第一篇：XXX集團公司財務管理基本制度

XXX集團有限公司財務管理基本制度

第一章 總則

第一條 為適應現代企業制度的需要，規范XXX集團有限公司（以下簡稱集團公司）的財務管理行為，充分發揮各級財會部門的職能作用，加強財務管理，防范風險，提高經濟效益，根據財政部頒發的《企業財務通則》和《軍工科研事業單位財務制度》等有關法律、法規，結合集團公司實際情況，制定本規定。

第二條 本規定適用于集團公司總部及成員單位（以下簡稱各單位）。

第三條 集團公司財務管理的基本原則是：執行國家有關法律、法規和財務規章制度；貫徹軍民融合發展戰略；堅持勤儉辦軍工事業的原則；正確處理軍工科研事業發展需要和資源配置的關系，社會效益和經濟效益的關系，國家、集體和個人三者利益的關系。

第四條 集團公司財務管理的基本任務是：依法籌集和運用各項資金，按照客觀經濟規律的要求，結合各單位內部條件和外部經濟環境，對各單位的經濟活動進行綜合管理，對資源實行優化配置。具體包括：

（一）執行國家有關財務與資產管理的各項規章制度，建立健全內部財務管理辦法；

（二）開展財稅政策研究，提供支持措施；

（三）推進全面預算管理，合理配置資源；

（四）加強資金管理，提高資金使用效益；

（五）積極組織收入，降低成本費用；

（六）實行財務監督與控制，防范財務風險；

（七）提供會計信息，組織內部財務考核和評價。第五條 集團公司財務管理的目標是：通過加強會計基礎管理，建立以業務預算為基礎、以現金流量為核心的全面預算管理系統、以集約化管理為宗旨的資金運營系統、以戰略成本為導向的成本管理系統，以支撐決策有效性的會計系統、以風險防范為目的的財務監控系統，實現集團公司價值的最大化，充分發揮財務管理的“價值創造、資源配置、決策支撐、風險防范”作用。

第六條 集團公司財務管理要適應“三層架構、兩級經營”管控模式要求，實行“預算引領、集中管理、分級核算、過程監督、風險控制、績效評價”的財務管理體制。

第七條 集團公司通過財務能力評價工作，深化構建集團公司的財務管理模式，全面提升集團公司的財務管理能力和風險管控水平。

各單位的一切財務活動，應在單位負責人的領導下，由單位財務部門統一管理。

第二章 預算管理

第八條 全面預算管理是預算單位圍繞戰略目標，對未來經營活動及其財務結果進行全面預測和籌劃，對各種財務及非財務資源進行分配，并通過對執行過程的監控、分析 與評價，有效組織和協調科研生產經營活動，實現責權利相統一，是一種全過程、全方位、全員參與的管理活動。

第九條 集團公司推進建立“以企業價值最大化為目標、以業務預算為基礎、以現金流量為核心、以績效考核為手段、以信息化集成管控為平臺”的預算管理模式，整合業務流、資金流、信息流，推進戰略預算與年度預算、財務預算與業務預算的深度融合，建成“體系科學、內容完整、管理閉環、規范高效”的橫向到邊縱向到底的全面預算管理系統。

第十條 集團公司預算管理實行集團公司總預算、各單位預算、各單位控股公司預算三級預算管理體制。

第十一條 各單位應成立相應的預算管理組織機構，明確其職責，落實權責利，各級預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室（含專項預算管理小組）和預算管理責任部門。

第十二條 各單位應當建立綜合性的預算目標體系，在與集團公司和各單位的發展戰略、專項規劃、行動計劃相銜接的基礎上，從其所處市場地位、行業特征、內部外部市場環境、國家政策導向等出發，確定具體預算目標。

第十三條 各單位應當根據戰略目標和年度預算編制綱要，本著引領性、真實性、重點性、完整性和人本性原則編制預算，不斷提高預算編制的準確率。

第十四條 預算的內容包括財務預算、業務預算、資本預算和資金預算，各單位的一切收支必須納入預算管理，統 籌做好軍、民、國際業務等各專項預算的編制，對于未納入年度預算的固定資產投資、對外投資和籌資預算，集團公司原則上不予受理。

第十五條 集團公司負責組織編制集團公司年度總預算和預算調整方案，負責審批各單位的年度預算和預算調整方案，并對各級預算單位的預算執行情況實施監督與考核。

第十六條 預算一經批復下達即成為執行的依據，原則上不作調整，各單位必須認真組織實施，細化分解預算指標，落實責任中心，并建立責權利相結合的預算執行責任體系，確保預算的嚴格執行。各單位應加強預算支出管理，按照規定的用途使用資金，不得擅自擴大支出范圍，提高支出標準。各項資金支出按照授權審批程序執行。集團公司與各單位應建立預算執行、反饋與報告制度，形成月度、季度、年度執行分析報告制度。

第十七條 各單位應規范各項管理基礎工作，建立科學的內部預算管理信息系統，加強預算系統與業務系統的銜接，確保預算信息及時有效的傳遞、共享和使用。

第十八條 各單位應注重推進EVA預算，積極開展項目預算管理，引入預算對標管理機制，提升預算管理水平。

第十九條 各單位應建立責權利相結合的預算管理責任體系，科學編制單位預算，確保預算的嚴格執行，建立預算監督、分析、考核制度，實行預算的閉環管理。

第三章 收入管理 第二十條 收入是指企業在日常活動中形成的、會導致所有者權益增加的、與所有者投入資本無關的經濟利益的總流入，包括銷售商品收入、提供勞務收入和讓渡資產使用權收入。事業單位的收入主要包括財政補助收入、事業收入、上級補助收入、附屬單位上繳收入、經營收入、其他收入（包括對外投資收益、利息收入、捐贈收入等）等。

