第一篇：企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

企業(yè)薪酬制度存在的主要問題

中國企業(yè)人力資源管理與薪酬制度存在的主要問題

曾湘泉教授首先說明了中國企業(yè)人力資源管理存在的問題。這些問題既有美國等發(fā)達(dá)國家二戰(zhàn)前早就經(jīng)歷過的老問題,如職業(yè)化、專業(yè)化等問題;也有當(dāng)前與發(fā)達(dá)國家共同面臨的新問題,如組織扁平化。

曾湘泉教授認(rèn)為,中國企業(yè)人力資源管理存在五大問題:一是雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藖韽氖鹿ぷ鳌＜慈耸缕ヅ鋯栴}。二是由于激勵機(jī)制有問題,員工流動率高,員工工作不盡力。三是沒有有效的招聘技術(shù),面試無效而浪費了寶貴的時間。四是由于對員工缺乏培訓(xùn)而使企業(yè)效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說明書的基礎(chǔ)之上,人浮于事,工作職責(zé)不清,對員工無法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓(xùn)等,管理混亂。這是我國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)最大的差距。為什么企業(yè)找不到合適的人?因為企業(yè)對合適的標(biāo)準(zhǔn)是什么都不清楚。中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距50%以上是在基礎(chǔ)問題上。

對當(dāng)前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題,曾湘泉教授認(rèn)為,主要有以下幾方面:

——品位分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。

——資歷而非能力和績效導(dǎo)向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機(jī)制的重點是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導(dǎo)向是中國企業(yè)面臨的突出問題。機(jī)器的生產(chǎn)率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng)造一流業(yè)績。人與機(jī)器管理的區(qū)別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發(fā)揮出來。

——結(jié)構(gòu)而非水平問題突出。薪酬設(shè)計水平線有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動型、權(quán)變型。在國有企業(yè),低級職位是領(lǐng)先型,如有個公司的司機(jī)年薪竟然有10萬元。其實月薪二三千元就能聘到一個很好的司機(jī)。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上。

——幾乎沒有工資制度。制度內(nèi)工資等級差別很小,不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒有職位工資。沒有正常的升級和降級,工資調(diào)整隨意性很大,是運(yùn)動性管理,沒有制度。沒有科學(xué)考核制度,薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系。工資的浮動要與考核掛鉤。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)有用但不科學(xué),沒有科學(xué)的市場薪酬。外部競爭力目前對工資影響不大。加入WTO后,人才出現(xiàn)國際化趨勢,不僅留學(xué)生回歸,有些美國人也來中國工作。熱門專業(yè)人才迅速與國際接軌,如有的企業(yè)財務(wù)總監(jiān)年薪竟然高達(dá)百萬美元。這說明人才價格不是簡單地與工作分析評估結(jié)合,而有市場性。

薪酬制度的目標(biāo)與內(nèi)容

曾湘泉教授認(rèn)為,傳統(tǒng)薪酬制度目標(biāo)是:建立內(nèi)部一致性的分配制度(JOBEVAL)；強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展重點(不同職位不同定價);建立一套規(guī)范的運(yùn)作程序;為公司管理員工提供貨幣支持。現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計目標(biāo)是:從公司戰(zhàn)略出發(fā),為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持;吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性任務(wù)。

曾湘泉教授介紹了Robbins薪酬框架,分內(nèi)在薪酬與外在薪酬。內(nèi)在薪酬,包括參與決策、較大的責(zé)任、個人成長機(jī)會、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容。對內(nèi)在薪酬我們較忽略。

外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等;間接薪酬的內(nèi)容有保健計劃、非工作時間之給付、服務(wù)及額外津貼等;非財務(wù)性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片、動聽的頭銜等。

以職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計

曾湘泉教授認(rèn)為,薪酬設(shè)計要以組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職位體系為基礎(chǔ)。要考慮內(nèi)部一致性和外部競爭力。考慮內(nèi)部一致性的流程為:進(jìn)行工作分析和評價→職位說明書→職位評價→職位相對價值排序。考慮外部競爭力的流程為:選擇標(biāo)桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調(diào)整→企業(yè)薪酬政策線→薪距中點。

