第一篇：績效作業

淺析中小企業績效管理的現狀及對策

前言：中小企業是我國工商企業的主體，如何加強企業績效管理，充分利用企業人力資源管理、培育核心競爭力、獲取競爭優勢，對中小企業實現可持續發展起著顯著地支持作用。本文將分析中小企業目前績效管理存在的問題，并針對中小企業的情況，為加強績效管理提出參考意見。

關鍵詞：中小企業績效管理現狀對策

1.什么是績效管理

績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和產出與組織的目標保持一致的手段及過程績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。而目前我國中小企業的績效管理體系還處于初級階段，存在很多問題，嚴重影響績效管理作用的發揮。

2.中小企也績效管理存在的問題

2.1重視成績，輕信息反饋，反饋速度慢

缺乏進取管理思想。對“人”的認識還停留在“工具人”的階段，與當前人本管理思想相差太遠。同時，企業的員工來自于不同的地方，文化層次也參差不齊，為了最基本的生理、生存需要，為了養家糊口，不得不超負荷地完成工作以完成企業下達的任務。這種高強度的工作確實給企業帶來了很大的利潤，員工也暫時在物質方面得到了滿足。但員工的勞動和其產生的績效是否體現了多勞多得、公平、公正值得懷疑。目前，企業對員工的考核結果很少反應給員工，這樣，員工在經歷了種種考核后，急于知道自己在領導心目中的形象、自己的業績、自己的表現及晉升的可能等等卻有無法知道時，就會對企業失去信心，對工作積極性不高，喪失工作熱情等，有能力的員工則會另謀高就。

2.2沒有完善的績效管理體系

績效管理是一個完整的管理體系，有完整的流程和步驟。中小企業由于資金不足，管理者水平不高，很難建立起一套適合本企業的績效管理體系。雖然一些中小企業引進了科學的績效管理方法，但實際上并沒有發揮多大的作用，企業也沒有給予足夠的重視。

2.3對績效管理的認識不夠

很多中小企業都對績效管理的定位存在很大的差距，即便是定位了，從上到下也很少有人去重視并給予培訓和學習。

2.4績效管理與戰略實施相脫節

很多中小企業在年底考核時，各個部門的績效目標都完成的非常好，但公司整體的績效卻并不好，這與績效目標的分解存在問題，也就是說各個部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，是自下而上的申報，而不是自下而上的分解。很多中小企業的目標設立和分解是由各個部門每年年末提出年度目標報公司審核，審核后就簽訂責任書，這種方式更多的是向部門內看，而不是緊密聯系公司的戰略和整體的經營績效。公司在審核時也沒有參考公司戰略，最終導致績效管理的失敗。

2.5相關部門缺乏合作。

一些中小企業的管理者認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，對績效管理活動參與的積極性不高。其實績效管理活動有效地開展，需要各個部門的通力合作，尤其是財務部門要參與進去，作為績效管理的重要角色。財務部門具有核算和提供決策的功能，對于按照績效評估結果制定具體的薪酬發放計劃和提供福利待遇，起著重要的作用。人力資源部門和財務部門只有加強合作，制定更加合理的績效考評指標，多方面多角度地評價員工的工作績效，才能保證績效管理活動的持續有效地進行。

2.6只重績效考核，輕視績效管理

目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，經常用績效考核來簡單的代

替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，沒有認識到績效管理的重要性。績效管理和績效考核卻有著明顯的差別:首先是概念不同，績效管理是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益、并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理是一個完整的系統是人力資源管理的核心內容，績效考核只是績效管理中的關鍵環節。績效考核是一套用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工的發展潛力，一期獲得員工與組織的共同發展。績效考核是時候的，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三維一體的系統。

2.7重員工技能培訓，輕員工態度培訓

中小企業會根據員工績效考評的實際情況，組織員工進行培訓，但是，中小企業只重視員工技能培訓。許多管理者認為技能能夠解決企業實際存在的問題，可以給企業帶來經濟效益，提高企業績效等。但這種觀點必然會給企業提升績效帶來一定影響，技能在轉化工作業績時會受員工工作態度和價值觀的制約。

2.8忽視員工的參與和溝通

在許多中小型企業中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣驚醒的；考核指標是怎樣的出的；考核結果是什么；考核結果究竟有什么用處等，對于自己在工作中存在哪些問題，是什么原因造成的，該如何改進更是不了解了。也有一部分員工認為績效管理與他們無關，是相關部門的工作。由于上下級間績效溝通不足，導致上下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。