第二十一條 收入的確認采用兩種方法，即收付實現制和權責發生制。對于企業形成的收入，原則按照權責發生制確認。事業單位的財政補助收入、上級補助收入、附屬單位上繳收入、投資收益的確認采用收付實現制，事業收入、經營收入、捐贈收入和利息收入的確認采用權責發生制。

第二十二條 各單位應根據收入的性質，按照收入確認的方法，合理地確認和計量各項收入，各單位收入確認方法一經確認，不得改變，因特殊原因需要改變的，需經過集團公司財務部門批準同意。

第二十三條 集團公司關聯收入的確認要按照集團公司規定的方法確認，各成員單位之間簽訂內配合同時，供需雙方應將每份合同中主要內容形成正式專項文本，供需雙方收入與成本的確認需進行對賬確認。

第二十四條 各單位要積極組織收入，加強對收入管理，各項收入都要全面真實準確地納入核算體系，各項收入都要統一核算、統一管理，務求全面、真實、準確。嚴禁通過虛構交易、循環交易等方式人為做大收入的行為，對無交易實質的“空轉”貿易以及變相融資行為不得按照貿易業務確認 收入。

第四章 成本費用管理

第二十五條 集團公司推進建立以戰略成本為導向，以目標成本管理為抓手，以成本控制為重點，目標明確、責任到位、核算清晰、分析科學的覆蓋全價值鏈全生命周期的成本管理系統。

第二十六條 各單位應做好成本費用管理的各項基礎工作，主要包括：

（一）建立和健全有關成本費用管理的規章制度及組織機構和責任體系；

（二）明確成本費用預測、決策、預算、核算、控制、監督、分析和考核等關鍵環節的控制流程；

（三）建立和健全有關成本核算的原始記錄；

（四）制訂科學合理的原材料、能源、費用、勞動等消耗定額及質量標準；

（五）制定科學的內部結算價格和內部結算制度；

（六）確定項目和產品目標成本。

第二十七條 集團公司按照集團業態特點，開展成本分類管控，運用量本利分析等方法，開展目標成本管控。

第二十八條 各單位應結合本單位實際情況，按項目論證環節、項目方案環節、項目工程設計環節、采購環節、產品生產環節、實驗環節和產品交付與售后環節制定產品成本費用關鍵控制點，切實加強項目產品成本費用的管理和控 制。

第二十九條 各單位應當按照權責發生制的原則進行課題和項目成本核算，并按照成本項目歸集各項費用，不得以計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本。

第三十條 各單位必須按照規定嚴格劃分成本費用的界限。包括成本、費用與非成本、費用支出的界限；本期成本、費用和下期成本、費用的界限；在產品成本與產成品成本的界限；各科研項目及各產品之間的界限，不得相互擠占。成本費用核算的方法采用完全成本法和制造成本法。其中科研、技術性服務、其他業務項目采用完全成本法進行成本核算，產品采用制造成本法核算。

第三十一條 各單位應建立、完善費用管控體系，加強會議費、業務招待費、出國經費等重點費用的管控，加強工資總額管理，嚴格按照集團公司下達的工資預算數控制人工成本的支出。

第三十二條 集團級重大項目集團公司應建立內部報價、審價、競價等定價支撐機制，各單位按照報價要求，規范報價，并適時建立重大項目成本信息庫。各單位要根據本單位實際建立制度重大項目定價與成本控制機制。

第三十三條 各單位應建立成本費用的監督、分析、內部報告、考核和后評價制度，確定專門部門或專人開展成本費用的監督、分析、內部報告、考核和后評價。

第五章

資金管理 第三十四條 建立以資金預算為抓手、以資金集中為基礎、以財務公司、投資公司、上市公司為主要平臺的資金統一收支、融資靈活多樣、金融價值創造的集團化資金經營系統,支持和保障集團公司主業發展,實現資本增值的目標。

第三十五條 完善資金預算管理體系，優化資金統籌配置。建立健全資金預算組織體系,優化資金預算管理流程,加強資金預算的過程管控, 加強資金預算的分析,完善資金預算的考評體系。

第三十六條 集團公司開展全級次資金集中管理，各級單位須在財務公司開設銀行賬戶，進行資金結算業務。

第三十七條 規范集團全級次銀行賬戶分級管理，各單位銀行賬戶統一實行賬戶庫管理，使用集團公司銀行賬戶管理系統根據管理規定開設銀行賬戶，嚴格執行銀行賬戶的設立、變更、撤銷的審批備案程序。事業單位還應根據財政部相關規定履行相應的審批備案程序。

第三十八條 開展資金計劃管理，實施以業務為基礎、以分級管理為模式的全級次資金計劃管理體系建設。各級單位應保證資金計劃的合規性、真實性、完整性和準確性，資金的支出、調度應嚴格執行已核定的資金計劃，并保證資金計劃執行率。