進(jìn)行以職位為基礎(chǔ)薪酬設(shè)計的前提是:清晰而明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略,科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,規(guī)范的職位體系。職位定價的出發(fā)點是:工作分析和在此基礎(chǔ)上形成的工作說明書,說明工作職責(zé)、管理權(quán)限、任職資格(基本條件和期望條件)。曾湘泉教授對目前人才市場招聘中對年齡、學(xué)歷、性別的要求不以為然,稱之為三大歧視。他說深圳平安保險公司招聘的一個培訓(xùn)經(jīng)理是70歲的外國人。惠普中國招聘的人才中有50多歲的來自國有企業(yè)的員工。據(jù)對美國《華盛頓郵報》上發(fā)布的7創(chuàng)的多條招聘職位統(tǒng)計,其中只有2％要求碩士以上學(xué)位，4％要求本科以上學(xué)位，94%對學(xué)位沒有要求。對工作評價技術(shù),曾湘泉教授介紹,有分類法、排序法、點分法、要素比較法等。

曾湘泉教授介紹了國際薪酬設(shè)計趨勢。薪酬設(shè)計的傳統(tǒng)形式有:年功工資、成就工資、激勵性工資。國際薪酬設(shè)計新的形式有:技能工資、知識工資(20世紀(jì)90年代后期出現(xiàn),如學(xué)習(xí)后調(diào)整工資)、廣義薪酬、福利計劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激勵等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點,即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。談判工資也是一種薪酬新方式,這是直線經(jīng)理直接參與人力資源管理的結(jié)果,成為人力資源管理一個很重要的方面。

曾湘泉教授認(rèn)為,當(dāng)前國內(nèi)薪酬設(shè)計呈現(xiàn)以下趨勢:品位分類轉(zhuǎn)為職位分類,身份工資轉(zhuǎn)化為職位定價;強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別,強(qiáng)調(diào)和公司、部門及個人工作績效的聯(lián)系,導(dǎo)人成就工資;浮動性薪酬水平?jīng)Q策(激勵性工資);談判工資(外在要求);開展薪酬調(diào)查等,更大挑戰(zhàn)在外部競爭。

曾湘泉教授主張薪酬制度設(shè)計要樹立以下理念:管理本質(zhì)是人力資源管理,好的CEO是好的人事經(jīng)理,薪酬解決得好與公司戰(zhàn)略和高層理念有很大關(guān)系,不能就薪酬論薪酬;人力資源管理是管理者共同職責(zé);工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺。

曾湘泉教授認(rèn)為,中國企業(yè)薪酬制度要走市場化、規(guī)范化、國際化的道路。越來越多的跨國公司進(jìn)入中國,他們了解中國企業(yè)的人力資源管理,但中國企業(yè)卻不了解跨國公司的人力資源管理。曾湘泉教授因此強(qiáng)調(diào),中國企業(yè)在人力資源管理和薪酬制度上要有國際視野,要導(dǎo)入國際的先進(jìn)理念。

第二篇：企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題及對策

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企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題及對策

企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題及對策

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加快，企業(yè)對于高素質(zhì)、高才能的人才需求越來越強(qiáng)烈。而人才的引進(jìn)需要企業(yè)有著完善的激勵制度，只有完善的激勵制度才能發(fā)揮人才的作用。薪酬激勵對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。可是，目前由于我國企業(yè)薪酬制度的不完善，無法滿足大多數(shù)人才對企業(yè)的要求，因此也就無法調(diào)動廣大人才的積極性。有效地調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可使其充分發(fā)揮最大的潛力，努力地為企業(yè)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵制度；問題；對策

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激勵是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行薪酬體制的設(shè)計與優(yōu)化調(diào)整時，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預(yù)計的激勵效果。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，也在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的人生價值，增強(qiáng)其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會創(chuàng)造更多的價值。

