第一篇：工作分析方法及案例

工作分析方法介紹

1.1 觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關的工作內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

采用觀察法進行崗位分析時，應力求結構化，根據崗位分析的目的和組織現有的條件，事先確定觀察內容、觀察時間、觀察位置、觀察所需的記錄單，做到省時高效。

觀察法的優點是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實際操作經驗；主要用于標準化的、周期短的以體力活動為主的工作，不適用于工作循環周期長的、以智力活動為主的工作；不能得到有關任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時使用。

1.2 訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬定好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。

訪談法通常用于工作分析人員不能實際參與觀察的工作，其優點是既可以得到標準化工作信息，又可以獲得非標準化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息；同時可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經驗、任職資格等，尤其適合對文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態度，回答問題是有所保留，信息有可能會被扭曲。因此，訪談法一般不能單獨用于信息收集，需要與其他方法結合使用。

1.3 問卷調查法

問卷調查是根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。開放式調查表由被調查人自由回答問卷所提問題；封閉式調查表則是調查人事先設計好答案，由被調查人選擇確定。

1.4 設計問卷的要求：

1.提問要準確 2.問卷表格設計要精練

3.語言通俗易懂，問題不能模凌兩可 4.問卷表前面要有導語

5.問題排列應有邏輯，能夠引起被調查人興趣的問題放在前面

問卷調查法的優點是費用低、速度快、調查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行工作分析；調查結果可以量化，進行計算機處理，開展多種形式、多種用途分析。但是，這種方法對問卷設計要求比較高，設計問卷需要花費較多的時間和精力，同時需要被調查者的積極配合。1.5 工作日志法

工作日志法是指任職者按照時間順序詳細記錄下來自己的工作內容和工作過程，然后經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動記錄表。根據不同的工作分析目的，需要設計不同的“工作日志”格式，這種格式常常以特定的表格體現。通過填寫表格，提供有關工作的內容、程序和方法，工作的職責和權限，工作關系以及所需時間等信息。工作分析方法比較

方法

優點

缺點

觀察法

能較多、較全面地了解工作要求

不適用于包含思維性較多的復雜活動極不確定性、變化較多的工作

訪談法

能控制訪談的內容，深入了解信息，效率較高

面談對象可能會夸大其詞，易失真；對提問要求高

問卷調查法

費用低；速度快，調查面廣；可在業余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析

對問卷設計要求高；問題固定，收集的信息有一定限制

工作日志法

經濟、方便?分析復雜工作經濟有效

適用任務周期短，工作狀態穩定的工作。獲得的記錄和信息比較凌亂，難以組織

1、資料分析法

這是中小型企業常用的一種方法。為了降低工作分析的成本，應當盡量利用現有的資料，以便對每個工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。

這些資料在那里尋找呢？國外工具書：在國外關于崗位的工具書都把每一個職位的職能工作的責任描述的很清晰，那些是放之天下皆準則的東西。專業網站：上面會有很多職位說明書的范本，或者是一些企業正在使用的職位說明書，尋找和自己企業情況類似的職位說明書可以用作參考。還有就是國有大型企業的職位說明也可以用作參考。使用這種方式進行工作分析，優點是方便快捷，缺點是不能直接進行運用，因為每個企業都有自己的一些特殊情況，如果直接運用，就會變成一種形式，不僅沒有什么效果，甚至會使情況變得更糟。在實際工作中，這種方法只是一個了解工作分析的過程，是基礎。

2、工作實踐法

對于中小型企業來說，這是一種行之有效的方法。進行工作分析的人員，在對一個職位進行工作分析的時候，先不要盲目的去下結論，而是在那個崗位上一天班，親身操作，這樣就可以掌握工作要求的第一手資料，并且把這些資料按照職責、權力、技能、工作流程所處環節、工作環境等等方面的分開記錄下來，再加上親身體會，就能夠做出比較好的工作分析了。

對于一般的中小型企業來說，這種方法是可行的，因為它們的工作崗位一般都不需要大量訓練，也沒有很多危險。這種方法便于做出對企業真正適用的工作分析。

3、功能性職務分析

一個職位是有很多功能和相關方面的。沒想功能描述一種廣泛的行動，概括出在與信息、人和事發生關系時的員工在做什么。每一類的員工的功能安排是有結構的，即從不很復雜的功能上升到比較復雜的功能。把這些東西一樣一樣的描述出來。

