第一篇：人力資源管理問題的三個層面

人力資源管理問題的三個層面

一個公司中出現的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。

制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。

第二篇：人力資源管理診斷的三個層面

人力資源管理診斷的三個層面

人力資源作為企業的第一資源，其管理好壞將直接影響到企業的經營業績，因而進行人力資源管理診斷，了解人力資源管理狀況，并提出相應的改進措施，對于提升企業的管理水平具有非常重要的作用。本文主要針對人力資源管理診斷的主要內容進行分析，為企業進行人力資源管理診斷提供一個參考思路。

企業人力資源管理診斷一般應包含三個層面：人力資源層面、人力資源管理層面和人力資源效率層面，以下將對這三個層面的診斷內容和診斷方法進行介紹。

首先是人力資源層面的診斷，主要是針對人力資源現狀進行分析，具體可從數量、流動性與結構方面進行統計分析：

一、人力資源數量分析

針對人力資源最基本的分析，主要是統計期內（一般為經營），期初人數、期末人數與平均人數。

期初人數一般是統計期初人數，期末人數為統計期末人數，平均人數的計算可分為：

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或：=（月初人數+月末人數）÷2>>

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3>>

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 >>

二、人力資源流動性分析

主要的分析指標有人力資源流動率、人力資源離職率等。

1.人力資源流動率是指統計期內流動（流入、流出）人數占總人數的比例。重點考察員工穩定性，由于人力資源流動直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。流動率的計算公式是：

流動率=（報告期內流入人數＋流出人數）÷報告期內員工平均人數>>

2.人力資源離職率指統計期內離職總人數與統計期平均人數的比例。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。離職率常以月、季度為單位，如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等影響因素。一般情況下，合理的離職率應低于8％。離職率的計算公式是：>> 離職率＝離職總人數÷統計期平均人數×100％

＝（辭職人數＋辭退人數＋合同到期不再續簽人數）÷統計期平均人數×100％

三、人力資源結構分析

人力資源結構分析，是對企業人力資源的崗位結構、學歷結構、年齡結構、專業結構、技術等級結構等方面的統計分析。

1.崗位結構，是對各崗位類別所占比例的統計，一般而言，企業的崗位類別可分為五大類：管理人員、技術人員、市場人員、生產人員和服務人員（后勤人員），管理人員又包含人力資源管理、財務管理、研發管理、工藝管理、質量管理、生產管理以及其他管理人員；技術人員又包含研發人員、工程人員、測試人員、質檢人員、工藝人員，市場人員包括銷售人員、營銷人員、市場技術支持人員；生產人員包括基本生產工人和輔助生產工人；后勤人員指招待員、清潔工、司機等。

2．學歷結構，是對各學歷所占比例的統計。

3.年齡結構，是對各年齡段所占比例的統計。年齡段劃分一般為25歲以下、26歲－35歲、36歲－45歲、45歲以上四個區間。對年齡結構進行分析，可以判斷組織人員是否年輕化還是日趨老化，組織人員的穩定性和創造性，組織人員吸收新知識、新技術的能力，組織人員工作的體能負荷和工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表45歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表36歲－45歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20歲－35歲的低齡員工。

4.專業結構，是對員工所學專業進行的統計。

除以上結構分析外，還可進行如技術等級結構、職稱結構等的分析。

一般而言，單一的統計某項結構往往不能充分說明問題，所以一般在進行人力資源結構分析時，需要將幾個維度相結合進行分析，如可針對管理人員的年齡結構、學歷結構及專業結構進行統計分析，針對技術人員的年齡結構、學歷結構及技術等級結構進行統計分析等。以上是企業人力資源診斷的主要內容，而診斷的主要方法是進行資料收集與分析。人力資源診斷對于企業人事資料要求較高，因此，為了提高企業管理效率，企業人力資源部門應加強人事檔案的更新維護，以便在進行人力資源分析時有資料可查。