第三十九條 加強大額資金計劃管理，嚴格執行大額資金的審批程序，涉及“三重一大”的大額資金支出，上報資金計劃前必須履行本單位的“三重一大”決策程序。

第四十條 加強資金籌集管理，建立完備的資金保障體 系和滿足事業發展需要的資源配置機制。集團公司實施全級次的籌資預算審批制。各級單位須嚴格執行集團公司籌資預算批復，不得私自突破、挪用籌資額度或改變用途，不經集團公司批準不得以任何形式想其他單位（包括下屬控股公司）提供借款。

第四十一條 嚴格按照國家和部門相關規定實施專項經費管理，保證專款專用，不得挪用、擠占，提高經費使用效益。

第四十二條 除集團公司金融平臺外，各單位原則上不得從事各種形式的理財及其他風險較高的金融投資業務和金融衍生業務，特殊情況需報集團公司審批后執行。

第四十三條 各單位原則上不得為集團合并范圍外的單位提供債務融資擔保，為集團公司內部單位提供債務融資擔保的，必須遵循“有利于主業發展、風險可控”的原則，嚴格按照集團公司擔保管理相關規定報集團公司審批備案。

第六章 資產管理

第四十四條 各單位應當根據風險與收益均衡等原則和經營需要，確定合理的資產結構，并實施資產結構動態管理。

第四十五條 各單位要加強應收賬款和存貨的管理。建立信用管理制度和應收賬款催收制度，采取有效措施，及時組織催收，避免相關損失。建立健全存貨管理制度，規范存貨采購審批、執行程序，根據合同的約定以及內部審批制度支付貨款。第四十六條 各單位應當建立固定資產購建、使用、處置制度。購建重要的固定資產、進行重大技術改造，應當經過可行性研究，按照內部審批制度履行財務決策程序，落實決策和執行責任。各單位在建工程項目交付使用后，應當在一個年度內辦理竣工決算。固定資產折舊辦法一經選用，不得隨意變更。

第四十七條 各單位對外投資應當遵守法律、行政法規和國家有關政策的規定，符合企業發展戰略的要求，進行財務可行性研究，明確投資效益，按照內部審批制度履行批準程序，落實決策和執行的責任，實施財務監督。

第四十八條 各單位通過自創、購買、接受投資等方式取得的無形資產，應當依法明確權屬，落實有關經營、管理的財務責任。無形資產出現轉讓、租賃、質押、授權經營、連鎖經營、對外投資等情形時，應當簽訂書面合同，明確雙方的權利義務，合理確定交易價格。

第四十九條 各單位以出售、抵押、置換、報廢等方式處理資產時，應當按照國家有關規定和企業內部財務管理制度規定的權限和程序進行。資產發生的損失，應當及時予以核實、查清責任，追償損失，按照規定程序處理。

第五十條 各單位在資產管理中應按照規定做好產權登記、資產評估等基礎資產管理工作。

第七章 負債管理

第五十一條 各單位應當控制負債規模，集團公司對資 產負債率超過70%的單位進行預警，責成該單位完善負債比例。應當建立健全財務風險控制機制，規范和加強借入款項管理，嚴格執行審批程序，不得違反規定舉借債務。

第五十二條 各單位應優化負債結構，使其財務狀況結構合理。

第五十三條 各成員單位應當對所辦控股公司的負債情況進行監控，對負債率超過警戒線的提出預警。

第八章 權益管理

第五十四條 各單位年度凈利潤，除法律、行政法規另有規定外，按照以下順序分配：彌補以前年度虧損、提取法定公積金、提取任意公積金、向投資者分配利潤。事業單位在結轉和結余的管理，應當按照《軍工科研事業單位的財務制度》的規定執行。

第五十五條 各單位發生的年度經營虧損，依照稅法的規定彌補。稅法規定年限內的稅前利潤不足彌補的，用以后年度的稅后利潤彌補，或者經投資者審議后用盈余公積彌補。

第五十六條 集團公司應按照國家規定要求上交國有資本收益，各單位應按照集團公司收益上繳規定上交本單位的收益，對于于弄虛作假、逃避上繳收益責任的單位，一經查出，追究該單位負責人和相關人員的責任，并收繳隱瞞收益。

第九章 會計信息管理 第五十七條 集團公司會計信息管理以提供真實可靠、完整準確、快速有效的財務信息服務為標準，以精細化核算為基礎，以信息化為手段，以提供決策支持為目的，全面建設全級次互聯互通、財務業務一體化、高度共享的財務會計信息系統，推動管理會計深度應用，決策能力全面提升。

第五十八條 各單位要按照會計準則及集團公司統一的會計核算標準、會計政策和核算辦法進行會計核算工作，確保會計信息真實、可靠。事業單位要根據《軍工科研事業單位會計制度》進行核算，并做好報表轉換工作。

第五十九條 各單位要按規定及時客觀反映本單位的經營情況，及時對外提供財務會計報告，并向集團公司報送相關報告，會計信息報告分定期報告和不定期報告。定期報告包括月報、季報、年度決算報表和財務情況說明書。不定期報告包括各類報表和財務情況說明書。各單位影響財務狀況的重大事項需及時上報集團公司。

第六十條 各單位要根據本單位的業務特點和管理模式，劃小核算單元，增加數據采集點，推行會計信息精益管理，為單位內部責任中心的業績評價提供依據，滿足本單位經營管理層的決策需求。