一、企業(yè)薪酬激勵制度存在的主要問題

（一）總體薪酬水平偏低，激勵不足

我國勞動者的收入水平和歐美很多國家相差很大，同亞洲一些經(jīng)濟(jì)形勢較好的國家相比也明顯偏低。我國最發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營者的收入水平也低于新加坡、泰國、馬來西亞，同韓國相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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一半；其他勞動者的收入水平就更不用提了，普通的勞動力也只有新加坡勞動力工資水平的1/12而已。由于薪酬水平過低，建立在基本薪酬基礎(chǔ)上的激勵更是捉襟見肘，難以真正起到激勵勞動者為出資人的利益而去盡職盡責(zé)地工作，甚至以權(quán)謀私、假公濟(jì)私。

（二）激勵機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵形勢比較單一

目前大多數(shù)企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年終獎、年薪制、股票期權(quán)等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度比較小。年終獎的不均也會使企業(yè)職工產(chǎn)生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險薪金比例較小，達(dá)不到對員工強(qiáng)有力的激勵。另外，激勵方式單一，只注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵的強(qiáng)大作用。在生存權(quán)利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需求。這不僅是發(fā)展和成長的需要，還由于員工們都希望得到他人的認(rèn)可和尊重，得到上司的信任和重用，得到學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，得到情感上的滿足。當(dāng)前，很多單一的這種激勵機(jī)制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實施、評估、反饋和改進(jìn)，不能對企業(yè)員工起到激勵作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績，激勵效受收到嚴(yán)重影響。

（三）激勵機(jī)制缺乏公平性，造成人才流失嚴(yán)重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵機(jī)制，使得在選拔、重用、培訓(xùn)、晉升的過程中存在著機(jī)會不均的現(xiàn)象，對員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對工作。這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)是不相適應(yīng)的，不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，造成大量的人才流失現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵不公平問題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)出很多矛盾，成為當(dāng)前薪酬管理的主要困惑。員工對薪酬不滿意的說辭和抱怨，深層次原因來自于企業(yè)薪酬分配機(jī)制不公平的不滿。常見的問題有：老員工的薪酬無法實現(xiàn)與市場水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場水平相近；企業(yè)為了平衡各方關(guān)系，所有職能部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作產(chǎn)出幾乎相同，而拿到的薪酬缺相差極大；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理較為薄弱時，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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薪酬不統(tǒng)一，如果企業(yè)的薪酬機(jī)制長期存在公平問題，則會使企業(yè)內(nèi)部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢必會影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）激勵機(jī)制動力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵的不合理性，沒有充分調(diào)動員工的工作積極性。員工沒有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)幕貓螅蠖鄶?shù)員工的報酬水平普通過低，不能體現(xiàn)個別優(yōu)秀員工的社會責(zé)任和自身價值，并且大部分的報酬只是工資性報酬。許多優(yōu)秀的管理者和基層員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，可是所得報酬與實現(xiàn)的價值不相匹配，付出的努力與回報嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標(biāo)，不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

二、改善薪酬激勵制度的對策建議

（一）設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)

合理的薪酬結(jié)構(gòu)要把握兩點：第一，薪酬對個人的價值與個人對薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬滿足個人需要的程度，后者是指個人對自己的主觀評價在薪酬上的體現(xiàn)。當(dāng)二者越接近，薪酬的激勵作用就會越大；相反，薪酬的激勵作用就越小，那么，個人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和內(nèi)在薪酬要有機(jī)地結(jié)合起來。外在薪酬是我們一直采用的傳統(tǒng)的薪酬內(nèi)容，內(nèi)在薪酬主要包括員工對工作的興趣、對組織的忠誠、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、參與決策、工作的自由度、個人成長及個人價值實現(xiàn)等。外在薪酬和內(nèi)在薪酬在使用上是不可分割的。根據(jù)內(nèi)容型激勵理論，外在薪酬能在短時期內(nèi)有很大的激勵作用，但經(jīng)過一段時間后激勵的效果會明顯的減弱，要有內(nèi)在薪酬的扶植才能發(fā)揮作用；內(nèi)在薪酬也不能夠單獨使用，它要依附在一定的外在薪酬的基礎(chǔ)上才能充分發(fā)揮其作用的。