人力資源管理診斷的第二個層面是人力資源管理方面的診斷，具體包括人力資源規劃、崗位管理、招聘與選拔、培訓與發展、薪酬管理、績效管理等方面。

一、人力資源規劃診斷

二、人力資源規劃是根據企業戰略，通過對人力資源規劃分析，明確企業對人力資源的需求（員工隊伍規劃）及所需制定的人力資源管理政策（人力資源管理規劃）。人力資源規劃診斷主要應包含的內容是：1.分析企業是否進行了人力資源規劃；2.員工隊伍規劃方面的診斷；3.關鍵人員規劃方面的診斷；4.人力資源管理改進規劃方面的診斷。

1.人力資源規劃職能診斷。許多企業人力資源管理還處于基礎人事階段，因而人力資源規劃職能缺失，并且人力資源部本身就不具備人力資源規劃能力；同時，人力資源規劃不僅僅是人力資源部門的工作，因為人力資源規劃的基礎是公司戰略，所以人力資源規劃工作需在公司戰略目標清晰的基礎上來開展。

2.員工隊伍規劃診斷。所謂員工隊伍規劃，主要是對員工數量、結構、員工費用、員工技能及員工流動性等方面進行分析，具體分析方法前文已做闡述。

3.關鍵人員規劃診斷。關鍵人員的判斷，需將員工根據工作難度和重要性進行分類，對企業來說相對重要，且其工作難度較大的崗位即為關鍵人員。關鍵人員規劃診斷，就是要分析企業是否明確哪些人員為關鍵人員，以及是否進行了關鍵人員隊伍規劃。

4.人力資源管理改進規劃診斷。人力資源管理改進規劃診斷。主要是分析企業是否根據員工隊伍的規劃與關鍵人員規劃，提出了相應的人力資源管理改進計劃。

二、崗位管理診斷

崗位管理方面的診斷，主要診斷的內容包括工作分析方法、崗位職責描述、工作環境與時間、工作聯系及任職資格等方面。

1.工作分析方法。工作分析是人力資源管理的基礎，一般而言，工作分析需要通過訪談或問卷調查的方法，在了解部門職責的基礎上，對該崗位工作內容與工作流程進行分析，掌握該崗位的工作信息與任職資格方面的要求。而很多企業所開展的工作分析，往往是人力資源部組織各部門自行填寫，而各部門則應付了事，只是對工作職責進行簡單描述，沒有采用系統、規范的工作分析方法，因而工作分析的結果無法應用到人力資源管理各方面。

2.崗位職責描述。崗位職責描述要求做到清晰、明確。而很多企業所做的崗位職責描述往往不清晰，或是缺乏針對性，不同崗位的職責描述接近，這不利于員工工作開展，同時對新入職員工缺乏指導性。

3.工作環境與時間。工作環境與時間一般是針對制造行業而言的，由于某些崗位的工作環境相對惡劣，如高溫、低溫、接觸有毒氣體等，這對于員工崗位評估有直接影響，所以對工作環境與時間界定清楚，便于員工理解該崗位工作性質。許多企業往往沒有描述工作環境和時間，因此在人力資源管理部門制定相應的激勵措施時，可能缺乏針對性。

4.工作聯系。一般包括內部聯系與外部聯系，對該崗位內外部工作聯系進行描述，便于了解該工作主要接觸的部門或外部單位，以便掌握該崗位是否需要經常溝通，對溝通能力方面的要求。不對工作聯系進行描述，將造成人力資源管理部門無法了解該崗位是否經常需要進行溝通，在界定任職資格方面則缺少依據。

5.任職資格。任職資格的確定，需要根據該崗位工作職責與任務，了解該崗位在工作經驗、專業、知識技能等方面的要求。很多企業所制定的任職資格，是在未對工作職責與任務清晰描述的基礎所做的，因而往往是按照固定的模式撰寫，而非具體根據該崗位要求所做的有針對性的分析。

三、招聘與選拔診斷

招聘與選拔診斷，主要診斷的內容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、內部選拔等方面。

1.招聘制度。對招聘制度方面的診斷，主要是對是否建立了招聘制度，是否有明確的招聘流程，招聘過程中各相關人員職責是否進行了具體規定，以及招聘制度是否得到了嚴格執行等方面進行分析。許多企業往往存在盡管建立了招聘制度，但是沒有按照制度嚴格執行，經常出現照顧親戚朋友的現象。

