第一篇：立足創新 破解難(中政委培訓)

立足創新 破解難題

努力構建基層綜治維穩工作新格局

---陜西省甘泉縣構建綜治大院工作格局一攬子解決

基層矛盾糾紛的做法

隨著改革開放的不斷深入和經濟社會的快速發展，甘泉縣近年來也不可避免的進入“矛盾凸顯期”。各類矛盾聚集疊加，并呈現出矛盾主體多元化、利益沖突多樣化、矛盾性質復雜化、聚合方式群體化、處理過程難纏化的特點，越級訪、集體訪時有發生，嚴重影響了甘泉的和諧穩定。面對矛盾問題日益多發的嚴峻挑戰，經過多方調研，發現全縣近幾年年均矛盾糾紛發生總量在400--450件之間，其中95%以上的矛盾糾紛發生在鄉鎮及村組，針對這一狀況，縣委決定把創新基層綜治維穩格局預防化解矛盾糾紛作為鄉鎮、村組開展學習實踐科學發展觀活動的重點，構建了“黨委政府統一領導、綜治維穩牽頭協調、相關部門協作聯動”的一攬子解決基層矛盾糾紛的“綜治大院”新格局，有效地提高了處臵社會矛盾的能力。

一、創新性思維，在整合資源、優化配置上下功夫

科學的理念、鮮明的主題是確保工作有效開展的先決條件。一是高位思索明晰理念。開展綜治大院建設、有效整合社會資源是綜治維穩工作的應有之義，是落實科學發展觀、改善當前綜治維穩現實處境的客觀需要，是綜治維穩工作形勢發展的必然選擇，是貫徹落實“打防結合、預防為主、專群結合、依靠群眾”工作方針及“協調各方、齊抓共管”工作性質的具體體-1-

現，明確了“用和諧精神指導綜治大院運行實踐，以大綜治促大調解、以大調解促大防范、以大防范促大穩定、以大穩定促大發展”的工作理念，找準了工作定位。二是把握主旨整合力量。緊扣“強綜治、創平安、保發展、促和諧”工作主題，確立“資源整合、職能不變、優勢互補、工作聯動、服務大局、方便群眾”的工作主旨。在鄉鎮，由黨委書記、鄉鎮長擔任綜治委主任、副主任，主管副書記兼綜治辦主任，同時設立社會管理服務中心，配備專職主任，吸納綜治、維穩、司法、信訪、公安、安監、民政、計生、農經、紀檢、土地、退耕、610等站所負責人為成員；在村一級，設立社會管理服務站，由駐村干部兼任服務站站長，村“兩委會”、警務室為成員，分別確定各自參與綜治大院及社會管理服務站的職責任務。三是強化保障盤活資源。按照鄉2鎮3的要求配備綜治專職工作人員，并按人均3--5元的標準落實鄉鎮經費保障，騰出了專門的辦公用房，配臵了必要的辦公用品，安裝了防盜監控設施，鄉鎮各相關領導、站所負責人及工作人員輪流值班、集體辦公。參與“綜治大院”日常工作的副科級以上領導占鄉鎮機關領導總職數的86%，參與的干部總數占到鄉鎮干部總人數的61%。鎮村兩級綜治工作機構的不斷整合完善，使絕大部分鄉鎮村組干部不僅參與到了綜治維穩工作中，而且肩上有了維護穩定的職責，切實壯大了基層綜治維穩隊伍，豐富了基層綜治維穩工作內涵，在不增加編制的情況下，最大限度地盤活了綜治維穩工作的“資源存量”，優化了資源配臵。

