第一篇：淺談國有企業薪酬制度存在的問題及薪酬體系設計

[論文關鍵詞」國有企業 薪酬設計 薪酬管理

[論文摘要〕國有企業的薪酬設計存在很多問題，如薪酬水平底，薪酬體系不完善，缺乏規范化、定量化績效考核體系等，導致國有企業薪酬不合理。對目前國有企業薪酬存在的問題進行分析，提出解決問題的方法，從而優化國有企業薪酬設計，實現國有企業的可持續發展。

薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

1.目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠to。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

2.國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

2.2傳統的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。3.國有企業薪酬設計的改革

3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高二

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

3.6推行股權激勵機制

通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

第二篇：當前國有企業薪酬分配和績效考評體系存在的問題

當前國有企業薪酬分配和績效考評體系存在的問題

[摘 要] 薪酬分配和績效考核評價是企業人力資源管理的“兩駕馬車”,及時發現和充分重視這方面存在的問題,并就存在的問題找到解決的措施和方法,構建起公平公正、科學合理的薪酬分配和績效考核評價體系,充分調動員工的工作積極性和工作熱情,提高員工的工作滿意度和增強員工的歸屬感,提高人力資本的競爭力和企業的競爭力,是企業HR們的使命和責任。[關鍵詞] 國有企業 薪酬分配 績效考評 問題 解決

人力資源開發與管理領域的兩大核心——薪酬分配、績效考評,一直為企業管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系,對員工積極性和工作熱情的調動與激發起著重要的推動作用。當前,為提高核心競爭能力,大多數國有企業正在進行人力資源開發與管理方面的改革,認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的現代人力資源開發平臺和制度體系。結合在企業工作七年多的工作體驗,筆者在這里僅就國有企業中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析,并提出一些初步的解決思路,以供企業人力資源管理工作者、企業經營者借鑒和思考。

一、薪酬分配方面存在的問題 1.崗位等級工資制

國有企業的薪酬分配基本上還是沿襲傳統的崗位等級工資制度,崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等,實際上只和職務等級掛鉤,與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯,企業各部門基本上都是按照同一級別(如行政管理級別和技術級別)采用統一的標準。如部門經理與部門經理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間,助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間,只要行政級別或職稱級別相同,崗位薪酬基本相似。雖然經過薪酬調整和變革,但是受到傳統觀念、體制約束等因素的影響,薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現根本的轉變。2.平均主義

由于實質上是傳統的崗位等級工資制度,這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上,這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位,工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同,但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展,同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮,尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說,承擔了巨大的責任與風險,卻得不到相應的回報。

3.薪酬通道狹窄,只有“當官才能發財”

員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數據或者1~2檔,員工如果不升到管理崗位,工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,這就需要刺激員工在自己專業領域發揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領導。但大多數國企在這方面的激勵措施卻缺少,以致員工一心只想當“官”,忽視了專業技術上的上進,有的甚至荒廢了自己的專業。4.崗位價值的市場適應性不足

在薪酬分配中,沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍,再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題,這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業現有崗位、職責和定位進行重新核定與評價,明確各崗位的相對重要性和價值,并參照外部數據,確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性的薪酬水平(如采用75分位值或更高薪酬標準為基準),一般性崗位則采取一般的薪酬水平(如中位值25分位值為基準),在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間,形成“薪酬階梯”。同時建立統一的薪酬分配體系,保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正體現人才的價值,體現工作的績效,起到激勵作用。

二、績效考評方面存在的問題 1.主觀性強

在大多數國有企業中,每年都會進行考評,最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、總結等,由于沒有有效的考評組織,常常都流于形式。考評要素定性多,沒有量化的指標,考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定,由于缺乏嚴格、系統、科學的評定手段,因而很容易造成評定上的失誤。

2.缺乏人性化,績效考評是控制工具

這是將績效考評從一個極端引入另一個極端,這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的,那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理;盡可能少工作、自我為中心;對組織的需求漠不關心、不喜歡承擔責任;喜歡被人領著走等等。因此,這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產品沒什么兩樣,所以,管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制。績效考評也理所當然的成為企業控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發展功能,績效考評單純成為上級控制下級的工具,而沒有考慮到員工的績效發展,必定引起員工的反感與對抗,因此,這種績效考評從長遠來看,是注定要失敗的。3.沒有將工作業績考評與綜合考評分開