（二）建立全面豐富的薪酬體系，采用多種激勵方式

企業(yè)必須系統(tǒng)全面地了解員工的主導(dǎo)需求，不斷地根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容，前兩項內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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才有可能達(dá)到顯著效果。激勵的方式還有多種，因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標(biāo)等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個體差異，根據(jù)不同員工的特點制定激勵制度。對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策，憑業(yè)績決定薪資水準(zhǔn)，獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚(yáng)等，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面，才能收到最大的激勵效果。

（三）加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作

由于企業(yè)內(nèi)部各項薪酬機(jī)制都不夠完善，所以首先應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作做起。應(yīng)努力調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的工作分析和職位評價制度，改善職能錯位和人浮于事的現(xiàn)象，實行定員定編，使薪酬激勵管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學(xué)管理的臺階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視發(fā)展長期激勵機(jī)制

長期激勵是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益。在一些國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃、期權(quán)、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，企業(yè)對于人才的需求越來越重視。企業(yè)可以通過借鑒和學(xué)習(xí)這些國家對員工長期激勵的做法，來對不同的員工實行不同的長期激勵機(jī)制。通過期權(quán)期股長期激勵可以避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。同時，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)實際情況，制定出相應(yīng)長期激勵制度，來發(fā)揮員工的積極性和主動性，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度(試用稿)

一、目的為真正體現(xiàn)“按勞取酬”的分配原則，不斷改善和提高員工在工資分配上的公正和公平感，使員工在勞動與工資之間達(dá)到動態(tài)平衡，達(dá)到激發(fā)員工工作積極性、提高工作效益、促進(jìn)公司發(fā)展的目的，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度規(guī)則適用于公司全部員工。包括試用員工，但不包括臨時用工。

三、內(nèi)容

1．公司薪酬設(shè)計按人力資源的不同類別，實行分類管理。

因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化及其他原因時，公司可對工資做臨時調(diào)整。

2.公司一般員工試用期為1-6個月不等，具體時間長短根據(jù)所在崗位而定。員工試用期工資為轉(zhuǎn)正后工資的70%-80%，試用期內(nèi)不享受正式職工所發(fā)放的各類補(bǔ)貼。

3．工資構(gòu)成員工的工資由“基礎(chǔ)工資”和“考核工資”兩大模塊組成。現(xiàn)根據(jù)各崗位的實際情況，來確定二者的比例。

高層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為6：4；

中基層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為8：2；

普通員工：基礎(chǔ)工資與考核工資的比例為9：1；

月工資=基礎(chǔ)工資+考核工資

基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資+福利津貼（工齡工資+通訊+伙食+其它津

貼）+加班工資

考核工資=月度考核工資+管理工資

基礎(chǔ)工資為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。基本工資為員工的最低生活保障工資，應(yīng)不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

崗位工資根據(jù)崗位工作性質(zhì)、學(xué)歷要求、所需專業(yè)知識、知識、技能、工作難度及行為，對公司的影響程度和貢獻(xiàn)而支付的工資。

福利津貼含國家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補(bǔ)貼。試用期及離職員工不享受福利津貼。

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)付出給予的一種補(bǔ)償。其計算方法為從員工正式進(jìn)入公司之日起計算，工齡每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累計計算，按月發(fā)放

考核工資為員工績效工資，根據(jù)員工月度考核情況發(fā)放的效益工資。

年終獎（年終紅利）、獎金（效益工資），不計算在月工資內(nèi)。年終獎（年終紅利）是為體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心而設(shè)立。于每年的二月份（春節(jié)前）根據(jù)公司上的營業(yè)情況給與額外發(fā)放的工資。年終獎只限于對公司的正式員工發(fā)放。根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考

