第一篇：中科集團(tuán)某公司薪酬體系設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目

中科集團(tuán)某公司薪酬體系設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目

行業(yè)分類：高科技

管理職能分類：薪酬體系設(shè)計(jì)

項(xiàng)目名稱：中科集團(tuán)某公司薪酬體系設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目

客戶面臨的問(wèn)題：

這是一家在中關(guān)村具有悠久歷史的公司。但是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，公司的增長(zhǎng)緩慢。我 們?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了帶有更強(qiáng)激勵(lì)色彩的薪酬體系，以期調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的輝煌。咨詢 項(xiàng)目時(shí)間為2002年5月至8月。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人力資源的重要性凸現(xiàn)，但公司的考核和薪酬體系存在的問(wèn)題導(dǎo)致人 員結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化，公司凝聚力下降，影響公司潛力發(fā)揮，具體問(wèn)題為：

1、公司的人力資源基礎(chǔ)工作薄弱，缺少工作分析和崗位職責(zé)描述

2、缺乏有效的預(yù)算機(jī)制，計(jì)劃與考核指標(biāo)銜接不緊密、造成短期行為和成本費(fèi)用率高等問(wèn)題

3、缺乏崗位評(píng)估和相應(yīng)的勝任能力要求，薪酬制定主觀性強(qiáng)，溝通困難

4、薪酬政策與薪酬系統(tǒng)不一致，核心人才得不到有效激勵(lì)、但工資總額難以控制我們的項(xiàng)目方法：

1、明確新的薪酬體系的出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)理解客戶公司的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，尋找公司關(guān)鍵成功因素 和并確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）

2、內(nèi)外部調(diào)研及分析，將客戶公司與最佳實(shí)踐進(jìn)行對(duì)比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)

3、對(duì)客戶公司進(jìn)行工作分析，指導(dǎo)客戶公司完成職位描述并進(jìn)行職位評(píng)估

4、為客戶建立合理的績(jī)效與薪酬掛鉤的辦法

5、指導(dǎo)客戶建立能力描述

6、為客戶公司建議職業(yè)晉升途徑

項(xiàng)目成果：

1、為客戶公司提升了人力資源管理平臺(tái)

2、設(shè)計(jì)了新的薪酬體系，基本薪酬基于職位和能力，年度獎(jiǎng)金基于績(jī)效，關(guān)注公司長(zhǎng)期效益和 短期效益的平衡，并且驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)施，保證公司的可持續(xù)發(fā)展

3、豐富了員工晉升途徑，提高了員工的忠誠(chéng)度

第二篇：銷售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

銷售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的一個(gè)關(guān)鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營(yíng)企業(yè)，更是把營(yíng)銷成為公司各部門的龍頭，在各個(gè)方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?/p>

營(yíng)銷部門的薪酬設(shè)計(jì)一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識(shí)。近來(lái)，有一些公司向我詢問(wèn)關(guān)于營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，在這里我先針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和人力資源團(tuán)隊(duì)已經(jīng)十五個(gè)年頭。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營(yíng)銷副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng)、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會(huì)主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來(lái)的經(jīng)歷告訴我，一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿朝氣的團(tuán)隊(duì)變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)毀滅！

當(dāng)公司確定好任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)？是通過(guò)內(nèi)部竟崗提升？還是通過(guò)外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來(lái)讓這些適合的人來(lái)發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，主要通過(guò)兩個(gè)方面的程序來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵(lì)機(jī)制。

在弄清楚以上問(wèn)題后，下面就銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)做進(jìn)一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵(lì)

這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過(guò)低工資來(lái)降低公司前期投入資金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)高激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再?zèng)]有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對(duì)公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵(lì)

這是一些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，客戶也相對(duì)穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過(guò)高工資和各種考核來(lái)完成市場(chǎng)的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過(guò)高薪來(lái)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對(duì)高的工資，加上一些按照銷售比例來(lái)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。這種模式也是一種相對(duì)比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個(gè)人的月度薪資，結(jié)束時(shí)，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)?shù)脑露刃劫Y。

簡(jiǎn)單舉例，張虎先生2010的銷售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為1500萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補(bǔ)回1000元/月×12個(gè)月=12000元的工資。

王月先生2010的銷售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為800萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個(gè)人補(bǔ)回500元/月×12個(gè)月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對(duì)公平！讓每個(gè)銷售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過(guò)銷售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來(lái)量化。比如合同額的0.5%為其通訊費(fèi)用、合同額的1.5%為其差旅費(fèi)用、合同額的0.5%為其客戶維護(hù)費(fèi)用等，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)福利等的量化，既可以降低公司管理費(fèi)用的增加，又可以培養(yǎng)銷售人員如何使用與投入資金與費(fèi)用，從而更好的降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過(guò)一種機(jī)制來(lái)完成個(gè)人目標(biāo)的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。

第三篇：中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

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《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》為中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎(chǔ)知識(shí)、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內(nèi)容。《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》體系嚴(yán)謹(jǐn)，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》之后能夠根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務(wù)需要以及人力資源戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當(dāng)薪酬制度的一個(gè)被動(dòng)執(zhí)行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，曾任職多家臺(tái)資、港資集團(tuán)公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)理。具有豐富的制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，專注于資源整合與項(xiàng)目運(yùn)作。從業(yè)以來(lái)，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實(shí)用管理與技術(shù)結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)課程，服務(wù)過(guò)近千家中小企業(yè)，受訓(xùn)學(xué)員達(dá)數(shù)萬(wàn)人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個(gè)人飛躍成長(zhǎng)的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認(rèn)識(shí)1

第一節(jié) 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構(gòu)成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節(jié) 薪酬管理與體系設(shè)計(jì)8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設(shè)計(jì)9

第二章 薪酬模式分析13

第一節(jié) 基本薪酬模式14

一、職務(wù)薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績(jī)效薪酬制15

四、市場(chǎng)薪酬制17

五、年薪制18

第二節(jié) 具體薪酬模式20

一、結(jié)構(gòu)工資制20

二、崗位等級(jí)工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點(diǎn)工資制26

五、崗位績(jī)效工資制27

六、職能等級(jí)工資制29

七、技術(shù)等級(jí)工資制31

八、談判工資制33

九、項(xiàng)目薪酬制33

第三章 薪酬系統(tǒng)建立35

第一節(jié) 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說(shuō)明體系36

三、崗位體系評(píng)估和分類37

第二節(jié) 崗位評(píng)價(jià)38

一、崗位評(píng)價(jià)與薪酬體系38

二、崗位評(píng)價(jià)的方法39

三、崗位價(jià)值模型46

四、崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果62

第三節(jié) 進(jìn)行薪酬調(diào)查63

一、薪酬調(diào)查的作用64

二、薪酬調(diào)查的范圍64

三、薪酬調(diào)查的項(xiàng)目64

四、薪酬調(diào)查的渠道65

五、薪酬調(diào)查的方式66

六、薪酬調(diào)查問(wèn)卷與表格69

七、調(diào)查數(shù)據(jù)處理分析74

八、薪酬調(diào)查報(bào)告的使用75

第四節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)77

一、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容與構(gòu)成77

二、薪酬結(jié)構(gòu)的基本政策77

三、薪酬結(jié)構(gòu)模型實(shí)例80

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要領(lǐng)82

第五節(jié) 薪酬體系的調(diào)整90

一、薪酬水平的調(diào)整90

二、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯(lián)邦快遞：薪酬設(shè)計(jì)

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節(jié) 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計(jì)時(shí)工資的核算110

三、計(jì)件工資的核算112

四、津貼與補(bǔ)貼114

五、工資支付的管理115

第二節(jié) 獎(jiǎng)金管理116

一、獎(jiǎng)金的特點(diǎn)116

二、獎(jiǎng)金的困惑117

三、獎(jiǎng)金的類型117

四、獎(jiǎng)金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎(jiǎng)金辦法121

【范本2】全勤獎(jiǎng)金給付辦法122

【范本3】從業(yè)人員年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法122

【范本4】經(jīng)營(yíng)績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放辦法124

【范本5】效益獎(jiǎng)金核發(fā)辦法125

五、獎(jiǎng)金的管理127

第三節(jié) 加班費(fèi)控制128

一、加班加點(diǎn)的條件128

二、加班加點(diǎn)工資的計(jì)算129

三、控制加班費(fèi)的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請(qǐng)的審批權(quán)限和流程133

四、加班日工資勞動(dòng)糾紛的防范135

第四節(jié) 薪酬調(diào)整管理136

一、企業(yè)調(diào)薪的形式136

二、企業(yè)調(diào)薪的種類137

三、影響調(diào)薪的因素139

四、調(diào)薪的基本思路139

五、調(diào)薪的具體操作步驟140

六、調(diào)薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節(jié) 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構(gòu)成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計(jì)劃149