在中國，一般的工作分析的結構——職位說明書，都是從功能上進行描述的。但是，在中小型企業中由于職位交叉配合很多，無法完全從功能上進行區分。這種方式只能成為工作分析的一個階段性工具。

4、關鍵事件法

這種方法的主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。對每一事件的描述內容，包括：導致事件發生的原因和背景；員工的特別有效或多余的行為；關鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以了解職務的動態特點。關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

5、任務調查表

任務調查表是用來收集工作信息或職業信息的調查表。職務分析人員依據每一條檢查項目或評定項目，列出任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等，所得到的數據可以用計算機進行分析。

這種方法對于相對復雜的職務是非常有用的，它能夠保證工作分析的科學性和正確性。對于高級管理人員和專業技術崗位的分析非常適用。

中小型企業中由于員工素質參差不齊，很多根本就無法回答問卷上的問題，或者是因為辦公室政治的原因不敢說實話，達不到預期效果。

6、秩序分析法

秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一種以操作型工作為中心的工作分析方法，適用于工業工程和生產崗位。

秩序分析，即動作研究源于工業工程。它有如下基本原理： 兩手的運動必須平衡，兩手應同時開始或結束運動；除業余時間外，兩手是用于生產，而非處于限制狀態；兩手的運動因同時在相反和對稱的方向運動；工作應能在簡單、自然的節奏下操作；所有的工具與原料均有正確的存放位置，且必須置于最靠近員工的地方；箱子或其他儀器用于傳遞原料并使之達到使用點；工作地必須保證足夠的亮度、高度和空間以便操作者能改換坐、立姿勢；只要可能，夾具、固定物或其他儀器應用于減輕無需操作的手的疲勞；工具應事先置于能夠方便的拿到的位置上。

秩序分析的方法之一就是時間研究。時間研究的目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的時間。這個時間可作為確定工資和獎金、新老產品成本的依據，可作為生產線和工作小組均衡生產的依據。但由于標準工作時間的確定受到員工個人及工作自身特性等多方面的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。

工作樣板是工作標準時間確定的有效方法。該方法首先將工作中的活動歸類，工作分析專家再借助于各種儀器設備觀察所有在職者的完成各類活動的時間，并對他們進行平均化，所得的完成各類活動的平均時間即可作為標準工作時間。

7、典型事例法 典型事例法是對實際工作中特別有效或無效的工作者行為進行描述的方法。當大量的這類小事例收集起來以后，按照它們所描述的情形進行歸納分類，才能對實際工作的要求，有一個非常清楚的了解。

優點：該方法直接描述人們在工作中的具體活動，因此可揭示工作的動態性。由于所研究的行為可以觀察和衡量，所以，用這種方法獲得的資料是用于大多數的工作分析。缺點：收集、歸納事例并加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。小結

筆者有一個觀點，就是適合的才是最好的。因而，我們在做工作分析的時候，一切以實際情況出發。使用資料法來取定大致分析范疇，用實踐法切身體會工作的現實情況，用問卷法了解員工自己的想法，用工作日志法進行員工實際工作分析，對于技術型或者生產型職位用實踐次序法分析技能要求和工作流程，然后用其他方法進行補充。這樣我們就能夠因地制宜做出一個能夠真正反映企業現狀的分析，才能對以后崗位和工作流程調整有指導意義。

第二篇：企業管理案例分析方法

幾種常用的企業管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對比分析法：將 A 公司和 B 公司進行對比

2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背后所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將 A 和 B 公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背后的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源于戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對于公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。

4、公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（借助外部因素評價矩陣EFE以及內部因素評價矩陣IFE），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出并建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然后制定公司可量化的、具體的目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），并有效地實施戰略，最后是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最后一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績

效考核標準所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。

5、三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司采用這種戰略，可以很好的防御行業中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務一種產品如果過于簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決于這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，采用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由于這類公司的規模較小，采用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果采用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標準化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果采用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，采用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT 分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即 20 世紀 80 年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）

與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現為構造 SWOT 結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT 分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀 60 年代，就已經有人提出過 SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。SWOT 方法自形成以來，廣泛應用于戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補 SWOT 定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的“五力“分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。

