第一篇：(學習資料)2011年6月分行經營分析會發言材料

附件2：

2011年6月分行經營分析會發言材料

一、浙江省分行：個人網上銀行業務發展情況

（一）個人網銀業務發展基本情況

我行個人網銀系統自2010年4月上線以來，取得了較好的成效。截至2011年6月底，累計發展個人網上銀行注冊客戶87.66萬戶，全國排名從2010年末的第14位升至第8位，其中2011年1-6月新增注冊客戶60.81萬戶，新增交易量501.28萬筆，新增交易金額38.68億元。其中新增客戶規模全國排名2位。

（二）個人網銀業務的主要發展措施

1.深刻認識個人網上銀行業務發展的重要性。

個人網上銀行業務有利于銀行留住老客戶、吸引潛在客戶、優化客戶結構等，也是個人金融業務中與信息化發展關聯最為密切的一項重要業務。加快個人網銀業務將有助于分流柜面非現金業務，成為銀行非現金業務交易的主要渠道。

2.加強郵銀合作，充分發揮代理網點在個人網上銀行業務發展中的作用。

個人網銀業務的發展離不開網點這個重要的業務宣傳和營銷陣地。我分行積極與省公司溝通，在業務培訓、宣傳營銷、績效考核方面加強合作，使全省各級郵政企業與銀行分支行在加快個人網銀業務發展方面取得了一致共識。

一是召開全省郵政金融業務推進會、將個人網銀業務定位為2011年郵銀雙方共同發展的重點業務；二是聯合下發《浙江省分行2011年電子銀行業務發展指導意見》，明確各地市郵銀各方的業務發展目標，促進郵銀雙方共同做好個人網上銀行業務的發展工作；三是省分行渠道部通過日報的形式，及時通報各市、縣（市）郵銀雙方網銀業務的客戶新增和交易情況，表揚先進、激勵后進；四是郵銀雙方通過共同組織“網銀資費優惠月”活動、憑證免費、內部員工體驗網銀等活動，推動個人網銀的業務發展。

通過上述措施，銀行方繼續保持去年以來的良好的發展勢頭，而郵政代理網點則由“被動發展”變“主動發展”，使2011年上半年我省個人網銀業務的發展取得了喜人的成績。

3.制定合理的績效考核機制，引導各級分支行積極發展個人網上銀行業務。2011年，分行將“做大客戶規模”作為發展的重點，將新增客戶發展目標的完成情況納入了分支行的績效考核、風險目標考核以及客戶經理績效考核實施辦法中，以新增客戶目標完成率作為考核市分行的標準，客戶經理每引薦一位個人網上銀行客戶給予2元的獎勵，引導各分支行主動發展個人網上銀行業務。

4.整合資源，做好營銷宣傳。

（1）在示范網點及重點網點中開展個人網上營銷活動。我行利用印有總行統一設計的網上銀行宣傳畫面的卡片U盤、移動充值卡及客戶使用手冊等營銷物品，通過個人網銀進校園和社區等活動，極大的推動了個人網上銀行業務的發展，也提高了郵政儲蓄銀行整個品牌在社會中的影響力。

（2）為了提高網銀使用效率，我行與省公司聯合開展了“用郵儲網銀，贏IPAD大獎”活動、“郵儲個人網銀資費優惠月活動”，統一印制了宣傳海報、業務手冊和活動小禮品，下發到各個網點。

為提高網銀注冊客戶的激活率，做到量質并舉，我行利用全省100多臺網銀終端，開展了“現場注冊、當場體驗、即時激活”贈送話費的活動，受到了客戶的歡迎，并取得了良好的效果，6月，客戶注冊量環比增加了15.12%，特別是UKEY客戶環比增加了60.6%，交易筆數環比增加了18.95%，交易金額環比增加了41.87%。

通過一系列活動，降低個人網銀客戶睡眠戶的比例，提高了個人網上銀行賬務類交易筆數和交易金額。

（3）聯合郵政開展電子銀行業務競賽活動，積極調動銀行和郵政雙方員工對發展個人網上銀行業務的積極性。為了配合基層做好業務發展，統一制作了印有個人網上銀行宣傳logo的鼠標墊、環保袋、盤墊等小禮品，免費贈送給注冊個人網上銀行的客戶，并下發了宣傳海報、折頁和X-展架，擺放在網點。