第六十一條 各單位要全面推進財務信息化建設，建立財務共享中心，建立覆蓋全級次的財務會計信息系統，為決策提供全方位數據分析支撐。

第六十二條 各單位應建立健全內部財務會計信息化管理制度，確保軟件、硬件等管理分工科學明確。第六十三條 各單位要深化財務績效分析與評價體系建設，以業務活動為主線，提高價值鏈財務分析能力，推動管理會計深度應用全面提高決策科學性與管理有效性。

第六十四條 集團公司對各單位的快報和決算報表質量實行評比制度，對評比優秀單位進行通報表揚。

第十章 財務監督與控制

第六十五條 集團公司建立以財務風險防范為導向的財務監督體系，以內控體系建設為基礎、以信息化為支撐，以風險防范為目的，構建體系完善、運營高效、監督有力、控制有效的財務風險管理體系。

第六十六條 各單位必須按照《會計法》和相關內控制度的要求建立財務管理內控制度體系，不斷完善內控流程與制度體系，與其他管理系統有機融合。開展全面風險財務體系建設，建立縱向跨單位層級、橫向跨管理部門的財務風險信息平臺，防范重大財務風險。

第六十七條 各單位要建立財務權限指引，根據職責分工，明確各崗位辦理財務業務的權限范圍、審批程序和相應責任等內容。

第六十八條 集團公司各成員單位應設置總會計師（或委派財務總監），協助院所長（總經理）工作。各成員單位對外投資的控股公司必須實行財務總監委派制度，確保投資資產的權益。

第六十九條 各單位會計機構負責人（含財務處長、財 務部門經理等）的聘任（任命）、解聘（免職）必須征得集團公司財務部書面同意，任命或解聘文件報集團公司財務部備案。

第七十條 各單位總會計師和單位會計機構負責人應定期向集團公司匯報單位財務工作情況。對會計機構負責人的考核由各單位組織，集團公司財務部組織抽查。

第七十一條 院所長（企業董事會或經理）辦公會研究、審議資產與財務管理事項，必須做出會議紀要，未設置總會計師（或未委派財務總監）的單位，單位會計機構負責人必須出席或列席會議。

第七十二條 集團公司建立財務風險指標預警機制。根據各經營管理層級風險偏好，設置指標預警及紅線值域邊界，建立財務風險事件預警報告路徑和應急、反饋處置機制。

第七十三條 集團公司建立財務監督檢查機制。對各單位的重要經營環節、領域、項目開展定期和不定期財務監督和檢查，提出財務監督意見書，防范重大財務風險發生。

第七十四條 各單位應當依法接受上級主管部門的財務監督和審計機關的財務審計，不得有抗拒監督與審計的行為。

第七十五條 集團公司對單位違法、違規行為進行處罰時，對負有直接責任的主管人員和其他人員將按照干部管理權限，給予紀律處分，構成犯罪的，移交司法機關依法追究刑事責任。

第十一章 境外財務管理

第七十六條 境外投資企業（項目）履行內部決策時應當關注以下財務問題：

（一）境外投資的財務可行性；

（二）增加、減少、清算境外投資等重大方案涉及的財務收益和風險等問題；

（三）境外投資企業（項目）財務負責人的勝任能力、職業操守和任職時間等；

（三）境外投資企業（項目）的績效；

（四）境外投資企業（項目）的稅收合規及稅收風險管理；

（五）其他重大風險。

第七十七條 境外投資企業（項目）要積極開展財務盡職調查與財務可行性研究分析：

（一）財務盡職調查應當重點關注：一是目標企業（項目）所在國（地區）的宏觀經濟風險，包括經濟增長前景、金融環境、外商投資和稅收政策穩定性、物價波動等；二是目標企業（項目）存在的財務風險，包括收入和盈利大幅波動或不可持續、大額資產減值風險、或有負責、大額營運資金補充需求、高負債投資項目等；

（二）開展財務可行性研究，應當結合企業發展戰略和財務戰略，對關鍵商品價格利率、匯率、稅率等因素變動影響境外投資企業（項目）盈利情況進行敏感分析，評估相關財務分析，提出應對措施。第七十八條 境外投資企業（項目）要加強境外投資運營財務管理：

（一）應當將境外企業（項目）納入全面預算管理體系；

（二）根據當地的法律法規的方式，界定重大財務事項范圍，明確財務授權審批和財務風險管控要求；

（三）應當建立健全境外企業（項目）臺賬；

（四）應當加強資金管控，有條件的可實行資金集中統一管理，建立健全銀行賬戶管理制度、資金往來聯簽制度；

（五）應當建立健全成本費用管理制度，強化預算控制；

（六）境外國家（地區）法律法規無禁止規定的，境外企業（項目）納入本企業財務管理信息化系統管理。

第七十九條 境外投資企業（項目）要加強境外投資財務監督及評價管理：

（一）應當建立健全境外投資的內部財務監督制度；

（二）除特殊情況外，對連續三年累計虧損金額較大或者當年發生嚴重虧損等重大風險事業的境外投資企業（項目）進行實地檢查或審計；財務負責人任職沒有明確規定且超過5年的，應對財務管理情況進行實地監督檢查；

（三）應當建立健全境外投資績效評價制度，形成績效評價報告。

第十二章 附則

第八十條 本辦法自印發之日起執行，原《XXX集團公司財務管理規定》（XXX[XX]XXX號）同時廢止。第八十一條 國家法律、法規有其他規定的，從其規定。

第八十二條 本辦法由集團公司財務部負責解釋。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業 集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。

