第一篇：某集團(tuán)薪酬體系方案_圖文.

某集團(tuán)薪酬體系設(shè)計方案

1目錄 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu) 三薪酬確定基礎(chǔ) 四員工薪點數(shù)確定 五工資總額 六月工資 七工資調(diào)整 八年終獎 九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋 十一職能工資制優(yōu)點

原則 薪酬確定

薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負(fù)擔(dān);主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下,依靠科學(xué)的價值評價,對各職種、職層人員的任職角色、績效進(jìn)行客觀公正的評價,給貢獻(xiàn)者以回報。

薪酬調(diào)整

將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合,依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整。

薪酬結(jié)構(gòu)

通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu),增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性,強(qiáng)化薪酬的激勵機(jī)制。

薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距,要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。目錄 薪酬結(jié)構(gòu)圖薪酬決定要素薪酬總額構(gòu)成 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu) 三薪酬確定基礎(chǔ)

四員工薪點數(shù)確定 五工資總額 六月工資 七工資調(diào)整 八年終獎 九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋 十一職能工資制優(yōu)點

4薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu)圖工資 固定工資

浮動工資獎金年終獎特別獎勵 福利

住房公積金股票期權(quán)全員持股,向核心人才傾斜,具體方案見股票期權(quán)方案。社會保險

補(bǔ)充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利

5薪酬決定要素 ?知識 ?技能 ?能力 ?職責(zé)

?企業(yè)短期績效?個人短期績效?年齡 ?工齡

?對企業(yè)價值(薪點?員工對企業(yè)的價值?企業(yè)中期績效?對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)(例如:出色完成項目、被評為標(biāo)兵等等?核心人才戰(zhàn)略性能力?個人長期績效?企業(yè)長期績效

工資獎金福利股票期權(quán) 薪酬總額構(gòu)成 工資總額 股票期權(quán)總額 獎金總額 福利總額

?與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等工資總額

?與企業(yè)整體經(jīng)營狀況掛鉤 股票期權(quán)總額、?特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定 特殊獎勵總額

?由員工的工齡、年齡和薪點數(shù)決定企業(yè)補(bǔ)充保險總額 ?年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額 ?由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定。國家規(guī)定福利總額

?由員工的薪點數(shù)和績效決定 自助福利總額 薪酬總額 目 錄

任職資格等級制度職類職種劃分職層劃分定義 職種薪等區(qū)間(示例職種薪等區(qū)間確定方法 一原則

二薪酬結(jié)構(gòu)

三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一 職能工資制優(yōu)點 管理類 1 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。

職類 劃分要素 技術(shù)類 2 作業(yè)類 3 市場類 4 對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任。管理服務(wù)類 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。

核心業(yè)務(wù) 支持業(yè)務(wù)

對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。

某集團(tuán)職種劃分依據(jù): 每一職種均承擔(dān)某一職類中的某一業(yè)務(wù)(功能系統(tǒng)的運營責(zé)任.管理類 1 職類

職種劃分要素(責(zé)任點 管理服務(wù)類 5 職種

經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行 計劃統(tǒng)計 財經(jīng)

人力資源開發(fā) 人文管理風(fēng)險防范 專項研究專項管理 事務(wù)

對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)直接責(zé)任

對管理標(biāo)準(zhǔn)、計劃與組織實施承擔(dān)直接責(zé)任對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與計劃的有效性承擔(dān)直接責(zé)任

對集團(tuán)計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確完整承擔(dān)直接責(zé)任對資金運營的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任對企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔(dān)直接責(zé)任

對構(gòu)筑風(fēng)險防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運行承擔(dān)直接責(zé)任對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任對日常事務(wù)處理的及時性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任 職類職種劃分 技術(shù)類 2 市場類 4

職類

職種劃分要素(責(zé)任點 職種

研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保

工藝技術(shù)工程技術(shù)IT 技術(shù) 維修技工操作技工輔助工 營銷

營銷支持采購 作業(yè)類 3 對產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔(dān)直接責(zé)任

