座，還是到商學院去上課程班，他們都是想借助前沿培訓來推動自己的進步，這說明許多市場營銷經理們在自我學習的狀態下成長起來；當然有很多企業的內部培訓做得相當有水平的，約30%的人選擇自己公司培訓的方式。

4、什么阻礙了你的充電

調查表明，市場營銷經理在準備充電時最大的疑慮是不知道如何篩選學校。良莠不齊的項目，讓市場人無從下手。其次是市場經理們不能從繁忙的工作中找出時間充電，不能兩邊都照顧到，這類人占到47.22%；正因如此，有38.89%的人懷疑能不能學到真正有用的知識，他們對商學院老師不認可，覺得他們缺乏實際操作的經驗；再加上許多人不能承受高達幾十萬元的費用，導致市場人的`需求得不到滿足。

5、多少費用你能接受

參與調查的市場經理人中，能接受培訓費用在十萬之內的，占47.22%。其中可接受一萬元左右的費用支出的，占30%；只有5.56%可以接受更高的費用，但前提是這個充電是有效果的。市場經理們可選的培訓項目的平均費用在20萬元左右，而可接受這個水平的人約占11%和5%。這個比例在目前也是比較小的。