（4）通過線上、線下的媒體宣傳，提高個人網銀的知名度。今年以來，我行在省內知名網站，如浙江在線、19樓，報紙，如《錢江晚報》、《都市快報》、電臺廣播，如浙江之聲 交通之聲 財富廣播 城市之聲等媒介投放了大量的個人網銀宣傳廣告，提高了郵儲網銀的知名度和影響力。

（三）下一步工作安排

1.繼續做大個人網上銀行客戶規模，進一步提高產品的知名度和影響力。

雖然我分行的個人網銀客戶規模已將近90萬戶，但是與其他兄弟行相比還有一定的差距。因此，盡快做大客戶規模不僅可以提高郵儲個人網銀和知名度和影響力，同時，也將為下一步提

高激活率，提升交易質量奠定基礎。

2.做好對現有以及新增客戶的維護以及后續服務工作，提高個人網銀客戶的激活率。

下半年，我分行將借網銀客戶突破一百萬戶之機，開展系列營銷活動，通過“進校園”、“完成交易可抽獎”、“優質客戶減免憑證費用”等活動，激發客戶使用網銀的積極性，提高網銀的客戶激活率。

3.深度挖掘省內網上支付商戶資源，配合總行做好網上支付商戶拓展工作。

網上支付業務是個人網銀便利快捷和服務廣度的重要體現。發展網上支付商戶，有助于公司存款、結算、信用卡和信貸等多項業務的聯動發展。目前我分行已與省內多家知名網上支付商戶進行了接觸，爭取下半年完成全年發展5家網上支付商戶的目標，為客戶提供更加豐富的支付渠道。

二、山東省分行：信用卡業務發展情況

截至2011年6月末，我行累計進件6.31萬張，列居全國第3位；累計發卡3.70萬張，列居全國第2位。客戶授信額度達到8.93億元，期末透支余額為1.50億元，客戶額度利用率18.03%。賬戶活躍率34.18%，其中6月份單月消費金額達到1.31億元。

（一）高度重視，堅定信用卡業務的戰略地位不動搖

2011年初，我行制定了全年信用卡業務工作思路，提出以加快發展為目標，緊緊抓住發卡和刷卡兩條主線，開展節日活動、主題性階段活動和特惠商戶活動等三類活動，做好客戶維護、夯

實基礎、產品創新、完善防控等四項工作。

（二）常抓不懈，持續推進信用卡業務基礎能力建設

1.組建并穩定信用卡從業人員隊伍。

一是成立信用卡專門機構并配備專職管理人員。2011年4月，我行出臺《關于信用卡機構設臵與人員配備的指導意見》（魯郵銀?2011?306號），提出建立編制為4人的一級分行信用卡中心及編制不少于2人的二級分行信用卡中心。目前全轄已成立4個二級分行信用卡中心，配備二級分行信用卡產品經理25名，其他各市分行信用卡中心的組建工作正在有序籌備中。二是始終堅持持證上崗政策，繼續加強推廣人員資格認證管理工作。截至6月末，我行共配備持證推廣人員1598名，并擬定于近期組織第四批信用卡推廣資格考試。三是制定科學合理的激勵政策，禁止單獨將發卡量做為考核指標，統籌考慮發卡量、進件合格率、卡片激活率、賬戶活躍度、延滯率及損失率等指標進行綜合考核。注重保持激勵政策的連貫性，并重點加強考核及兌現力度。

2.持續做好培訓工作，提升從業人員綜合素質。

我行本著推廣人員重點培訓、高管深入培訓、全員基礎培訓的指導思路，組織制定2011年度培訓工作計劃，確保全轄各層次培訓有序開展。其中，對于推廣人員和產品經理主要從業人員，除對新增人員實施100%培訓考核要求外，對現職推廣人員也要求達到每年100%的培訓考核覆蓋率。對管理人員和營銷人員分層次培訓，著重加強經營管理能力和外部營銷能力的提高，保證從業人員扎實的業務水平和高度的風險意識。

（三）加大投入，建立上下聯動的營銷宣傳體系

2011年以來，我行不斷加大信用卡業務營銷宣傳力度及業務費用投入力度，開展常態化、持久化的宣傳，并在全轄開展無間斷營銷活動。在網點、媒體軟文、廣播電視、網站等渠道傳統宣傳的基礎上，全轄多個地市增設戶外大牌、公交車體、小區燈箱等廣告，產品知名度進一步提高。在營銷活動支持上，1月至5月開展的三項促銷活動中，僅省分行就投入各項費用110余萬元，同時各地市行在活動細化執行中均補充增加相應費用，上下協力共促發展，保證了營銷活動順利開展。