對質(zhì)量檢驗方法的改進(jìn)與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運行承擔(dān)直接責(zé)任 對生產(chǎn)工藝的改進(jìn)與實施承擔(dān)直接責(zé)任

對保證生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)性、安全性及正常運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任

對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任

對產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時性承擔(dān)直接責(zé)任對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時性承擔(dān)直接責(zé)任

對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任對原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時性承擔(dān)直接責(zé)任

11職層劃分定義 任職資格 核心層12 11 10 1-依據(jù)環(huán)境變化,把握企業(yè)經(jīng)營方向,主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),主持設(shè)計規(guī)劃和改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng),組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新(如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等。

2-培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中堅層9 8 7 6 1-參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計,依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求,站在戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范,監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作,落實企業(yè)和部門目標(biāo),不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法;開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行效率。

2-指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計,培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。

骨干層5 4 3 2 1 1-在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法,依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨立完成工作任務(wù);能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。

職層薪等 劃分標(biāo)準(zhǔn)

12職種薪等區(qū)間(示例

確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間,為每一職種確定跑道。管理類管理服務(wù)類市場類技術(shù)類作業(yè)類 經(jīng)營管 理 監(jiān) 督 執(zhí)

行 計 劃 統(tǒng) 計 財 經(jīng) 人 力 資 源 人 文 管 理 風(fēng) 險 防 范

專 項 研 究 專 項 管 理 事 務(wù) 營 銷 營 銷 支 持 采 購 研

發(fā) 質(zhì) 檢 質(zhì) 保 工 藝 技 術(shù) 工 程 技 術(shù) IT 技 術(shù) 維 修 技

工 操 作 技 工 輔 助 工

高層12 11 10 中層9 8 7 6 基層5 4 3 2 1 職層薪 等 職種職類 職種薪等區(qū)間確定方法

通過對各職種任職資格最高和最低等級標(biāo)準(zhǔn)的價值評估,確定各職種的薪等區(qū)間。

xxx 職種任職資格等級標(biāo)準(zhǔn) 各職種詳細(xì)的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn) 基于小組的評估知識廣度 121212 121212 121212 121212 121212 ******************知識深度

價值評估指引表 價值評估指引表 1 23 基礎(chǔ)層 45骨干層 6789中堅層

101112 核心層 操作工 技工 I T 技術(shù)

工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計 研發(fā)銷售營銷支持 營銷 物資采購

專項管理專項研究安全防范人力資源財經(jīng) 計劃統(tǒng)計 執(zhí)行 管理監(jiān)督 經(jīng)營 作業(yè)類 技術(shù)類市場類 專業(yè)類 管理類 職種薪等區(qū)間 在實際作業(yè)、專門技術(shù)以及專業(yè)或科技領(lǐng)域方面所需的知識。在制定政策方針和實際管理情況中,需要用以衡量、協(xié)調(diào)、融匯各種不同性質(zhì)、目標(biāo)的事項所需的知能。在直接說服激勵別人方面所需知能。

需要他人、流程或者以往經(jīng)驗進(jìn)行支援或者指導(dǎo)的程度。對思考所要求的新穎性和復(fù)雜程度。職種薪等區(qū)間確定方法

所謂價值評估,就是對各職種任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一

標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估,用科學(xué)的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度: 知識 管理知識 人際關(guān)系技能 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 知能

解決問題 薪點表 薪點表進(jìn)入 目 錄 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu)

三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一 職能工資制優(yōu)點

員工工資水平以薪點數(shù)代表,薪點越高,工資水平越高,反之越低;薪點本身沒有單位,隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。

一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1級***1200***0350043005100 2級***0******00 3級340470620820******0010100 4級360505680930******30012600 5級

3805407401040******30015100 6級4005758001******001430017600 7級*********100 8級440645920******0001830022600 9級******0700***5100 10級4807******1***30027600 11級5007501100*********0100 12級5207851160***0720011000***630032600 13級***300540077001***5002830035100 14級******0***030037600 15級580890***061008700***45003230040100 16級******0***430042600 17級***10068009700***75003630045100 18級640995***07******0047600 19級6601030*********50100 20級******4002***30052600 21級7001100***082001******100 22級7201*********30057600 23級7401*********30060100 24級7601205***09250******2600 25級***57009600******5100 重疊式結(jié)構(gòu)薪 點 數(shù) 47 56