【關鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業，涉及各類行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業集團、發展企業集團，是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。

2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。

前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。

(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構建

傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取

決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。

3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。

(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：淺議集團公司財務管理思路

淺議集團公司財務管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團公司財務管理的核心是優化配置集團資產，提高資本運營效率。我認為集團公司財務管理可以從“建標準、強預算，控重點、嚴監管”等方面入手，以“集團化、公司化、專業化、精細化”為戰略轉型目標，以構建集團財務管理體系、探索建立新的預算管理機制、完善內控制度建設、加強財務信息化建設幾方面為抓手，確保集團公司生產經營與財務管理的有序開展。

一、建標準，完善集團財務內控制度體系。

建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎。集團公司應建立預算管理、差旅費、固定資產、無形資產、存貨、成本費用、暫借款與預付款、會計核算政策、財務報告、內部結算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務事項等財務內控制度，結合其他關聯經營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設計相應表格表單，形成集團財務管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團財務制度標準體系。

集團公司制定財務管理制度，成員單位參照執行，子公司可結合自身情況對部分內容進行修改，但是框架模式不宜隨便變動，以便保持集團公司財務制度一致性。特別是會計核算政策、會計信息質量、財務報表等內容應高度統一。

二、強預算，推行集團全面預算管理。

集團公司全年預算管理的核心是預算范圍內子公司自主運營，預算外集團審批。全面預算管理的主要內容是建立預算管理機構、發布預算相關制度、做好預算管理培訓、科學合理編制預算、下達分子公司預算指標、集團預算管控等。

集團及其成員單位應成立財務預算管理委員會，由企業一把手任主任，牽頭制定財務預算，分子公司與企業內設部門負責人為成員，做到企業全員預算管理。制定《成本費用管理辦法》規范日常業務，明確集團及分子公司成本費用具體項目，開展成本費用全口徑管控。按照符合市場化定價與成本補償機制相結合的原則制定《集團公司成員單位內部結算管理辦法》，規范集團成員單位關聯交易行為。

集團公司每年定期召開集團預算工作會，做好預算工作部署與培訓。預算編制采取分子公司（內設部門）編報、財務匯總、預算委員會召開質詢會并最終審定的方式，在次年初完成當年預算編制工作。建立以利潤為導向、成本與收入掛鉤的預算管理機制，并定期通報分析預算執行情況，執行情況納入目標任務進行考核。

集團提出子公司戰略發展目標，子公司自行擬定全面預算，包括經營預算、投融資預算、籌資預算與財務預算等。在集團公司全面預算指標確定后，及時下達分子公司財務預算，預算范圍內所有經營工作子公司自主決定，預算外事項報集團審批，有效推動分子公司經濟運行發展。

三、控重點，開展集團資金集中管理。

集團公司成員單位有多有少，每個單位資金規模有大有小，部分企業資金充足，部分企業資金缺口大，需要開展融資業務，集團公司采取資金集中管理，既能增大資金池規模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團融資成本，做到集團資金效益最大化。籌資與投融資在一定范圍內集權，可以有效調配集團資源，提升資本運營效率。

資金集團管理需要做好資金計劃，提高資金運營效率。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學合理進行資金運營，切實提高資金收益。資金收支計劃主要內容為每天預測結算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報送資金收支預算。資金運營步驟主要為專人搜集理財產品信息，根據資金預測情況做好配置與頭寸調撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴監管，建立集團財務監督管理機制。

嚴監管主要從財務巡查以及開展財務績效評價幾方面開展。一是做好集團財務績效評價，激勵實現經營目標。參考其他先進單位的財務績效評價體系，提出集團對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經濟利潤率等方面的財務績效指標計算評價得分，同時配合完成集團績效考核，激勵分子公司為實現經營目標而努力工作。

二是建立財務巡查機制，夯實會計基礎工作。保證集團經濟活動正常所采取的必要管理措施。集團財務部擬不定期組織集團內財務人員，對財務部及各分子公司財務人員的工作進行交叉檢查。通過不定期財務巡查，監督各級財務人員的日常工作，同時稽查、評價財務人員工作效率，及時發展各級公司財務工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

五、加強財務信息化管理，提高財務活動效率。

要做好企業集團集中化財務管理，提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。如果子公司財務核算軟件與集團不相同，即使軟件相同但是未實現實時對接，集團無法及時知曉子公司財務狀況，也不便于管理。

擬建議集團統一使用相同版本的網絡版財務核算軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據。獨立核算的分子公司財務人員按照集團統一核算政策、相同核算科目下進行會計核算，非獨立核算的分公司由集團財務部代理或自行參照執行。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

六、加強財務人員管理，提升財務人員專業水平。

財務人員管理實行財務委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。

集團財務部負責對集團財務人員進行業務指導，確保分子公司的會計核算信息客觀真實；做好集團內財務人員人才儲備工作，對分子公司實行財務委派制度；結合集團工作與國家財經政策、會計制度的變更，不定期組織財務人員培訓及外出考察，建立一支高效、專業的學習型財務團隊。