二、深層次創新，在健全流程、規范運作上下功夫

流程設臵是否科學規范，決定“綜治大院”能否正常運轉。

我們結合實際，探索完善了“12345”的工作運行模式。一是建立“一套組織”，確保有機構“管”事。在縣上，不斷充實縣綜治辦工作力量，每季度召開一次綜治成員單位聯席會議，匯總分析綜治大院上報的工作情況，分析研判全縣維穩形勢。在鄉鎮，增強月例會、周小結的針對性和實效性，確保對上匯報、對下指導的準確性。在村級，社會管理服務站實行掛片包干的辦法，在村民小組設立了綜治信息點，在群眾中選定了治安中心戶長，在家庭選定了治安責任人，形成了橫向到邊、縱向到底的綜治網絡。二是落實“兩字要訣”，確保有方法“處”事。“綜治大院”處理轄區各類不穩定因素和矛盾糾紛的措施，可簡要概括為“分合兩字”：“分”即性質輕微、簡單的矛盾糾紛和問題隱患由大院主任按管轄指定有關部門分流調處，做到“應分則分”；“合”即影響較大的矛盾糾紛和問題隱患由大院主任組織成員單位合力調處，“當合則合”，確保事事有人辦，件件有回音。三是實施“三調聯動”，確保有機制“調”事。深入推進司法調解、行政調解、人民調解“三調聯動”，引導群眾把調解作為第一選擇，使三大調解既能發揮各自職能，又有機銜接配合，提高調解質量和效率。四是建立“四項機制”，確保有能力“辦”事。建立長效的培訓機制。對整合后的“綜治大院”工作人員，經常性的進行教育培訓，提高他們的政治、業務素質和做群眾工作的能力。建立全方位的管理機制。橫向與職能部門數據交換、資源共享，縱向延伸到村組，形成“上下連接、左右聯手、整體聯動”的信息網絡交換格局。建立一站式的服務機制。按照“一個窗口服務群眾、一個平臺受理反饋、一個流程調解到底、一個機制監督落實”的運行機制，嚴格執行“受理登記、分流調處、跟蹤督辦、報結反饋、回訪總結”五個環節，實現了群眾來訪“一條龍”服務、矛盾糾紛“一體化”調處、解決問題“一竿子”到底，方便群眾促進和諧。建立規范的調處機制。采用矛盾聯調“六步工作法”，即根據具體情況酌情采用簡易程序調解法，分流調解法、部門調解法、聯合調解法、仲裁或訴訟調解法，每一環節都力爭成功調處，并限期反饋結果，“綜治大院”全程跟蹤，逐一建立臺賬，直至案結事了、定紛止爭。五是明確“五項職責”，確保有目標“干”事。按照“治安聯防、矛盾聯調、亂點聯治、事件聯處、平安聯創”五聯機制，賦予“綜治大院”收集信息民情、調處矛盾糾紛、組織群防群治、管理重點人口、治理問題隱患五項職責。

三、硬指標考核，在落實責任、強化獎懲上下功夫

著眼于考核評價體系的科學性和規范性，健全工作制度，確保排查、調處、監督、考核、責任追究等各個環節都能任務到人、責任到崗、考核有據、追究有責，使鄉鎮由矛盾糾紛案件的“中轉站”轉變為解決問題的“終點站”。一是建立督察督辦制度。根據每月矛盾糾紛排查調處的情況，抓好一般矛盾糾紛的調處、落實，強化對重大矛盾糾紛的督查督辦，并實行跟蹤回訪，對處臵不合理或群眾不滿意的，繼續調處并做好思想工作，防止矛盾激化。二是建立責任追究制度。進一步規范流程、細化工作，明確各個崗位的職責、人員，明確責任追究情形，細化責任追究形式，切實增強基層組織和工作人員履職盡責的緊迫感和責任感。三是建立考核獎懲制度。按照剛柔并濟、獎懲并重的原則，實行重獎重罰，充分激發人的主觀能動性。

四、多視角印證，在彰顯功效、服務發展上下功夫

鄉鎮“綜治大院”建立以來，基層黨委、政府高度重視，各成員部門履職盡責，相關單位協調聯動，基層綜治維穩和社會矛盾化解工作實現了“四個轉變”。一是基層綜治維穩工作的組織協調實現了由“松”到“緊”的轉變。成員單位及基層綜治維穩組織的職責更加明晰、任務更加具體、步調更加一致，抓平安穩定由“份外事” 轉變為“份內事”，組織協調由“臨時性”轉變為“一貫性”，工作運行由“被動參與” 轉變為“主動配合”。二是基層綜治維穩工作的網絡體系實現了由“疏”到“密”的轉變。專業體系與群防體系的有機整合，改變了以往“單線作戰”、“單兵突擊”的工作方式，形成了交叉配合、信息共享、“兵團作戰”、聯合推進的工作局面。三是基層綜治維穩工作的現有資源實現了由“散”到“聚”的轉變。解決了過去解決矛盾糾紛各職能部門“互設壁壘、各自為戰、單打獨斗、合力不夠、處理不當”一兩個部門“孤軍奮戰”、多數部門“袖手旁觀”和遇事“臨時抱佛腳”、“眉毛胡子一把抓”的被動局面，產生了“五指并攏”的拳頭效應。鄉鎮“綜治大院”真正發揮了“接待中心、穩控中心、指揮中心、協調中心、化解中心、宣傳中心、預測中心、處臵中心、督辦中心、反饋中心、信息中心、服務中心”的作用。四是基層群眾解決問題的思維實現了由信“訪”到信“法”的轉變。鄉鎮“綜治大院”成立后，在受理群眾矛盾糾紛和信訪案件時，嚴格運用分級調處、包案調處、聯動調處等方法，將“三調聯動”功能最大限度地發揮，確保在最短時間內予以調處，切實維護了群眾的合法權益，提升了“綜治大院”在群眾中的公信力，樹立了基層黨委政府親民、愛民的良好形象，群眾的觀念也逐步實現了由信“訪”

到信“法”的轉變，“綜治大院”成了黨委、政府的“減壓閥”，發揮了社會矛盾“化解器”、黨和人民群眾“連心橋”、經濟社會發展“推進劑”的作用。2011年，全縣共排查各類矛盾糾紛162件，調解成功155件，成功率達95％，公眾安全感滿意度持續提升至96.09%，增幅2.21%，位居全省27位。甘泉縣被延安市委、市政府授予全市平安建設先進縣，“綜治大院”建設為甘泉綜治維穩事業向省市先進行列跨進奠定了堅實的工作基礎。