第二節(jié) 福利政策150

一、福利政策的內(nèi)容151

【范本1】福利金政策規(guī)定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項(xiàng)156

三、福利政策的實(shí)施與維護(hù)157

第三節(jié) 員工福利管理工作158

一、員工福利申請(qǐng)158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進(jìn)行溝通159

四、福利實(shí)施159

五、進(jìn)行福利監(jiān)控161

六、員工節(jié)日福利品的管理161

七、給員工準(zhǔn)備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節(jié) 薪酬控制168

一、薪酬預(yù)算168

二、人工成本控制172

第二節(jié) 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時(shí)機(jī)176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應(yīng)把握的要點(diǎn)176

四、薪酬溝通應(yīng)避免的誤區(qū)177

第三節(jié) 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第四篇：薪酬體系對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的影響論文

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

薪酬體系對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的影響

院系：經(jīng)濟(jì)學(xué)院 姓名：藺文彥 學(xué)號(hào)：

專業(yè)：人力資源管理

I

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

目 錄

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 緒論.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景與意義………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究對(duì)象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究?jī)?nèi)容與方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可變薪酬的文獻(xiàn)綜述……………………………………………………………………..1(一)可變薪酬的概念與作用…………………………………………………………………1 1可變薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可變薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可變薪酬研究現(xiàn)狀………………………………………………………………………..1(三)可變薪酬發(fā)展歷程………………………………………………………………………..1(四)可變薪酬基本類型………………………………………………………………………..2 1利潤(rùn)分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬…………………………………………………………………......................2 5各種組合計(jì)劃…………………………………………………………………......................3 三 企業(yè)相關(guān)情況介紹………………………………………………………………………...3(一)企業(yè)概況…………………………………………………………………………………..3(二)可變薪酬體系現(xiàn)狀分析…………………………………………………………………..3 1薪酬項(xiàng)目組合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬結(jié)構(gòu)分析…………………………………………………………………......................4 3加薪標(biāo)準(zhǔn)分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晉升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企業(yè)可變薪酬體系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性…………………………………………………..................6(二)可變薪酬體系實(shí)施的有效性…………………………………………………………......7(三)可變薪酬體系的激勵(lì)作用……………………………………………………………......8 五 可變薪酬管理中的不確定性………………………………………………………….....10(一)存在人際管理的不確定性影響………………………………………………………....10(二)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的不確定性影響………………………………………………………....10(三)可變薪酬實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的關(guān)鍵因素…………………………………………....10 結(jié)論…………………………………………………………………………………………...11 致謝…………………………………………………………………………………………...13 參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

摘 要

怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃是目前運(yùn)用較為廣泛的薪酬激勵(lì)方法之一，要想成功的實(shí)施可變薪酬變革，不僅需要成功的設(shè)計(jì)與實(shí)施，還需要充分的準(zhǔn)備與及時(shí)的反饋。本文根據(jù)可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)，從可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)員工的激勵(lì)作用等幾個(gè)方面，對(duì)山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統(tǒng)的有效性進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵(lì)作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、緒 論

(一)研究背景與意義

改革開放以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使企業(yè)不得不思考如何獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一方面，生活水平的提高使勞動(dòng)力成本不斷攀升；另一方面，人們價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業(yè)效益中尋找到合適的平衡點(diǎn)是許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者時(shí)常思考的問(wèn)題。

可變薪酬，即按業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支付薪酬是薪酬體系中一個(gè)正在擴(kuò)張的領(lǐng)域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%--30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發(fā)揮出來(lái)。由此看來(lái)，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，也很容易為管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī) II

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對(duì)可變薪酬系統(tǒng)運(yùn)行的有效性的研究是十分有意義的。

(二)研究對(duì)象

本論文主要針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運(yùn)行有效性進(jìn)行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現(xiàn)狀及其在企業(yè)的具體影響，通過(guò)借鑒相關(guān)管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的方法。

本文的調(diào)查對(duì)象是山丹公司的員工，在調(diào)查中，隨機(jī)抽取100個(gè)樣本量進(jìn)行研究，其中，中高層員工40個(gè)，普通員工60個(gè)。回收的問(wèn)卷中，有效問(wèn)卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。

(三)研究?jī)?nèi)容與方法

1、研究?jī)?nèi)容

論文由五大部分組成，主要研究?jī)?nèi)容如下：

第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過(guò)文獻(xiàn)查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。

第二部分為文獻(xiàn)綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關(guān)理論。

第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關(guān)情況介紹。

第四部分從可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性、實(shí)施的有效性和對(duì)員工的激勵(lì)作用等幾個(gè)方面，分析山丹公司可變薪酬系統(tǒng)的有效性。

第五部分針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況和可變薪酬體系的運(yùn)行和實(shí)施特點(diǎn)，總結(jié)可變薪酬管理中的不確定性，并提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。

2、研究方法

根據(jù)論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻(xiàn)分析法

通過(guò)閱讀大量文獻(xiàn)，認(rèn)真收集和整理了國(guó)內(nèi)外可變薪酬計(jì)劃的相關(guān)資料和研究現(xiàn)狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎(chǔ)，并借鑒其研究的資料、方法與成果。

（2）、問(wèn)卷調(diào)查法

為了了解企業(yè)的可變薪酬體系的相關(guān)情況，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的形式，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。

（3）、定量分析法

把收集到的數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)原理，進(jìn)行定量分析，為研究結(jié)論提供數(shù)據(jù)支持。

二、可變薪酬的文獻(xiàn)綜述

可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，摒棄了傳統(tǒng)薪酬的剛性，實(shí)現(xiàn)了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。

（一）可變薪酬概念及作用 III

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

1、可變薪酬概念

可變薪酬實(shí)質(zhì)上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統(tǒng)的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據(jù)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效或事先確定的目標(biāo)，為一個(gè)特定的團(tuán)體支付獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬總額，并依據(jù)個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)不同將報(bào)酬再分別分配給個(gè)人。

可變薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有關(guān)的緊密結(jié)合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力。可變薪酬的支付的基礎(chǔ)是團(tuán)體而不是個(gè)人的績(jī)效或目標(biāo)，說(shuō)明可變薪酬強(qiáng)調(diào)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)層面的目標(biāo)，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

2、可變薪酬作用

可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實(shí)能推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，其主要作用如下:

（1）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作力

傳統(tǒng)上企業(yè)是根據(jù)個(gè)人的考核而分配個(gè)人的獎(jiǎng)酬的，無(wú)疑會(huì)鼓勵(lì)員工使自身利益達(dá)到最大而不顧企業(yè)中其他人所付出的代價(jià)，結(jié)果是個(gè)人與群體間缺乏協(xié)調(diào)與合作、企業(yè)的業(yè)績(jī)難以達(dá)到最優(yōu)。而可變薪酬是基于企業(yè)層面(或團(tuán)隊(duì))，將考核指標(biāo)轉(zhuǎn)移到整個(gè)企業(yè)(或團(tuán)隊(duì))，這將有利于全體成員的協(xié)助和共同努力。

（2）支持企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略

可變薪酬通過(guò)設(shè)置組織層面的績(jī)效考核，將員工的獎(jiǎng)酬與企業(yè)的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，能有效地傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心的信息。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向也不能鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起重要作用的行為。

（3）反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

傳統(tǒng)上，薪酬是一項(xiàng)固定成本，許多公司中出于競(jìng)爭(zhēng)考慮被固定在相當(dāng)高的水平。在經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，薪酬大幅提高，而當(dāng)處于業(yè)績(jī)下滑時(shí)，由于工資的剛性企業(yè)又無(wú)力承擔(dān)，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的壓力。可變薪酬依據(jù)經(jīng)營(yíng)成果決定分配還是不分配獎(jiǎng)酬(即工資的增加部分)擺脫了傳統(tǒng)工資的剛性，提高了企業(yè)抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀

可變薪酬計(jì)劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國(guó)外研究和實(shí)際應(yīng)用相對(duì)較多。國(guó)外的研究大多局限于少數(shù)西方國(guó)家，研究的背景和數(shù)據(jù)多以美國(guó)為主，大多基于其完善和成熟的市場(chǎng)環(huán)境，研究結(jié)論的說(shuō)服力和適用性也存在一定的局限。

在我國(guó)，對(duì)可變薪酬實(shí)踐和研究基本上還停留在對(duì)西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進(jìn)展。相關(guān)的理論文獻(xiàn)很少。而且目前的研究大都沒(méi)有形成完善的體系，往往只是針對(duì)其中的某一具體部分進(jìn)行初步的分析探討。