1.全轄性活動對發卡量及交易量的帶動效果顯著。

2011年以來，我行在全轄范圍內分別開展了“郵儲信用卡，好禮惠生活”、“刷郵儲信用卡，時尚ipad等您拿”、“慶祝卡量破百萬，億萬積分大派送”活動。其中，“郵儲信用卡，好禮惠生活” 活動期間全轄累計進件12505件，累計發卡10180張（發卡量考核階段為1月10日至3月10日），均列全國第2位；進件合格率86.11%，在進件大省中列第2位；發卡網點平均進件量較去年12月份提高10.4個百分點；活動期間累計消費金額

1.21億元，消費筆數9.46萬筆，分別列全國的第4位和第3位，平均單月消費金額與消費筆數較上年12月份提高23.4%與14.6%；分期筆數555筆，分期金額291.53萬元，平均單月較去12月份增長19.6%與40.6%。

2.二級分行活動組織能力顯著提升。

通過組織對促銷活動的路演和現場營銷，各二級分行與特惠商戶的合作關系進一步密切，其中既包括當地大型連鎖知名商場及百貨超市、也包括受消費喜愛的特色行業。通過促銷活動的介

入，我行與商戶達成合作意向，雙方建立長期的特惠商戶合作關系，實現客戶資源共享，對提升我行卡產品吸引力效果顯著。如濟南市分行近期開展了兒童節主題和高考兩大活動，產品宣傳營銷分別覆蓋了嬰孩家長和高考學子家長兩大群體，受眾面廣泛，客戶也能感受到郵儲銀行的切實關懷和信用卡產品的優惠，客戶咨詢量及申請量顯著提高。

（四）風險為先，嚴把第一道防范關

5月份，我行針對催收中發現的疑似欺詐事件印發《關于下發信用卡虛假申請風險提示的通知》（魯郵銀?2011?469號），要求全行加強客戶宣傳教育、嚴格落實“三親”制度、加強從業人員違規懲處力度，切實防范欺詐案件的發生。對信用卡發卡過程中存在的風險點進行了梳理，制定了檢查方案擬定于近期在全轄開展，梳理業務運行中的風險點，加強指導，及時整改。

第二篇：經營分析會發言材料

礦經營分析會

發言材料

尊敬的各位領導、同志們：

大家好！當前，受國內經濟大氣候影響，煤炭市場疲軟，企業經營壓力進一步增大。新的形勢要求我們必須要提振信心，鼓舞士氣，必須切實增強責任感、使命感和緊迫感，加強生產經營管理，圍繞節支降耗、提質增效、提產增收等方面，在思想上求轉變，在管理上謀突破，在措施上求實效，狠抓工作落實，堅決完成既定的全年任務目標。針對我區實際，6月份和下半年在生產經營工作方面要做到以下幾點：

一、強化成本理念，教育職工牢固樹立過緊日子的思想。通過培訓學習、形勢宣傳等教育手段形式，讓職工切實認識到成本工作的極端重要性，明確生產經營的最終目的就是降低成本，實現效益的最大化，從而讓每名職工在思想上樹立起效益為先、降耗為本的意識，在全區形成“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全員成本管理模式。

二、嚴格材料成本管理，深挖內潛，節支降耗。一要在每月初針對下月的原煤生產任務和地區條件召開內部計劃會，研究材料計劃，力求材料計劃的科學性、準確性；并科學合理地進行材料成本指標分解，層層落實，實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到從區領導到班組、崗位及個人，人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成嚴密、過細的全員成本管理責任體系。二要嚴格把住材料領用關、現場維護使用關和回

收修舊關。每一件設備材料，大到電機、減速器，小到螺絲刮板，從領用到使用地點、設備維護、升井回收等環節都要建賬追蹤，責任人簽字，引入獎罰機制，最大程度地避免丟失和浪費。三要大力開展崗位節百元、班組節千元、單位節萬元“節支、降耗、增效”活動，力爭將小煤噸煤單耗下降5個百分點，由3.35元下降到3.18元。