薪酬等級

4等5等6等 4等級差 5等級差 6等級差

6等級差> 5等級差> 4等級差 5、6等的等差 4、5等的等差 5、6等的等差> 4、5等的等差

薪點表進(jìn)入 薪點表進(jìn)入(方法一

1、根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn),對每個員工的任職資格等級進(jìn)行評定。

2、根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級,確定其薪等;

3、根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)工資(即沒有加班、曠工,考核分為1的情況下,企業(yè)應(yīng) 向員工支付的工資數(shù)額,在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。如果標(biāo)準(zhǔn)工資數(shù)額介于薪級之間,就高取值。

薪點表進(jìn)入(方法二

將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎(chǔ)層,在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等,然后根據(jù)員工目前的標(biāo)準(zhǔn)工資,在該薪等中就高取薪級。工資總額 工資計提比例 目 錄 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu)

三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一

職能工資制優(yōu)點

工資總額 工資總額確定原則

* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定;員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險;企業(yè)經(jīng)營效益好,員工收入高,反之則越少。

* 員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎(chǔ)上,保持一定的穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)工資總額的確定

年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額= 年度銷售收入計劃* 工資計提比例 月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額= 年度標(biāo)準(zhǔn)工資總額/ 12 月度實際工資總額

月度實際工資總額=月度標(biāo)準(zhǔn)工資總額+(實際銷售收入―計劃銷售收入*工資計提比例

年度計劃銷售收入 工資計提 比例 年度標(biāo)準(zhǔn) 工資總額 月度標(biāo)準(zhǔn)

工資總額 月度實際 銷售收入 月度計劃 銷售收入 月度工資 浮動額度 月度實際 工資總額 浮動工資 總額 固定工資 總額

浮動工資總額 固定工資總額

固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工,不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的工資部分,保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數(shù)、固定薪點值和出勤情況決定。

浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經(jīng)營狀況而不同,經(jīng)營狀況好,額度大;反之則小。通過浮動工資,使員工感受市場壓力,與企業(yè)共享成功、同擔(dān)風(fēng)險。工資總額

(例某企業(yè)工資套改后的情況 112.46% 100.00% 108.61%118.64%83.19% 86.06%102.33%107.28% 112.78% 85.49%81.38% 110.19%60% 70%80%90%100%110%120%130%140%1月 2月 3月 4月 5月 6月

套改后工資/套改前月工資

計劃完成比例

工資計提比例 工資計提比例的確定

方案一根據(jù)目前情況計算計提比例。

2001年員工月平均工資*2002年標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)*12/2002年計劃銷售收入(月平均工資包括:崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費、衛(wèi)生費

方案三由財務(wù)部門根據(jù)成本、收益分析,從財務(wù)的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。月工資結(jié)構(gòu)

固定和浮動薪點數(shù)固定工資浮動工資 目 錄 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu)

三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一 職能工資制優(yōu)點

員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成,固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的

穩(wěn)定程度。按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例 80% 20% 70%30%40% 60% 0% 20% 40% 60% 80%100% 基層員工

中層員工高層領(lǐng)導(dǎo)固定工資 浮動工資

說明:圖中的比例代表正常情況下,不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況,是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃(即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃,也沒有與計劃相距甚遠(yuǎn),并且員工的績效表現(xiàn)正常。

按職類設(shè)計工資結(jié)構(gòu) 70% 30% 70%30%40% 60% 70% 30% 40% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

70% 80% 90% 100% 作業(yè)類

技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類固定工資浮動工資

說明:圖中的比例代表正常情況下,不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。

固定和浮動薪點數(shù) 員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構(gòu)成 固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例 浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例 固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100% 比如:固定薪點數(shù)占70%,浮動薪點數(shù)占30%;或者固定薪點數(shù)占60%,浮動薪點數(shù)占40% 固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例