（三）可變薪酬發(fā)展歷程

可變薪酬可追溯到早期科學(xué)管理階段，即泰勒的差別計(jì)件工資和福特的效率工資。

20世紀(jì)70、80年代，企業(yè)紛紛設(shè)立績(jī)效薪酬。但績(jī)效工資容易使企業(yè)的人工成本增大，且對(duì)員工的業(yè)績(jī)影響并不大。

為改進(jìn)績(jī)效工資的諸多缺點(diǎn)，出現(xiàn)了一次性獎(jiǎng)金。既起到了激勵(lì)作用，又抑制了企業(yè)人工成本的剛性上漲。

但基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)薪酬易導(dǎo)致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴(yán)重?fù)p害整體利益,更無(wú)法傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向也不能鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了集體獎(jiǎng)勵(lì)制，這種基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的薪酬制度有利于員工的團(tuán)結(jié)與合作，達(dá)到個(gè)人努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

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（四）可變薪酬基本類型

1、利潤(rùn)分享

利潤(rùn)分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標(biāo)，按照一定比例支付給員工，該指標(biāo)可以包括直接會(huì)計(jì)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售收入、投資回報(bào)，資產(chǎn)回報(bào)等。

利潤(rùn)分享制度主要有四種形式。第一,現(xiàn)金利潤(rùn)共享，它根據(jù)公司前期或當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)算現(xiàn)在的或以前的績(jī)效給員工現(xiàn)金報(bào)酬。利潤(rùn)分享總額由公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇業(yè)績(jī)變量和相關(guān)指標(biāo)體系，再根據(jù)一定比例制定。

二是基于股票的利潤(rùn)共享。它指的是按一定標(biāo)準(zhǔn)將利潤(rùn)以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。

三是股票期權(quán)計(jì)劃。該計(jì)劃體現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)和報(bào)酬之間的間接聯(lián)系，獎(jiǎng)酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當(dāng)前價(jià)格或折扣價(jià)在將來(lái)購(gòu)買股票的機(jī)會(huì)。

四是與利潤(rùn)掛鉤的工資制度.它通過(guò)較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤(rùn)分享制度的最大優(yōu)點(diǎn)是把員工和雇主的利益聯(lián)系在一起。但在一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤(rùn)和自己的努力聯(lián)系到一起，就會(huì)使得這一制度失靈。

2、收益分享

收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績(jī)效。

收益分享和利潤(rùn)分享的本質(zhì)區(qū)別:首先是收益分享并不使用整個(gè)組織層次上的績(jī)效衡量指標(biāo)，而對(duì)某一群體或部門的績(jī)效進(jìn)行衡量;其次,收益分享的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤(rùn)分享下的獎(jiǎng)勵(lì)周期更短,同時(shí)更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質(zhì).因?yàn)檫@些收益是組織過(guò)去無(wú)法掙取或節(jié)約出來(lái)的錢,這些錢是經(jīng)過(guò)員工的努力創(chuàng)造出來(lái)的,而不是企業(yè)從自己的口袋里掏出來(lái)的,所以它不會(huì)對(duì)組織的收益存量產(chǎn)生壓力。

3、成功分享

成功分享是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo),然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

成功分享有五個(gè)方面的特征:第一,成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定操作模型,并且為每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都制定出所要達(dá)到的目標(biāo)；第二,要求員工全面參與；第三,要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo)；第四,鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績(jī)效改進(jìn)。

成功分享是將每個(gè)員工與關(guān)鍵策略目標(biāo)相聯(lián)系的一種獎(jiǎng)勵(lì)模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標(biāo)傳達(dá)給員工。但這種模式也有一種缺點(diǎn)，如當(dāng)企業(yè)因?yàn)橥饨绲囊蛩匾鹚_定指標(biāo)的業(yè)績(jī)達(dá)到最大時(shí)，企業(yè)也不得不支付對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)金額。另外，對(duì)未達(dá)到某一目標(biāo)，但是仍然有很大的業(yè)績(jī)改善時(shí)，按照此模式也不支付獎(jiǎng)勵(lì)，顯然會(huì)挫傷員工的積極性。

4、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬是為企業(yè)內(nèi)以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業(yè)績(jī)支付一定的薪酬。許多企業(yè)在尚未準(zhǔn)備好在整個(gè)組織中推行可變薪酬計(jì)劃時(shí),會(huì)首先在一些特定的職業(yè)群體,項(xiàng)目小組或者團(tuán)隊(duì)中試行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

合適的團(tuán)隊(duì)薪酬會(huì)成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補(bǔ)的，來(lái)自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出越大，那么通過(guò)激勵(lì)機(jī)制可誘使“團(tuán)隊(duì)互助”成為最優(yōu)。

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5、各種組合計(jì)劃

一個(gè)企業(yè)不可能只局限于在利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃及成功分享計(jì)劃中選擇一種來(lái)實(shí)施，而可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行多種計(jì)劃的組合。組合計(jì)劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點(diǎn)，在設(shè)計(jì)上也具有一定的靈活性。

三、企業(yè)相關(guān)情況介紹

（一）企業(yè)概況

50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市［６００２０１］，是金宇集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)品95%出口。公司規(guī)模現(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機(jī)200套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬(wàn)件，披肩20萬(wàn)條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。

“山丹牌”是自治區(qū)著名品牌。“山丹牌”羊絨衫和時(shí)裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備加工而成。公司致力于采用一流的設(shè)備、生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、創(chuàng)一流的效益。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國(guó)際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過(guò)ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證。“山丹牌”羊絨紗以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、信譽(yù)好而成為客戶生產(chǎn)出口產(chǎn)品的指定產(chǎn)品。公司羊絨衫生產(chǎn)線設(shè)備齊全，擁有國(guó)際最先進(jìn)的電腦橫機(jī)，羊絨衫及羊絨時(shí)裝設(shè)計(jì)隊(duì)伍強(qiáng)大，擁有設(shè)計(jì)水平一流的設(shè)計(jì)師。公司每年推出風(fēng)格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時(shí)尚的羊絨衫和羊絨時(shí)裝，深受廣大新潮人士的青睞。

公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。從意大利引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備并研制成功精紡羊絨生產(chǎn)線，精紡產(chǎn)品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產(chǎn)的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。由此，公司被自治區(qū)科委命名為“高新技術(shù)企業(yè)”。

公司成立于

（二）山丹公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎(jiǎng)金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎(jiǎng)金是可變薪酬。考核工資由薪點(diǎn)和點(diǎn)值決定。薪點(diǎn)依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定。點(diǎn)值由基值、浮動(dòng)值和獎(jiǎng)勵(lì)值組成。薪點(diǎn)基值隨著企業(yè)效益浮動(dòng)，浮動(dòng)周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動(dòng)的依據(jù)是工資總額增長(zhǎng)依賴于銷售收入的增長(zhǎng)。不論薪點(diǎn)基值如何波動(dòng)，每個(gè)崗位對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)程度不同，每個(gè)人的收入也根據(jù)績(jī)效的不同在基值決定的考核工資上下浮動(dòng)。基值和浮動(dòng)值更多地考慮企業(yè)與部門的績(jī)效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎(jiǎng)勵(lì)值來(lái)調(diào)節(jié)。獎(jiǎng)勵(lì)值由部門經(jīng)理提名，由總經(jīng)理核定，獎(jiǎng)勵(lì)值根據(jù)員工表現(xiàn)突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬項(xiàng)目組合分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項(xiàng)目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒(méi)有反映出不同崗位（職務(wù)）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響；這樣的分布對(duì)于所有員工來(lái)講，即使其績(jī)效考核位于最末位，也能得到其對(duì)應(yīng)工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3

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部分對(duì)員工已經(jīng)失去了激勵(lì)作用；而且，可變薪酬體系中缺少長(zhǎng)期激勵(lì)，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)前景，也難以體會(huì)到企業(yè)成長(zhǎng)給他們帶來(lái)的好處。

由于公司目前正處于變革時(shí)期，要求員工不斷提升能力、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、承擔(dān)責(zé)任、勇于進(jìn)取等，但在公司可變薪酬項(xiàng)目中沒(méi)有得到充分的體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結(jié)構(gòu)分析

薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面——薪酬的對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。

(1)縱向公平性。縱向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報(bào)酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據(jù)調(diào)查顯示，山丹公司員工認(rèn)為公司對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合考核方面不夠公平，導(dǎo)致山丹公司人員企業(yè)之間、部門之間的流動(dòng)時(shí)有出現(xiàn)，并存在部門之間不合作的工作態(tài)度。

(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒(méi)有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場(chǎng)水平，而其他人員，如設(shè)計(jì)師、人力資源和財(cái)務(wù)人員的可變薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來(lái)不利影響。