三、強化工序管理，以量定崗，以崗定員，以分定資，提高工效，促進提產增效。繼續在工作面推行責任目標掛牌管理，以工序為紐帶，以定崗定員為根本，以工作量為基礎，以質量為核心，以安全為目標，以工分為手段，以公平、公正、公開為原則，引入獎罰機制，嚴格質量驗收，加強現場管理，最大限度的激發職工勞動積極性，體現出“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，形成職工跑步交接班，職工下班不想走，職工有活兒搶著干，區隊產量增長，職工收入增高的局面。小煤噸煤工效要由11噸/工提高到15噸/工，力爭多出煤，出好煤，為我礦生產建設做出貢獻！

***

2012年6月9日

第三篇：關于如何做好經營分析會的資料

2015年經營分析會的前期培訓資料

為什么要準備今天這個會？因為以往我們在開會的時候存在這樣幾個問題，不論是基層單位還是機關部室對經營分析會的召開都有不少困惑。今天我們就是要解決問題的，就是做解疑答惑。希望通過今天的會議提高大家的經營分析水平，提高會議質量。在這個過程中，我會借用各單位以往經營分析會上的公開資料做點評，提前說一下，只對事情不對人，如果講的不對的地方，歡迎會下討論。

好了言歸正傳，前期說我們存在很多問題，下面逐項來說：

一、存在什么問題：

（一）數據方面

1、還是數據來源的問題。2014年我們做培訓的時候說過這個問題，我們分析用的數據，從哪里來？大家先想一想？可能大家都會想，數據來源于財務。我說，這樣的回答是不對的，至少是不準確的。考核數據來以財務數據為準，結算數據以財務為準，是必須的，但是經營分析數據不是從財務來的。為什么這么說？兩點：一是財務數據有它的特殊性，有時候它會滯后，比如XXX公司干了一個很大的業務，只是簽了個合同，現在活干到一半了，材料采購是賒賬，甲方財務沒掛賬，那我們的財務數據肯定什么都沒有體現。但是我問問大家，這個業務對XXX公司的經營活動有沒有影響，肯定有！需不需要分析，必須分析！另外一個原因，我們都在找財務要數據，請問大家:財務的數據來源于哪里？答案很明顯，來源于我們各個單位。現在每次開經營分析會，各單位再到財務去要數據，這是明顯的本末倒臵。到財務

去做的應該是“核實數據”，而不是去要數據。真正的數據來源，是我們各個單位，這一點大家別忘記了。各單位核算員、經營員最是關鍵，我們單位的每筆收入、每筆支出，我們必須清清楚楚的記錄，領導可以不清楚，我們必須清楚。流水賬不會記嗎？收入和支出不會記嗎？所以，經營分析會搞了這么多年，我們在最基礎的數據來源方面就沒有搞明白。核算員和經管員必須做的記錄、核算和分析的職能沒有體現出來。

2、數據不準確。以前XXX經理總是說，一開會各單位說各單位的，經營辦說經營辦的，基層單位和機關部室的數據都不一致。問題出在哪了？標準不一致，對有的數據，有的人認為該統計，有的人認為不該統計，意見不一致，最后各自表述各自的。今天再給大家強調一遍，考核數據以公司財務為準，分析數據應該是在與財務數據核實無誤的基礎上，進行分析。比如XXX公司，財務顯示收入是100萬，XXX公司自己核算的是120萬元，去財務一核對，自己還有20萬元沒有掛賬。考核是按照100萬考核，分析必須對還有20萬元的業務進行分析，說明沒有掛賬及其原因。

二、分析方面

（一）只定性的講問題，沒有數據支持。

比如某個單位說 是覺得是這樣的。為什么不寫？這是個報告會，需要向領導做詳細匯報的，必須寫。

（二）只講放之四海而皆準的話或者不想辦法的話，不講實際問題。

比如某個單位這樣寫存在的問題：“在制度的落實上還存在著一定的缺陷，在管理工作中，按規章制度、工作流程辦事的意識淡薄”、“ 員工的業務水平和技術能力較差，工作效率不高”，還有的單位寫計劃這樣寫“ 修訂完善各項規章制度，建立健全各項工作流程。真正體現規章制度的嚴肅性和權威性”。這些個日常管理工作，還有管理學上通俗通用的東西，不應該在經營分析會上匯報的。

還有的單位說：“按照目前的經營管理模式，我們各項業務已處于飽和狀態，沒有新的利潤增長點”。這句話后面的意思，我理解是：我們單位就這樣了，沒辦法增收了，愛怎么著怎么著吧。