第二篇：在改革中破題在創新中發展

在改革中破題在創新中發展

--紅安質監局2014年半年總結

上半年，在市局黨組和縣委、縣政府的正確領導下，我局緊緊圍繞地方黨委、政府的中心工作，以十八屆三中全會精神為指導，按工作提速、能力提升、質效提高的工作要求，著力實現“12512”的總體工作目標，各項工作成效顯著。

一、攻堅克難，檢測平臺建設加快

檢驗檢測平臺是提高科學檢測水平、保證產品質量安全、提升服務能力的重要載體。我局搶抓機遇，攻堅克難，全力加快檢測平臺建設。

（一）搶進度，建高效工程。工期就是效益，我局堅持以工程建設為中心，注重施工進度計劃的連續性、緊湊性和均衡性，統籌安排，使工期環環相扣，工程進度科學合理。在趕工期的同時，我們千方百計，尋求支持，按規定辦理各項施工、報建手續，盡量做到不因手續不全影響工程的進度，確保工程高效。目前，檢測樓正在裝修，預計12月底完工。

（二）嚴把關，建優質工程。質量是工程的生命。我們堅持實行施工單位自檢、監理單位旁檢、質檢單位抽檢，建設單位監督，環環相扣，形成一個嚴密的工程質量保障體系。我局從“設計、施工、驗收、安全”四個方面入手嚴格把關，狠抓質量管理，確保建設優質工程。

（三）強制度，建陽光工程。在項目建設之初我局就制

定了《紅安質監局基本建設項目管理制度》、《紅安質監局基本建設財務管理制度》、《紅安質監局基本建設項目崗位責任制度》等一系列管理制度，健全監督管理機制。同時，根據《湖北省質量技術監督系統基礎設施建設省管重點項目管理辦法》，對凡是需要簽訂合同的，均嚴格按照《建設工程施工合同示范文本》和《合同法》的規定，簽訂合同和廉政責任書，按合同約定照章辦事。切實做到用制度管事，用流程管事，使工程建設的各項工作真正做到了公開、公平、公正，正真實現陽關工程。

二、履職盡責，質量安全保障有力

安全事關人民群眾切身利益。我局以為人民服務為宗旨，以保護國家財產、人民安全為使命，扎實開展監管工作，確保了全縣質量安全。

（一）狠抓特種設備安全監察。建立特種設備安全責任體系，落實企業主體責任和部門監管責任，堅持日常巡查與專項檢查相結合，定期檢驗與安全監察相結合，深入開展“打非治違”和百日安全生產大檢查等專項行動，切實將安全監察工作橫向到邊，縱向到角。半年共檢查特種設備使用單位121家，特種設備715臺（套），發現并整改安全隱患6起。由于監管到位，措施得力，有效防范各類安全事故的發生，確保了一方平安。

（二）常抓產品質量監管。扎實開展定期監督檢查、專

項監督檢查、日常監督檢查完善日常監管，力促企業提升產品質量。扎實開展公正檢驗行動，定期分析產品質量狀況，發布產品質量報告，全縣產品質量穩步提升。半年共抽檢樣品250批次，合格率為87%。

（三）嚴抓執法打假工作。利用打假治劣的職能，對新型產業園區、“三線一環”、“一河兩岸”等重點工程建設、家電下鄉，農資、食品等領域假冒違劣違法行為加大查處力度，做打假扶商、護農的貼心人。半年共出動執法人員700人次，立案查處違法案件31起，涉案金額300多萬元，有效打擊制假、售假行為，維護消費者合法權益。

三、開拓創新，服務經濟發展有為

“服務”是立身之本。紅安質監局不斷拓寬服務領域，拉長服務鏈條，向多層次、深層次、全方位延伸服務，在服務中監督，在監督中服務。

（一）提升質量服務發展。圍繞紅安產業集群發展，扎實開展“質量三興”，引導企業采用卓越績效模式管理，推行質量管理體系、環境管理體系等認證，幫助企業全面加強質量管理，提升產業集聚區質量管理水平。目前，質量興鎮9個，質量興園3個，質量興企達88家，共為企業培訓各類專業人員180人次，累計幫助25家企業通過ISO9001、ISO14000、OHSAS18000等管理體系認證。目前，已累計制(修)訂168項服務標準，由我局主導起草的《地理標志產品 老

君眉茶》省級地方標準，正在征求意見，預計12月底可完成標準發布。

（二）爭創品牌服務發展。圍繞紅安重點產業集群發展，確定了武漢深藍自動化設備股份有限公司、湖北戀采依制衣有限公司、皇家動力(武漢)有限公司三家企業作為湖北省名牌重點培育對象。由局領導帶隊深入企業幫助爭創品牌。目前，全縣湖北名牌產品已達5個。積極引導湖北品上家居有限公司和湖北深藍自動化有限公司的產品申報2014年大別山質量獎。

