第一篇：【案例】集團公司競聘上崗實施的方法

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【案例】集團公司競聘上崗實施的方法

引言：

如何使該公司實現公平公正競聘上崗？首先要明確該公司中所存在的問題，華恒智信將這一系列問題歸納為兩點：一，沒有真正落實公開公平公正的競聘原則的問題；二，專業性不足，對哪些人可以上崗缺乏準確的專業意見，評估缺乏理性依據。集團公司在競聘上崗方面方法單一，沒有科學的競聘上崗方式，而且集團公司在競聘上崗的過程中并不能對員工有一個很好的評選標準。為此，華恒智信為該公司在競聘上崗設計上提供了以下的方案：

1、基于不同崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎上，明確了各個崗位所需的各項能力素質要求及其評價標準和評價方法，對于高層管理者，從能力素質、通用要求（學歷、專業、工作年限等）、知識技能、經驗成果等多個維度明確了崗位要求。

2、引入人才測評工具，科學評價人才。集團公司通過競聘上崗選拔優秀人才提供科學保障，華恒智信顧問專家團隊幫助該企業搭建了基于各核心崗位核心技能要求的分層分類的人才測評系統，即針對不同崗位類別對人員要求的核心技能點和能力素質指標設置了相應的測評題目及測評方式。經過對該集團公司在競聘上崗方法的修改，目前公司管理層能夠通過測評對自己的員工有了更全面的了解，為后續的人事決策奠定了堅實的基礎，而員工也從中感受到了憑能力吃飯的重要性，進一步增強了工作動力”。

【客戶行業】鋼鐵冶金 【問題類型】競聘上崗方案設計

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【客戶背景】

某大型鋼鐵集團有限責任公司位于四川省某市，是一家以鋼鐵為主，多元發展的大型集團公司，現有職工近8000人，總資產約127.8億元，全資及控股的分子公司23家，其中有2家子公司為上市公司。經過多年的歷史發展和國家政策的支持，目前該公司已形成以鋼鐵為主，房地產、貿易流通、酒店餐飲、環境保護等產業并舉的發展格局。

隨著集團公司的迅速發展，對優秀人才的需求也日益迫切，為了進一步挖掘優秀人才，提升管理團隊質量，同時，在國家政策的號召下，集團管理者決定對分子公司的高層管理者實施競聘上崗，以選拔真正優秀的人才，進一步優化企業的人力資源配置，有效支撐企業的進一步發展，但是在設計競聘上崗方案的過程中，該集團公司遇到了很多問題和阻礙。基于此，在前期合作任職資格體系搭建項目的基礎上，集團公司管理者再次邀請華恒智信進駐企業，希望能借助華恒智信的專業力量幫助企業設計一套完整的競聘上崗方案，幫助企業選拔真正優秀的人才。【現狀問題及分析】

競聘上崗的實施能夠拓寬用人視野，選拔合適的人到合適的崗位上工作，起到優化人力資源配置的目的，同時也能為有能力的人才提供發展機會，有助于在增強員工的危機意識和競爭意識，充分調動員工的工作積極性。人崗匹配這個原則說起來很簡單，也就是將合適的人才放到合適的崗位上，但是在很多企業實施起來卻很難。華恒智信將這一系列問題歸納為兩點：一，沒有真正落實公開公平公正的競聘原則的問題；二，專業性不足，對哪些人可以上崗缺乏準確的專業意見，評估缺乏理性依據。

基于第一期任職資格體系搭建項目的合作，結合本期項目對不同層次的管理者及員工的多次深入訪談，華恒智信顧問專家對該集團公司的管理現狀及問題有了更深入的了解，指出該集團公司在競聘上崗過程中主要存在以下幾個方面的問題：

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1、評選標準不清晰。不同崗位對候選人的能力素質有不同的要求，建立科學、明確、可衡量的基于崗位勝任力的評選標準是實現科學、準確評價的前提。但是，在大多實施競聘上崗的企業中，其評選標準并不明確，往往過于關注專業知識、經驗資歷和過往的業績，但是，對管理干部，特別是企業高層管理干部來說，專業知識和技能并不是最重要的，其核心能力素質及管理意識則是影響其是否能夠勝任崗位、影響其管理績效高低的重要因素。此外，由于評選標準的不明確，也就加劇了評委主觀因素對評選結果的影響，每個人的評選標準不統一，有的領導看重經驗資歷，可能推選經驗豐富的老員工，而有的領導看重專業知識，可能會推選經驗較少的高學歷人才，甚至導致最終的競聘上崗演變成評委之間的“博弈”。