核結(jié)果確立；績效考評由人事部統(tǒng)一進(jìn)行，與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻(xiàn)相聯(lián)系；獎金通過隱秘形式發(fā)放。

4．加班費計算公式

各項目點因項目的不同，加班計算方式會有所不同，一切以本項目點加班情況為準(zhǔn)【詳見《工資單備注》】。其他加班如下：

工作日：加班工資=基本工資/174*加班小時*150%

休息日：加班工資=基本工資/174*加班小時*200%

節(jié)假日：加班工資=基本工資/174*加班小時*300%

員工加班滿1小時以后,方可算加班。

項目點如有缺勤人員，領(lǐng)班只能安排在班人員內(nèi)部分配；頂班員工補(bǔ)貼每人10元/天；

5．員工因遲到、早退和曠工缺勤時，遲到、早退和曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工守則》、《關(guān)于加班調(diào)休制度的補(bǔ)充說明》。

6.員工工資、新進(jìn)、離職等缺勤工資根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下公式計算：(基本工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75)*實際出勤天數(shù)=實發(fā)工資

7．病假、事假、工傷、婚喪、生育期間工資待遇，按照國家有關(guān)規(guī)定及《員工守則》處理。

如有調(diào)休的經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后可以使用調(diào)休日充抵病假天數(shù)。

8．支付方式

員工工資以現(xiàn)場發(fā)放及銀行轉(zhuǎn)賬的方式在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本

第四篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度

一個企業(yè)制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)長期生存的基礎(chǔ)。以下是某企業(yè)薪酬制度舉例，僅供參考。

一,為達(dá)到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系,調(diào)動員工積極性,創(chuàng)造性,推動員工自覺遵守勞動紀(jì)律,提高企業(yè)技術(shù)水平,提高勞動生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責(zé)任,在對員工能力及業(yè)績進(jìn)行考評的基礎(chǔ)上,給予必要的薪酬.2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關(guān)系原則:對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長期合作的勞資關(guān)系.3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.二,薪酬體制

1,薪資標(biāo)準(zhǔn):公司實行崗薪制,貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”的原則.每個崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn),依照崗位的重要程度,責(zé)任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經(jīng)理確定.2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關(guān)的高級技術(shù),業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員.(2)年薪標(biāo)準(zhǔn):由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績,能力,責(zé)任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風(fēng)險資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風(fēng)險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據(jù)).3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領(lǐng)導(dǎo)確定并報行政人事部審核,總經(jīng)理審批.(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.(2)月薪標(biāo)準(zhǔn):由部門經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行.5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理

(2)中層管理人員:部門經(jīng)理,工程總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),水電工程師,項目經(jīng)理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現(xiàn)場主管,技術(shù)主管,財務(wù)部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業(yè)技術(shù)人員:預(yù)算員,設(shè)計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業(yè)務(wù)人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結(jié)構(gòu):固定員工薪資由基本工資+職務(wù)津貼+年資津貼+獎金+補(bǔ)助組成.1,基本工資:

(1)貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責(zé)任大小,難度高低,專業(yè)性,勞動強(qiáng)度等因素起草各崗位基本工資等級標(biāo)準(zhǔn),由總經(jīng)理審批.(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔(dān)任多個職務(wù)的,按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級.附表1:基本工資標(biāo)準(zhǔn)高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術(shù)人員1800業(yè)務(wù)人員***0200012002400*********500行政后勤人員900

2,職務(wù)津貼:

(1)主管以上管理人員自擔(dān)任管理職務(wù)之日起領(lǐng)取職務(wù)的津貼,不擔(dān)任該職務(wù)之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼;代管主管職務(wù)時,也發(fā)給該職務(wù)的津貼,但代管職務(wù)時間必須在一個月以上.同時擔(dān)任幾個管理職務(wù)的,領(lǐng)取所擔(dān)任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.(2)職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.附表2:職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應(yīng)年資津貼.標(biāo)準(zhǔn)為其基本工資5%×N(N為工齡).(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業(yè)精神而設(shè),當(dāng)月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當(dāng)月發(fā)給100元.(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法,評定出績效獎金等級.附表3:績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比