(3)橫向公平性，是指同職級(jí)的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個(gè)月只對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總。考核主要是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績(jī)效等級(jí)。績(jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級(jí)的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，中高層管理人員未納入整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績(jī)效高低對(duì)個(gè)人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行激勵(lì)的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績(jī)認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點(diǎn)：

(1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級(jí)很單一，公司薪酬等級(jí)共分12等，一等對(duì)應(yīng)一級(jí)，導(dǎo)致可變薪酬在實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業(yè)績(jī)和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化。

(2)薪酬等級(jí)的級(jí)差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級(jí)中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過(guò)度性。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績(jī)和能力調(diào)整，則很容易就達(dá)到外部市場(chǎng)薪酬水平高端，而過(guò)高增加公司成本；從而使公司薪酬級(jí)差陷入兩難困境。

3、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析

山丹羊絨制品有限公司工資等級(jí)是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級(jí)，其工資水平基本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)。

由于薪酬晉升只與職務(wù)等級(jí)晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員 4

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工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機(jī)會(huì)獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級(jí)沒(méi)有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì)就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對(duì)員工的主要激勵(lì)導(dǎo)向。由于難以獲得加薪機(jī)會(huì)，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對(duì)薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。

4、薪酬晉升的通道分析

從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒(méi)有打開，作為公司目前及未來(lái)的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會(huì)太多，而專業(yè)技術(shù)（設(shè)計(jì)師、人力資源、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。

總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價(jià)值分配，公司以職務(wù)等級(jí)的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來(lái)建立內(nèi)部等級(jí)體系，薪酬與職務(wù)等級(jí)體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿ΑＲ虼耍匠觋P(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)或地位，再由于對(duì)員工的評(píng)價(jià)來(lái)源于其上級(jí)，從而致使員工行為的關(guān)注焦點(diǎn)由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞?jí)。

山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對(duì)象，不斷增強(qiáng)能力，提高績(jī)效，以員工的最優(yōu)業(yè)績(jī)組合來(lái)達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

四、企業(yè)可變薪酬體系有效性分析

有效的薪酬機(jī)制在企業(yè)中主要發(fā)揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業(yè)留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時(shí)，能有效幫助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來(lái)，在滿足各利益相關(guān)主體的同時(shí)，有效提升員工隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力。

一種薪酬機(jī)制能否產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用,將受到以下三個(gè)因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性,即與市場(chǎng)的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機(jī)制對(duì)內(nèi)是否具有公正性,即是否根據(jù)個(gè)人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)公平地支付了薪酬;三是,對(duì)個(gè)人是否能產(chǎn)生激勵(lì)作用,即是否真正具有個(gè)性化的激勵(lì)效應(yīng),通過(guò)薪酬提供了高效的工作動(dòng)力,這一點(diǎn)既是構(gòu)成有效的薪酬機(jī)制的要素,又是檢驗(yàn)薪酬制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)之一。

本文采用問(wèn)卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。調(diào)查問(wèn)卷采用薪酬激勵(lì)計(jì)劃審計(jì)量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可變薪酬體系問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果 Table 1 variable pay system survey results

調(diào)查項(xiàng)目

1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)體系，激勵(lì)性薪酬在這套體系中有一個(gè)合適的比例。

2.該組織在鼓勵(lì)什么樣的行為和獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的結(jié)果方面有明確的目標(biāo)，并通過(guò)有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)這些行為進(jìn)行強(qiáng)化。

分?jǐn)?shù) 2.33 2.66 5

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3.薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作制度是明確的。4.激勵(lì)計(jì)劃以一個(gè)合理的方式反映了企業(yè)、部門(團(tuán)隊(duì))和個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。

5.激勵(lì)性績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績(jī)效 6.員工非常清楚如果想要獲取激勵(lì)性薪酬，他們?cè)撊绾稳プ觥?.員工在關(guān)系企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵活動(dòng)中有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)成功的貢獻(xiàn)，即使他們對(duì)于最后的結(jié)果沒(méi)有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動(dòng)向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)、工作重點(diǎn)的變化等)的有效溝通能夠持續(xù)及時(shí)的進(jìn)行。

10.薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)目標(biāo)行為提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬。11.激勵(lì)性薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)是合適的。

12.與績(jī)效水平一般的員工相比，績(jī)效突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的績(jī)效目標(biāo)。14.管理者能夠得到足夠的支持來(lái)有效的管理與優(yōu)化員工的績(jī)效。

15.薪酬激勵(lì)計(jì)劃每年修訂一次，以保證激勵(lì)重點(diǎn)與企業(yè)管理重點(diǎn)一致。16.薪酬激勵(lì)計(jì)劃不僅僅只是發(fā)放額外獎(jiǎng)金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投入企業(yè)所關(guān)注的績(jī)效領(lǐng)域。

合計(jì)

測(cè)評(píng)結(jié)果得分等級(jí): 56-64:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)運(yùn)行正常

48-55:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)如果稍加改進(jìn)會(huì)運(yùn)行得更好

33-47:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)需要加以改進(jìn)才能獲得好的激勵(lì)效果 17-32:薪酬激勵(lì)系統(tǒng)需要進(jìn)行大的修補(bǔ) 00-16:應(yīng)該考慮開發(fā)新的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可變薪酬體系設(shè)計(jì)的合理性

Grigsby指出，從設(shè)計(jì)層面考慮，有效的可變薪酬計(jì)劃具有以下幾個(gè)特征:(1)幾個(gè)關(guān)鍵的方法；(2)詳盡的目標(biāo)及相應(yīng)的措施；(3)競(jìng)爭(zhēng)性的激勵(lì)薪酬；(4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評(píng)估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有效性。

1、薪酬目標(biāo)的明確性

薪酬激勵(lì)目標(biāo)是否明確，與企業(yè)目標(biāo)是否緊密聯(lián)系，激勵(lì)性薪酬是否合理的反映了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況都是需要仔細(xì)考慮的問(wèn)題。就目前的企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，一些高管不習(xí)慣將目標(biāo)行為“明碼標(biāo)價(jià)”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導(dǎo)向方面起主要作用。而可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和績(jī)效導(dǎo)向的理念，要想企業(yè)文化的兼容可能需要一段時(shí)間的磨合。與此相關(guān)的2, 4，5, 16等項(xiàng)目的調(diào)查結(jié)果得分其他分?jǐn)?shù)高一個(gè)檔次，說(shuō)明可變薪酬系統(tǒng)實(shí)際上對(duì)關(guān)鍵績(jī)效行為予以肯定。

2、工具選擇的合理性

可變薪酬實(shí)質(zhì)上是與企業(yè)績(jī)效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績(jī)效管理工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)、有效的管理是可變薪酬計(jì)劃成功的關(guān)鍵問(wèn)題之一，6

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因?yàn)橹挥性诠⒂行У墓芾韱T工績(jī)效的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)薪酬與績(jī)效之間的有效聯(lián)系才是有意義的，否則只會(huì)適得其反。

由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認(rèn)為，與績(jī)效水平一般的員工相比，績(jī)效突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績(jī)效相關(guān)，從一定程度上反映，山丹公司的績(jī)效評(píng)價(jià)有一定的準(zhǔn)確度，使用的績(jī)效管理工具比較恰當(dāng)。

3、利益相關(guān)者的均衡性

薪酬的支付在企業(yè)實(shí)踐中是一個(gè)十分敏感的話題，實(shí)施可變薪酬體系有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn):一是過(guò)度支付風(fēng)險(xiǎn)，如果在設(shè)計(jì)可變薪酬計(jì)劃時(shí)對(duì)績(jī)效改進(jìn)行為估計(jì)不足，那么就有可能會(huì)為績(jī)效改進(jìn)行為支付過(guò)多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風(fēng)險(xiǎn)，如果在設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)績(jī)效改進(jìn)行為估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀，那么可變薪酬計(jì)劃實(shí)質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)在可控制范圍內(nèi)，也是在系統(tǒng)評(píng)估時(shí)所需要考慮的關(guān)鍵之一。

在調(diào)查結(jié)果中看到，項(xiàng)目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設(shè)計(jì)方面的不足，安山丹公司中無(wú)論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。

4、制度設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性

薪酬方案的實(shí)施與貫徹最終要通過(guò)制度的執(zhí)行來(lái)進(jìn)行，有效的制度設(shè)計(jì)是薪酬激勵(lì)計(jì)劃成功的基礎(chǔ)。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度條款是否能有效的表達(dá)設(shè)計(jì)意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設(shè)計(jì)過(guò)程中需要考慮的。