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第三篇：思想政治教育方法案例分析

思想政治教育方法案例分析

案例：

小明，今年17歲，高二學生，是一個男生。上課經常遲到，課堂上愛睡懶覺或搞小動作。作業沒按時完成，或者馬馬虎虎隨便了事，許多次，各科目的課代表催他教作業，他因為沒有完成而與課代表發生沖突。老師也因為他上課睡覺和沒完成作業而經常批評他，逐漸地他對一些老師有意見。一提到學習，小明就無精打采，只說沒興趣，就是挨日子混個文憑。這是一個比較典型的厭學案例。

案例分析：

一、分析思想問題產生的原因

（一）矛盾分析法分析其原因

（1）區分兩類不同性質的思想矛盾

兩類不同性質的思想矛盾，一類是敵我的思想矛盾，一類是人民內部的思想矛盾。我國處于社會主義初級階段，階級矛盾已不是我國社會的主要矛盾，社會的主要矛盾是落后的社會生產同人民群眾日益增長的物質文化需要不相適應的矛盾，人民的內部矛盾上升為社會生活的主題。因此，社會存在的大量思想問題是人民內部的思想矛盾。學校學生的大部分思想問題也是人民內部的思想問題。但是隨著網絡信息的發展，西方的思潮的涌入，稍不留神，功利主義就會膨脹，享樂主義、拜金主義和極端個人主義等就會滋生。特別是大多青少年網絡受眾，思想還不夠成熟，容易受到這些腐朽思想的腐蝕。在這個案例中，通過訪問調查法，訪問小明身邊的同學，以及通過觀察法，觀察小明對學習內容的反應，特別是政治老師要密切觀察小明對思想政治教育內容的反應。教育是為統治階級服務的活動，學習的內容在一定程度上反映的了統治階級的意志。通過這些途徑的理解，可以知道小明對學習內容并非反感。由此也可以看出小明厭學并非是反對教育，反對學習內容，因此，可以說小明的思想矛盾并非是敵我矛盾，而是人民內部矛盾。總的來說小明的問題就是學習沒有積極性，厭學的問題。

（2）把握思想矛盾的特性

善于分析和把握思想矛盾的特性，這是深刻認識和正確解決思想矛盾的一個重要環節。分析思想矛盾的特殊性就要著重分析諸思想矛盾中起主要作用從各種思想矛盾客觀存在的相互聯結、相互關系出發進行分析，可以明白小明的主要思想矛盾是缺乏學習動力，而次要矛盾是與同學（課代表）相處不和睦、與老師發生分歧、以及紀律松散。為此，要解決好缺乏學習動力的主要思想矛盾，也要解決好小明與同學老師不良關系等的次要矛盾。

（二）系統分析法分析其原因

（1）思想政治教育信息系統的要素分析

思想信息系統是由一些四線信息的要素所組成，離開了要素就談不上信息。思想信息要素是思想信息系統的組成部分。思想信息包含了政治教育信息，思想教育信息，道德教育信息，心理教育信息。思想教育信息主要包括世界觀、人生觀、價值觀和思維方式等方面的信息。

社會上也有讀書無用論的觀點，這是一個錯誤價值觀。讀書混文憑是一種功利價值觀，小明則認為讀書沒什么用，只是一個混個文憑，方便以后找個好的工作而已，這是一種錯誤的價值觀的問題。思想政治教育信息方面來說，小明沒有一個正確的人生觀和價值觀。心理教育信息主要包括各種個人心理活動和社會心理活動的信息，如個人的性格、氣質、意志、興趣以及社會心理活動的特征、趨勢等方面的信息。小明的性格屬于情緒型，心境多變，容易沖動。做事也缺少耐心，意志力不夠堅強。這些諸多的信息要素互相作用，在一定的程度上都會對小明產生厭學的情緒產生一定的影響。為此，分析小明的思想問題，一定要把握好各要素信息。