(3)年終獎:優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應(yīng)改進(jìn)40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎,功績獎),優(yōu)秀管理人員獎:由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個人績效,貢獻(xiàn)程度評定,標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定.5,補(bǔ)貼:

(1)話費補(bǔ)貼:根據(jù)職位和工作需要確定標(biāo)準(zhǔn).需要給與話費補(bǔ)貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.(2)其他補(bǔ)貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補(bǔ)貼種類,享受范圍和標(biāo)準(zhǔn).四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪

資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機(jī)密性和高度準(zhǔn)確性,確保薪資發(fā)放的有效運(yùn)作.1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.2,新進(jìn)員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放.3,員工工作不滿5日離職的,不發(fā)給薪資.4,新入職員工在試用期期間無獎金和補(bǔ)貼.5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經(jīng)理審批.(2)薪資發(fā)放時間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.五,薪資調(diào)整:1,基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應(yīng)由所在部門經(jīng)理提出,填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標(biāo)準(zhǔn);降職留用時,原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應(yīng)類別基本工資標(biāo)準(zhǔn).(2)績效考核:項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的,晉升一級;其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的,晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其代理職務(wù),如再次績效考核仍不能達(dá)到一般的,取消其代理職務(wù).(3)被評為優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟(jì)損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續(xù)兩次績效考核被評為差的,予以辭退.2,職務(wù)津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.3,緊急調(diào)薪:公司遇重大經(jīng)營,財務(wù)等方面的問題,經(jīng)公司中層以上管理人員會議討論通過,總經(jīng)理批準(zhǔn)可緊急調(diào)薪,但調(diào)薪幅度不得超過20%.六,工資查詢:發(fā)放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細(xì),若員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)月工資有誤,可以到財務(wù)部或行政人事部查詢.七,本制度由行政人事部制定,自總經(jīng)理批準(zhǔn)簽發(fā)之日起執(zhí)行

第五篇：企業(yè)薪酬制度

傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷

按傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實證明，這種所謂的經(jīng)典做法實際上很難行得通。這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點：首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進(jìn)行市場調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可靠，否則，只會“以訛傳訛”。

其次是職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。

三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題；如往下調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。

薪酬方案是關(guān)系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達(dá)到預(yù)期效果。

現(xiàn)代薪酬觀念：

從“公平給薪”到“職責(zé)給薪”

隨著中國的改革開放，國內(nèi)上市企業(yè)、民營企業(yè)和部分國有企業(yè)正在積極探索適應(yīng)自身特點的制度。

目前許多企業(yè)根據(jù)人才市場薪酬行情確定內(nèi)部各職位的“價格”，這種做法稱為“職責(zé)給薪”，是一種以職責(zé)為基礎(chǔ)并結(jié)合績效管理的薪酬制度。企業(yè)根據(jù)人才市場價格行情，確定內(nèi)部各項職責(zé)的價格；結(jié)合績效考核，按企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向，使工作績效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導(dǎo)思想已成為各類企業(yè)的主導(dǎo)體系。從現(xiàn)有情況分析，由于認(rèn)識的差異和貫徹的不一，各類企業(yè)的實際收效也各不相同。

收效較好的企業(yè)，不僅扎實地做好職位描述和職責(zé)說明，而且進(jìn)行科學(xué)的職位評估和績

效評估，結(jié)合客觀可靠的市場薪資行情，依據(jù)基本職責(zé)條件給薪，因而對員工具有一定的激勵作用。

有些企業(yè)雖也設(shè)置崗位職責(zé)，界定崗位薪資報酬，但缺乏系統(tǒng)的職位分析，薪酬分配往往根據(jù)決策者個人的印象和概念，最終成了領(lǐng)導(dǎo)者個人排序的結(jié)果。這種做法，盡管按職務(wù)分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，因而實際效果并不佳。我們常能看到，這些企業(yè)中職責(zé)的要求與實際所做的工作不相符合。許多經(jīng)理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。