我們回想一下，XXX公司在設立之初，在很多次公司匯報會上我就聽過大家說，地方就那么大，市場就那么多，除了提高費用標準，就沒有辦法增收了。實際情況怎么樣？實際情況是經過這幾年大家的努力，收入大幅的提高了，預計今年能增收三十多萬吧。XXX公司也是如此，業務拓展很大，XXX公司也實現盈利創收，不都是這幾年做出來的嗎？所以，不要想沒有辦法的事，要講如何想辦法了，想到什么好辦法了。

（三）只羅列數據不進行分析

很多單位在經營分析報告中，用了絕大部分的篇幅在羅列數據，卻沒有進行數據分析。有兩點問題：

1、羅列數據沒有重點。在以往的經營分析報告中，很多單位習慣把每一項成本都羅列出來，卻不做任何分析。其實不需要把每一個數據都羅列出來，比如幾百元的成本支出會對你單位的經營有多大的影響？很明顯不會有多大影響。類似的數據是不需要進行羅列和分析的。只需把重要數據、關鍵數據進行羅列和分析。即有重大變化，能反映實際經營情況的數據。另外，數據要求位數必須精確到萬位，有的單位精確到分了，這樣做沒有意義，因為萬位以下的數據對我們的工作也沒有多少代表意義。數據分析要有重點和針對性。具體要突出重點工作、重點問題，對重點、難點問題要有針對性提出工作措施和建議，為領導決策提供依據和參考。

對重要數據進行分析。什么是重要數據？以下幾種情況的都是重要數據：

（1）占比例很大的數據就是重要的數據；（2）變化很大數據就是重要的數據；（3）領導特別關心的數據就是重要的數據；（4）重點工作的數據就是重要的數據。

以XXX公司為例，節能改造以后，用電數據是否應該進行分析？崗位調整之后，對崗位價值是否應分析？以XXX公司為例，XXX項目完成了是否應該進行項目總結和分析？

2、數據羅列沒有累積性。

為什么要對數據進行積累？因為要進行對比，沒有可比性的數據在分析中是沒有任何作用的。能夠進行在時間上的縱向對比，能夠在同類中進行橫向對比。比如說，這個季度和上個季度進行對比，XXX

公司和XXX公司對比。再比如說，這次報告上有油料費2萬元，下次報告中突然就沒了，也不做說明。這就屬于沒有累積性，不能做同比分析。

3、不分析數據。以XXX公司為例，攤位費同比增加了50%，應分析為什么增加？是因為增加了攤位還是增加了收費的次數還是提高了攤位的單價，每種因素分別帶來多少收益？通過分析總結好的管理辦法，才能保持甚至有更大的增長。

（四）分析不提問題

是沒有按照計劃的要點來寫。一個好的經營計劃，不但要有明確的時間，有可操作的方案，更重要的是有數據支持。這些實際上是經營計劃的幾個基本要點。如計劃投入多少，預計在多長時間通過什么樣的措施能夠產生多少收入或規模，實現多少利潤等等，都需要有數據。至于其它資源的支持，如要向公司借用多少資金，增加多少員工，采取什么樣措施等等，完善這些內容就可以形成更為詳細的計劃書。賬面上算不出來錢的時候，你絕對掙不出錢來。有的單位甚至連思路都提不出來，只能在管理上、理念上下功夫。

（六）只開會，不執行。這次會上說的，下次會上還有，沒有解決，沒有進度。

二、分析中常用方法

1、對比法。剛才說的同期對比和環比對比，就是兩個最普通的時間縱向對比方法。與去年同期對比，與上季度環比對比。對比法中還有橫向對比，比如說兩個項目之間的對比，倆個公司之間的對比，兩個業務員之間的對比。

2、構成法。將我們要分析的數據進行分解，看構成是什么樣的，有什么變動。比如收入分別來源于哪幾個項目或者哪幾個單位，區分XX內與XX外，XXX內與XXX外；對成本進行構成分析，分成材料、人工、業務等成本，還可以再細分。請問大家：我們對數據構成分析為了什么？

以XXX公司為例，我們是不是應該每個星期、每個月對收入來源的構成進行分析？分析他的變動情況，如果某個單位、某個保險公司業務量突然減少了，是不是我們哪里工作出問題了，需要去溝通做工

作了，需要改進我們的工作了？XXX公司采購的成本構成中，運輸費總量提高了多少，單件成本提高了多少？車輛油料費增長了多少？業務成本多少？這些都是我們日常工作中要進行成本控制的點，都需要進行分解分析。