2.招聘方法。招聘作為企業選拔人才的重要手段，對于企業人才體系建設的關鍵過程。對招聘方法的診斷，主要是分析企業負責招聘的人員是否根據崗位要求制定了相應的招聘標準，并掌握了專業的人才選拔方法。許多企業都存在招聘標準不夠清晰，并且負責招聘的人員又缺乏專業性，常常是通過個人的經驗進行招聘，之后又發現招來的員工不符合需要，造成企業成本的增加。

3.招聘渠道。對招聘渠道方面的診斷，主要是分析企業是否通過多渠道招聘，還是單一渠道或是不對招聘渠道進行調整。因為招聘渠道決定了人才的來源，企業如果持續采用相同的招聘渠道，則容易造成人才同質化，影響了多元化人才的引進。

4.內部選拔。對內部選拔方面的診斷，主要是分析企業是否建立了明確的內部選拔機制，內部選拔的公平性以及內部選拔是否與員工職業生涯規劃相結合等方面。有些企業往往存在對內部人員不信任，盲目地引進往來人才，這樣則容易造成員工對未來發展缺乏信心；有些企業則在崗位空缺時，由領導安排接任人員，引發員工的不滿和不公平感受。

四、培訓與發展診斷

培訓與發展診斷，主要診斷的內容包括培訓規劃、培訓管理、培訓課程、職業生涯管理等方面。

1.培訓規劃。培訓規劃，是指根據公司戰略對員工能力的要求，明確培訓的目的與目標，制定相應的培訓內容與培訓方式，以達到員工能力的提升。對培訓規劃方面的診斷，主要包括是否制定了培訓規劃、培訓規劃制定的依據以及培訓規劃的內容是否合理等方面。許多企業培訓體系的建設，往往只有零散的培訓項目與簡單的培訓管理制度，沒有進行系統的培訓規劃；或是雖有培訓規劃，但是并非基于公司戰略，未對員工能力狀況進行分析后進行規劃，只是制定了3-5年的培訓課程，表明企業缺乏對培訓的戰略認識，沒有將培訓與戰略實施聯系起來。

2.培訓管理。培訓管理，包括培訓運作管理、培訓資源管理與培訓管理制度，對培訓管理的診斷也包含這三個方面。

（1）培訓運作管理診斷，主要分析如何開展培訓需求分析、是否制定了有效的培訓計劃、培訓實施組織及培訓效果評估等方面。有些企業未作培訓需求分析即制定培訓課程；或是雖有培訓需求分析，但缺乏科學性，如只是根據崗位職責來確定培訓課程，而沒有根據員工績效評估及能力差距等方面來進行的分析，導致員工不認同培訓內容，或是對培訓缺乏興趣。由于沒有進行有效的培訓規劃，必然會造成培訓計劃的有效性不足；另有些企業培訓計劃的制定，往往是由人力資源部培訓管理人員“編制”出來的，沒有與各部門進行充分溝通。培訓實施組織的成功，需要做好培訓前、培訓中、培訓后各方面的準備工作，否則必然失敗。培訓效果評估方面，許多企業評估方法不正確，只是對講師進行簡單打分，而不是對培訓課程效果、培訓知識運用效果等方面的綜合評估，因而造成評估流于形式，未發揮真正作用。

（2）培訓資源管理診斷。培訓資源包括培訓師資、培訓課程、培訓設備與培訓費用。培訓師資診斷，主要是分析企業是否建立了內部講師培訓機制及外部講師選擇、評估機制。

（3）培訓管理制度診斷。系統化的培訓制度應包含培訓講師管理制度、課程管理制度、設備管理制度、費用管理制度等各方面制度，培訓管理制度的診斷則是對是否建立了這些制度，以及制度是否清晰、規范、明確。

3.培訓課程。對培訓課程的診斷，主要是分析培訓課程的開發、課程數據庫的建立與維護以及課程的系統性與前瞻性等方面。培訓課程開發，是基于培訓需求分析，未進行有效的需求分析，所開發的課程必然不能滿足實際需要。建立課程數據庫，便于管理與查詢，因