多年來(lái)，公司的薪酬體系并未形成系統(tǒng)的管理制度，其運(yùn)作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運(yùn)作的比較好，然而隨著公司規(guī)模逐年擴(kuò)大，對(duì)制度化需求將越來(lái)越迫切。所以調(diào)查中1, 3兩項(xiàng)得分不高。

（二）可變薪酬體系實(shí)施的有效性

與設(shè)計(jì)層面相對(duì)應(yīng)，Grigsby認(rèn)為，從執(zhí)行層面考慮，有效的可變薪酬計(jì)劃具有以下幾個(gè)特征:(1)有關(guān)薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作方式和激勵(lì)薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關(guān)于員工如何改進(jìn)績(jī)效獲得激勵(lì)薪酬的公開的討論;(3)來(lái)自于經(jīng)理的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋，以幫助員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)并優(yōu)化他們的激勵(lì)性薪酬:(4)關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的持續(xù)的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續(xù)有效的溝通在實(shí)施過(guò)程中扮演著重要的角色:然而想要具體評(píng)價(jià)實(shí)施的有效性，需從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

1、發(fā)放時(shí)機(jī)選擇的合理性

薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。發(fā)放時(shí)機(jī)的越準(zhǔn)確及時(shí)，對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)作用就越大。確定一個(gè)合適的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)對(duì)薪酬體系來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。由項(xiàng)目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)有待改善。

2、培訓(xùn)計(jì)劃的完善性

薪酬變革的實(shí)施過(guò)程實(shí)際上是新的理念的推行的過(guò)程，可變薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行最終需要通過(guò) “人”來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達(dá)的理念，計(jì)劃才能進(jìn) 7

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行，所以要想計(jì)劃實(shí)施成功，培訓(xùn)必不可少。根據(jù)薪酬實(shí)施需要，制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃是達(dá)到有效溝通的必要條件。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒(méi)有為薪酬實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實(shí)施非常支持，當(dāng)在具體實(shí)施過(guò)程中，仍然會(huì)有許多矛盾。

3、溝通的持續(xù)性

可變薪酬是將員工績(jī)效與工作結(jié)果緊密聯(lián)系的體系，要使這個(gè)體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一方面管理層需要讓員工了解一些企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面的信息，另一方面，員工需要得到來(lái)自管理層的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋以改進(jìn)績(jī)效，所以持續(xù)的溝通是可變薪酬系統(tǒng)的一個(gè)特征，如果沒(méi)有持續(xù)的溝通，可變薪酬系統(tǒng)也就難以運(yùn)轉(zhuǎn)。但從項(xiàng)目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問(wèn)題。

4、溝通渠道的暢通性

在可變薪酬系統(tǒng)中，僅僅依靠員工自身的努力來(lái)改進(jìn)績(jī)效，是十分困難的，績(jī)效的改進(jìn)需要來(lái)自于管理層、團(tuán)隊(duì)其他成員以及其他團(tuán)隊(duì)成員的支持。上下級(jí)、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的成敗，進(jìn)而將直接對(duì)薪酬系統(tǒng)的運(yùn)作結(jié)果產(chǎn)生影響。但從項(xiàng)目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對(duì)匱乏，如果管理層對(duì)員工很少表示支持，對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)將是一大阻礙。

5、績(jī)效管理的有效性

實(shí)施可變薪酬一方面需要對(duì)企業(yè)(團(tuán)隊(duì))的業(yè)績(jī)(工作結(jié)果)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，另一方面還需要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績(jī)與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。因此，如何公正的考核員工的業(yè)績(jī)、區(qū)分員工的貢獻(xiàn)，實(shí)施有效的績(jī)效管理是整個(gè)薪酬系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績(jī)效考核體系不夠成熟，在實(shí)施過(guò)程中許多員工反映要獲得激勵(lì)性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項(xiàng)得分也不太高。

（三）可變薪酬體系的激勵(lì)作用

有效的可變薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)員工的影響通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是使員工的態(tài)度向?qū)ぷ骱凸居欣姆较虬l(fā)展;二是這些計(jì)劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等。

1、員工的態(tài)度

所謂的員工的態(tài)度是指員工持有的對(duì)工作環(huán)境方面的積極的和消極的評(píng)價(jià)。考察薪酬系統(tǒng)對(duì)員工態(tài)度的影響，主要從以下三個(gè)方面入手:一是工作滿意度，即員工對(duì)工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度;二是工作參與度，即員工在心理上對(duì)他的工作的認(rèn)同程度;三是組織承諾，即員工對(duì)于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同。員工的態(tài)度是薪酬計(jì)劃激勵(lì)效果的一個(gè)重要反映，因?yàn)榉e極的員工態(tài)度總是與低缺勤率和低流動(dòng)率相聯(lián)系。

山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績(jī)效考核的作用，對(duì)員工的激勵(lì)作用很小。這樣的績(jī)效薪酬造成了員工尤其是中級(jí)技術(shù)人員對(duì)可變薪酬滿意度偏低。而且多數(shù)員工認(rèn)為應(yīng)加大可變薪酬比例，這說(shuō)明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵(lì)作用并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

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圖1 中高級(jí)技術(shù)人員和管理人員對(duì)可變薪酬的滿意度調(diào)查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高層管理人員32%40%技術(shù)人員4.50%7.50%55%13%比較滿意不大滿意很不滿意48%很滿意比較滿意不太滿意很不滿意

2、員工的行為

激勵(lì)計(jì)劃究竟能使員工的行為發(fā)生多大程度的變化，實(shí)際上是很難衡量的，因?yàn)橹贫▽?duì)工作努力程度的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行操作是相當(dāng)困難的。一般采用的指標(biāo)就是員工對(duì)自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實(shí)際的行為指標(biāo)。

圖2 假如有公司高薪請(qǐng)您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通員工中高層員工35%12%18%65%17%53%考慮離開視情況而定不考慮離開(1)職業(yè)穩(wěn)定性

當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好或處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下時(shí)，如果所有的薪酬是固定的，那么企業(yè)解決其困難的唯一辦法是調(diào)整勞動(dòng)力成本——裁員。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會(huì)影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過(guò)將員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好時(shí)，員工的薪酬高，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好時(shí)，員工的薪酬就低，這有利于企業(yè)隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)靈活調(diào)整勞動(dòng)力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業(yè)的穩(wěn)定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。

(2)提高了員工的積極性和工作效率

可變薪酬強(qiáng)調(diào)員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對(duì)過(guò)程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，從而提高生產(chǎn)力水平，增加員工的滿意度。

(3)激發(fā)了員工的潛能

可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)酱笮匠暝礁撸鳛閱T工來(lái)說(shuō)，薪酬越高越好，所以他們會(huì)盡其最大努力來(lái)取得最大業(yè)績(jī)以此來(lái)賺取更多薪酬。另外由于可變薪

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酬往往是以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為基礎(chǔ)的，為了使團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬更高，能力較強(qiáng)的員工會(huì)主動(dòng)幫助業(yè)績(jī)較差的員工來(lái)提高他們的效率。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績(jī)效薪酬而努力提高自身績(jī)效。

五 可變薪酬管理中的不確定性

（一）存在人際關(guān)系不確定性的影響

當(dāng)公司采用可變薪酬模式時(shí)，如果管理層在決定績(jī)效薪酬部分的實(shí)際數(shù)目時(shí)有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對(duì)自己與管理層人員關(guān)系的確定程度就可能影響他們對(duì)薪酬模式公正性的判斷。當(dāng)下屬對(duì)管理層比較信任，下屬對(duì)自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時(shí)，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當(dāng)下屬對(duì)上司比較不信任，下屬對(duì)自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時(shí)，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

山丹公司要打消雇員顧慮，規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)的影響，就應(yīng)加強(qiáng)管理層對(duì)變革的責(zé)任感，提高管理者的素質(zhì)，加強(qiáng)上下級(jí)溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵(lì)最廣泛雇員的參與，提高相互協(xié)調(diào)程度。

（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)不確定性的影響

實(shí)行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績(jī)效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分。績(jī)效薪酬的確定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績(jī)效評(píng)估過(guò)程。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)中的不確定性對(duì)員工的薪酬公正性知覺會(huì)有明顯的影響。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)的規(guī)范性可以減少績(jī)效評(píng)價(jià)的不確定性，從而增加員工對(duì)績(jī)效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當(dāng)公司績(jī)效評(píng)價(jià)比較規(guī)范時(shí)，與公司績(jī)效評(píng)價(jià)不規(guī)范時(shí)相比，員工對(duì)薪酬方案的公正性的評(píng)價(jià)比較高。

山丹公司應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核制度的建設(shè)，提高績(jī)效評(píng)估的規(guī)范性與公正性，是規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)迫切需要的。