2、方法單一，欠缺科學性。目前，大多企業仍采用筆試、演講、民主投票等傳統的競聘方法，我們不能完全否定這些方法的作用，但是每一種測評方法都有其優勢和局限性，比如，筆試可以考察員工的業務知識和理論水平，但對于評價管理人員的戰略思考能力、組織協調能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心，演講對于有能力、但不善言辭的候選者來說，的確有不公平的嫌疑，而民主投票環節中，往往由于信息不對稱，員工對候選者的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環節往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。不同的能力素質需要有不同的方法和工具來測評，因此，必須根據所要測評的能力素質來選擇合適的測評方法和工具。【華恒智信解決方案】

在深入調研和分析該集團公司的管理現狀和問題的基礎上，基于華恒智信幫助該企業搭建的任職資格體系的基礎上，華恒智信顧問專家提出“建立基于任職資格體系的競聘管理方案”的解決思路。

1、基于不同崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎上，明確了各個崗位所需的各項能力素質要求及其評價標準和評價方法，對于高層

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管理者，從能力素質、通用要求（學歷、專業、工作年限等）、知識技能、經驗成果等多個維度明確了崗位要求，除此之外，華恒智信顧問專家創新性的提出“不勝任項”的維度，對中高層管理者明確了不勝任項的否決性指標，以進一步保證所選拔出的人才能夠勝任本崗位工作。同時，華恒智信顧問團隊明確了各個崗位的角色責任，并通過設計科學合理的管理工具和表格，幫助該企業明確了各個層次的管理者需要承擔的具體事項和頻次要求，以進一步促使干部履職。

2、引入人才測評工具，科學評價人才。為選拔優秀人才提供科學保障，華恒智信顧問專家團隊幫助該企業搭建了基于各核心崗位核心技能要求的分層分類的人才測評系統，即針對不同崗位類別對人員要求的核心技能點和能力素質指標設置了相應的測評題目及測評方式，建立了相應的題庫（包括試卷、測評量表等測評用的材料，以及若干獨立的試題組成），以幫助企業篩選出與崗位相匹配的優秀人才，形成一支優秀的人才隊伍，促進企業的進一步發展。同時，華恒智信顧問專家團隊指出在競聘上崗的實施過程中需著重注意以下兩點：（1）測評與面試結合。在對人員的考察評估中，測評結果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來做出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。很多情況下，并沒有完美匹配的應聘者，或者幾位較優秀的人選難分伯仲，那么對于他們測評中表現較弱的素質，就可以在面試中做進一步的考察。（2）人才測評效果的跟蹤檢驗。做出了人才選用的決策以后，人才測評的應用不能就此結束，需要對人才測評效果進行跟蹤和檢驗，不斷修正測評應用中的偏差和不完善之處。【華恒智信思考與總結】

競聘上崗是企業干部選拔的方式之一，充分體現了“能者上、庸者下”的用人原則，在激活企業人力資源、優化人力資源配置方面有著獨特的優勢。很多企業都看到了競聘上崗的“潛力”，也大力推行競聘上崗。但是，實施過程中，如何確定評選標準，如何選拔最佳人

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選成為眾多管理者的難題。這也導致很多不合理的現象：候選人各自有著各自的優勢，但是由于缺乏科學評價標準，最終“選誰”成了評選委員之間的“博弈”；一些具有良好的外在形象、善于展示自己、卻并不具備實干精神和管理才能的人往往在競聘中勝出，而一些不善表達的實干家卻連連敗北；評選標準不明，員工抱怨競聘不公平等。缺乏科學的評選標準甚至會導致競聘失效，最終表現為外來“器官”受到內部員工“排斥”、優秀人才到崗之后卻表現平平等現象，嚴重影響了企業的進一步發展。