固定薪點數(shù)所占比例越大,員工收入越穩(wěn)定;浮動薪點數(shù)所占比例越大,員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密,變化也越大。

通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例,可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度,即調(diào)節(jié)員工工資水平的風(fēng)險水平和感受市場壓力的程度。

某企業(yè)例子:新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20% 時

當(dāng)新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20%時,新工資體系中每個員工工資比原來水平都有提高,但提高幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7:3的員工,工資提高幅度在13%和19%之間;那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3:7的員工,工資提高幅度在30%和46%之間。

46% 13% 30% 19% 固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù) 7:3 固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù) 3:7 某企業(yè)例子:新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20% 時-39%-12%-17%-32%

固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù) 7:3 固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù)

3:7當(dāng)新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20%時,新工資體系中每個員工工資比原來水平都有減少,但減少幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7:3的員工,工資減少幅度在12%和17%之間;那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3:7的員工,工資下降幅度在32%和39%之間。

固定工資 32 固定工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資,這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響,只與員工的月度考勤掛鉤。

固定工資計算

某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)出勤天數(shù)正常出勤天數(shù):指在法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間,員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。

固定薪點值每年一定,由公司每年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標(biāo)與薪酬預(yù)算決定。進(jìn)入新工資體系是,固定薪點值取1。

浮動工資

浮動工資

指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動。

公司月度浮動工資總額

公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額 員工浮動工資計算

員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分 浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑(員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分 * 浮動薪點值每個月根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變化而不同。

* 月浮動工資的計算公式可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)變化,比如如果部門績效考核結(jié)果影響員工浮動工資的話,也可以將部門考核份納入公式之中。

整體工資水平調(diào)整員工薪點數(shù)調(diào)整 固定、浮動薪點數(shù)比例調(diào)整 目 錄 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu)

三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一 職能工資制優(yōu)點

通過調(diào)整固定薪點值

在員工薪點數(shù)和浮動、浮動薪點數(shù)比例不變的情況下,通過調(diào)整固定薪點值,可以提高或者降低員工的固定收入水平,通過這種方法可以方便地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。

通過調(diào)整工資計提比例

企業(yè)可以根據(jù)物價指數(shù)、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例,以此提高或者降低整體工資水平。

整體工資水平調(diào)整 整體工資水平調(diào)整 工資總額調(diào)整 員工工資水平調(diào)整 考核調(diào)整

任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力,但是,任職能力只有轉(zhuǎn)化為績效才能對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。所以,除了任職資格等級以外,員工的

工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核,根據(jù)績效考核結(jié)果,對員工薪級進(jìn)行相應(yīng)的升降。

考核調(diào)整示例: 薪級調(diào)整與年度人事考核結(jié)果直接對應(yīng)。比如可以按照以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(連續(xù)2年考評得1分者降一級,連續(xù)2年得0分者進(jìn)入待崗中心: 考評檔次優(yōu)秀良好合格需要改進(jìn)不合格 考核得分43210 晉降級數(shù)3210-1 根據(jù)任職資格等級晉升(下降

員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等,員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中,員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級,所以,當(dāng)員工任職資格等級提高或者降低后,他的薪點數(shù)也要做相應(yīng)調(diào)整。

任職資格等級晉升(降低考核晉升(降低考試等級晉升 破格等級晉升

任職資格考核晉升(降低

任職資格等級晉升的條件是,原資格等級匹配年限與人事考核結(jié)果。原資格等級匹配年限是指調(diào)整之前的原資格等級使用年限;任職資格等級每年調(diào)整一次,每次上調(diào)或下調(diào)一級;根據(jù)年內(nèi)“人事考核”結(jié)果,確定任職資格等級。