（三）優化服務促發展。我局以服務為切入點，貼近企業，用真心拉近距離。實行關口下移，窗口前置，主動貼近企業，用實實在在的舉措和行動拉近與企業之間的“最后一公里”。半年深入紅安娃哈哈等64家重點企業現場排憂解難58次；幫助紅信化工等14家能耗大的企業建立能耗數據庫，制訂節能減排計劃；半年強檢計量器具0.75萬臺（件）；累計幫助企業取得35張食品生產許可證，9張工業產品生產許可證，免費辦理代碼證80多個。

四、提能增效，干部隊伍建設有效

作風決定成敗。我局以此次行風評議為契機，強化機關作風建設，以效能提作風，以作風建設抓隊伍建設。

（一）扎實開展行風評議活動。根據省市縣行風評議的安排部署，精心組織動員、深入宣傳發動、廣泛征求意見、認真自查自糾。采取多種方式多次組織學習，提高全局人員政治業務水平；采用自己找、相互幫、領導點的方式開展自查自糾活動；向行風監督員、部門和企業征求意見并上門走訪，切實找準、找實、找全存在的問題。通過一系列活動扎實將評議活動推向縱深。

（二）加強黨風廉政建設。進一步完善黨風廉政建設責任制，層層分解黨風廉政建設目標責任書。組織黨員干部認真學習貫徹中央八項規定、省委六條意見、市委八簡兩風規定和縣委“三不得、三不準、三嚴禁”，嚴格執行“六條禁令”和“行風監督卡”制度。同時采取分級自查的方式開展廉政風險點排查工作，個人、股室、局機關分別針對存在問題進行針對性整改，不斷提高黨員干部特別是領導干部廉潔自律意識。

（三）強化隊伍作風建設。以制度為保障，以績效考核管理為重點，全面推行掛牌上崗、去向留言、文明辦公，對來局辦事人員實行首接負責制、服務承諾制、投訴問責制。嚴格執行考勤等日常管理制度，嚴格落實問責機制，確保各項工作落到實處。設立群眾意見箱接受群眾監督，督促干部不斷增強服務意識，為中心工作和大局服好務。

上半年，紅安局干部職工團結一心，開拓創新，各項工作取得較好成效，但也存在一些問題。下半年，紅安質監人將繼續發揚“樸誠勇毅、不勝不休”的紅安精神，緊追夢想，緊盯目標，緊抓落實，續寫質監事業新篇章。

第三篇：員工破框創新

如果在周邊設下柵欄，大家就只會像一群綿羊─威廉〃麥克奈特(William Mcknight)，前3M總裁，一八八七～一九七八

威廉〃麥克奈特在一九○七年進入明尼蘇達礦業製造股份有限公司?(Minnesota Mining

andManufacturing Co.)，擔任會計助理。四年後公司要他擔任業務經理的時候，他很吃驚。當時公司營運狀況不佳，有如風中殘燭，誰也沒想到麥克奈特未來六十五年都繼續在3M服務，分別擔任過3M的總經理、總裁和董事長。

讓人更吃驚的是，麥克奈特的領導特質要到一百年後的今天，才獲得認可，直到今日才被認為最有效率、最具有智慧的特質。麥克奈特前後任(甚至直到今日)的高階主管都以「指揮及控制」模式管理，這種模式就是金字塔型的分層，高階主管更是緊握命令的控制權。不過，麥克奈特認為自己的角色是協調者，協助其他人達成自己的最佳目標，他說道：「如果你在大家周邊設下柵欄，那大家就只會像一群綿羊。」

創新文化扎根，讓員工甘冒不服從長官風險

3M公司早年能夠撐下來，根本算是奇蹟。一九○二年，五個股東一起創立了這家公司，目標是在北美洲的蘇必略湖湖岸挖礦石，他們認為這裡有剛玉礦，這種礦石非常堅硬，通常是當成磨料之用。一九○四年的確挖出第一批礦產，但是幾年後才發現，這裡盛產的礦產不是剛玉，而是硬度很軟的斜長巖。在此同時，公司還投資於製造砂紙。後來他們發現礦產不是剛玉之後，砂紙的品質也缺乏資金好好照料。

這間公司於是陷入危機，一九一一年，業務經理辭職，公司要求年輕的麥克奈特上任。一九一四年，他就升到總經理，之後因為總裁的健康狀況不佳，公司實質上都是他在管理。

麥克奈特於是開始展現出獨特的管理才能，鼓勵大家實驗新東西、有錯就接受別人批評，打造出適合創新的環境。

3M公司買下了防水砂紙的專利，有個年輕的研究員李察〃德魯（Richard G.Drew）把新的防水砂紙樣品拿到當地的修車廠，注意到他們的遮蔽膠帶有些問題，撕下來之後都有殘膠，或是連車子的烤漆都撕下來。他答應3M公司會想辦法，花了兩年的時間研究，中間麥克奈特還一度要德魯放棄這個計畫，專心研究砂紙產品，不過德魯還是私下偷偷研究膠帶。