（2）思想政治教育信息系統的環境分析

思想信息系統的環境是指存在于該系統之外的所有其他事物或外部因素。思想信息系統是一個開放的系統，它依賴于一定的環境，受環境所制約，并同環境之間發生著重要的互相作用，互相影響，因此分析環境狀況及其對思想信息系統的影響思想信息系統的環境一般分為經濟環境、政治環境、文化環境、人際關系、網絡環境等，由可以分為大環境和小環境等。大環境主要是指國際、國內政治、經濟形勢和科技、文化發展等宏觀的因素，小環境是指本單位的工作、生活環境及人際環境。從經濟環境分析，我國就業問題比較突出，而一些大學畢業生就業率也逐漸下降。從人文環境分析，社會上出現一些讀書無用論的觀點，以及一些功利主義觀念逐步盛行。從人際關系上看，人際關系由于各種原因逐漸冷淡。從網絡環境上看，各種西方思潮不斷涌入，大量的功利主義，享樂主義等日益腐蝕人們的思想。這樣一些不利的環境都會影響著青少年，也影響著小明。從小環境來分析，主要是兩方面。一方面是家庭環境，小明的父母常年在外打工，覺得補償未能在小明身邊的辦法是寄更多的零花錢，卻不知道小明的真正需要的是關心，是精神的安慰，而不是物質，也由于知識文化有限加上常年不在家，在學習上缺乏正確的教導。一方面是學校環境，一個是與同學關系處理不好，另外一個是老師沒能以有效的方法對其進行教育和引導，只是一味地批評。這些環境狀況都會影響小明的思想系統，促使小明厭學問題的形成和發展。

二、解決問題的實施方法

（一）疏導教育法

疏導教育法就是對人民內部的思想認識問題，既不堵塞言路，又要善于引導，幫助人民群眾提高思想認識。疏導教育法的具體方式主要有分導，利導和引導。在小明的案例中，我們需要對小明進行引導。所謂引導就是啟發誘導，是教育者指導受教育者主動、積極、自覺提高思想認識水平的方法。首先，老師通過心理咨詢，讓小明說出自己的心里話，對其厭學的錯誤的思想允許講出來，并給予引導和教育，使之得以糾正，提高思想認識。同時也結合理論教育法，使疏導教育法和理論教育法結合起來。

（二）典型教育法

典型教育法是通過典型的人或事進行示范，教育人們提高思想認識的一種方法。典型教育法具有形象、具體、生命的特點，它較說理教育更加富有感染性和可接受性。典型教育的類型有正面典型，即體現或代表先進、正確的思想在人民群眾中起榜樣示范的典型，和負面典型，即反映落后、錯誤的思想，在人民群眾中產生消極作用和對社會發展產生阻礙作用的典型。在小明的案例中，主要采取正面典型教育法。可以通過學習取得成就的典型人物事跡對小明進行引導教育，或者通過班上某位因學習好而各方面的能力突出，受到同學們的歡迎的同學作為榜樣，正面激勵和引導，更加具有可接受性。以正面典型教育方法，可以讓小明易于接受和模仿，產生正面的激勵作用。

（三）激勵、感染教育法

1.激勵教育法就是人們的主觀動機，鼓勵人們朝著正確目標努力的方法。激勵教育過程，就是激發人們的內在動力，調動人們的積極性，向著正確目標前進的過程。激勵教育的內容主要有物質激勵和精神激勵。激勵教育的方式主要有目標激勵，獎罰激勵和競爭激勵。在小明的案例中，可以運用激勵教育的方法，激勵教育內容主要是精神激勵，激勵教育的方式主要通過目標激勵。老師要幫助小明，使其樹立理想，特別是正確的理想，激發小明為實現理想而奮斗，學習是達到理想的最佳途徑，只有通過學習，才能增加實現理想的資本。家長也要關心和滿足小明的精神需要，同時配合老師，積極引導小明去樹立正確的人生目標，并多給予支持和鼓勵。通過激勵教育，激發小明學習動力，調動小明學習的積極性。

2.感染教育法就是人民在無意識和不自覺的情況下，受到一定感染體或環境影響、熏陶、感化而接受的方法。感染的方式和內容有形象感染、藝術感染、群體感染。在這個案例中，可以采取群體感染的方式。首先，要把班風搞好，積極營造一種積極向上的氛圍和良好的學習風氣。其次，多開展一些積極活動，建設一個精神振奮，朝氣蓬勃的班集體。班級可以開展一些辯論賽，知識競賽，讀書活動等活動。第三，改善小明的人際關系，讓小明感覺到同學們對他的關心，使其受到感染，如此一來，就會形成比較好的群體關系，使小明也能逐漸受到群體的感染和影響。