那么，“職責(zé)給薪”的做法是否比以前有所進(jìn)步呢？

資深人力資源經(jīng)理莊仁甫先生談了他的觀點：我國企業(yè)薪資管理制度脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境。過去，企業(yè)工資制是在國家統(tǒng)一指導(dǎo)下，以“公平給薪”原則為導(dǎo)向，因此，學(xué)歷、年資等條件往往成為薪酬設(shè)計的依據(jù)。在此制度下，各職務(wù)間薪酬差異不大。隨著時間的推延，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人工成本負(fù)擔(dān)甚重但又無法有效激勵員工。由于績效與薪酬之間毫無關(guān)系，人們經(jīng)常看到，員工中薪資最高者往往不是關(guān)鍵崗位的骨干，而是年紀(jì)較大、工齡較長的門衛(wèi)，因為在當(dāng)時的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深員工，這也導(dǎo)致企業(yè)留不住真正的骨干人才。

實行改革開放后，我國企業(yè)運(yùn)行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場競爭日趨激烈，特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認(rèn)識到：過去那種陳舊的工資制度，已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。事實上，客戶決不會因為這家企業(yè)員工的年資長、學(xué)歷高而多下定單，客戶考慮的是產(chǎn)品品質(zhì)好，價格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過去的“公平給薪”逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的“職責(zé)給薪”，這在相當(dāng)程度上調(diào)動了企業(yè)人才的積極性。

“職責(zé)給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資標(biāo)準(zhǔn)的一個非常重要的因素。

這里所說的公平包括組織外公平和組織內(nèi)公平。

所謂的組織外公平，一般是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達(dá)到組織外公平，管理者通常要進(jìn)行正式或非正式的調(diào)查。所謂正式調(diào)查，一般是指管理者通過商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，這種調(diào)查的優(yōu)點在于這些商業(yè)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報告；但是大部分管理者，尤其是國內(nèi)企業(yè)的管理者，主要是通過與行業(yè)內(nèi)的其他管理者進(jìn)行交流或者通過公共就業(yè)機(jī)構(gòu)來取得職位薪水，這種非正式方式的優(yōu)點在于不會發(fā)生費用，但是缺點是一般不太準(zhǔn)確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發(fā)展，但是很多的國內(nèi)管理者并沒有意識到這一點。據(jù)ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的經(jīng)驗，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高１５％左右，這樣，既不會使組織的負(fù)擔(dān)過重，也達(dá)到了吸引和留住合格雇員的目的。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)一些關(guān)鍵職位或組織內(nèi)關(guān)鍵任務(wù)的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體情況確定的。所謂的組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位雇員應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。

有些管理者為了保證組織內(nèi)公平，經(jīng)常要了解員工對工資福利體系的意見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？”“你認(rèn)為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時了解員工對工資福利政策的意見。

有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機(jī)密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現(xiàn)狀。但是，事實上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發(fā)展有很嚴(yán)重的影響。所以，采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發(fā)員工的積極性非常有好處。

達(dá)到組織內(nèi)的公平是經(jīng)過一系列的科學(xué)步驟實現(xiàn)的，主要包括幾部分：１、職位評價；２、劃定工資級別體系；３、確定等級額度；４、調(diào)整級差。我們現(xiàn)在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。

１．職位評價。職位評價的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價值。判定相對價值的依據(jù)一般是每個職位中所包含的內(nèi)容，比如職位要求的教育程度、技術(shù)熟練程度、所承擔(dān)責(zé)任的重要性。在判定每個職位的相對價值以后，管理者通常從其中挑選出一個關(guān)鍵職位，作為基準(zhǔn)職位。

２．劃定工資級別體系。在進(jìn)行職位評價后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業(yè)來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業(yè)里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業(yè)里的工資級別由企業(yè)確定。