兩年後，也就是一九二五年，3M的思高牌（Scotch）感壓性膠帶上市，第一年帶來了十六萬美元的收入，十年後就飆漲到十億美元。麥克奈特為公司營造出來的文化，讓德魯確信產品只要成功就可以獲得獎勵，他「不服從長官」的事情也會被忽略。

類似這樣「預期之外的成功商品」繼續出現，在公司放棄研究路標的反光材料時，有個員工就遵循德魯模

式，在帄常工作以外的時間繼續研究，找出了Scotchlite 反光紙的基底。第三個例子是有位研究員濺了氟化物在自己的鞋子上，結果發現被潑到的地方產生了防塵效果。Scotchgard 布料保護用品於是誕生。

另外，3M的利貼便條紙（Post-it Notes）則是來自員工雅特〃富萊（Art Fry）的發想，他對於書裡的紙書籤一直掉出來感到困擾，再加上另一個同事研發出黏性低的膠，於是這個產品就誕生了。

麥克奈特開始將銷售收入的百分之五投入於研發，比例非常高。除此之外還推行「百分之十五規則」，就是鼓勵工程師花百分之十五的時間在自己選擇的計畫上。

之後，麥克奈特堅持，每家分公司百分之二十五的營業額，必須從最近五年研發的新產品而來。

領導實務應用

隨著公司成長，分配責任、鼓勵大家主動執行發想就更重要。錯誤的確會發生，但是只要概念根本上是正確的，長期而言其實不太嚴重

如果公司想要繼續成長，就一定需要能夠創新的人才。

第四篇：立足海外 創新創效

面對陌生的環境，項目部全體員工在攻克語言關、克服炎熱干燥的惡劣環境，克服常人難以想象的困難后，一步一個腳印，完成了從組建、設計、開工、到正常施工，每一步將士們都付出了最艱辛的努力。

立足海外 創新創效

---建設集團沙特奧馬爾項目部經營管理側記

“項目要發展，效益必先行，”這是建設集團公司副經理（兼）沙特項目經理劉秋豐給沙特將士們常說的一句話。

2009年初建設集團公司36名將士們帶著公司領導及親人們的囑托，沒有良好的效益保證，就沒有項目的發展壯大。對于身處異國的奧馬爾項目人來說，在保證安全、質量的前提下，獲取最佳效益，同樣是奧馬爾項目追求的最終目標。

項目36名同志，所執行的合同額達1.08億美元（含奧馬爾立交和5#通道兩個相對獨立的單體項目），2010年當年完成產值20810.2萬里亞爾，約合人民幣 3.8 億，累計完成產值22017.3萬里亞爾，為合同總價的56.6%；項目全年安全生產無事故，各項經營承包指標全部完成，黨建精神文明建設雙豐收。創造公司下屬單體項目產值最多、利潤最多、上繳利潤最多的多項新紀錄！這就是建設集團公司沙 特工程項目管理部奧馬爾項目部在2010年創造的輝煌佳績。如此輝煌的戰果、驕人的業績無不凝聚了奧馬爾項目一班人 辛勤的汗水，顯示奧馬爾人精細的項目管理才能和卓越的創新能力，以獨特創新創效的發展思路，為集團公司海外項目發展譜寫了新的篇章。

肩負公司黨委、領導的重任和囑托，奧馬爾項目部36名員工分批來到遙遠的沙特阿拉伯。

效益從設計變更中來

奧馬爾五號通道開工建設伊始，面對工程結構單一變更空間狹小的不利條件，為了增加經濟點，把不利條件創造為有利條件，項目部在根據業主同意施工圖由我方設計的有利條件下，緊緊把握機會，由項目主管清單報價的副經理邊志宇同志負責，組織經驗豐富的技術人員，對五號通道的設計圖紙進行全面復查和審核，并結合現場實際勘察，在經過詳細復核并結合現場實際勘測情況，項目部對五號通道的擋墻和底板結構進行了設計修改，增加鋼筋設計用量2900噸，在驗證合格后設計變更方案得到了業主的同意批復，由于清單報價中鋼筋的報價利潤較高，按每噸700里亞爾加工費計算，僅此一項就為項目增加效益200萬里亞爾，以變更贏得效益。

效益從技術創新中來

五號通道底板混凝土澆筑由于面積大、體積大、單次 澆筑混凝土用量2000方以上，根據多年的實踐工作經驗，如果根據業主提供設計的混凝土配合比施工，容易產生收縮裂縫，對通道整體質量產生較大的影響。同步開工的奧馬爾項目的大體積混凝土底板澆筑也面臨同樣的問題。為了保證施工整體質量，避免不合格因素產生，避免造成經濟損失，項目部根據現場實際情況，向業主和駐地監理提出底板混凝土配合比修改設計方案，即采用增加15%--20%粉煤灰混凝土配比施工設計，獲得業主和監理的同意。一年來，通過采取新的混凝土配合比，有效減少了混凝土收縮裂縫，成品質量大大提高，監理驗收合格率100%，全部是一次通過驗收，以技術創新保證質量贏得效益。