而是否建立了課程數據庫，也是對企業培訓課程管理情況的評估因素。課程的系統性與前瞻性，則是分析企業所建立的課程是否根據不同要求進行了分類，如根據企業核心能力要求建立核心能力類課程，根據對管理能力要求建立管理類課程，根據崗位專業要求建立專業類課程。

4.職業生涯管理。對職業生涯管理方面的診斷，主要是分析企業是否根據不同職類的員工設計了不同的職業發展通道，是否為員工設計了職業生涯規劃，職業生涯規劃隊員工激勵的效果等方面。

五、薪酬管理診斷

薪酬管理診斷，主要診斷的內容包括薪酬體系設計方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬發放等方面。

1.薪酬體系設計方法。對薪酬體系設計方法的診斷，主要是分析企業是如何進行薪酬體系設計的，是否進行了崗位評估。一般而言，薪酬設計，應該針對不同崗位在企業的相對價值給予相應的薪酬。所以，是否進行了崗位評估，是評價薪酬體系設計方法科學性的關鍵。此外，如果進行了崗位評估，還應對評估因素的合理性進行分析，以了解評估是否公平合理。

2.薪酬制度。對薪酬管理制度的診斷，主要是分析企業是否建立了明確的薪酬管理制度，是否對員工入職薪酬的確立、薪酬調整等方面進行了規定。薪酬制度是企業員工較為關心的制度之一，許多企業所制定的薪酬管理制度，往往不夠清晰，導致員工對薪酬如何計算，薪酬如何調整不明確，造成薪酬的激勵性降低。

3.薪酬水平。對薪酬水平的診斷，主要是對薪酬的外部競爭性、內部公平性以及自我公平性等方面進行判斷。薪酬外部競爭性，需要結合對行業內其他企業、或是本地區規模相似企業薪酬水平進行調查；內部公平性則是了解是否根據崗位價值制定了不同水平的薪酬，自我公平性則是是否根據員工績效表現給予了相應的獎勵。

4.薪酬結構。對薪酬結構的診斷，主要是分析不同類型崗位薪酬結構與比例，一般而言，薪酬結構應包含固定與浮動兩部分，而不同類型的崗位，由于工作性質不一樣，因而薪酬結構比例理應不同。如銷售類崗位，為了加大對任職人員的激勵性，其浮動部分比例應增大；而行政類崗位，由于浮動工資對其工作績效的影響不大，因而其浮動部分比例不應太大。

5.薪酬發放。對薪酬發放的診斷，一般是對獎金的發放方式的分析，有些企業對在獎金發放方面采取發放方式，由于激勵是有時效性的，獎金發放如果不及時，可能會使激勵效果大打折扣，因而合理的薪酬發放也是影響激勵效果的重要因素之一。

六、績效管理診斷

績效管理診斷，主要診斷的內容包括績效管理思想、績效管理制度、績效指標、績效目標與評估標準等方面。

1.績效管理思想。對績效管理思想的診斷，主要分析企業對績效管理的認識。許多企業對績效管理的認識，大部分只是停留在績效考核上，即只是對員工設立了績效計劃，當績效考核期結束后對員工業績進行評價?？冃Ч芾聿粌H要了解員工工作結果，還應對員工的工作過程進行監控，即過程管理，在設立了績效計劃后，管理人員應對員工的績效計劃實施過

程進行監控，并保持與員工的溝通，及時給員工以指導，從而幫助員工提升績效，在考核結束后，還應給出績效改進意見。

2.績效管理制度。對績效管理制度的診斷，主要是分析企業是否明確了績效管理組織者、績效管理對象、績效管理過程設計是否明確，績效周期設計是否合理、績效結果的應用是否有效等?？冃Ч芾斫M織，需要明確各方職責，誰組織、誰參與、誰決策；績效管理對象，分析考核是否包含部門績效與員工績效；績效管理過程，需分析績效管理各階段的主要工作是否清晰、明確；績效周期設計，需分析考核頻率是否合理，是否能夠起到及時監控的作用；績效結果應用，需分析績效管理對員工的激勵效果。