３．確定等級額度。確定每個工資等級的基準(zhǔn)職位的工資水平，由于每個工資等級中的每個職位有一定的區(qū)別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。

４．調(diào)整級差。管理者根據(jù)具體情況，調(diào)整某些職位的薪酬。管理者可以根據(jù)勞動力市

場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據(jù)企業(yè)自身的情況，比如企業(yè)對某個職位的要求比大部分同類企業(yè)的要求要高。

工資集體協(xié)商制：

第三次薪酬的革命

所謂工資集體協(xié)商制，就是工會代表職工與企業(yè)老板就工資、福利等問題討價還價。這一看似簡單明了的名詞，其背后的現(xiàn)實卻不輕松。

在計劃經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協(xié)調(diào)內(nèi)部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大鍋飯體制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立。１９９２年，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制條例》，將非公有企業(yè)的工資分配權(quán)全部下放給企業(yè)自定。

在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與分配制度相繼松動的同時，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結(jié)構(gòu)面前失效，導(dǎo)致職工在新的工資分配機(jī)制面前“集體失語”；另一方面，越來越多的普通勞動者要求主張報酬的權(quán)益。

“政府的作用越來越有限，而市場的作用還沒有到位。”中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然分析這一現(xiàn)象時說，“這就導(dǎo)致工資的多少沒了規(guī)則。”規(guī)則缺位的直接后果是近年來各地的勞動糾紛增速驚人。

第二次薪酬革命始于１９９４年頒布的《勞動法》中有關(guān)簽訂集體合同的規(guī)定，這使集體協(xié)商的概念初露端倪。１９９６年始，中華總工會正式下文開始有計劃地推廣集體協(xié)商制度和談判工資制試點。

但時至今日，全國試點企業(yè)僅５０００多家，其中上海２８００多家，江蘇１２００多家，僅此兩地即占８成，可見工資協(xié)商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心工資協(xié)商制度的展開可能破壞當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境，故一直對此持謹(jǐn)慎態(tài)度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，勞動和社會保障部發(fā)布第９號部令《工資集體協(xié)商試行辦法》。至此，這項制度有了名正言順的地位。

中國人民大學(xué)文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個條件：一要有獨立的利益集團(tuán)，二要有健全的工會。在國有企業(yè)，勞資雙方長期以來像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是《射雕》里老頑童的左右手互搏游戲；而私營業(yè)主很少有能接受協(xié)商概念的，私企的工會組織往往不健全。

此外，推行協(xié)商制的一個重要前提是廠務(wù)公開，不能掌握公司明晰的財務(wù)狀況，就沒有有理有據(jù)的談判。而在普通的私企、國企中，工會根本沒有這樣的知情權(quán)。上海總工會法律部屠國明部長指出：“只要《集體合同法》不出臺，協(xié)商制度的推進(jìn)只能仰仗自發(fā)的覺悟。目前的《公司法》甚至與９號令有明顯沖突———《公司法》規(guī)定員工的工資由董事會決定，９號令則指出工資應(yīng)由勞資雙方平等協(xié)商制定。”

我國工資未來將有５變

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然最近撰文指出，未來５至１０年內(nèi)，中國的工資將有如下變化：

１．在管理體制方面，企業(yè)在工資決定過程中會有比原來大得多的權(quán)力，工資水平將更多地受到企業(yè)效益和勞動力市場競爭的影響；

２．隨著民營和私有經(jīng)濟(jì)的壯大，國家投資對社會發(fā)展的作用會減低，私人財富和投資對社會發(fā)展的作用會加大；

３．盡管工資總額會增長，但在勞動力市場更加開放的大背景下，參與分配的勞動者也更多；

４．隨著勞動力市場的開放程度增加，技術(shù)人才和高級管理人才（特別是國有企業(yè)的高級管理人才）的價值會越來越充分地體現(xiàn)出來；

５．隨著市場競爭的加劇，企業(yè)會越來越重視員工工資決定過程中的科學(xué)性。