效益從優化施工方案中來

奧馬爾立交橋的交通圍護是個難題，交通部門先后數次將項目部上報的圍護方案駁回，堅決不同意一次性圍護。而分階段圍護只能先圍護輔道，待輔道上所有管線工程完工后才能改為圍護主道進行主體施工。在工期已經損失了半年的情況下，這勢必造成主體工程的開工又往后拖延了3到4個月。經過一次次項目班子集體討論、群策群力，根據各專項工程的具體情況，創新性的提出了西半部圍護主道-東半部圍護輔道為一階段，同時施工西部土方及結構主體，東半部待輔道內工程施工完畢后主路圍護整體合龍為二階段的圍護方案，并一舉獲得交管部門批準，為奧馬爾立交橋搶得了寶 貴的3個月工期，以優秀的施工方案縮短工期贏得了效益。

效益從自行施工中來

樁基施工在整個項目中占了相當大的比例。項目部經營技術人員通過詳細測算自行施工樁基的成本每米低于分包成本50里亞爾以上，整體樁基施工比分包會增加效益120萬里亞爾。為了保證項目取得最佳效益，同時也為占領沙特專業化的樁基施工市場，鍛煉隊伍。項目運行之初，就定下了自行施工為主、分包為輔的計劃方針。為了樁基懸挖樁順利實施，奧馬爾項目部成立了專門的施工技術工作小組，集中優勢技術力量編制了詳實、可行、計算嚴密、支撐資料扎實的樁基施工方案，獲得業主和駐地監理的同意和批復。在經驗豐富的工程師、技藝嫻熟的技術工人、狀況良好的專業化樁基施工設備，再加上全面的前期準備，五號通道第一顆鉆孔灌注樁的施工非常成功，一次性通過驗收和檢測，獲得了業主和監理的認可和信任。通過奧馬爾立交橋成功地打下的第一顆樁，獲得了達曼市場的認可，也更加全面地樹立了我公司在達曼市場的混凝土結構專業化形象。

奧馬爾1.7公里帶壓供水管線遷移工程施工需與交通圍護工程緊密配合，緊跟圍護工程節點。如按照監理要求分包給當地專業化隊伍施工，不光分包價格高，還將因為分包隊無法跟隨業主各項許可的批復速度及時調整施工計劃，而造成對交通維護工程的阻礙。為此項目部決定自行組織施工 該項工程。在做好監理基礎工作上成功改變設計，在管線穿路段變更減少過路套管，僅此單項就節約成本20余萬里亞爾。項目從施工開始到結束，自行施工成本始終控制在每米550里亞爾左右，如果同分包商報價每米1000-1100里亞爾相比，降低投入87萬里亞爾。同時施工緊跟交通圍護施工腳步，保障了交通圍護的進度。兩個項目的自行施工，成為奧馬爾獲取效益的有利補充。

效益從變廢為利中來

隨著工程的不斷推進，五號通道的現場由于本地鋼筋施工不允許焊接，鋼筋加工均采用綁扎搭接工藝，造成小長度鋼筋段增加，廢料率居高不下，形成了大量的鋼筋料頭。面對這種局面，項目部根據奧馬爾項目的鋼筋設計進度，將部分較長的鋼筋料頭通過調整設計用于奧馬爾項目鋼筋結構中，同時結合中石化安全生產措施，利用廢棄的鋼筋頭做HSE安全保護設施，強化了現場施工安全，利用廢舊鋼筋節約成本40萬里亞爾。奧馬爾立交橋基坑支護施工為項目自行組織施工，在做支護設計時便充分考慮了利用即將完工的通道維修項目拆除下來鋼梁，減少了材料的新購，此項節約成本投入70余萬里亞爾。目前五號通道已基本完工，在項目部組織人員把五號通道用于混凝土支模的舊方木、竹膠板，拆卸清理捆扎整齊，運至奧馬爾項目再利用，此項措施為奧馬爾項目施工節約成本投入30萬里亞爾。多種措施變 廢為利，是奧馬爾項目獲得效益的強有力措施之一。