一般說來,員工考評的目的可以分為三類,分別是員工薪酬決策、員工選擇(即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置)、員工個人發展。結合不同的考評目的,考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此,應根據不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數企業的考評體系顯得過于單一,使用同一類考評很難實現多種目的,就可能造成考評結果無法滿足使用要求,發揮不了考評應用的重要作用,達不到考評目的。因此,適當地對考評體系分類是很有必要的,最常見的是“考評分開”,即工作業績考評和員工綜合考評分開,分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合人力資源管理學把企業考評有關的內容分為四個層次,如下表。

大多數國有企業現有的員工考評體系以第3、4層次水平為主,但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合,這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業或部門的目標,通過個體的努力實現總體目標。5.考評要素指標缺乏合理化

考評體系的指標標準由企業統一制定,沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時,應當對企業人員進行分類,常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員,對不同類別的員工,采用不同的考評要素和標準,使考評要素指標合理化。6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經理角色不明

員工考評的主體是考評者和被考評的員工,最常見的即上司和部下,二者的互動是考評的基本原則。企業現有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結,考評專項小組然后舉行考核初次會議,熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項,接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工,從他們那里了解被考核人的工作表現,獲得綜合信息后再進行打分,最后匯總,算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談,而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工,由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評,這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現及其產生的考評結果的準確性都是受到懷疑的,另一方面,考評應有的對加強部門領導與部下溝通總結和改進工作績效的作用也無法實現。因此,為了能夠使考評達到提高工作績效的目的,人力資源部門應是考評工作的組織者,它除了提供一些員工的人事資料記錄外,更多地是扮演規則制定者和指導者的角色,同時接受員工的申訴,是考評者和被考評者的裁判。考評者和被考評者應是直接主管與下屬的關系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現。當考評下級的任務被移交給其他人時,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考評的效果好壞與否主要在于部門領導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業各個管理者應該清楚的一個原則。

7.考評沒有及時反映員工的績效,考評周期過長

大多數國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上,對員工的工作業績考評應該加大考評頻度,可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話,可以實行月度考評,以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣,可以使考評更加及時、準確,提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。8.考評結果只是用于績效工資或獎金發放,而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發展

在考評結果的運用上,大多數國企的績效考評結果還未能很好地運用于人力資源開發和培訓,沒有與晉升淘汰很好的結合起來,致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

當然,國有企業中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些,不同的企業,不同的行業,有不同的特點。在實踐中,我們要結合具體問題具體分析,尋求解決之道。前面所述,只是筆者提出的一些思路,供大家借鑒。另外,還有一點不可忽視的是,在企業人力資源管理中,為解決薪酬、績效方面的問題,我們必須重視崗位工作分析,做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業工作環境中,一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生,舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業人力資源管理平臺體系搭建中發揮著非常重要的作用。它不僅為企業編制定員提供科學的依據,為企業聘用和考核職工提供客觀標準,而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎,有利于員工明確努力方向,改善企業內部的人際關系。做了工作分析,有了規范、實用的崗位說明書,進行科學的崗位薪酬評估,參照外部同行業薪酬數據,合理調節薪酬,使薪酬與工作業績掛鉤,真正體現人才的價值,起到激勵作用,而員工積極性和工作熱情的激發,必將提高企業的競爭能力。

參考文獻: [1]李 劍 葉向峰:員工考核與薪酬管理.北京:企業管理出版社,2006年第三版 [2]王 強 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社,2006年 [3]張 錦:國有企業的薪酬和績效考核路在何方.中國勞動和社會保障報,2007年

[4]熊 堅 羅小華:HR高效管理的十大工具.北京:中國勞動和社會保障出版社,2007年12月

第三篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優秀員工。

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，根據公司現狀，特制定本規定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結構

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報行政部審核、經行政總經理審批后交財務部作為工資核算依據。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規定工作時制外繼續工作者，須填寫《加班申請表》并經本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節日加班。法定節日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經理級別基本工資

元/月,副總經理級別

元/月，主任、部門經理及總經理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發工資=應發工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據員工所屬的崗位、職務,依據崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業績考核）+獎金（獎金按階梯形式發放）前10家為基數，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發放，在發放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態情況，避免出現所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規定》, 《員工考勤規定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據實際出勤天數按以下算式計算:（實際出勤天數/月規定出勤天數）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉賬方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