3．解決中小企業績效管理問題的對策

3.1正確理解績效、績效管理的內涵

就績效管理的對象而言，員工績效是根基。績效是行為和產出的綜合；績效管理管理的是績效，是員工的績效；管理員工的行為是促進產出的合理實現；管理員工的產出旨在形成目標導向。也就是說，績效管理是對員工行為

和產出的管理，是通過對企業戰略的建立，目標分解、業績評價并將績效成績用于企業日常管理活動中，來激勵員工業績持續改進，并最終實現組織戰略及目標的一種正式管理活動，是以人為本的延伸。

3.2建全績效管理體系

中小企業畢竟發展時間短，績效管理的體系還不是很完善，管理人員的經驗和能力有限，在企業成長過程中，若管理人員管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業發展的障礙。中小企業對此可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平；從基礎工作分析開始，制定出規范合理的工作說明書和工作描述為企業績效考評的依據，進而建立內容全面、規范合理的績效考評制度，為績效管理活動的全面進行打下基礎。

3.3更新績效觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大原因是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，而是一個不斷閉合的循環管理過程，其根本目的是為了持續不斷地提高績效，使員工的能力和企業的和心力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。績效管理是上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應承擔相應績效管理責任。

3.4保持績效管理的靈活性的人性

中小企業的資金不是很充足，未來的獲利情況也有很大的不確定性，所以中小企業不大可能以高額的工資作為企業激勵的主要手段。但是企業可以根據自己的情況，采用靈活有效的激勵方式，最大程度地為員工著想，設立彈性工作時間、制定針對員工家庭的職工福利計劃等一系列旨在改善員工的生活、提高員工工作績效的方式。在現代社會里，人們渴望通過工作滿足不同的需求，員工對工作環境和公司額外福利的考慮也更加多，更多的人渴望通過自身的工作努力，獲得更多的培訓和教育的機會。這樣中小企業在績效管

理的過程中要更加地注重實際，保持靈活性和人性化，采用不同的激勵方式激勵員工，促使整個企業績效管理水平的提高。

3.5建立以績效為導向的企業文化

優秀的企業文化，能帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致；可以為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的、鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功實施績效管理系統、適應急劇多變的競爭市場、最大發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的、高績效的企業文化。

3.6既重技能培訓，又重態度培訓

中小企業可以根據崗位未來發展的需要的要求，有重點的選拔合適的人才到外企進行先進管理理論的培訓學習，以促進觀念更新；也可以利用有技能的人才進行內部員工的培訓，來提高員工綜合能力。企業還應對員工的工作態度、價值觀進行有效培訓，改造員工的世界觀，強化員工良好的工作績效心理基礎，要具體問題具體分析。

3.7營造良好的平等溝通氛圍，建立健全績效反饋機制

績效管理的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，績效管理更多的是偏向于激勵性而不是處罰性。

績效反饋是績效溝通的重要環節，績效反饋是為最終績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態性和成長性。反饋溝通要講究一定的技巧，不能一味批評，使員工喪失信心；也不能浮夸表揚，使員工過分自滿，認識不到自己的缺點，避免給員工造成心理陰影。

總結: 總之，中小企業績效管理是一個系統的、動態的管理過程。中小企業建立良好有序的績效管理系統，不是一蹴而就的，要中小企業不斷地認識和了解自身特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門協調合作，加強溝通等，中小企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢，展現強大的生命力。

參考文獻：

〔1〕 洪亮.有效的績效管理.經營管理者.2003,4 〔2〕 付亞和，徐玉林.績效管理.復旦大學出版社 〔3〕 我愛酒店網http://）〔4〕 百度文庫（http://wenku.baidu.com）