（三）可變薪酬實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的關(guān)鍵因素

由調(diào)查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統(tǒng)需要通過(guò)改進(jìn)才能更好的發(fā)揮激勵(lì)作用。以下是有助于山丹公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，取得成功的條件：

1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計(jì)劃能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。最接近生產(chǎn)程序的管理人員能對(duì)雇員的行為產(chǎn)生重要的影響，因此，能夠促進(jìn)或阻礙一項(xiàng)可變薪酬計(jì)劃。然而在現(xiàn)代企業(yè)制定改革計(jì)劃時(shí)，中層管理者卻經(jīng)常被忽略掉，導(dǎo)致他們抵制計(jì)劃的執(zhí)行，并削弱了整個(gè)計(jì)劃的效果。因此，一項(xiàng)增強(qiáng)主管人員對(duì)可變薪酬以及變革過(guò)程本身的承諾的策略，能夠通過(guò)排除阻礙成功的重要因素而為企業(yè)帶來(lái)利益。

2、向雇員授權(quán)。給予參與過(guò)程不斷的關(guān)注是決定可變薪酬能否成功的另一個(gè)重要元素。參與和授權(quán)程序是改革行動(dòng)的主要推動(dòng)力量。如果雇員在努力改進(jìn)自身工作領(lǐng)域的業(yè)績(jī)時(shí)受到了挫折，那么，他們對(duì)于可變薪酬計(jì)劃的興趣和支持就會(huì)遭到極大的削弱。業(yè)績(jī)的改進(jìn)將無(wú)法達(dá)到管理人員和參與者的期望，計(jì)劃只能持續(xù)很短的時(shí)間。

3、完善的設(shè)計(jì)。完善的體系設(shè)計(jì)是保證可變薪酬取得成功的另外一個(gè)重要前提。必須給予負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)劃者足夠的時(shí)間、一切必要的支持和技術(shù)資源。無(wú)論對(duì)于公司還是 10

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雇員來(lái)講，計(jì)劃設(shè)計(jì)得不完善都會(huì)產(chǎn)生一些不良的后果。

4、有效的溝通。盡管每個(gè)人都承認(rèn)自己知道有效溝通的重要性，但是它的實(shí)際執(zhí)行情況卻并沒(méi)有人們想象的那么樂(lè)觀。如果雇員對(duì)于如何開展工作才能獲得獎(jiǎng)金一無(wú)所知，那么必要的行為改變就不會(huì)發(fā)生。另外，他們會(huì)對(duì)體系產(chǎn)生不信任感，而對(duì)于結(jié)果以及為什么會(huì)發(fā)生這樣的結(jié)果缺乏不斷的了解，會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數(shù)企業(yè)高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計(jì)劃也無(wú)法延續(xù)到它充分發(fā)揮出有效作用的時(shí)候。

5、順應(yīng)變革的意愿。可變薪酬體系必須看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要對(duì)它修改時(shí)就得到修改，過(guò)于僵硬、修改起來(lái)頗為不易的體系只能夠持續(xù)較短的時(shí)間。如果計(jì)劃不能滿足經(jīng)營(yíng)的需要，它對(duì)公司就將不具有任何價(jià)值了。相反，那些經(jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)的計(jì)劃無(wú)一不需要經(jīng)過(guò)定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。

結(jié) 論

以薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計(jì)劃。可變薪酬計(jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用，通過(guò)激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績(jī)來(lái)達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個(gè)分享企業(yè)財(cái)富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營(yíng)績(jī)效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是其基本目標(biāo)。雖不同層次崗位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)源確是所有員工績(jī)效的集成，而員工的績(jī)效又受到其能力和行為的影響。所以，在進(jìn)行可變薪酬決策時(shí)應(yīng)從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——公司是獎(jiǎng)勵(lì)取得成績(jī)的個(gè)人還是鼓勵(lì)個(gè)人之間的協(xié)作以提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，或者是將兩者有效的結(jié)合。

2、可變薪酬要能夠激勵(lì)員工新的行為，以使組織更具競(jìng)爭(zhēng)力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組織可以依此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時(shí)，也能體會(huì)到受到組織的肯定與重視。

3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)。可變薪酬的目的是要認(rèn)同、強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的績(jī)效衡量指標(biāo)是可變薪酬計(jì)劃成敗的關(guān)鍵；績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。

4、組織采用一致的可變薪酬計(jì)劃還是差異化可變薪酬計(jì)劃，一致的可變薪酬計(jì)劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵(lì)，典型的一種可變薪酬計(jì)劃是企業(yè)全員利潤(rùn)共享；而差異化可變薪酬計(jì)劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對(duì)待。

5、可變薪酬的支付機(jī)制。即將績(jī)效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績(jī)效支付預(yù)期可變報(bào)酬的機(jī)制——基于績(jī)效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績(jī)效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵(lì)作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績(jī)效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強(qiáng)化員工的行為和業(yè)績(jī)方面應(yīng)是及時(shí)的。

總之，可變薪酬計(jì)劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動(dòng)費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對(duì)員工績(jī)效的激勵(lì)效用，企業(yè)設(shè)計(jì)可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)；另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對(duì)比例進(jìn)行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績(jī)效支付門檻，即基于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人績(jī)效達(dá)到 11

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怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績(jī)效結(jié)果進(jìn)行等級(jí)劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的投資——為未來(lái)的效益增長(zhǎng)進(jìn)行薪酬支付。

可變薪酬計(jì)劃如果執(zhí)行得當(dāng)，能夠有效地促進(jìn)一個(gè)企業(yè)向高度參與的、以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的工作體系發(fā)展。獲得這種高度參與的企業(yè)文化對(duì)于目前的許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題。本文通過(guò)全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現(xiàn)代企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎(chǔ)上對(duì)該企業(yè)如何突破和利用可變薪酬提出相應(yīng)的合理建議。對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，全面表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)并強(qiáng)化對(duì)于高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的雇員行為都有極其重要的影響。

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致 謝

特此感謝我的導(dǎo)師張潤(rùn)芝老師在我實(shí)習(xí)和撰寫論文期間所提供的幫助和指導(dǎo)。感謝在我大學(xué)期間教導(dǎo)我的老師們，他們豐富了我的理論知識(shí)。

感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們?cè)趯?shí)習(xí)中為我提供的幫助和支持，感謝他們對(duì)我工作的理解和配合!感謝所有對(duì)我提供支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們!今后的人生路上無(wú)論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。

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附 件

可變薪酬體系有效性調(diào)查問(wèn)卷

性 別 :_____ 年 齡 :_____ 所在部門 :________________ 學(xué)歷程度 :_____ 您的職位 :________________ 入職年限 : ________________

第一部分

請(qǐng)對(duì)以下16個(gè)方面的描述的符合程度進(jìn)行評(píng)判并在分?jǐn)?shù)前打“√”。(4為最符合,0為最不符合)

完全符合→不符合1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬

激勵(lì)體系，激勵(lì)性薪酬在這套體系中有

0

一個(gè)合適的比例。

2.該組織在鼓勵(lì)什么樣的行為和獎(jiǎng)勵(lì)什

么樣的結(jié)果方面有明確的目標(biāo)，并通過(guò)有

0

效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)這些行為進(jìn)行強(qiáng)化。

3.薪酬激勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)作制度是明確的。

0

4.激勵(lì)計(jì)劃以一個(gè)合理的方式反映了

企業(yè)、部門和個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。

0

5.激勵(lì)性績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，0

并使員工更加關(guān)注企業(yè)績(jī)效。

6.員工非常清楚如果想要獲取激勵(lì)性

0

薪酬，他們?cè)撊绾稳プ觥?/p>

7.員工在關(guān)系企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵活動(dòng)中

0

有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)

成功的貢獻(xiàn)，即使他們對(duì)于最后的結(jié)果

0

沒(méi)有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動(dòng)向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重

點(diǎn)、工作重點(diǎn)的變化等等)的有效溝通能

0

夠持續(xù)及時(shí)的進(jìn)行。

10.薪酬激勵(lì)計(jì)劃對(duì)目標(biāo)行為提供了有

0

競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬。

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11.激勵(lì)性薪酬的發(fā)放時(shí)機(jī)是合適的。