其它單位也是如此。誰來做這個工作？具體經辦人員和核算人員，大家要及時給領導提供這方面的信息和解決方案，供領導做決策。

3、重點法。數據分析要有重點和針對性。具體要突出重點工作、重點問題，對重點、難點問題要有針對性提出工作措施和建議，為領導決策提供依據和參考。前面我們談數據羅列的時候說過了。

4、定性分析法

在開篇做綜述的時候，在段落結尾或者報告結尾做總結的時候。但是，不論是開篇還是結尾，所有的定性分析或者定性的結論，都必須態度鮮明，可行就是可行，不可行就是不可行，完成了就是完成了，沒有完成就是沒有完成，必須由清晰的論調。很多單位不寫是否完成了任務指標，這是不行的。

5、定量分析法

（1）需要強調的是，任何時候都需要定量分析。所有的定性分析都必須有定量的分析進行支持，即應該有數據支持，有計算過程。否則，你的定性分析就不是具有說服力的，否則我就認為你的分析就是憑空想象的。

以三季度XXX公司為例，報告中這樣表述：“水電高低壓之間還有差額，加之變損的上調”，要表達的意思是高低壓之差帶來了很大的損失。這個事情我理解，因為我參與核算過。但是其他領導和同志們

是否理解？你們自己是否理解？我覺得都難說。電表高壓低壓之間的差距數據是多少？正常數值是多少？不正常是多少？給我造成了多少損失，我們準備采取什么辦法降低損失，需要公司提供什么支持。這都是你這個表述里面應該清楚說出來的。

三、其它要求

（一）要求對成本控制進行單列。請大家注意，我們講的是“控制”而不是“限制”。往年公司在總結報告上都會要求成本控制指標，今年定的是非生產性成本再壓縮3%，請問各單位準備怎么辦？如何完成3%的壓縮指標，是不是應該有個計劃了。非生產性成本壓縮只是成本控制里面的一個小問題，更多的問題在這里，請大家思考。一是人工成本，如何增長（降低）出來的；當然，我們可以進行同比分析，這就需要人均多少，人均還可以再細分改制的股東員工和改制后招聘的員工，還可以再分為簽合同和沒簽合同的。二是我們的采購成本，單業務量，我們采購成本是多少？比去年增減如何，原因是什么？三是業務成本，單業務量業務成本多少，構成如何，增減和原因情況怎么樣？

以XXX公司為例，2014年廠里有個較大的動作，增設了XXX崗位。業務量增加了，人工成本和業務成本肯定相應都增加了，做的還不錯。那我們就要算一個賬，以前不設專人，月均五萬業務量，現在設臵了專人，首先要考慮業務增量部分是否能夠消化人工成本和業務費用的增量，注意是增量對增量，五萬是基數。如果不能消化了成本和費用，我們這個崗位設臵的就沒有意義，或者我們的工作就沒有做好；如果能夠消化了，余外又能帶來多少利潤和客戶滿意度提升，以

后還能提高多少？評價我們的任何工作，都需要數字來支持。再以經營管理部為例，2014年比2013年少了一個人，工作量沒有減少，工作基本完成，這也是成本控制。

（二）提高各單位和各人的指標。

（三）加上稅費計算過程的

（四）減少錯別字和表述錯誤。在之前的經營分析會上，每一次都有單位在報告中有錯別字，有錯誤的文字表述。

第四篇：經營形勢分析會發言提綱

加強企業后備人才培養和選拔

建設優秀的經營管理核心團隊

（2010年公司經營形勢分析會發言提綱）

今年5月26日中共中央、國務院召開了全國人才工作會議。胡錦濤總書記在講話中提出，要“努力培養造就數以億計的高素質勞動者、數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才，進一步開創我國人才事業新局面，為全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化、實現中華民族偉大復興提供有力人才保證。”“要把培養造就青年人才作為人才隊伍建設的一項重要戰略任務，加大工作力度，完善工作制度，采取及早選苗、重點扶持、跟蹤培養等特殊措施，使大批青年人才持續不斷涌現出來。要不拘一格、廣納群賢，破除論資排輩、求全責備觀念，在實踐中發現人才、培育人才、鍛煉人才、使用人才、成就人才。

7月29日區委區政府召開上半年經濟形式分析會，趙鳳桐書記在講話中指出，要加快建設具有全球影響力的科技創新中心。要把海淀建設成為創新引領、高端高效、環境優美、和諧宜居的高科技核心區。