此次咨詢項目是基于第一期任職資格體系構建項目的基礎上，華恒智信與該鋼鐵集團公司的再一次合作，針對人員評選標準不明確、缺乏科學評選方法的問題，華恒智信顧問團隊提出“建立基于任職資格的競聘上崗管理方案”的解決思路，并創新性的提出了“不勝任項”的概念，所設計的競聘上崗方案得到了客戶方領導的高度認可。在后續實施過程中，該集團公司管理者力邀華恒智信高級咨詢師擔任此次競聘上崗的評委，對該集團核心分子公司的“一把手”實施了競聘上崗。客戶方的人力資源部總經理反映，“此次競聘取得了非常好的成功，該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司管理層能夠通過測評對自己的員工有了更全面的了解，為后續的人事決策奠定了堅實的基礎，而員工也從中感受到了憑能力吃飯的重要性，進一步增強了工作動力”。

該集團公司在競聘上崗這一問題上，華恒智信提出了專業且務實的方案，并基于第一期任職資格體系搭建項目的合作，結合本期項目對不同層次的管理者及員工的多次深入訪談，華恒智信顧問專家對該集團公司的管理現狀及問題有了更深入的了解，指出該集團公司在完善競聘上崗過程中的關鍵問題，并通過建立基于任職資格體系的競聘管理方案的解決思路，成功的化解了該集團公司在競聘上崗方面的困難，很好的完成了任務，并且使該公司對華恒智信的專業性有了更多的認可。

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第二篇：【競聘上崗】集團公司如何完善競聘上崗

第1頁【競聘上崗】集團公司如何完善競聘上崗

引言：

如何使該公司實現公平公正競聘上崗？首先要明確該公司中所存在的問題，華恒智信將這一系列問題歸納為兩點：一，沒有真正落實公開公平公正的競聘原則的問題；二，專業性不足，對哪些人可以上崗缺乏準確的專業意見，評估缺乏理性依據。集團公司在競聘上崗方面方法單一，沒有科學的競聘上崗方式，而且集團公司在競聘上崗的過程中并不能對員工有一個很好的評選標準。為此，華恒智信為該公司在競聘上崗設計上提供了以下的方案：

1、基于不同崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎上，明確了各個崗位所需的各項能力素質要求及其評價標準和評價方法，對于高層管理者，從能力素質、通用要求（學歷、專業、工作年限等）、知識技能、經驗成果等多個維度明確了崗位要求。

2、引入人才測評工具，科學評價人才。集團公司通過競聘上崗選拔優秀人才提供科學保障，華恒智信顧問專家團隊幫助該企業搭建了基于各核心崗位核心技能要求的分層分類的人才測評系統，即針對不同崗位類別對人員要求的核心技能點和能力素質指標設置了相應的測評題目及測評方式。經過對該集團公司在競聘上崗方法的修改，目前公司管理層能夠通過測評對自己的員工有了更全面的了解，為后續的人事決策奠定了堅實的基礎，而員工也從中感受到了憑能力吃飯的重要性，進一步增強了工作動力”。

【客戶行業】鋼鐵冶金

【問題類型】競聘上崗方案設計

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

【客戶背景】

某大型鋼鐵集團有限責任公司位于四川省某市，是一家以鋼鐵為主，多元發展的大型集團公司，現有職工近8000人，總資產約127.8億元，全資及控股的分子公司23家，其中有2家子公司為上市公司。經過多年的歷史發展和國家政策的支持，目前該公司已形成以鋼鐵為主，房地產、貿易流通、酒店餐飲、環境保護等產業并舉的發展格局。

隨著集團公司的迅速發展，對優秀人才的需求也日益迫切，為了進一步挖掘優秀人才，提升管理團隊質量，同時，在國家政策的號召下，集團管理者決定對分子公司的高層管理者實施競聘上崗，以選拔真正優秀的人才，進一步優化企業的人力資源配置，有效支撐企業的進一步發展，但是在設計競聘上崗方案的過程中，該集團公司遇到了很多問題和阻礙。基于此，在前期合作任職資格體系搭建項目的基礎上，集團公司管理者再次邀請華恒智信進駐企業，希望能借助華恒智信的專業力量幫助企業設計一套完整的競聘上崗方案，幫助企業選拔真正優秀的人才。

【現狀問題及分析】

競聘上崗的實施能夠拓寬用人視野，選拔合適的人到合適的崗位上工作，起到優化人力資源配置的目的，同時也能為有能力的人才提供發展機會，有助于在增強員工的危機意識和競爭意識，充分調動員工的工作積極性。人崗匹配這個原則說起來很簡單，也就是將合適的人才放到合適的崗位上，但是在很多企業實施起來卻很難。華恒智信將這一系列問題歸納為兩點：一，沒有真正落實公開公平公正的競聘原則的問題；二，專業性不足，對哪些人可以上崗缺乏準確的專業意見，評估缺乏理性依據。