第二篇：績效管理作業

公司名稱：山西永旭彩鋼有限公司

公司類型：個體經營 詳細地址：山西省晉中市榆次工業園區9號路北經緯青年農場南 經營范圍：鋼鐵;彩鋼帶;鍍鋅帶。

主營行業：能源、冶金、鋼鐵/普通鋼材。

概述

一、調查的基本情況

（一）針對目前公司的績效管理制度的看法及評價

（二）對您所在部門績效考核業績指標的看法

（三）對公司績效管理制度建設的期望，關鍵在哪里？

（四）應該如何考核中層管理人員？

（五）應該如何考核技術人員？（包括考慮那些指標，關注哪些重點要素？）

（六）制定本公司各層面考核指標時應該考慮哪些因素？考核周期、考核流程方面的想法？

（七）目前開展績效管理工作中最大的困難是什么？如何解決這些困難？

二、個人思考及觀點

三、調查總結

內容提要

績效管理與績效考核制度建設是山西永旭彩鋼有限公司管理中的薄弱環節，公司開展此工作近一年多來，效果并不理想。為改善此局面，充分發揮其在管理上的作用，公司決定對此制度進行改革。本調查，作為新的績效管理與績效考核制度建設的前期準備，旨在了解公司員工對現執行的績效考核管理制度的評價及看法，發現現在存在的問題，探討研究合理有效的措施，為更好開展績效管理工作服務。通過調查可以看出，現執行的績效管理與績效考核制度，還存在著很多不足，仍有許多不完善的地方。系統完善的績效管理與績效考核制度，需要立足于公司環境，結合公司實際，從指標指定、過程實施、員工培訓等各方面入手。

關于山西永旭彩鋼有限公司的績效管理制度 建設問題的調查報告

績效管理與績效考核制度建設是山西永旭彩鋼有限公司管理中的薄弱環節，一直以來也都是公司備受關注的問題。2013年11月份以來，公司成立了績效管理機構，制定了績效考核工作辦法和考評流程，績效考核開始實施，但效果并不理想。績效考核小組實際考核操作困難，各部門對考核結果怨聲載道，績效管理沒有起到其在管理上應有的作用。2014年7月公司新的人事總監上任，公司領導對其委以重任，望其能通過改革，改善當前績效管理制度建設的局面。

為了解公司員工對現執行的績效考核管理制度的評價及看法，更好開展績效管理工作，人力資源部門進行了專門的調查。此調查以問卷形式，以各部門主管為調查對象，問題涉及員工對當前的績效管理制度的評價與看法、當前部門績效考核指標的看法，以及如何考核中層管理人員等方面內容。現將調查情況綜合如下：

一、調查的基本情況

（一）針對目前公司的績效管理制度的看法及評價

從調查結果綜合來看，各部門主管認為現有的績效管理制度，還存在頗多問題，是極不成熟的。主要觀點如下：

1.目前公司的績效管理流于形式，沒有形成體系，沒有分清績效管理和績效考核的概念，認為績效考核就是績效管理。

2.目前的績效考核制度，對調動員工積極性起到了一定作用，但效果有限，員工的潛力沒有得到有效挖掘。

3.績效考核指標不能體現部門真實業務，扣罰不能與體現實際績效，實際操作過程流于形式，沒有做到公平公正。對于工作的真正績效沒有考核到位，如某個部門某個項目出錯了，績效中考核不出來。

4.績效管理考核反饋機制不夠健全，對扣罰問題沒有落實責任舉措，沒有起到管理上的作用。

（二）對您所在部門績效考核業績指標的看法

針對此問題，各部門對其部門績效考核指標頗有微詞，認為指標設定不能結合實際，所扛指標與部門實際業務責任不匹配。各部門具體反饋結果如下： 1.質檢部門主管認為：目前部門績效考核業績指標不明確。考核指標設定的科學性仍需改進。如：漏檢率在什么范圍進行處罰，什么范圍進行獎勵，漏檢率的設定是否有“法”可依？ 2.市場部主管認為：目前由于市場部的各銷售片區和代理商都是對公司簽訂的責任書和協議，績效考核沒有納入其中，績效考核只對內勤人員考核。需針對此情況，要不把片區全納入其中，要不調整績效考核指標。訂貨、發貨、開票、回款四項指標達成與否不受市場營銷部內勤人員控制，況且四項指標達成獎勵的是片區，用于考核市場營銷部內勤人員，員工有意見，欠妥當。建議和公司其他部門一樣放在年指標考核。

3.綜合辦公室工作涉及面較廣，有的可以量化考核、有的不便量化考核。計劃完成率，重點接待滿意率、車輛安全事故發生率等，在實踐工作中我們正力爭考核完善，真正起到杠桿作用。