資格等級變動范圍 原等級匹配年限

資格等級晉升1級資格等級下降1級

資格等級不變

基層內(nèi)部調(diào)整≥ 2年連續(xù)2年∑考核得分≥7分連續(xù)2年∑考核得分< 4分其余情況的,任職資格等級保持不變。

基層骨→干層≥ 2年連續(xù)2年∑考核得分≥7分連續(xù)2年∑考核得分< 4分骨干層內(nèi)部調(diào)整≥ 2年連續(xù)2年∑考核得分≥7分連續(xù)2年∑考核得分< 4分骨干層→中間層≥ 3年連續(xù)3年∑考核得分≥11分連續(xù)3年∑考核得分< 6分中堅層內(nèi)部調(diào)整≥3年連續(xù)3年∑考核得分≥11分連續(xù)3年∑考核得分< 6分中堅層→高層

≥3年

連續(xù)3年∑考核得分≥11分 連續(xù)3年∑考核得分< 6分 任職資格考試晉升

考試晉升是指通過集團(tuán)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進(jìn)行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃,報執(zhí)委會審議決策,由人力資本中心組織實施。集團(tuán)鼓勵全體員工參加考試。

任職資格破格晉升

破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分?jǐn)?shù)限制,經(jīng)過規(guī)定程序,由人力資本中心提出候選名單,集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是: * 在技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、內(nèi)部管理以及生產(chǎn)操作一線等方面做出特殊貢獻(xiàn)或重大貢獻(xiàn)者。

* 非工作范圍內(nèi)合理化建議被采納后,取得顯著經(jīng)濟(jì)效益者。* 其他由集團(tuán)總裁提名的人選。

40固定、浮動薪點數(shù)比例調(diào)整

固定、浮動薪點數(shù)比例決定著員工收入的風(fēng)險,也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例后,這個比例一般是保持穩(wěn)定的。

但是在有些情況下,對這個比例可以,也應(yīng)當(dāng)做一定的調(diào)整。比如,當(dāng)某個崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化;或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化,導(dǎo)致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例的調(diào)整,可以更科學(xué)、更合理的反映各職位、各職種的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。

41年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放方法 目 錄一 原則二 薪酬結(jié)構(gòu)三 薪酬確定基礎(chǔ)四 員工薪點數(shù)確定五 工資總額六

月工資七 工資調(diào)整八 年終獎九 福利十

對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點

年終獎發(fā)放原則 42 利潤原則

企業(yè)在年終有利潤時,才發(fā)放年終獎;如果企業(yè)通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤,則不應(yīng)該發(fā)放年終獎。

分享原則

企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的,所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下,應(yīng)當(dāng)從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多,員工分享的額度也就越大,通過這種方法,可以有效增強(qiáng)員工對企業(yè)的承諾和忠誠。

公平原則

所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤,但是這種分享必須要建立在公平的基礎(chǔ)之上。公平并不是指所有員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎,而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應(yīng)額度的年終獎。

年終獎發(fā)放方法 43 年終獎總額的計算

年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例

年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定,也可以根據(jù)企業(yè)目前的實際情況確定。

員工年終獎的確定

員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)

單位年終獎值=年終獎總額/∑(員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)

* 計獎月數(shù):指按照集團(tuán)規(guī)定,有權(quán)享有年終獎的月數(shù)。

44福利構(gòu)成自助福利 目 錄一 原則二 薪酬結(jié)構(gòu)三 薪酬確定基礎(chǔ)四 員工薪點數(shù)確定五 工資總額六

月工資七 工資調(diào)整八 年終獎九 福利十

對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點

45福利構(gòu)成 福利國家規(guī)定 的保險、公積金 企業(yè)自定 福利

?社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數(shù):員工薪點數(shù)*固定薪點值*?%社會養(yǎng)老、醫(yī) 療保險 ?全體員工享有

?補(bǔ)充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算: 方法一:沿用目前計算方法

方法二:在目前的計算公式中引入薪點因素企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老、醫(yī)療保險

?住房基金提取基數(shù):同社會保險基數(shù) 住房基金

?自助福利項目:旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等

?只有績效達(dá)到一定水平的員工才有資格享受,享受的額度 與員工薪點數(shù)和績效結(jié)果掛鉤。自助福利

46自助福利

績效達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)(比如考核結(jié)果達(dá)到良好的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結(jié)果分配到員工,員工自己選擇福利項目,在自己可享受的自助福利額度內(nèi)報銷。