基于第一期任職資格體系搭建項目的合作，結合本期項目對不同層次的管理者及員工的多次深入訪談，華恒智信顧問專家對該集團公司的管理現狀及問題有了更深入的了解，指出該集團公司在競聘上崗過程中主要存在以下幾個方面的問題：

1、評選標準不清晰。不同崗位對候選人的能力素質有不同的要求，建立科學、明確、可衡量的基于崗位勝任力的評選標準是實現科學、準確評價的前提。但是，在大多實施競聘上崗的企業中，其評選標準并不明確，往往過于關注專業知識、經驗資歷和過往的業績，但是，對管理干部，特別是企業高層管理干部來說，專業知識和技能并不是最重要的，其核心能力素質及管理意識則是影響其是否能夠勝任崗位、影響其管理績效高低的重要因素。此外，由于評選標準的不明確，也就加劇了評委主觀因素對評選結果的影響，每個人的評選標準不統一，有的領導看重經驗資歷，可能推選經驗豐富的老員工，而有的領導看重專業知識，可能會推選經驗較少的高學歷人才，甚至導致最終的競聘上崗演變成評委之間的“博弈”。

2、方法單一，欠缺科學性。目前，大多企業仍采用筆試、演講、民主投票等傳統的競聘方法，我們不能完全否定這些方法的作用，但是每一種測評方法都有其優勢和局限性，比如，筆試可以考察員工的業務知識和理論水平，但對于評價管理人員的戰略思考能力、組織協調能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心，演講對于有能力、但不善言辭的候選者來說，的確有不公平的嫌疑，而民主投票環節中，往往由于信息不對稱，員工對候選者的背景及個人情況僅限于宣傳資料的簡單介紹，甚至完全不知情，投票環節往往成了拉選票、走后門的過場，競聘也只能看上去很民主。不同的能力素質需要有不同的方法和工具來測評，因此，必須根據所要測評的能力素質來選擇合適的測評方法和工具。

【華恒智信解決方案】

在深入調研和分析該集團公司的管理現狀和問題的基礎上，基于華恒智信幫助該企業搭建的任職資格體系的基礎上，華恒智信顧問專家提出“建立基于任職資格體系的競聘管理方案”的解決思路。

1、基于不同崗位的核心工作職責，建立明確、可衡量的評選標準。前期在大量工作分析的基礎上，明確了各個崗位所需的各項能力素質要求及其評價標準和評價方法，對于高層

管理者，從能力素質、通用要求（學歷、專業、工作年限等）、知識技能、經驗成果等多個維度明確了崗位要求，除此之外，華恒智信顧問專家創新性的提出“不勝任項”的維度，對中高層管理者明確了不勝任項的否決性指標，以進一步保證所選拔出的人才能夠勝任本崗位工作。同時，華恒智信顧問團隊明確了各個崗位的角色責任，并通過設計科學合理的管理工具和表格，幫助該企業明確了各個層次的管理者需要承擔的具體事項和頻次要求，以進一步促使干部履職。

2、引入人才測評工具，科學評價人才。為選拔優秀人才提供科學保障，華恒智信顧問專家團隊幫助該企業搭建了基于各核心崗位核心技能要求的分層分類的人才測評系統，即針對不同崗位類別對人員要求的核心技能點和能力素質指標設置了相應的測評題目及測評方式，建立了相應的題庫（包括試卷、測評量表等測評用的材料，以及若干獨立的試題組成），以幫助企業篩選出與崗位相匹配的優秀人才，形成一支優秀的人才隊伍，促進企業的進一步發展。同時，華恒智信顧問專家團隊指出在競聘上崗的實施過程中需著重注意以下兩點：（1）測評與面試結合。在對人員的考察評估中，測評結果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來做出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。很多情況下，并沒有完美匹配的應聘者，或者幾位較優秀的人選難分伯仲，那么對于他們測評中表現較弱的素質，就可以在面試中做進一步的考察。（2）人才測評效果的跟蹤檢驗。做出了人才選用的決策以后，人才測評的應用不能就此結束，需要對人才測評效果進行跟蹤和檢驗，不斷修正測評應用中的偏差和不完善之處。