第四篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！

第五篇：集團公司財務管理難點及解決方案初探

集團公司財務管理難點及解決方案初探

一、緒論

隨著社會主義市場經濟發展的不斷深入，我國陸續出現了很多集團公司。這種新型的企業組織結構形成的目的是在市場經濟的競爭中盡可能地占據優勢。配合集團公司的戰略目標，整和集團資源、優化業務流程，達到財務管理戰略目標的同時推進企業戰略目標的迅速實現是集團財務管理的努力方向。集團公司與一般企業相比較，有其自身的特殊性，其財務管理的方式、方法以及階段性目標都與一般企業不同，怎樣克服集團企業財務管理難點，實現財務管理的戰略目標是本文擬探討的內容。

二、集團公司的特點及其財務管理的目標

1、集團公司的特點

企業集團的組建宗旨是發揮集團的資源一體化整合優勢與管理協同優勢，實現生產資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優勢、實現整個集團價值的最大化。為了實現這一宗旨，集團公司表現出以下特點。

（1）跨實體與資本紐帶

集團公司絕大多數采用的是股權滲透的方式組建而成，母公司依據其所持有股權的多少對成員企業產生不同影響。常見的集團公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權的持有多少會決定集團公司是否參與經營管理和決策以及在決策中的權重。同時，集團公司的成員企業都是具有獨立法人資格的個體，按照公司法自主經營、獨立承擔法律責任。雖然總公司或核心企業對下屬企業根據股權的大小具有相應經營決策權限，但成員企業的日常管理仍是自主的，且有一定的獨立性。

（2）成員企業地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業在任何一個角落都可能設立并存在，只要這個地方的法律、法規允許。集團公司更是如此，為了獲取地區差異利益或當地市場，集團公司會想方設法在包括核心企業所在地在內的任何能夠引起資本興趣的地區或國度設立子公司或者分公司并展開業務，迅速占領該地區的市場、獲取在該地區的相關行業利潤。

（3）跨行業

隨著發展，集團公司已經不能滿足來自于某個單一行業的利潤，為了更好地規避競爭風險，獲取更大的利潤，集團公司根據自身戰略采取多元化擴張的形式，涉足兩個或者多個行業，這些行業可能有一定的關聯性也可能根本風馬牛不相及。從世界500強的集團公司看，大多涉及多個行業，構建的是多行業的航空母艦。

2、集團公司財務管理的目標

同其他企業一樣，集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度，做出符合集團公司效益最大化的決策。為此，作為集團公司戰略主要構成的財務管理管理戰略目標應當包括以下部分：提供及時、準確的財務數據；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團資源，使資源總體效能最大化；幫助業務部門整合業務操作流程，使操作成本效益最大化；維護并優化集團資源，確保資源效益的可持續性。

三、集團公司財務管理面臨的難點

現代市場經濟瞬息萬變的環境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應，尤其是對可能影響到整個集團公司經營方向、當期戰略目標實現的重大性變化，集團管理決策層更將慎重對待、及時根據內部的狀況、整個集團的優勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學的數據作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數據，主要體現在以下方面。

1、財務信息反饋不及時

集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務信息報送方式，這樣在財務報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現部分成員公司報送不及時的情況，使管理高層無法及時掌握整個集團公司的經營情況并作出相應的決策；另一方面，由于各個成員公司根據當地管理層的需要擬定財務信息報送時間，這些時間并不統一，報送時間參差不齊；任一公司的任何環節出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當月的經營業績、財務狀況；從而導致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當時整個集團的營運策略的執行結果。

2、財務信息不準確

目前大多數集團成員公司的財務團隊包括財務負責人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經理負責。集團公司的組建多數自市場競爭出發，所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經理一人，所有績效考核指標的責任人都是子公司總經理，同時由于采用市場擴張戰略，部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因，企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個成員公司財務會計人員的素質尤其是財務負責人的專業知識、管理能力存在較大差異，在建立的報表體系方面也存在信息準確性方面的差異。對同一個財務指標，不同的成員企業有不同的計算方式，甚至同一個企業在不同的時期采用不同的公式進行計算，導致不同企業間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業集團從短期市場競爭出發側重于驅動子公司進行市場占領，而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監管和利用效率的挖掘，從而難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務管理難深入

集團成員公司分布廣闊，總公司對其日常經營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司有時也樂得逍遙，看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經驗不足，而且有時會“只緣生在此山中”無法發現自己經營過程中存在的風險和不足。

母公司成員企業制定的績效指標，大多傾向于當期的業績而忽略了內部控制。沒有完善的內部控制，也許在短期內因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執行過程便超出了母公司財務管理的視野，游離于母公司的財務控制之外，經營過程每個環節都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規，不僅無法讓資產保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國內集團公司對子公司的內部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內部控制流程的細節作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業管理的重要組成部分，集團公司的財務管理戰略必須統一于其既定的經營戰略，以創造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務，是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求，在人員管理、經營信息匯集、資金統籌方面集中管理，對各個事業部（Business Division）或成員企業在預算框架內的資源配置、處理權力則完全交給相應的CEO和CFO，具體的方案有以下六個方面。

1、財務負責人委派制

一個好的團隊帶頭人，可以讓這個團隊產生源源不斷地活力、呈現無限生機、創造巨大效益。作為經營決策核心組成部分的財務負責人的潛能過去常常被忽略，隨著現代企業制度的深入，人們普遍認識到了財務管理尤其是財務負責人在企業戰略擬定、執行以及目標實現的過程中的重要作用。成員企業財務負責人委派制是指財務負責人代表企業產權所有者監督其所屬單位資產經營和財務狀況的制度，是現階段比較適合集團公司財務管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團采用。圖1是一個比較適合我國集團公司的財務管理組織架構。