從中央、國務院人才會議上胡錦濤總書記講話對人才培養、人才發展提出的戰略目標到海淀區提出的核心區建設目標，我們認識到，我們公司在核心區建設發展中能否實現再生資源產業化科學發展，能否成為核心區建設中不可或缺的發展要素，1

關鍵是要找準定位，選好發展目標，制定好發展方向和措施。實現企業發展目標的關鍵是要解決經營管理和專業技術人員斷代的突出矛盾，加強經營管理核心團隊的后備人才培養，建設一支優秀的經營管理團隊。

一、企業經營管理人員隊伍現狀

據統計，目前公司在冊職工有209人（實際在崗169人），在經營管理崗位上有41人（不含處級）占20%；經營管理人員具有大專以上文化的27人，占65.8%；從年齡結構上看，50歲以上經營管理人員21人（含項目經理），占51%，5年內自然減員13人，達到31.7%，職工減員65人，減員38.7%；當前，在中層經營管理者中（21人）40歲以下的人員6人，占28.6%。

二、企業經營管理人員隊伍存在的問題

1、人才斷代矛盾突出，后備人才培養和使用的制度不健全、機制不適應企業發展需要。

從我們的統計分析中，可以明顯的看到經營管理人員有一半的人員是50歲以上，而且5年內經營管理人員和職工自然減員將分別達到31.7%和38.7%，總減員78人。中層經營管理人員中40歲以下人員只占不到30%。從2004年開始到2009年，公司招聘具有大專以上學歷的大學生23人，近幾年從中選拔出較優秀人員擔任經營管理崗位工作，對于改變企業職工年齡結構和中層經營管理人員隊伍老化的矛盾，改變職工知識結構，增強企業活力發揮了積極作用。但是，從總體上和企業當前經營形式的發展需要上看，企業人才斷代的矛盾依然是企業發展中一個突出的瓶頸，在青年人才培養和使用上缺乏制度保證和有利于促進人才成長的機制。

2、經營管理人員組織經營能力不強、崗位責任意識不強。近幾年，隨著再生資源市場經營環境和稅收政策的巨大變化，企業經營規模不斷萎縮，物業經營的房屋租賃收入、再生資源市場攤位收入、社區回收網點的管理費收入成為主要收入來源，再生資源商品的經營不再是企業收入的主要來源，經營者關注的重點不再是再生資源的購進銷售以及利潤的獲取，因此造成了經營者組織商品經營經驗的缺乏和市場分析能力的下降，特別是部分中青年經營管理骨干在承擔了一定的經營管理職責后，經營業務流程、商品經營組織、財務經營核算、職工的管理等知識和經驗的缺乏，組織經營能力的矛盾便顯現出來。

另一方面，在某些人員心目中對領導崗位權利、責任和義務認識上的不正確，也存在責任意識不強的問題。

三、加強企業后備人才培養和選拔，建設優秀的經營管理核心團隊

1.制定企業經營管理者后備人員發展計劃，采取多種措施加快企業經營管理團隊建設。為實現企業發展目標，必須根據企業需要和實際狀況解決目前人才斷層的矛盾，通過采取推薦

優秀青年參加學歷學習、鼓勵中青年經營管理人員參加職業技術資格培訓、職稱培訓、實行經營管理崗位實習鍛煉、實行任職能力考核考察等多種措施，提高中青年經營管理人員的經營能力，加快企業經營管理后備人才培養和選拔。

2.完善企業經營管理者選拔任用制度建設，規范企業選人用人機制。確定企業經營者選拔任用的原則、條件、聘用期限、程序方法，建立公開公平公正透明的經營者選拔任用機制，促進經營者選拔任用的科學化、規范化。

3.建設有利于人才發展的企業環境，鼓勵在經營方式創新中積極采用有利于經營發展和人才作用發揮的用人方式。

2010年8月16日

第五篇：經營分析會

經營成本分析會

【會議組織】市場營銷部、財務部 【會議主持】酒店總經理

【經營分析發言】財務總監、市場營銷總監、餐飲總監、房務經理 【與會人員】董事長、執行董事、酒店營業部門管理人員、其它指定人員 【會議記錄】行政人員 【會議流程】

1、與會人員提前10分鐘進入會場，并遵守酒店會議管理制度；

2、總經理主持并講話；

3、財務總監/經理對上一月度成本進行分析，同時對成本控制提出具體的、可執行的建議；（財務部按順序對各部門進行逐個分析后提問，由部門解答，然后再由部門提問，由財務部解答。）