【華恒智信思考與總結】

競聘上崗是企業干部選拔的方式之一，充分體現了“能者上、庸者下”的用人原則，在激活企業人力資源、優化人力資源配置方面有著獨特的優勢。很多企業都看到了競聘上崗的“潛力”，也大力推行競聘上崗。但是，實施過程中，如何確定評選標準，如何選拔最佳人

選成為眾多管理者的難題。這也導致很多不合理的現象：候選人各自有著各自的優勢，但是由于缺乏科學評價標準，最終“選誰”成了評選委員之間的“博弈”；一些具有良好的外在形象、善于展示自己、卻并不具備實干精神和管理才能的人往往在競聘中勝出，而一些不善表達的實干家卻連連敗北；評選標準不明，員工抱怨競聘不公平等。缺乏科學的評選標準甚至會導致競聘失效，最終表現為外來“器官”受到內部員工“排斥”、優秀人才到崗之后卻表現平平等現象，嚴重影響了企業的進一步發展。

此次咨詢項目是基于第一期任職資格體系構建項目的基礎上，華恒智信與該鋼鐵集團公司的再一次合作，針對人員評選標準不明確、缺乏科學評選方法的問題，華恒智信顧問團隊提出“建立基于任職資格的競聘上崗管理方案”的解決思路，并創新性的提出了“不勝任項”的概念，所設計的競聘上崗方案得到了客戶方領導的高度認可。在后續實施過程中，該集團公司管理者力邀華恒智信高級咨詢師擔任此次競聘上崗的評委，對該集團核心分子公司的“一把手”實施了競聘上崗。客戶方的人力資源部總經理反映，“此次競聘取得了非常好的成功，該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司管理層能夠通過測評對自己的員工有了更全面的了解，為后續的人事決策奠定了堅實的基礎，而員工也從中感受到了憑能力吃飯的重要性，進一步增強了工作動力”。

該集團公司在競聘上崗這一問題上，華恒智信提出了專業且務實的方案，并基于第一期任職資格體系搭建項目的合作，結合本期項目對不同層次的管理者及員工的多次深入訪談，華恒智信顧問專家對該集團公司的管理現狀及問題有了更深入的了解，指出該集團公司在完善競聘上崗過程中的關鍵問題，并通過建立基于任職資格體系的競聘管理方案的解決思路，成功的化解了該集團公司在競聘上崗方面的困難，很好的完成了任務，并且使該公司對華恒智信的專業性有了更多的認可。