第四篇：工作分析案例

A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，公司規模持續擴大，員工人數大量增加，然而眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定；有的部門人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，員工的報酬不能體現其價值與能力，大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。他們從國內目前流行的基本職位分析書籍中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還在公司的內部網上也上發了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一直擱置在各部門經理手中，很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術語。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規范和標準。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，辛勞調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由于經理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經理。人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。李經理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，只能通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，草草了事，再結合自己的判定，最后成稿。最后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但在會上，人力資源部遭

到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足，職位分析項目不了了之。

工作分析計劃書

一、確定工作分析計劃推行的執行責任

此次工作分析主要由人力資源部的若干主管和李經理負責，人力資源部所有人員共同參與完成。

二、確定工作分析的目的與背景資料收集

（1）工作分析目的。

1.建立一套完整的職務說明書，解決公司業務和組織上的矛盾，適應公司發展壯大的需求，更有效地發展公司業務。

2.進行職位分析、確定職位價值，建立各職位明確的人員招聘標準，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證。

3完善人事匹配，確認各部門、各職位的工作職責，使得公司每一位員工各盡其職，提高工作效率。

4.建立各職位明確的任用條件，客觀公正地提拔有用之人，使真正有才干的人更好地發揮其價值，加強公司的人才儲備。

5.健全激勵機制，建立科學的績效考核和薪酬制度，提高員工積極性。

（2）分析前的資料收集。以公司既有相關資料與工作分析方法、步驟的文獻資料為主。如公司的組織圖，以前的訪談和調查資料，原有的工作內容，職務與工作條件，以及知識、技能。

三、確定工作分析樣本與方法

（1）工作分析樣本選定。因為此次工作分析是整體性的，所有職位均為樣本。若同一職位任職者較多，則由人力資源主管、專家與直屬主管依據職位工作內容與重要性決定參與分析人數。

（2）分析方法選用。采用以問卷法為主，訪談法為輔的手段。

1）問卷法。

a、A公司員工人數大量增加，部門下眾多職位，考慮到成本及時間因素，為了易于統計資料，因此，采用問卷調查。

b、員工親自填寫完問卷后，須交由主管復審，多一道審核程序，確保資料的正確性和資料填寫的完整性。

2）訪談法。

a、選取一些職位進行訪談，派遣人力資源部人員與各部門主管進行有效的溝通，針對性地收集相關職位分析的信息。

b、訪談中，與主管人員討論員工薪酬等問題。

四、工作分析問卷設計

1）先召集各部門的主管進行一段時間的問卷說明，說明其內容，目的等等。并告知此次調查的重要性、須配合事宜和進行流程等，減少員工疑慮。各主管才進行商榷如何實施后，確定發放。

2）簡潔明了的設計形式，免除繁瑣的填寫項目，增加員工參與意愿。

3）在填答上，附上“工作分析問卷填寫說明”，幫助員工準確地填答，確保問卷信息的完整性。

五、進行工作分析

1）在工作分析問卷發放前，人力資源主管在會議中提出具體流程和配合事項，由各單位主管代為發布并協助此項調查。

2）在進行工作分析填寫前，向填寫者說明此次活動的意圖，并說明填寫項目的意義和原則，并派遣人力資源部人員到各單位進行協助。

3）問卷填寫以兩周為限，填答者須在兩周內填答完畢并交由主管審核，確定無誤后，由人力資源部人員統一收回。

六、資料整合與分析

工作分析人員對資料進行整理并檢查問卷填寫是否完整，屬實。結束調查后，仔細審核已收集到的各種信息，若不符規范的，再發回重新填寫。

七、撰寫職務說明書

根據問卷和訪談收集的信息撰寫職位說明書，確保內容符合實際，具備可操作性。在人力資源部挑選有經驗的人員專門負責撰寫，成立幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，要求各組在兩個星期內完成任務。

八、檢查與修正

職務說明書初稿完成后，由分析人員對內容進行綜合判定，以確定整理的內容符合公司實際發展需求，符合員工的利益。最后進行職務說明書的修正。

第五篇：工作分析案例

《工作分析》案例

案例1：崗位合適性分析

人力資源部經理經常會碰到兩方面的壓力，業務部門說，人手太少，完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點，人手不足，人力資源部就是不肯多招些人。”老板說人多了，要壓縮，不時在督促：“我們人頭太多了，有人在那里聊天，有人在玩計算機，工資成本太高，要考慮減少編制，提高效率。”而每當有員工遞交辭職報告時向人力資源部經理說：“我現在的崗位沒有挑戰性，沒意思，考慮到職業發展，我覺得其他工作更有意思，能夠提供發展空間。”其實辭職的最好理由是“職業發展”。這個回答背后的意思就是對目前的工作崗位不滿意，在工作中得不到他想要的。