效益從精細化管理而來

年初以來奧馬爾項目部在抓好工程施工進度的同時，提出了樹立節約經營、成本控制、精細管理的觀念。在經營管理中，項目部強化成本控制，減少不合理費用支出，建立健全了項目經營考核制度，在項目實施過程中嚴把“五關”，即材料采購關、工程分包關、設備租賃關、外雇人員關、非生產性開支關。在每月的經營考核上，劃小核算單元，細化成本要素。按照工程內容以五號通道和奧馬爾橋為兩大單元劃分為交通維護、土方工程、混凝土工程、防水工程、電力工程、水管線工程、樁基工程、T梁工程等八個核算單元，對每個單元材料用量、分包價格、設備使用情況進行考核，并于施工過程中根據事先預算的需要量來考核材料、分包、設備費用是否節超。正是執行成本控制和考核制度，項目現場管理人員鋼筋、混凝土、細化到發票按每一節點的使用簽字驗收認可。工程結算對每一個施工點和部位進行逐一審核、登記、結算；材料購買按預算嚴格控制和購買；辦公用品甚至紙張 的領用都要逐一登記，做到了“大處著眼、細處著手”，以全員強烈的節約意識和精細化的管理贏得效益。

一年多的實踐和成功經驗表明，項目精細化管理、多種途徑的創新創效，是奧馬爾項目部項目取得最佳效益的成功之路。面對競爭激烈、艱難險峻的國際外部市場大潮，項目一班人以奮勇爭先的勇氣和膽魄在項目的發展中譜寫了一副壯麗的篇章。我們相信，隨著施工及管理經驗的積累、隊伍的成熟、社會資源的充分掌握和利用，沙特項目必將迎來更加廣闊的發展空間，也必將為油田海外事業的大發展做出更大的貢獻。（沙特工程項目管理部 郭文峰 劉成勇 供稿）

附：現場照片3副

圖為五號通道拆卸廢舊木模板、綁扎整齊，準備奧馬爾施工再利用

奧馬爾按照交通維護方案實施施工交通維護

奧馬爾項目組織1.7公里水管線遷移施工

第五篇：立足服務堅持創新

立足服務堅持創新

全面提升“兩個服務”能力

服務和創新是分不開的，創新是為了更好地服務，二者相互依存，相互促進。那么，連云港市僑辦如何抓好服務和工作創新？

一、創新機制是強化統籌的重要手段

為切實提高僑務工作的“兩個服務”能力，市僑辦不斷完善工作機制、加強對僑務工作的統籌協調。

一是領導協調機制。加大對僑務工作的統籌協調，成立僑務工作協調領導小組，定期研究僑務工作，分析情況，解決問題。

二是部門聯動機制。完善“五僑”聯席會議和部門聯動維權制度,建立“市歸僑僑眷法律援助中心”和“市僑港資企業服務中心”。依法維護了僑港資企業的合法權益，優化了服務軟環境。

三是僑法宣傳機制。成立市僑法宣傳工作領導小組，與司法、宣傳部門聯合推動僑務法律法規的貫徹落實，統一布臵，統一落實，上下聯動，共同推進。

四是社區僑務機制。從組織領導、制度建設、規范服務等基礎性工作入手，全面推進社區僑務工作，逐步形成內容充實、制度健全、網絡完善、市縣（區）鄉三級齊抓共管的社區僑務工作體系。

五是結對幫扶機制。把困難歸僑僑眷與企業、熱心人士 1

結成幫扶對子，簽訂幫扶協議，形成幫扶長效機制，變短期幫扶為長效服務。

六是僑情共享機制。市縣區僑辦共建共用僑情資源庫，并由專人維護，動態管理，定期補充，實現僑務資源最大化使用。

七是兼職僑務干部機制。在全市部分鄉鎮領導、涉僑部門中層干部和僑務社區負責人中聘請了有一定知識層次、工作水平、綜合素質的兼職僑務干部加入到我們僑務干部隊伍行列，增添了僑務工作的活力，延長了服務手臂，提高了服務效率。

二、創新方法是提高效能的有效途徑

通過“三抓八強”等方法的創新，著力提高工作效能。

“三抓”，即“解放思想抓創新、圍繞大局抓服務、依法護僑抓維權”。“八強”，即“強手段上水平、強抓手樹品牌、強聯誼引人才、強社區拓領域、強僑宣擴影響、強機制促保障、強作風重服務”。在“三抓八強”中，堅持做到“維權信訪入戶、社區僑務進村、服務僑企上門、招商引資落地、僑務宣傳出海、幫扶解困結對、僑法宣傳掛牌”，全市僑務工作出現你追我趕的局面喜人，縣區僑務亮點頻現，各具特色。

三、服務和創新究竟給我們帶來了什么

如果說，僑務工作的七項工作機制的建立和不斷完善，使我們的“兩個服務”能力得到全面提升話。那么，“三抓八強”的方法舉措，使我們在為僑服務，為經濟建設服務中

取得豐碩成果。服務和創新究竟給我們帶來什么？可用“四句話”概括：“服務迎來四方客、創新創出新天地、大僑務走出大舞臺、大外宣做出大文章”。

一是海外朋友多了。目前，我辦與30多個國家和地區的80多個有一定影響力的華僑華人社團建立長期穩定關系；與陳永栽、林文鏡、陳有慶、熊德龍、馬介璋等800多位僑界“四有人士”保持較密切聯系；與上海、廣東、山東、福建、浙江等60多個僑鄉僑辦結好，初步建起擁有7800多名海外智力人才和華僑華人企業家的僑情資源庫。