第三篇：“競聘上崗、雙向選擇”方法和步驟

“競聘上崗、雙向選擇”方法和步驟

競聘上崗

（一）公開報名

2015年6月份，員工務必填寫《競爭上崗報名表》并上報市中心綜合部匯總，經領導小組審查后公布，未提交報名表視為放棄競崗。

（二）民主測評（50分）

1.市中心領導班子、全體員工根據《民主測評表 》對中層干部競聘者的道德品質、工作能力、工作態度、工作績效進行考核測評。

2.民主測評結果由綜合辦匯總并量化計分，并及時公布民主測評分。

（三）競聘演講（50分）

競聘中層干部者對所競聘崗位的職責、業務內容以及如何當好中層管理者進行簡單的闡述，演講時間控制在10分鐘以內，由領導小組、局辦公室、局監察室參加考評。

（四）確定各崗位人員名單

1.召開市中心辦公會議，根據民主測評和競聘演講情況，研究確定各部門定崗名單并公示。

2.公示結束各縣區負責人正式上崗到位。各部門負責人競爭上崗，方法與步驟同上。雙向選擇

（一）公開報名

員工務必填寫《雙向選擇意向表》并上報市中心綜合部，綜合部按各崗位進行分類匯總，經領導小組審查后公布，未提交報名表視為放棄雙向選擇。

（二）雙向選擇

1.各縣區負責人根據《雙向選擇意向表 》對選擇本縣區的人員進行道德品質、工作能力、工作態度、工作績效進行評估并作出選擇，簽字確認。

2.對各縣區所報名額不足的，由該縣區負責人對未報名的人員進行選擇，雙方達成意向的，簽字確認。

3.各縣區雙向選擇結束后，各部門開展雙向選擇，方法與步驟同上。相關規定

（一）在競爭上崗與雙向選擇期間，各崗位人員必須認真履行職責，如影響正常工作，經教育無效后，將作出留崗查看處理，甚至退回勞務派遣單位。

（二）對無人競聘或選擇的崗位，市中心可統一作出安排，所有人員要堅決服從組織決定，否則按自動放棄處理。

（三）有下列情形之一者作待崗處理：

1、雙向選擇中落選的人員；

2、不參加雙向選擇的人員；

3、參加雙向選擇后不服從崗位安排的人員。待崗時限為6個月，待崗期間每月工資按基本工資標準發放。待崗期間由中心安排到縣區或部門工作，待崗期滿時，經所在縣區或部門負責人考核鑒定合格后（日常表現、工作完成情況、業務水平等），進行再次選擇，由市中心對其鑒定結果進行審核，審核合格后方可恢復原工資待遇，對在選擇中再次落選的人員退回勞務派遣單位。

（四）借調人員在借調期間內不參與雙向選擇，但可以參加競爭上崗。

第四篇：實施案例教學法的方法和步驟

實施案例教學法的方法和步驟

1．展示案例，啟發思考

教師把精選的案例以恰當的方式適時展示給學生，吸引學生的注意力，激發學生探究案例的熱情，讓學生帶著案例問題（或情境）去探討課本理論知識，為學生學習課本理論知識打開思路的大門。

（1）教師要做好展示案例前的準備工作，要吃透教材和案例，設計好案例的展示方式，確定案例的焦點或主題，以便上課時能詳盡描述給學生。

（2）課前教師要根據案例和教材內容，設置能體現教學重、難點的問題，讓學生帶著案例問題去探索課本理論知識，嘗試運用理論知識去解決案例問題；或讓學生在生動形象的教學情境中，去感悟探究發現問題、提出問題，并尋找解決問題的方法。

（3）設置的問題要符合學生的認知水平和思維能力。設置問題由淺入深，由易到難，由課內到課外，由案例到教材內容，難度適中，有針對性，寓“理”于“問題”、寓“理”于“情境”之中。

2．探究討論案例，解決問題

組織學生對案例進行討論是案例教學法的關鍵。這種方法就在新課前教師精選一個典型案例，然后根據教學目的，提出若干問題，激發學生的探究興趣，讓學生運用教材中剛學的或是以前學過的理論知識、概念或其他的課外知識對案例展開自主探究、分析、討論。具體的操作方式可以靈活多樣，如小組討論、全班討論等。然后學生或教師對案例討論作總結，針對學生討論中不能解決的問題在全班討論或辯論，教師加以引導啟發，使學生在自主探究與討論中互相啟迪，從中得到啟發教育或產生新的知識，培養能力，達到以“例”明“理”，以“理”釋“例”，以“例”明“德”，以“理”導“行”的目的，在實行智育的同時實施德育，既教書又育人。

如學習七年級下冊第七課第二節《法不可違》時，我設計了如下案例：

初二學生張小鵬，父母非常溺愛，結識了一幫游手好閑的“朋友”，經常出入營業性歌舞廳、網吧。由于父母給的零花錢不夠，開始了小偷小摸，被學校警告處分。畢業后，惡性不改，又染上毒癮，為了籌足足夠的錢，先后搶劫、盜竊人民幣3萬多元，在一次嚴打中被抓，依法判處有期徒刑8年。

通過這一案例，讓學生對什么是一般違法、什么是犯罪，它們所應承擔的法律責任、法律制裁等知識進一步深入，同時教師還要引導學生討論案例中所隱含的理論問題——一般違法行為和犯罪行為的聯系和區別，以及拓展延伸出張小鵬的經歷給我們的啟示等思考。3．總結點評

教師總結點評是案例教學法的歸宿。教師要及時總結評價學生討論案例的優缺點，分析案例問題的疑難點，有針對性地對案例進行深入的分析。對學生討論中暴露出的問題有針對性地點撥，教師要教會學生從不同角度、用不同方法來探究解決案例問題，和學生一起總結出解決問題的最佳方案，教會學生有效地運用所學的知識來解決案例或實際問題。教師在總結點評中要有目的地指導學生對理論知識的運用，讓學生能夠運用所學的知識解決社會熱點、時政焦點及自身實際問題，把學到的理論知識延伸、應用，內化為自己的具體行動