員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果(良好以上

福利薪點值=自助福利總額/∑(考核結(jié)果為良好以上員工的薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果

自助福利總額員工A可享受 自助福利金額員工N可享受 自助福利金額員工B可享受

自助福利金額

?考核結(jié)果達(dá)到良好的員工的薪點數(shù)?這些員工的考核結(jié)果 旅游 商業(yè)保險

帶薪假期每個員工選 擇喜歡的自 助福利項目, 在自己可以 享受的自助 福利額度之 內(nèi)憑發(fā)票報 銷。

目錄 一原則 二薪酬結(jié)構(gòu) 三薪酬確定基礎(chǔ)

四員工薪點數(shù)確定 五工資總額 六月工資 七工資調(diào)整 八年終獎 九福利

十對某集團(tuán)提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 目前存在的“腦體倒掛”現(xiàn)象,作業(yè)類員工工資收入偏高。

在進(jìn)入新工資體系時,仍然以目前的標(biāo)準(zhǔn)工資水平為基礎(chǔ),這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩(wěn)切換。在進(jìn)入新工資體系時,不同員工的標(biāo)準(zhǔn)工資可能相同并對應(yīng)相近的薪點數(shù),但是如果位于不同的薪等,他們提高薪點數(shù)的速度是不同的。通過新的工資體系,以及相對應(yīng)的任職資格體系與績效考核體系,確保對公司價值高、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠得到公平的回報。

除管理類員工以外,其他人員的晉升沒有跑道。

新的工資體系不是基于職位,而是基于員工知識、技能和能力,每個職種根據(jù)其對企業(yè)的價值,設(shè)定了充分的跑道。所以,員工職業(yè)生涯發(fā)展不必只通過職務(wù)晉升一條獨木橋,他們可以根據(jù)自己的特長和興趣,在本職種的跑道中向上發(fā)展。

薪酬如何向20%的核心人員傾斜。

由于核心人員是公司核心競爭力的來源,他們在本職種都是出類拔萃的人才,因此他們也將位于任職資格的較高等級,或者位于企業(yè)核心層和中間層。在這種情況下,他們會處于較高的薪等。這就能保證這些核心人員在表現(xiàn)優(yōu)異的情況下,能夠以更快的速度提高自己的薪點數(shù)。

另外,對于公司最核心的人才,公司除了基本的工資、獎金以外,還向他們提供股票期權(quán),通過“金手銬”確保他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出長期貢獻(xiàn)。

新舊工資體系是否平穩(wěn)過渡。

我們建議以平穩(wěn)方式完成新舊工資體系的切換。因為如果新工資體系一實施就馬上改變員工的收入水平,那么有些員工工資提高,有些員工工資降低,原來的平衡態(tài)勢被打破,這樣勢必會造成員工對新工資體系的抗拒心理,不利于新舊工資體系切換。原有工資體系中不合理因素的消除和員工收入公平的達(dá)成,是依賴任職資格體系、績效考核體系和薪酬體系整個人力資源管理體系的有效運行和互動實現(xiàn)的。

第二篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。

薪酬體系設(shè)計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業(yè)精神，增強(qiáng)公司凝聚力和團(tuán)隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內(nèi)部公平性

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊和個人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

第四條激勵性

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機(jī)會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時對薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策和公司其它有關(guān)規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風(fēng)險收入。

第一條、薪酬結(jié)構(gòu)

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務(wù)津貼、交通補(bǔ)貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務(wù)、資歷、學(xué)歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調(diào)整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對員工進(jìn)行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財務(wù)部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務(wù)、人事、企劃，技術(shù)等日常管理或事務(wù)工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項目 2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。3.績效工資

與績效考核結(jié)果掛鉤，試用期與實習(xí)期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準(zhǔn)后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；部門考核由其主管負(fù)責(zé)；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務(wù)部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標(biāo)準(zhǔn)

總經(jīng)理級別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習(xí)期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應(yīng)發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補(bǔ)助+獎金 實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項目