0

12.與績(jī)效水平一般的員工相比.績(jī)效

0 突出者獲得了較高的激勵(lì)薪酬。

13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助

0 他們實(shí)現(xiàn)他們的績(jī)效日標(biāo)。

14.管理者能夠得到足夠的支持來(lái)有效

0 的管理與優(yōu)化員工的績(jī)效。

15.薪酬激勵(lì)計(jì)劃每年修訂一次，以保

0 證激勵(lì)重點(diǎn)與企業(yè)管理重點(diǎn)的一致。

16.薪酬激勵(lì)計(jì)劃不僅僅只是發(fā)放額外

獎(jiǎng)金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投

0 入企業(yè)所關(guān)注的績(jī)效領(lǐng)域。

第二部分

1.當(dāng)您的月收入與公司績(jī)效、部門績(jī)效(項(xiàng)目組績(jī)效)、個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤而處于浮動(dòng)狀態(tài)，您覺得您可以接受嗎? 2.您覺得在公司實(shí)施的可變薪酬計(jì)劃有必要嗎?為什么? 3.您覺得這種可變薪酬計(jì)劃會(huì)對(duì)您的日常的工作行為和工作態(tài)度產(chǎn)生哪些方面的影響? 4.假如您所在的部門中，每個(gè)月有10%的績(jī)效突出者可以獲得120%的工資收入，20%的績(jī)效優(yōu)秀者可以獲得 110%的工資收入，您會(huì)為爭(zhēng)取這些額外收入而改善您的工作績(jī)效嗎? 5.您覺得公司采用的可變薪酬計(jì)劃將可能產(chǎn)生哪些正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)作用? 6.您對(duì)公司的可變薪酬體系: A.很滿意

B.比較滿意

C.一般

D.不太滿意

E.很不滿意 7.假如有公司高薪請(qǐng)您,您會(huì)：

A.考慮離開

B.不考慮離開

C.視情況而定 8.您覺得公司的可變薪酬計(jì)劃在哪些方面還需要改善? 16

第五篇：企業(yè)人力資本的薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

企業(yè)人力資本的薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

內(nèi)容摘要：高技能人力資本的技能貢獻(xiàn)要獲得相應(yīng)的價(jià)值回報(bào)，就必須從高技能人力資本所有者最基本、最關(guān)鍵的薪酬需求出發(fā)，改革傳統(tǒng)的薪酬制度，建立以技能為基礎(chǔ)的技能薪酬制度，增加股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)等薪酬機(jī)制。只有這樣，才能最大限度地激發(fā)高技能人力資本所有者的工作動(dòng)力，凸顯高技能人力資本的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：高技能人力資本薪酬激勵(lì)技能薪酬產(chǎn)權(quán)薪酬

在技能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高技能人力資本的技能作用日益彰顯，而其較小的價(jià)值回報(bào)與其巨大的技能貢獻(xiàn)極不相稱，嚴(yán)重地影響了高技能人才的工作積極性。為此，有必要從高技能人力資本所有者最關(guān)心的薪酬需求出發(fā)（龍飛，2006），結(jié)合高技能人力資本的需求特性，在改革現(xiàn)有薪酬制度的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬激勵(lì)的功能分析

“薪酬”含義有廣義和狹義之分。廣義薪酬概念以全面薪酬為代表，認(rèn)為薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬形式多樣，除了貨幣形式，還包括較舒適的工作環(huán)境、較寬裕的就餐時(shí)間、較多地參與決策、較有興趣的工作、較好的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。狹義的薪酬則僅指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從企業(yè)雇主那里得到的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入。

薪酬具有十分明顯的激勵(lì)效應(yīng)：薪酬激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的最直接體現(xiàn)。目前，激發(fā)人力資本的動(dòng)力源泉有薪酬福利、工作保障、業(yè)務(wù)成就、工作認(rèn)可、個(gè)體成長(zhǎng)等。而薪酬激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)，符合人類的第一需要，對(duì)釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。不僅是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵(lì)模式，而且是主要激勵(lì)模式；薪酬的高低還代表了一種價(jià)值的認(rèn)定。高技能人力資本的價(jià)值回報(bào)是通過(guò)薪酬來(lái)體現(xiàn)的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿足度，更代表了企業(yè)組織對(duì)高技能員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可，代表了社會(huì)對(duì)該類員工的人力資本價(jià)值的承認(rèn)；現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)措施使一批批高技能人才脫穎而出。2008年，國(guó)家將高技能人才納入享受國(guó)務(wù)院頒發(fā)的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國(guó)務(wù)院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個(gè)省市在企業(yè)關(guān)鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發(fā)揮高技能人才在技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設(shè)立首席技師工作室，對(duì)其承擔(dān)的技術(shù)攻關(guān)和技改創(chuàng)新等活動(dòng)給予經(jīng)費(fèi)支持。一些國(guó)有大型企業(yè)已對(duì)高技能人才實(shí)行崗位績(jī)效工資加技能津貼的收入分配制度，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的還給予重獎(jiǎng)，并運(yùn)用股權(quán)分配辦法，進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)。與此同時(shí)，在社會(huì)保險(xiǎn)方面實(shí)行傾斜政策。上海、重慶等省市在調(diào)整企事業(yè)單位退休人員養(yǎng)老金待遇時(shí)，對(duì)高級(jí)技師每人每月增加80—230元不等的養(yǎng)老金。這些薪酬激勵(lì)政策從不同的角度激發(fā)著高技能人才展示智慧與技能。

高技能人力資本薪酬改革的現(xiàn)實(shí)性

薪酬制度技能激勵(lì)缺失的表現(xiàn)。目前，高技能人力資本價(jià)值沒(méi)有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是高技能員工的工資起薪點(diǎn)較低，技術(shù)等級(jí)提升緩慢而長(zhǎng)時(shí)間見不到變化；二是高技能人才和一般技術(shù)工人之間的收入差距沒(méi)有拉開，致使技能員工參與技能培訓(xùn)的淡薄；三是企業(yè)現(xiàn)有的晉升制度大多建立在官本位的等級(jí)體系基礎(chǔ)上，缺乏對(duì)技能員工職業(yè)生涯的激勵(lì)引導(dǎo)，致使一些優(yōu)秀技能型員工不愿在技術(shù)工人的崗位上成才，一心希望

躋身于管理干部行列。

薪酬改革勢(shì)在必行。筆者在對(duì)企業(yè)高技能員工的薪酬激勵(lì)模式進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)實(shí)行崗位技術(shù)等級(jí)工資制。在工資構(gòu)成上，主要分為技術(shù)等級(jí)工資和崗位津貼兩部分。技術(shù)等級(jí)工資是工資構(gòu)成中的固定部分，主要體現(xiàn)技能型員工的技術(shù)水平高低和工作能力的大小。技術(shù)等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，是按照高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工三個(gè)技術(shù)等級(jí)設(shè)置的，每個(gè)技術(shù)等級(jí)分別設(shè)立若干工資檔次。這樣的工資標(biāo)準(zhǔn)單一，工資發(fā)放簡(jiǎn)單，并且沒(méi)有對(duì)高技能員工的職業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)和人力資本投資的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)給予一定的收入貼現(xiàn)與補(bǔ)償。為此，建立一種體現(xiàn)公平的以技能為基礎(chǔ)的內(nèi)部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。

企業(yè)高技能人力資本薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

（一）構(gòu)建技能薪酬制

1.技能薪酬制的內(nèi)涵。技能薪酬制（簡(jiǎn)稱SBP）是指企業(yè)組織依據(jù)員工技能和知識(shí)的存量而付酬的薪資制度。它是在知識(shí)管理和組織變革條件下的新型薪資理論，在強(qiáng)調(diào)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的今天有著較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。SBP因其付酬要素的特殊性，在企業(yè)的發(fā)展和員工的激勵(lì)中所起的作用與傳統(tǒng)薪酬制度不同。實(shí)施技能薪酬體系主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化，其初衷是通過(guò)報(bào)酬機(jī)制，鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)。以往的付薪體系多是以職務(wù)或者工作的價(jià)值來(lái)確定報(bào)酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點(diǎn)，而SBP以技能的投入為關(guān)注點(diǎn)，以員工為完成崗位工作所投入的知識(shí)、技能和能力作為測(cè)量報(bào)酬的依據(jù)，體現(xiàn)了人本管理的思想。