4.人力資源部部門的考核業績指標純粹從部門職責做考核指標；認為部門績效考核業績指標應該是根據公司指標分解到所屬部門指標結合部門職責做考核指標。

（三）對公司績效管理制度建設的期望，關鍵在哪里？ 從調查結果可以看出，員工對于績效管理制度的實施，有著充分的熱情，并報以較高的期望。綜合來看，希望能在以下方面發揮作用：

1.有助于規范企業管理制度，提升公司管理水平，提高公司綜合實力和競爭力。

2.有助于明確部門職責，崗位分工，方便管理與開展工作，從根本上解決推諉和扯皮。3.提高員工綜合素質和業務水平，提高員工工作積極性、創造性，提升工作效率和績效。針對績效管理制度建設的關鍵主要有：

1.建立完善的績效管理體系，制定合理的獎懲制度，要有熟悉各部門業務的績效考核小組成員。

2.確定明確、切實可行、有實際意義的考核指標，不流于形式，起到明確責任，便于工作，提高員工積極性的作用。

3.績效考核的同時，對扣罰事項，明確責任部門，并責令提出整改措施，后期追蹤落實，真正起到解決實際問題的作用。

4.獎罰力度得當，避免誤判，對于屢犯同一問題的部門，重點考核跟蹤。考核結果公開透明，體現公平公正。

（四）應該如何考核中層管理人員？

對于中層管理人員的考核，主要觀點總結如下：

1.現執行的績效管理與績效考核制度，在對中層管理人員考核方面存在缺失，應將其納入到考核體系中來，采取與普通員工不同的考核內容、考核方法、考核周期，作為一個獨立考核群體。2.中層管理人員的績效分為任務績效和管理績效，即要考核工作業績還要考核隊伍建設，不應以一時、一處作為獎懲根據，應結合公司現狀根據其綜合表現情況進行獎罰。3.時間上采用季度考核，考核實施要綜合績效管理考核機構和分管副總的意見。

（五）應該如何考核技術人員？（包括考慮那些指標，關注哪些重點要素？）技術人員考核主要以部門下達的任務為依據，從工作能力、工作態度、協調能力、合作精神、服從態度等方面設定指標，考核范圍覆蓋重點工作、日常工作、臨時工作，將技術人員根據其工作能力劃分檔次。考核實施要綜合上級主管、部門主管、合作成員與服務對象的意見綜合考量。

（六）制定本公司各層面考核指標時應該考慮哪些因素？考核周期、考核流程方面的想法？ 綜合各部門主管意見，考核應考慮的因素有：

1.在指標的選擇上，應該涵蓋能體現期工作能力、工作態度、質量效果、協調能力、合作精神、服從態度、工作優化等各個方面。

2.指標制定上，是否可以量化，對于不能量化的指標應如何設定。3.考核依據是什么，應該通過什么途徑收集，怎樣進行核實。在考核周期上，既要保證制度起始的活力和焦點性，又要保證制度的長期有效，將季度考評、半年考評、考評，以及日常的月度考評進行綜合；對不同層次員工采取不同的考核周期。考核流程上，既要保證短、平、快；又要保證考評的全面、合理、公正、透明。

（七）目前開展績效管理工作中最大的困難是什么？如何解決這些困難？

公司體制不夠健全，管理不規范，因人設崗，職責分工不清的現象仍有存在，進行績效管理制度建設的大環境不夠好。進行績效管理制度建設的基礎很弱，現在執行的績效考核制度，與規范的績效管理與績效考核制度有所偏離，實施過程不規范，沒有起到真正作用；員工的綜合素質參差不齊，很多員工包括管理人員對實施績效管理與績效考核制度的沒有徹底理解。同時，現執行的績效考核沒有涵蓋片區銷售人員和子公司，對其應如何考核也是一個難題。

解決以上問題：（1）、要從規范部門職責、崗位職責入手；同時，對員工進行績效管理與績效考核制度知識培訓和宣道，提高員工整體認識。（2）、建立公信力，結合實際形成健全的績效考核組織機構和制度。目標要層層分解，上下級都要參與。