2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。

3.績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤

4.獎金按照獎金標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補(bǔ)助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補(bǔ)助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當(dāng)月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護(hù)客戶關(guān)系。

③ 市場專員每人每月基本任務(wù)為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓(xùn)，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補(bǔ)充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉(zhuǎn)賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補(bǔ)助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準(zhǔn)具競爭力

薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達(dá)到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公平

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準(zhǔn)確，發(fā)放及時

企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當(dāng)共享

企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進(jìn)行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第三篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補(bǔ)貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀(jì)錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構(gòu)成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當(dāng)下人才供求關(guān)系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導(dǎo)致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調(diào)查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強(qiáng)度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當(dāng)下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務(wù)員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當(dāng)快件出現(xiàn)問題時要懂得應(yīng)對，并要協(xié)調(diào)好公司和客戶的關(guān)系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進(jìn)入高強(qiáng)度密集收發(fā)貨件時期。這導(dǎo)致快遞員工作壓力，工作強(qiáng)度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強(qiáng)的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

速遞員前景分析

首先當(dāng)下的速遞員要求具有較強(qiáng)的聽寫、觀察、理解、表達(dá)、應(yīng)變、人際交往能力等能力，當(dāng)然很重要的是要心理素質(zhì)良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進(jìn)一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿?，比起目前狀況，未來速遞人員結(jié)構(gòu)會進(jìn)一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進(jìn)一步提高，人員整體結(jié)構(gòu)素質(zhì)會得到有效提升，也會促進(jìn)整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。

第四篇：薪酬體系及量化提成方案

薪酬體系及量化提成方案

----分宜縣永康時代城項目組

根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的指示精神和入職前的基本協(xié)商約定，結(jié)合項目實際，提出本薪酬體制量化提成分配方案，供公司領(lǐng)導(dǎo)參考決策，不足之處，請指正。

一、基本工資和手機(jī)費核算 部組 職位 姓名 人數(shù) 基本工資（元/月）手機(jī)費補(bǔ)貼（元/月）合計（元）

項目部 項目 經(jīng)理 陳 婷 1 4500 200 4700 招商部 一組 經(jīng)理 劉建平1 3000 150 3150

專員 袁小東 1 1350 100 1450 招商部 二組 經(jīng)理 暫缺位 1 3000 150 3150

專員 王一博 1 1350 100 1450 合計

5***00

二、量化提成標(biāo)準(zhǔn) 部組 職位 姓名 提成基數(shù) 提成比例 參照方式

項目部 項目 經(jīng)理 陳

婷 招商成交物業(yè)的兩個月租金標(biāo)準(zhǔn) 15％ 按項目組實現(xiàn)的 招商總建筑面積計提

招商部 一組 經(jīng)理 劉建平招商成交物業(yè)的兩個月租金標(biāo)準(zhǔn) 6％ 按小組實現(xiàn)的 招商總建筑面積計提

專員 袁小東 招商成交物業(yè)的兩個月租金標(biāo)準(zhǔn) 10％ 按小組實現(xiàn)的 招商總建筑面積計提

招商部 一組 經(jīng)理 暫缺位 招商成交物業(yè)的兩個月租金標(biāo)準(zhǔn) 6％ 按小組實現(xiàn)的 招商總建筑面積計提

專員 王一博 招商成交物業(yè)的兩個月租金標(biāo)準(zhǔn) 10％ 按小組實現(xiàn)的 招商總建筑面積計提

合計

招商成交物業(yè)的兩個月租金標(biāo)準(zhǔn) 31% 按項目組實現(xiàn)的 招商總建筑面積計提

簡單直接，妥否請公司領(lǐng)導(dǎo)審查，批示！分宜縣永康時代城項目組 2007年9月27日

第五篇：公司薪酬體系建設(shè)方案專題

思路理順:

一、當(dāng)前在集團(tuán)公司內(nèi)部非計件崗位主要存在的工資制度:

在集團(tuán)公司總部及各子公司的管理人員沿用建廠時的行政管理級別工資制；

業(yè)務(wù)員在行政管理級別上加出差補(bǔ)貼，再加銷售額提成； 外派員工在行政管理級別上加一塊外駐津貼； 聘用員工則根據(jù)實際情況協(xié)商調(diào)節(jié)。

但外派員工和聘用員工的工資待遇，集團(tuán)沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

另外，集團(tuán)的薪酬制度還是20多年前的產(chǎn)物, 這種薪酬制度的陳舊已顯現(xiàn)出分配不公的現(xiàn)象，增加了人力資源管理的難度，已不能適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要。

二、簡要的說, 集團(tuán)薪酬體制主要存在以下方面的問題：

員工勞動觀念落后，按資歷取酬的思想根深蒂固，老好人主義盛行。按績?nèi)〕?，按能取酬的思想沒有在公司員工的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位；

沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導(dǎo)致集團(tuán)在不同行業(yè)的子公司之間沒有明確的差異化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司總體薪酬水平的確定無明確依據(jù)，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才穩(wěn)定性不強(qiáng), 而低效員工沉淀；

薪酬級別設(shè)置一直沿用行政管理級別，不是按照崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對重要性設(shè)置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系, 導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同工不同酬和同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；

公司薪酬政策的實施沒有實現(xiàn)市場化，各級人員的薪酬收入與行政管理級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小與重要性相聯(lián)系。導(dǎo)致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個人的工作業(yè)績體現(xiàn)不出直接的聯(lián)系。

三、針對上述問題的具體表現(xiàn) 我們確定了薪酬體系建設(shè)方面需要解決的關(guān)鍵議題如下：

確定崗位職責(zé)；

制訂崗位業(yè)績指標(biāo)；

建立考核方法和程序；

完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分；

調(diào)整管理人員工資水平；

確定薪酬水平,劃分收入分配方法；

完善建立技術(shù)人員激勵考核制度。

四、解決方案

從崗位分析和評估著手, 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系

崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。我們結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，通過和各單位共同制定崗位說明書，設(shè)計和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。

在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。首先確定與崗位重要性有關(guān)的評價要素（例如：學(xué)歷要求、技能要求、崗位責(zé)任等），通過給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

在此次崗位評估工作中, 我們組織所有單位對所有非計件崗位進(jìn)行了測評, 以判斷崗位重要程度及對集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)度, 并作為確定今后各崗位薪酬相對水平的重要參考依據(jù)。

進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題

在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們將山東省內(nèi)同行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)確定為調(diào)研對象, 分別走訪了晨鳴熱電、魯泰紡織和山東如意集團(tuán)，并且從專業(yè)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)獲取了家紡行業(yè)和光伏行業(yè)相關(guān)代表性企業(yè)的薪資數(shù)據(jù)作為參照, 來確定集團(tuán)公司整體水平。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

在進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，當(dāng)?shù)匕l(fā)展?fàn)顩r及消費水平、行業(yè)特點、行業(yè)競爭和人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的薪酬支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。

確定人員薪酬時，我們主要從二個方面進(jìn)行設(shè)計：一是其職位等級和個人的技能資歷，二是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位技能薪酬、績效薪酬。崗位技能薪酬作為確定一個人基本薪酬的基礎(chǔ)。

為保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡,在操作中, 我們保留公司行政管理級別的薪酬分級，但根據(jù)崗位評估結(jié)果的崗位相對價值調(diào)整了各薪級所對應(yīng)的崗位。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不是一個點，從薪酬區(qū)間中選擇合理數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成工作任務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的浮動薪酬，即該部分薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵員工的主要方式。這就要求公司建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵的目的。

最后，是薪酬體系的實施和修正。人力資源部是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬體系建設(shè)成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬體系建設(shè)的重要性，統(tǒng)一員工的認(rèn)識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，由人力資源部門與企管部定期根據(jù)實施情況和總體薪酬水平的定期預(yù)算分析，對薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整是十分必要的。

依照上述步驟和原則進(jìn)行薪酬體系設(shè)計，既能滿足了企業(yè)的需求，也能提高員工對薪酬制度的滿意度，一定會收到良好的效果。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。