二是服務能力強了。通過創辦僑務論壇、舉辦和組團參加江蘇省僑辦組織的“海外江蘇之友”活動，引薦近千名僑商來我市參觀考察、洽談項目。全市僑務部門成功引薦僑港資企業20多家，投資額8億多美元。

三是僑捐貢獻大了。近五年來，全市共接受海外華僑華人及港澳同胞捐贈教育、文化、宗教、衛生等公益事業捐款2000多萬元。

四是僑宣影響廣了。促成連云港日報社美國《國際日報》合作，成功開辟《國際日報》“連云港之窗”每周版，已在美國、印尼發行近500個專版。先后在海外華文報刊和國內各種媒體上組織宣傳連云港專刊專版、專題稿件1500多篇，拍攝反映我市僑企創業歷程的外宣電視片兩部；組織文化交流活動和大型義演30多場，選派華文教師6名，組織境外巡演兩次。

隨著連云港市進入了國家發展戰略層面，連云港的發展

迎來了新的“春天”。新的機遇賦予了僑務工作新的歷史責任和使命，為僑務工作的發展注入了新動力，也給我們提供了更為廣闊的舞臺。

四、如何進一步拓展服務創新之路

連云港市僑務工作為什么能夠得到市委、市政府的重視，同時能夠得到縣區領導的支持和歸僑僑眷的認可。他們是這樣做的：圍繞中心、支持縣區、服務基層。

一是市委、市政府的中心任務就是僑辦的中心工作。我們在制定工作目標和計劃時，能夠緊緊圍繞全市當前和今后一個時期的中心任務開展工作，并能充分利用僑的資源優勢為發展服務、為大局服務。2009年6月10日，國務院常務會議通過《江蘇沿海地區發展規劃》，連云港正式進入國家戰略層面，市委、市政府正為這一千載難逢機遇做宣傳，希望讓更多的人了解連云港，熟悉連云港，融入連云港。7月初，連云港市政府在上海召開推介會，要求各部門發揮各自優勢，邀請客商參會。市僑辦立即制定客商邀請及宣傳推介方案。共邀請幾十位有一定實力和有影響的華商以及中新社上海分社負責人參會。與此同時，我們又與市日報社聯手把有關信息在第一時間通過美國、印尼《國際日報》報道出去，此消息一出立刻在當地的華僑華人中引起強烈反響，有的華商看到報道后，來電向我辦索要有關詳細資料，迅速的反應、及時的宣傳，受到市領導的高度評價。像這樣的活動連云港市僑辦都能做到“首戰用我，用我必勝。”

二是縣區的事就是僑辦自己的事。凡是縣區請我們辦的事情，決不去敷衍。相反，我們不但認真去辦，而且把事情辦好、辦出成效來。每年市僑辦在研究工作計劃時，都把為市開發區、縣區招商引資引智列入工作目標，積極推進，逐項落實，主動服務。從對外宣傳、項目發送到收集信息、客商邀請每個環節都認真細致，及時周到。

十多年來，向這樣的活動每年不下五六次，你辦事認真，有成效，縣區對你就信任，當市僑辦需要縣區支持的時候，他們也從不含糊。原來連云港市縣區僑辦主任都是縣區政府辦副主任兼任，有的副主任身兼數職，對僑務工作無暇顧及，加之工作經費也不足，嚴重影響縣區僑務工作的開展。市僑辦將情況反饋給縣區領導后。不到半年時間，下屬四縣僑辦相繼配備了專職人員三至五人，三區均配一至二名兼職僑務干部人員。縣區僑辦主任均為正科級，僑務工作經費均進入縣區的總盤子，且逐年遞增。縣區僑辦的人員、經費解決了，工作也就好做了。我們體會到：“支持是相互的，受益是雙向的。”

三是歸僑僑眷就是僑辦的親人。市僑辦始終把“以人為本”作為為僑服務的出發點和落腳點，做到“知僑意、暖僑心、幫僑困、解僑難”。經過多年的努力和各方的支持，社區僑務工作運行機制和兼職僑務干部機制逐步完善，延長服務手臂，延伸了工作觸角。有了較為完善的為僑服務機制，在僑最需要我們的時候，準能在第一時間出現在他的面前。天長日久，僑也會自然把我們當成親人，把僑辦當著自己的家，歸僑僑眷的心里話愿意對我們說，有好的建議能當面向

我們提。同時，我市歸僑僑眷法律援助中心和歸僑僑眷定點醫院，在市司法局和市衛生局的支持下，經過市縣區僑辦的共同努力實現全覆蓋。歸僑僑眷到定點醫院就醫，憑卡享受六項免費十項優惠待遇，60歲以上歸僑每年享受一次免費體檢。涉僑案件、法律咨詢通過市法律援助中心都能及時解決。我的體會是：你在關鍵時想著僑，在困難時幫助僑，僑就會靠近你，信任你。凝僑心，方能聚僑力。