集團財務部由集團CFO領導，負責整個集團財務工作的組織、計劃與實施；負責成員企業財務負責人的甑選、委派、評估、考核與后續培訓。被選中的財務負責人必須有過硬的業務素質,具備擔當起公司領導參謀的能力；善于通過溝通將財務管理措施落到實處。各成員企業的財務負責人隸屬于集團財務部。這種組織架構改變了以前子公司總經理全權領導財務的模式，從根本上決定了子公司財務團隊負責的對象是集團財務部而不是子公司總經理，從企業內部控制方面看，也讓子公司總經理的經營行為處于集團財務監督之下。

當然采用這種模式的集團公司在子公司財務負責人的職責方面也特強調與子公司總經理“業務伙伴”（Business Partner）的職能。瑞樂醫療設備（廈門）有限公司財務負責人領導的財務機構除了完成集團母公司規定的核算、監督的職責同時，還必須協助子公司總經理達成當期甚至中長期的利潤目標、資產保值增值目標以及企業的其他發展目標。財務負責人就子公司的發展規劃、財務戰略、財務部門的架構等根據集團財務部的要求與總經理協商，在日常工作中與子公司總經理互相支持、互相監督，確保子公司健康良好地發展。

從行政級別設置上，子公司財務負責人應該比總經理低半個級別但高于其他副總經理。集團委派的財務負責人既直接向集團財務部負責，也接受子公司總經理的行政考核。委派的財務負責人的主要職責是執行集團的財務戰略并達到預期目標，所以集團財務部的考評所占權重應該不低于80%，而子公司總經理的考評權重則不超過20%為宜，當然，也可以根據所在子公司在整個集團當期或中長期戰略的位置適當調整這種比例，為了確保總公司對子公司的控制，集團財務部對子公司財務負責人的考評不能低于60%。

2、統一會計制度

按照會計工作內容，會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監督制度，會計核算制度是整個會計制度的基礎。我國會計準則對所有的行業的不同類型的經濟業務的會計處理作了原則性的規定，對部分業務的會計處理方法準則給企業提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準則在發展與制定過程中參考了國際會計準則(IAS)和國際財務報告準則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國會計準則委員會（FASB）也正在致力于美國通用會計準則（USGAAP）與國際會計準則趨同，所以基于我國會計準則的會計制度與其他國家和地區的政府要求不會有根本性的沖突，給集團公司建立統一的會計制度奠定了基礎。

集團公司對所有相類似的經濟業務統一規定反映在指定的會計科目，而不管該業務發生的地區、所屬企業。這樣不僅有利于財務分析人員輕松發現數據背后的經濟業務內容，更有助于集團決策團隊透過財務數據發現真是管理業績、隱藏的管理問題以及與集團戰略目標的差異，以便及時調整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認、資產的構成要素等一般性規則的確定，更重要的是對哪些在準則中沒有具體確定操作步驟需要各企業相關財務人員根據自身的專業經驗和實際情況作出判斷，如非市場普遍的設備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算，衍生金融工具的計量與估值等，集團公司應當根據實際情況在準則的基礎上規定具體詳細的操作步驟，建立統一的估值模型，確保集團內任何財務人員對同一項業務交易作出的財務判斷是一樣的。另外，對一些模棱兩可的費用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財務分析的順利進行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業務不相關的事業部（Business Division）的集團公司，可以按事業部統一會計制度，避免整個集團統一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統平臺的應用

集團公司的特點是成員企業眾多、地理分布廣闊、業務涉及行業多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經營結果的財務數據、財務報表以及分析報告。互聯網絡的飛速發展給企業信息及時傳遞提供了技術支持，各種信息管理系統的出現尤其是企業資源計劃系統（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業改善業務流程，提升管理效率。集團公司可以根據實際情況采用整個集團使用同一ERP系統的方式也可以采用各個事業部成員企業采用相同的ERP系統的方式，其選擇應當遵循效益—成本原則。

在ERP的財務模塊實施過程中可以根據集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務報告部分必須統籌設計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數據合并容易操作。以整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效為指導思想，實施可控制的標準化和規范化的會計流程，規范會計核算，忠實記錄企業各項業務活動，真實反應企業財務狀況和經營成果，保證在集團公司范圍內各單位財務業務處理的規范和統一，為集團范圍內各企業的經營業績考核提供翔實可靠的數據支持。

對于采用不同事業部不同ERP系統模式的集團公司，應當在原來ERP的基礎上增加統一的報表、決策支持系統，將所有事業部及各成員企業的經營數據、財務信息進行整合。同時在數據傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節約網絡資源，對于報表、圖表、報告的生成應當在各個終端實現。這樣一方面實現了集團決策層、事業部及成員企業管理層對數據分析結果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網絡資源的浪費，對于整個網絡系統的穩定性也大有裨益。

4、建立內部銀行，實行收支兩條線

現金流量是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展看，集團公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數商業經濟學家認為，公司的現金持有量不應高于其安全運營所需的要求。集團公司管理的整合效益在于資源的集中和優化，現金的管理尤其如此，建立內部銀行是實現集團資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團公司與銀行簽訂協議，凡是收入類的銀行戶頭內金額超過一定數額的存款則自動轉到集團公司指定的內部銀行戶頭，即成員企業不直接使用自己的收入；成員企業每季度提出資金使用計劃，集團公司根據審批后的計劃從內部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業的支出賬戶。集團公司對所有收入向企業計提利息收入，對所有支持金額向企業計提利息費用，二者的差異作為考核成員企業資金管理效率的指標之一，而且是成員企業的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業的資金調撥給資金緊張的企業，確保經營業務的正常進。