第三條 注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第四篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業內部工作人員推薦為主，而現在是大面積開啟社會招聘窗口。據報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區快件量大的片區，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區月薪最高紀錄約1.5萬元左右。”除了EMS外，民營速遞企業速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業、傳統企業相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業如雨后春筍般發展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業飽受詬病，快遞業高速發展的背后是對人才的巨大需求。根據招聘網站數據顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據國家統計局發布的去年上半年對我國快遞行業市場調查情況顯示，1—5月份我國規模以上快遞服務企業業務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環境對速遞員職業本身的影響

據人力資源市場信息，隨著電子商務的發展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現問題時要懂得應對，并要協調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業誠實守信的精神。

另外，這個行業其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節日各大小網商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業量激增，會出現離職熱，所以現下速遞員是一個總體數量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業產生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質良好。其次選擇這個行業是需要有勇氣的，這個行業講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業有很大的發展潛力，比起目前狀況，未來速遞人員結構會進一

步優化，入業門檻也會進一步提高，人員整體結構素質會得到有效提升，也會促進整個行業的跨越式發展。

第五篇：中小企業薪酬體系設計

中小企業薪酬體系設計

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《中小企業薪酬體系設計》為中小企業的薪酬體系設計提供了必要的理論依據和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎知識、薪酬模式分析、薪酬系統建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內容。《中小企業薪酬體系設計》體系嚴謹，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業薪酬體系設計》之后能夠根據企業所處的具體環境、業務需要以及人力資源戰略來設計和完善具有本企業特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當薪酬制度的一個被動執行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機構總經理，曾任職多家臺資、港資集團公司的主管、經理、總經理助理和生產運營協理。具有豐富的制造業管理經驗和咨詢實戰經驗，專注于資源整合與項目運作。從業以來，先后開發了企業員工從平凡到優秀、卓越人生必修及大量實用管理與技術結合的實戰課程，服務過近千家中小企業，受訓學員達數萬人，建立了為中小企業持續發展、為個人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認識1

第一節 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節 薪酬管理與體系設計8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設計9

第二章 薪酬模式分析13

第一節 基本薪酬模式14

一、職務薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節 具體薪酬模式20

一、結構工資制20

二、崗位等級工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級工資制29

七、技術等級工資制31

八、談判工資制33

九、項目薪酬制33

第三章 薪酬系統建立35

第一節 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評估和分類37

第二節 崗位評價38

一、崗位評價與薪酬體系38

二、崗位評價的方法39

三、崗位價值模型46

四、崗位評價的結果62

第三節 進行薪酬調查63

一、薪酬調查的作用64

二、薪酬調查的范圍64

三、薪酬調查的項目64

四、薪酬調查的渠道65

五、薪酬調查的方式66

六、薪酬調查問卷與表格69

七、調查數據處理分析74

八、薪酬調查報告的使用75

第四節 薪酬結構設計77

一、薪酬結構的內容與構成77

二、薪酬結構的基本政策77

三、薪酬結構模型實例80

四、薪酬結構設計的要領82

第五節 薪酬體系的調整90

一、薪酬水平的調整90

二、薪酬結構的調整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯邦快遞：薪酬設計

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計時工資的核算110

三、計件工資的核算112

四、津貼與補貼114

五、工資支付的管理115

第二節 獎金管理116

一、獎金的特點116

二、獎金的困惑117

三、獎金的類型117

四、獎金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎金辦法121

【范本2】全勤獎金給付辦法122

【范本3】從業人員年終獎金發放辦法122

【范本4】經營績效獎金發放辦法124

【范本5】效益獎金核發辦法125

五、獎金的管理127

第三節 加班費控制128

一、加班加點的條件128

二、加班加點工資的計算129

三、控制加班費的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請的審批權限和流程133

四、加班日工資勞動糾紛的防范135

第四節 薪酬調整管理136

一、企業調薪的形式136

二、企業調薪的種類137

三、影響調薪的因素139

四、調薪的基本思路139

五、調薪的具體操作步驟140

六、調薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計劃149

第二節 福利政策150

一、福利政策的內容151

【范本1】福利金政策規定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項156

三、福利政策的實施與維護157

第三節 員工福利管理工作158

一、員工福利申請158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進行溝通159

四、福利實施159

五、進行福利監控161

六、員工節日福利品的管理161

七、給員工準備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節 薪酬控制168

一、薪酬預算168

二、人工成本控制172

第二節 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時機176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應把握的要點176

四、薪酬溝通應避免的誤區177

第三節 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181