二、個人思考及觀點

2011年以來正積極籌備上市，為順應當前變化，對公司在企業管理上提出了更高要求。績效管理與績效考核制度，作為公司制度建設的重點，適應公司發展需要。

個人認為：績效管理與績效考核制度實施，是專業知識與企業實際的結合，應以提升公司管理水平，促進公司發展為出發點，提升企業凝聚力、活力和競爭力。制度實施，要依靠公司各部門的力量，人力資源部要充分發揮其組織與宣道作用，各部門員工只有充分理解績效管理與績效考核實施的作用與意義，才能更好的配合制度的實施。制度實施成功與否，不只依靠制度本身的合理性與完善性，員工素質的差異，不能期望其自覺遵守，需要依靠監督和相關規定去規范。實施過程受員工監督，指標制定考慮各種因素，考核過程充分體現民主與公平，真正達到促進公司發展，提高員工積極性的作用。

三、調查總結

績效管理與績效考核制度的完善與實施，是一項系統而復雜的工程，需要依靠全公司的共同努力。前期的績效管理與績效考核制度，組織機構成員沒有進行過專業培訓，缺乏實際經驗，在指標制定、考核實施過程中，主要依據領導期望和個人判斷，缺少專業知識支持，在后期的執行過程中，暴露了諸多問題。前期績效管理考核實施將為后期改革提供方向和參考，此次調查以各部門主管為對象，作為聯系公司上下的紐帶，其觀點與意見，具有充分的代表性。

由于本次調查對象的非專業性，也沒有經過系統培訓，決定了本次調查結果本身具有很多的局限性，需要人力資源部門運用專業知識對其加以梳理，方可更好的作為績效管理與績效考核工作的依據。

本人作為此調查對象之一，同時經過本次調查報告的撰寫，整個過程中提高了自己對績效管理與績效考核制度建設的理解和認識，是自己一個很好的學習，相信會對今后的工作有很大的幫助。

第三篇：績效管理作業案例1

在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本公司績效考評執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效

A公司成立僅4年，為了更好地激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度。它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題：工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業績平平或者很少出錯的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問題，王總經驗深入調查，親自了解到以下情況：

車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際。我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障地運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護。在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。

財務部韓經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創新能力”這一指標及其評定標準對應。如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分另外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當 財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎 ”

聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。

請根據本案例，回答以下問題：

（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題？

（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策？

第四篇：華為績效管理分析績效管理作業

績效管理作業

華為公司績效管理分析

一、公司背景

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。

華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業的發展呢？原華為HR

副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大的動力。”華為將卓越的績效管理轉化為生產力，正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。

二、華為公司績效管理現狀分析

華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發展成為全球領先企業，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優勢主要體現在以下幾個方面：

1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導、公司高層倡導、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、績效目標明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、部門目標、職位目標三個方面對績效目標進行了定義，將組織目標向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業績衡量指標，在突出員工個人績效目標的同時強調其與組織和部門目標的統一。

3、績效考核內容采用量化指標與非量化指標相結合的目標管理考核形式，將指標具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。

4、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。

5、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數集中、考核結果過于平均的問題。

6、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優的重要依據，激勵員工增長自身績效。

三、華為公司績效管理環節分析

（一）績效目標

步驟一：確定企業戰略目標

企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。

步驟二：確定公司重點業務

產品開發、管理改進、利潤增長、市場領先、客戶滿意

步驟三：設計KPI

針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。綜合平衡計分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標和非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡，以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。

華為從戰略指標體系到每一個人的PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。

（二）績效監控

1、監控工作

華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執行情況進行檢查，重點檢查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結合的形式。

華為專門聘請黨政機關、事業單位離退休老干部組成第三方團隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發事件進行處理。

2、績效監控的有效性

取決于以下三個關鍵點：一是管理者領導風格選擇和績效輔導水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。

（三）績效評價

1、評價周期

普通員工：每半年評比一次

二級部門主管：采取按評估方式

2、評價方式

二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。

每一種考評方式不是孤立利用的，往往結合著其他辦法使用。

評估表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，二級部門主管以上采取紙質考評方式。

3、評價內容

重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理。根據員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。

對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發，講課學時，員工流失率，后備干部培養等，將人員管理各項內容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32個積分，未完成的績效只能評定為“C”及以下等級。

4、評價流程

員工自評

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直接主管分流

→

人力資源部審核

→

一級部門經理團隊評議

5、評價體系的缺陷

在華為的績效評價中，有兩個關鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。

（四）績效反饋

1、反饋工作

半績效考核結果出來后，各級主管需第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。

2、績效反饋存在的缺陷

在華為的整個績效管理工作中，注重績效考核工作，對績效管理的反饋有所忽視。雖然華為注重在績效管理的過程中保持與員工的持續溝通，但是由于對員工的考核評分情況處于相對保密狀態，容易讓人對考核者產生質疑，進而對考核公開性存在質疑。由于績效考核結果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。