第五篇：集團公司黨建創新案例

注重學習

創新理念

深入實踐

——學習型黨組織創建探索與實踐

創建學習型黨組織是黨的建設的新的偉大工程。緊密圍繞創建優良工程改革發展實際，公司黨委積極探索并認真實踐學習型黨組織建設，持續增強企業黨組織的學習力、創新力和戰斗力，促進公司朝著“建設現代化優秀工程”的目標邁進。

一、學習型黨組織創建環境和目標。

面對建筑產業發展機遇與挑戰并存的復雜形勢，特別是經過項目部專業化重組，職工思想都經歷著前所未有的沖擊。在全項目部努力建設崇學重學、勤學善學的學習型黨組織，是不斷適應新形勢新任務，實現企業持續健康協調發展的迫切需要。學習型黨組織建設必須與企業發展相適應、相貼近，服從和服務于企業中心工作。基于這種認識和要求，項目部黨委確定學習型黨組織建設目標為“四個新”：一是倡導學習構筑新機制，二是改善思維開闊新眼界，三是服務決策發揮新作用，四是改進管理實現新超越。

二、學習型黨組織創建探索和實踐。

1、明確三個突出。

（1）突出領導班子，以學習力提升凝聚力。在學習型黨組織創建過程中，堅持“領導干部做表率，調動黨員積極性”原則。項目部黨組織領導班子由項目總書記宋慶昌帶領，在保證兩級中心組學習有計劃、有督辦、有落實、有檢查的基礎上，公司黨委在科以上領導干部中提出“白天走干講，晚上讀寫想”

提高，逐步構建科學高效的管理體系。

2、加強五項修煉。

公司黨委為不斷探索與實踐學習型黨組織建設，助推企業長遠發展。推出對基層人員學習黨建工作人員進行培養和工作考評的“五項修煉”，即為自我超越”、“團體學習”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“系統思考”。

（1）將“自我超越”和“團體學習”相結合，不斷提高職工素質和能力。一是堅持黨內學習。幾年來公司黨委在全體黨員干部中持續開展了“學理論、精業務、強素質”活動，采取“三會一課”、主題黨課、專題討論、經驗交流、資料展評等形式，不斷提高黨員干部的學習能力。二是堅持分類培訓。公司黨委每年堅持舉辦管理、服務、經營各類崗位人員培訓班，并定期選取骨干“走出去學”，深化“雙培養”，逐步構建了“分層分類、專業補短、技能提高、學習超前”的培訓格局。三是堅持讀書活動。堅持為基層薦書購書，先后發放了《態度決定命運》、《你在為誰工作》等多種圖書。四是堅持師徒結對。將師徒結對工作納入項目部教育培訓方案，成立“工人技師站”強化“傳、幫、帶”過程監控。組織開展了“查隱患、強意識、找差距、謀發展”、“星級合理化建議”等多個專項勞動競賽，有力營造了學技術、鉆業務的氛圍。

（2）將“改善心智模式”和“建立共同愿景”相結合，不斷增強黨組織的解放思想、創新思維能力。公司黨委主動借鑒和運用新的思維和理念，為項目部重大決策提供支持和服務。一是支持危機應對決策，面對后出現的新問題、新挑戰、新任

身學習”等新的學習理念正在逐步確立。黨支部和黨員的學習行為趨于組織化、規范化、經常化。深入學習實踐科學發展觀，指導企業又好又快發展的效果逐步顯現。

2、弘揚知行合一學風，創新力明顯增強。注重調查研究和解決實際問題的作風得到更好發揚。根據新形勢新任務新要求，在黨建工作方式方法和機制制度上有所創新。針對企業快速發展需求，個性化、專業化的業務知識培訓更有成效。

3、強化全員執行意識，執行力明顯增強。基層黨組織建設進一步加強，黨組織科學、民主的決策機制得到進一步完善和提高。令行禁止、崇尚高效的理念成為基層黨組織和廣大黨員干部的思想共識，管理人員的執行力得到強化和提升。

4、加強思想道德修養，公信力明顯增強。黨員干部的思想素質和業務素質都得到明顯提高，帶領廣大職工群眾迎難而上、銳意改革、共克時艱，黨員先鋒模范作用得到進一步體現。

下一步，我們將與時俱進深化創建研究，力爭走出一條更適合項目部實際，賦有企業特色的創建之路。

單位：中鐵十二局建筑安裝工程有限公司第五項目部 作者：