內部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團的資金運營情況，及時調劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發揮好“蓄水池”的作用；內部銀行體系的建立，加大了集團對子公司的監督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內部銀行同時引入信貸管理機制，設定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調動了成員企業合理資金管理的能動性；最后，內部銀行制度

下如果整個集團有了超額資金盈余，總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目，而不必等到財政結束股利分配后得到現金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預算制度、授權審批制度

幾乎所有的集團公司從地理上分布十分廣闊、業務上涉及多個行業，全部集中在集團決策層管理顯然是不現實的，而且也會事倍功半。相反地，將具體的管理權限按層次下放到各個層面（事業部、子公司）的CEO領導的管理層卻可能達到較佳的效果，而集團管理決策層只需要為各個成員企業設立全面的預算，然后定期將企業實際的經營業績與預算進行比較，發現問題并及時幫助企業管理層最終達到預算目標；或者根據實際情況適當調整相關企業目標并同時對相應資源進行調配，確保整個集團達成最終的預算目標。這一點我們可以借鑒管理經驗已經高度發展的西方跨國集團的經驗。

所有世界500強跨國集團企業，都建立了自己的預算制度，CEO和CFO負責所管理事業部（Business Division）企業的預算編制，預算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務相關的內容，同時，考慮到企業的長期可持續性發展，預算還要包括許多非財務相關內容如人員流動率、品質目標、環境保護、員工安全甚至社區責任等。企業CEO和CFO與所有的部門經理討論完預算后再送達上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預算送再上層審批，直至到達集團管理高層或者集團董事會，在這個過程中，各個層面的經理人都必須參與其中而且會有多輪的討論，一旦上層批準的預算與本企業的預算不符，企業必須重新按批準的預算進行資源分配、目標劃分。一般地，跨國公司大多在當年的八月份左右開始次年的預算，中間會有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業/事業部的經營目標——既富有挑戰性又是通過努力可以實現的。部分跨國公司甚至在編制當年預算的同時被要求編制未來3—5年的發展規劃。這樣一來，雖然集團公司管理高層成員不用親臨現場，成員企業卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標。作為業務分部或者成員企業的管理層，也在預算范圍內擁有資源的調配權利，以便更加靈活地處理企業在經營中遇到的各種問題。

總之，全面預算管理的推動有利于提升戰略管理能力、戰略執行能力、集團的資源配置能力和集團的風險管理能力。在預算指定過程中運用SWOT分析對企業內部資源進行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估；在預算執行過程中不斷地將實際與目標進行匹配、比較，各成員企業乃至整個集團根據外部環境的變化對執行方案作必要的調整，最終達到預算目標，既實現了當期經營業績又使財務結構、資本結構等更趨合理，有利于集團公司健康發展，實現公司價值最大化的財務管理目標。

6、設立營運審計部門并不定期對各個營業循環進行審計

隨著經濟的發展，各個國家對企業在發展中所應承擔的對外財務報告數據真實性在內責任的要求越來越嚴厲，美國國會在安然事件后通過嚴厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務報告、財務報表所有數據的真實性應承擔的責任作了嚴格的規定，要求CEO和CFO對公布的財務報告中所有數據、表述的真實性宣誓負責，一旦發現對外公布的財務報表、財務報告存在虛假信息就構成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監禁的處罰。而確保數據真實性的手段就是內部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國證券交易委員會（SEC）要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近的財務報告的內部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也發布了相應的規定或者法律。我國于2008年發布了《企業內部控制基本規范》，要求企業從內部控制入手提高企業經營管理水平和風險防范能力，確保企業可持續發展。各企業尤其是集團企業都設立有相應的內部控制制度，對每一個可能涉及權力、利益的環節的具體操作作了詳細的規定。

確保內部控制得以正確實施的手段就是內部營運審計，營運審計以財務數據為基礎延伸到企業的各個經營環節，一方面確認當前的營運循環流程是否被完全執行、執行的過程中可能包含的數據真實性風險及其他風險的評估，另一方面在這個過程中發現既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只

是關注財務數據，而是將更多注意力轉移到企業的外部和內部環境上，通過流程分析、績效分析、操作環節跟蹤等深入了解子公司經營環境，了解內部控制情況，從風險評估和改善入手，找出有風險和需要改善的流程、環節。

集團公司可以設立獨立的審計機構也可以在CFO下設審計部門，無論哪種組織架構必須保證審計工作執行的獨立性、全面性，審計結果真實性、代表性。

內部經營審計最好采用循環審計的形式，不定期對成員企業的所有經營業務操作進行風險評估，確保每個成員企業每個財政最少一次接受這種評估。內部經營審計部門在進行當次審計時，必須確保上次審計發現的存在風險的項目已經得到改善，重點關注上次審計中發現的高風險項目的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風險。

五、結論

綜上所述，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業多樣等難點，借助現代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務流程的全面控制又確保企業經營管理對市場反應的靈活性，最終實現整個集團公司資產回報的優化、經營業績的提高以及可持續性地保持集團公司的價值最大化。