第五篇：華師2015績效考評作業

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華師2015績效考評作業

作

業

1．第1題

對同一組被試者前后兩次實施統一測驗，計算兩次得分的相關系數，這是哪一種信度： A.復本信度 B.分半信度 C.再測信度 D.同質性信度

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

2．第2題

需要從多個維度或方面去分析和評價績效，這體現了績效的那一特性： A.動態性 B.多因性 C.多主體性

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D.多維性

您的答案：D 題目分數：2 此題得分：2.0

3．第4題

目標管理的的理論基礎是： A.X理論Y理論 B.需要層次理論 C.雙因素理論 D.公平理論

您的答案：A 題目分數：2 此題得分：2.0

4．第7題

平衡計分卡的提出者是 A.卡普蘭和辛迪利 B.諾頓和辛迪利 C.卡普蘭和諾頓

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D.辛迪利和威爾遜

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

5．第8題

管理者提出明確的指示，下屬不參與決策的領導風格是：

A.指示型領導 B.支持型領導 C.參與型領導 D.成就指向型領導

您的答案：A 題目分數：2 此題得分：2.0

6．第9題

任務績效——關系績效的二維模型的提出者是： A.伯曼

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B.德魯克 C.克因 D.馬斯洛

您的答案：A 題目分數：2 此題得分：2.0

7．第10題

戰略性人力資源管理理念真正提出者是：A.亨得利 B.佩迪格魯 C.德魯克 D.沃克

您的答案：D 題目分數：2 此題得分：2.0

8．第11題

《組織效能評價標準》的發表者是： A.西肖爾

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B.卡佩利 C.德魯克 D.威爾遜

您的答案：A 題目分數：2 此題得分：2.0

9．第15題

領導對下屬很友善，而且更多地考慮下屬的要求，關懷下屬的領導風格是： A.參與型領導 B.成就指向型領導 C.支持型領導 D.指示型領導

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

10．第22題

領導者為下屬設置挑戰性的目標，并相信下屬能達到這些目標的領導

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風格是： A.參與型領導 B.成就指向型領導 C.支持型領導 D.指示型領導

您的答案：B 題目分數：2 此題得分：2.0

11．第26題

按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上，這屬于哪一種績效評價方法： A.配對比較法 B.強制分配法 C.人物比較法 D.排序法

您的答案：B 題目分數：2 此題得分：2.0

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12．第28題

行為對照量表法的提出者是美國學者： A.史密斯 B.肯德爾 C.普洛夫斯 D.布蘭茲

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

13．第29題

采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同等級水平的評價尺度是： A.等級式評價尺度 B.數量式評價尺度 C.量詞式評價尺度 D.定義式評價尺度