4、市場營銷總監、餐飲總監、房務經理分別對本部經營策略進行分析；

5、酒店管理當局、與會人員補充或發表其他意見；

6、總經理分析并決策下一步酒店經營策略及成本控制目標；

7、會議結束；

8、行政人員于2天內將經營成本分析會議紀要下發至相關或所有部門； 【分析目的】

1、了解酒店經營過程中的成本管理情況，分析各個成本控制環節是否合理，最終將酒店成本控制在最低范圍內。每次會議結束時必須有對下一階段的成本控制方案，并能在下一次成本分析會中體現出來。（成本分析不是數據通報）。

2、考核酒店全面預算管理實施的執行情況和有效性。

3、數據論證酒店業績尚有提升空間。經營分析的目的是為了開源，是為了鞏固現有營業狀況下的同時，擴大酒店在區域市場的份額，爭取在下一階段工作中取得新的突破。每次會議結束時必須明確下一階段經營思路的具體指導意見 【分析內容】

1、人力成本

2、能源成本

3、經營成本

4、財務成本

5、管理成本

6、原材料采購

7、客觀因素：行業現狀、區域同行現狀、市場供求變化、客源結構變化、區域消費趨勢等；

8、主觀因素：酒店產品質量、服務質量、執行力、功能與配套、價格政策、SWOT分析等。【分析及評價依據】

1、酒店預算計劃（經營指標計劃）。年初確定的酒店及各部門、各經營點（經營項目）經營管理目標和經營利潤（GOP）目標。

2、日常考核資料。包括會計核算資料（如營業收入、營業成本、經營費用）、業務核算資料（如客房出租率、餐料凈料率）和統計資料（如員工人數、臺位數、接待團隊個數）等。

3、定期的財務報表資料。包括資產負債表、利潤及利潤分配表、營業費用表、管理費用表等相關報表。

4、酒店、月度預算計劃（經營指標計劃）。年初確定的酒店及各部門、各經營點（經營項目）經營管理目標和經營利潤（GOP）目標。

5、日常考核資料。包括會計核算資料（如營業收入、營業成本、經營費用）、業務核算資料（如客房出租率、餐料凈料率）和統計資料（如員工人數、臺位數、接待團隊個數）等。

6、定期的財務報表資料。包括資產負債表、利潤及利潤分配表、營業費用表、管理費用表等相關報表。

7、經營管理信息資料。包括酒店既有的經營政策、管理制度，經營結構調整，專項營銷活動，酒店經營發展方向等。

8、經營決策信息資料。包括酒店過往關于市場定位、核心競爭力培育方面的資料。

9、市場信息資料。包括客源市場變化情況、酒店客源結構變化情況、市場供求關系變化情況，以及貨源及價格變化情況等。

10、同行業信息資料。包括同行業主要經營指標平均水平，以及同行業新策略、新的經濟增長點對酒店的經營影響。

11、主要競爭對手的有關信息資料。【分析方法】

1、對比法----通過成本指標在不同時期（或不同情況）的數據的對比，來揭露矛盾的一種方法，成本指標的對比，必須注意指標的可比性。分為絕對數比較、增減數比較、指數比較。

2、連鎖代替法-----確定引起某經濟指標變動的各個因素影響程度的

3、相關分析法---------生產數量的變化，必然會引起成本的相應變化，利用數學方法進行相關分析，找出有關經濟指標之間規律性的聯系

4、SWOT分析（全面分析）-----對酒店經營活動、財務活動和管理活動等各個方面進行較全面的、系統的分析，從而明確酒店的機會與威脅。

5、重點分析-----對酒店一定時期內經濟管理工作中的主要經營指標、財務指標和一些重要問題進行分析，了解酒店階段經營狀況（經營業績、營運能力、盈利能力）等，考核酒店經營管理的主要情況和發展趨勢。

6、專題分析----對某個專項工作、專項問題或某個經營管理中的薄弱環節進行單獨分析，以便及時發現問題，解決問題，改進工作。

7、定性分析-----通過對影響酒店財務狀況變化的客觀環境因素和酒店內部管理因素進行分析；

8、對比分析法-----將兩個或兩個以上相關財務指標進行對比確定其數量差異。

9、趨勢分析法------在對比分析法基礎上作進一步延伸分析的一種分析方法，將連續數月的統計資料以第一個

10、因果分析法------針對酒店內部經營管理中存在的問題，征求員工意見，找出產生這些問題的內在原因。