2.技能薪酬構(gòu)建的思路。首先，薪酬激勵(lì)與員工培訓(xùn)相結(jié)合。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，高技能人力資本所有者要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須始終站在知識(shí)和技術(shù)的前沿，具有較強(qiáng)的獲取新知識(shí)和新技術(shù)的能力。企業(yè)只有從高技能人才的需求出發(fā)，努力為他們提供更多獲得新知識(shí)、增長(zhǎng)新技能的機(jī)會(huì)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益均衡最大化。于是技能培訓(xùn)就成為了一種具有內(nèi)外激勵(lì)作用的綜合方式，不僅符合企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，而且對(duì)技能型員工，尤其是對(duì)高技能員工進(jìn)行激勵(lì)十分有效。從企業(yè)角度來(lái)講，企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)技能型員工，會(huì)因?yàn)槿肆Y本存量的增加而獲得較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；獲得較高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)等可貨幣化的經(jīng)濟(jì)收益；獲得企業(yè)凝聚力的提高、社會(huì)知名度和美譽(yù)度的增強(qiáng)等不可貨幣化的非經(jīng)濟(jì)收益。從員工角度來(lái)講，通過(guò)技能培訓(xùn)不僅能挖掘自己的潛力，實(shí)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)新東西的內(nèi)在需要，提高自身素質(zhì)和技能，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性的工作，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，而且能提高其個(gè)人人力資本存量，從而獲得較高水平的薪酬，贏得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。目前，對(duì)技能型員工進(jìn)行在職培訓(xùn)的具體形式有：以師帶徒、工作輪換、技術(shù)攻關(guān)、內(nèi)培外送、體驗(yàn)式培訓(xùn)等方式。這些方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行相關(guān)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝培訓(xùn)，以提高員工專業(yè)技術(shù)水平和解決關(guān)鍵操作技術(shù)問(wèn)題的能力，同時(shí)要以提高實(shí)際操作技能為核心，加強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)和操作技能培訓(xùn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果。當(dāng)然，在向技能型員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓技能型員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益。

其次，薪酬激勵(lì)與員工的成長(zhǎng)和發(fā)展相結(jié)合（杜海燕，1994）。就是在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，要跳出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的局限，努力實(shí)踐非物質(zhì)化的內(nèi)在激勵(lì)，從而保持并增加員工對(duì)技能的熱愛，使員工了解工作的發(fā)展方向，感受到個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有一致性。為此，可采取如下步驟：一是設(shè)置工作目標(biāo)；二是進(jìn)行人性化工作設(shè)計(jì)；三是加強(qiáng)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。具體地講，就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的各個(gè)階段，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)而形成團(tuán)隊(duì)力量；要引導(dǎo)員工在為企業(yè)目標(biāo)努力的同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。而員工要根據(jù)

個(gè)人素質(zhì)能力和現(xiàn)時(shí)崗位情況確立職業(yè)發(fā)展階段的目標(biāo)；并通過(guò)職業(yè)培訓(xùn)去贏取發(fā)展機(jī)會(huì)。益陽(yáng)艾華科技有限公司的實(shí)踐證明，企業(yè)加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能使企業(yè)更深切地了解員工的興趣、愛好和理想，使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來(lái)，特別是人性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更有利于激勵(lì)員工快速完成工作任務(wù)。

最后，薪酬激勵(lì)與員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖相結(jié)合。有研究表明，技能薪酬制能夠改變員工的行為，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)和掌握新知識(shí)和新技能。Brian murray和Barry gerhart根據(jù)計(jì)劃行為理論，建立了技能薪酬情境下的技能學(xué)習(xí)行為模型，旨在分析員工的技能學(xué)習(xí)行為發(fā)生過(guò)程及其影響因素。該模型界定了行為意圖與實(shí)際行為之間的差異，指出員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖決定于對(duì)某特定行為的態(tài)度、主觀規(guī)范和對(duì)行為控制的認(rèn)知三維變量。技能薪酬制的特性以及員工的個(gè)性因素都會(huì)影響員工學(xué)習(xí)和掌握技能的意圖進(jìn)而對(duì)其行為產(chǎn)生影響。為此，首先必須重視高技能人力資本的個(gè)性特征。即對(duì)薪酬和工作產(chǎn)出的價(jià)值認(rèn)識(shí)；擴(kuò)大個(gè)人成長(zhǎng)需要和成就需要；增加信任；提高擁有技術(shù)尋求行為的自我檢驗(yàn)?zāi)芰ΑＲ簿褪钦f(shuō)，在技能薪酬制下，如果員工能識(shí)別工資和工作產(chǎn)出的價(jià)值，具有專業(yè)成長(zhǎng)和成就需要，相信其具備與技能相關(guān)的系統(tǒng)知識(shí)，擁有技能尋求行為的自我檢驗(yàn)技能，那么就會(huì)提高學(xué)習(xí)技能的意愿，激發(fā)相應(yīng)的行為。其次，做好技能薪酬計(jì)劃。技能薪酬計(jì)劃包括：加薪幅度；工作活動(dòng)的內(nèi)在激勵(lì)水平；培訓(xùn)技能塊的內(nèi)容和水平；技術(shù)尋求機(jī)會(huì)；薪酬計(jì)劃信息的公開性等。顯然，在技能工資計(jì)劃中，高水平的加薪幅度、更具激勵(lì)性的工作活動(dòng)和有效的培訓(xùn)計(jì)劃必將激發(fā)員工學(xué)習(xí)技能的強(qiáng)烈意愿。當(dāng)技能內(nèi)容對(duì)員工個(gè)人具有價(jià)值，技能薪酬計(jì)劃的信息能被員工所了解和利用，技能評(píng)估過(guò)程滿足公平性要求時(shí)，學(xué)習(xí)技能的意圖和相應(yīng)的行為也將相應(yīng)獲得增強(qiáng)。

（二）建立健全高技能人力資本的股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)

高技能人力資本所有者除了勞動(dòng)報(bào)酬的工資作為其價(jià)值的基本回報(bào)外，還應(yīng)有新的回報(bào)方式，這種新的回報(bào)方式就是高技能人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)（馬振華、劉春生，2007）。隨著高技能人力資本逐漸成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵資源，高技能人力資本理應(yīng)享有產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，即在承認(rèn)高技能人力資本所有者通過(guò)自己的勞動(dòng)獲得當(dāng)期收入的同時(shí)，還要承認(rèn)高技能人力資本所有者在利潤(rùn)積累中的貢獻(xiàn)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)可以采用股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)兩種方式。

1.股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)或存量資產(chǎn)索取權(quán)激勵(lì)，就是對(duì)企業(yè)高技能人力資本所有者賦予企業(yè)剩余資產(chǎn)索取權(quán)，使人力資本所有者與有形資本所有者一起共同享有對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。可以采用設(shè)立創(chuàng)業(yè)股、特別獎(jiǎng)勵(lì)股等形式。創(chuàng)業(yè)股根據(jù)高技能員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的不同業(yè)績(jī)進(jìn)行分配；特別獎(jiǎng)勵(lì)股根據(jù)高技能員工的突出貢獻(xiàn)而獲得與股東相同的分配地位和權(quán)利。

2.期權(quán)激勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)或增量資產(chǎn)索取權(quán)激勵(lì)，就是增加高技能人力資本所有者對(duì)企業(yè)增量資產(chǎn)所有權(quán)。賦予高技能人力資本存量資產(chǎn)所有權(quán)是表示對(duì)高技能型人力資本過(guò)去業(yè)績(jī)的認(rèn)可，但要真正將高技能人力資本所有者的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵是要賦予其增量資產(chǎn)所有權(quán)，即承認(rèn)高技能人力資本在利潤(rùn)累積中的貢獻(xiàn)。可以采用限制性股票所有權(quán)計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃兩種方式。限制性股票所有權(quán)計(jì)劃是指高技能人力資本所有者達(dá)到長(zhǎng)期生產(chǎn)目標(biāo)之后，可以免費(fèi)或以較大折扣購(gòu)買特定數(shù)目的企業(yè)股票。它通常以業(yè)績(jī)水平和在企業(yè)繼續(xù)任職為前提，并對(duì)股票出售條件加以限制，只有當(dāng)前提條件和其他一些特定條件（如達(dá)到成長(zhǎng)或盈利目標(biāo)或退休）得到滿足時(shí)，股票持有者才能出售股票獲取現(xiàn)金回報(bào)。股票期權(quán)計(jì)劃是指高技能人力資本所有者在特定的時(shí)期內(nèi)，以預(yù)定的價(jià)格購(gòu)買股票的權(quán)力，而預(yù)定價(jià)格通常高

于期權(quán)發(fā)放時(shí)的股票現(xiàn)價(jià)。只有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)使企業(yè)股價(jià)達(dá)到預(yù)定的價(jià)格或某一更高的規(guī)定價(jià)格之上，才能通過(guò)執(zhí)行期權(quán)而獲利。

總之，高技能人力資本薪酬設(shè)計(jì)的前提是承認(rèn)技能也是一種資本；技能成長(zhǎng)是不斷

投資的結(jié)果；投資的目的是為了獲得回報(bào)；價(jià)值回報(bào)方式可以多樣。高技能人力資本薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)技術(shù)、技能、能力對(duì)生產(chǎn)貢獻(xiàn)有大小；高技能理應(yīng)有高回報(bào)。只有這樣，才能有效發(fā)展技能教育，凸顯高技能人才的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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4.馬振華，劉春生.我國(guó)技能型人力資本的形成與積累研究[D].天津大學(xué)，2007