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

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14．第30題

績效薪酬的提出者是： A.泰勒 B.弗魯姆 C.馬斯洛 D.斯金納

您的答案：A 題目分數：2 此題得分：2.0

15．第32題

路徑——目標理論的提出者是：A.保羅·赫西和肯·布蘭查德 B.亨廷頓 C.羅伯特·豪斯 D.斯喬貝克

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

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16．第36題

最簡單且應用最廣泛的量表式績效評價技術是： A.等級擇一法 B.圖尺度量表法 C.行為錨定量表法 D.混合標準量表法

您的答案：B 題目分數：2 此題得分：2.0

17．第37題

適用于企業職能管理類人員的工資制是：A.以技術為基礎的薪酬制度 B.市場定價法 C.工作評價法

D.以能力為基礎的薪酬制度

您的答案：D 題目分數：2 此題得分：2.0

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18．第38題

最早建立VRIO架構分析企業競爭優勢的學者是： A.佩迪格魯 B.巴尼和萊特 C.卡佩利 D.威爾遜

您的答案：B 題目分數：2 此題得分：2.0

19．第39題

使用具有量的意義的數字表示不同等級水平的評價尺度是： A.量詞式評價尺度 B.定義式評價尺度 C.數量式評價尺度 D.等級式評價尺度

您的答案：C 題目分數：2 此題得分：2.0

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20．第40題

期望理論的提出者是美國學者： A.泰勒 B.弗魯姆 C.馬斯洛 D.斯金納

您的答案：B 題目分數：2 此題得分：2.0

21．第3題

影響績效的因素包括：A.技術 B.技能 C.激勵 D.環境 E.機會

您的答案：B,C,D,E 題目分數：3

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此題得分：3.0

22．第5題

客戶管理流程包括： A.鎖定目標客戶 B.選擇目標客戶 C.獲得目標客戶 D.保留目標客戶 E.培育客戶關系

您的答案：B,C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

23．第6題

根據領導情景理論，領導風格包括 A.指示 B.推銷 C.參與 D.集權 E.授權

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您的答案：A,B,C,E 題目分數：3 此題得分：3.0

24．第12題

績效評價的過程包括： A.確定目標 B.分析判斷 C.建立評價系統 D.整理數據 E.輸出結果

您的答案：A,B,C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

25．第13題

根據路徑-目標理論，領導風格包括 A.指示型領導 B.支持性領導 C.授權性領導 D.參與型領導

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E.成就導向型領導

您的答案：A,B,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

26．第14題

績效薪酬的理論基礎包括： A.強化理論 B.期望理論 C.代理理論 D.控制理論 E.公平理論

您的答案：A,B,C 題目分數：3 此題得分：3.0

27．第16題

描述法包括： A.能力記錄法 B.態度記錄法

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C.工作業績記錄法 D.指導記錄法 E.關鍵事件法

您的答案：A,B,C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

28．第17題

績效管理的關鍵決策包括： A.評價什么 B.評價主體 C.評價方法 D.評價周期 E.評價結果應用

您的答案：A,B,C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

29．第18題

績效評價指標構成要素包括：

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A.指標名稱 B.指標定義 C.標志 D.標準 E.標度

您的答案：A,B,C,E 題目分數：3 此題得分：3.0

30．第19題

建設性溝通的合理定位原則包括：A.對事也對人定位 B.及時準確定位 C.對事不對人定位原則 D.責任導向定位原則 E.事實導向定位

您的答案：C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

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31．第20題

量表法包括： A.圖尺度量表法 B.等級擇一法 C.行為錨定量表法 D.行為對照表法 E.行為觀察量表法

您的答案：A,B,C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

32．第21題

以間接貨幣形式直接支付的間接薪酬包括A.醫療保健計劃 B.利潤分紅 C.股票期權 D.帶薪休假 E.額外津貼

您的答案：A,D,E 題目分數：3

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此題得分：3.0

33．第23題

評價尺度包括： A.經驗式評價尺度 B.量詞式評價尺度 C.等級式評價尺度 D.數量式評價尺度 E.定義式評價尺度

您的答案：A,C,D,E 題目分數：3 此題得分：0.0

34．第24題

績效計劃的步驟包括：A.準備階段 B.審核階段 C.溝通階段 D.簽署計劃階段 E.制定計劃階段

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您的答案：A,C,E 題目分數：3 此題得分：3.0

35．第25題

績效管理的目的包括： A.溝通目的 B.戰略目的 C.管理目的 D.開發目的 E.經濟目的您的答案：B,C,D 題目分數：3 此題得分：3.0

36．第27題

績效結果決策應用包括： A.員工報酬的分配和調整 B.招聘與甄選 C.人員調配 D.人員發展目標

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E.培訓與開發

您的答案：A,B,C,E 題目分數：3 此題得分：3.0

37．第31題

績效管理的環節包括：A.績效計劃 B.績效監控 C.績效評價 D.績效反饋 E.績效應用

您的答案：A,B,C,D 題目分數：3 此題得分：3.0

38．第33題

相對評價包括： A.排序法 B.配對比較法

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C.關鍵事件法 D.人物比較法 E.強制分配法

您的答案：A,B,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

39．第34題

設計面談過程包括： A.如何進行結束語 B.明確面談關系 C.如何進行開場白

D.明確面談目的與預期效果 E.確定面談順序

您的答案：C,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

40．第35題

一般而言直接以貨幣形式支付的直接薪酬包括

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A.基本工資 B.績效工資 C.帶薪休假 D.利潤分紅 E.股票期權

您的答案：A,B,D,E 題目分數：3 此題得分：3.0

作業總得分：97.0 作業總批注：

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