問題：

（1）人力資源部經理碰到的諸多壓力，說明了什么？

（2）如何進行崗位合適性分析？

案例2：美國加利福尼亞大學的學者做了一個實驗：把六只猴子分別關在三間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。

一些天后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息，第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖然做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。

問題：

（1）從案例中，你獲得了哪些啟示？

（2）做的雖然是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關系。從這個角度講，工作分析應注意什么？

案例3：一個機床操作工把大量的機油灑在機床周圍的地面上。車間主任令操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是崗位說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投訴后，審閱了兩類人員的工作說明書。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的崗位說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工工作，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃地面工作。

問題：

（1）整個過程發生了什么問題，作為工廠領導的你應該怎么處理？

（2）在工作說明書制定的過程中應該如何做才能避免上述情況的發生？

案例4：都是工作說明書惹的禍

“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經理老陳說到，“我已經送去了4個人給你面試，這4個人都基本符合所需工作說明書的要求，可是，你卻將他們全部拒之門外。”

“符合工作說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒有看見你所說的什么工作說明書。”

聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來工作說明書。當他們將工作說明書與現實所需崗位逐條加以對照時，才發現問題之所在：原來這些工作說明書已經嚴重地脫離實際，也就是說，工作說明書沒有將實際工作中的變動寫進去。例如，工作說明書要求從業人員具備舊式鉆探機的工作經驗，而實際工作卻已經采用了應用最新技術的數控機床。因此，工人們為了更有效地使用新機器，必須具備更多的數學和計算機知識。

在聽完小王描述機械操作工作所需的技能以及從業人員需要履行的職責后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現在能夠寫出一份準確描述該項工作的工作說明書，并且用這份工作說明書作為指導，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情絕不會再發生了。”

問題：

（1）工作說明書和人力資源招聘的關系是什么？

（2）工作說明書對人力資源管理的價值是什么？

案例5：“秘書門”事件

EMC公司是世界第七大企業級軟件供應商。2006年4月7日，時任EMC大中華區總裁的陸純初由于忘記帶辦公室鑰匙而聯系秘書瑞貝卡未果，于凌晨向該秘書和幾位高管發出措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。

陸純初的英文郵件內容大致是：“我星期二剛告訴過你，想東西、做事情不要想當然！結果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現在起，無論午餐時段還是晚上下班后，你要與你服務的每一名經理都確認無事后才能離開辦公室，OK!”

4月10日，瑞貝卡向公司所有人發送郵件，列舉六大原因指出總裁的不對。在信中，她這樣寫道：“第一，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔責任。第二，你有鑰匙，自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉移到別人的身上。第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時的工作時間，請你記住中午和晚上下班后的時間都是我的私人時間。第四，從加入EMC的第一天到現在，我工作盡職盡責，即使加過很多次的班，也沒有任何怨言，但是，如果你要求我為了工作以外的事情加班，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要強調一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有時間也沒有必要。”

問題：

“秘書門”事件的根源在哪里？

案例6：某公司財務部的崗位調查

某公司財務部有5人，一位經理，兩位會計，兩位出納。兩位出納中，一位是銀行出納，另一個是現金出納，他倆的工作有時交叉。60多人的公司有5個財務人員，公司管理者覺得財務人員有點多。但是沒有根據，不知裁減誰才好。公司就用崗位寫實的辦法進行調整。記錄他們每天都在做什么，看工作是不是飽滿，或者說工作有沒有重疊。財務部的5個人每人用本子把他們每天的工作全部記錄下來。例如，幾點到幾點做什么，這樣記了兩周。

通過記錄發現，出納的工作確實很緊張，有一個出納因為提款一天去了四次銀行。問他為什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他說不行，因為公司規定一次提款現金量不能超過1萬元。另外，公司需要的現金量大，經常出現這種情況。因為公司工作計劃性差，造成出納工作很忙。找到問題后，如果能夠改進，出納就可以從兩人減為一人。

問題：

（1）以上案例是通過什么樣的崗位調查方法來查找企業管理中存在問題的？

（2）如果讓你來對財務部的崗位進行調整和改進，你有什么辦法？