3.績效指標、績效目標與評估標準。對績效指標、績效目標與評估標準的診斷，主要是分析企業績效指標的來源、績效指標的合理性、績效目標是否可實現，評估標準是否合理等方面。績效指標的來源，需分析企業績效體系設計思想，一般而言，績效管理體系設計思想不同，績效指標則不同，如果是基于戰略來設計績效指標，則應該先明確公司層面的績效指標，再分解到部門，然后分解到崗位；而很多企業所設計的績效指標，一般是根據崗位職責，因而缺乏與公司戰略的結合?？冃繕说脑O立，需了解績效目標的設立方法，有些企業在設立績效目標方面，未進行歷史數據分析，而是盲目設立，造成目標的不可實現，從而影響對員工的激勵效果。評估標準，需分析評估標準的量化或可描述性，有些企業沒有設計明確的評估標準，導致評估缺乏依據，無法量化，因而造成員工對評估的公平性提出質疑。

以上是筆者對于人力資源管理診斷主要內容的建議，許多內容未展開分析，且有許多考慮不周全的地方，只是人力資源管理診斷的基本框架。

第三篇：人力資源管理面臨的三個問題及解決辦法

本公司人力資源管理在行業中面臨的問題

我們保定市天擇汽車銷售有限服務公司是一家上海大眾4S店，本公司有大量的銷售人員、維修人員和售后服務人員。目前全國有六至七千家4S店，北京有405左右，并且每年以1.5%的數量遞增，而保定市現在已有70余家汽車銷售公司，其中上海大眾銷售公司有兩家，可見公司之間的競爭日趨激烈，伴隨激烈的競爭也出現了許多問題。其中人力資源管理也遇到了許多問題，主要有以下三個：

一、留住人才是人力資源面臨的第一個問題

目前本公司招聘的人員有一大部分是學校的應屆畢業生，公司都要花費大量的時間和精力來培養一個新員工，但公司內部經過幾年培養出的銷售精英，可能會被其他競爭對手挖角，甚至一些經驗豐富的銷售人員了解整個汽車銷售操作的過程，積累了一定的人脈關系，并清楚汽車銷售的利潤區間后，往往選擇辭職后成為二級經銷商，這樣公司不僅沒有留住人才，反而又多了一些競爭對手。另外，2008年實施的“新勞動合同法”賦予了勞動者更多的權利，這就增加了勞動者的流動，而公司也不能再通過合同約束勞動者，對公司的人力資源管理工作來說，留住人才也成了一個很大的問題。還有就是剛畢業的大學生對公司的期望過高，這就導致他們在企業任職時間不長就會離開，這都對企業造成了很大損失。

二、用工風險大且成本也增高

2008年實施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這就使員工突然離職的可能性增加，而本公司有很多銷售與汽修人員，這兩種人員的流動率更高，人員流動的現象在本企業更明顯。而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調解仲裁法》加重了公司的舉證義務，公司用工稍有不慎，就有可能出現違規現象，并面臨勞動仲裁敗訴的風險。“新勞動合同法”在賦予了勞動者更多權利的同時也要求企業承擔更多的責任，因此企業在違反了相關規定時，要面臨更大的懲罰，同時人員的頻繁流動也會導致企業的用工成本大大增加。

三、對企業的績效考評體系有更高的要求

在許多企業，績效考評體系對于大多數員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發揮其本應發揮的作用，績效考評只能流于形式，本公司也不例外。同時，公司若將與績效很差的員工解除勞動合同，也不再像“新勞動合同法”頒布以前那樣簡單，“新勞動合同法”對用人單位解除勞動合同變更勞動合同都做出來嚴格的規定，用人單位若要以勞動者不能勝任工作為由來解除或變更勞動合同，那么用人單位負責舉證，所以企業對不能勝任工作的員工解除勞動合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經過培訓或調整工作崗位”、“仍不勝任工作”, 負有三次舉證義務。這同樣要求企業的績效考核評價系統有充足的證據說明員工“不能勝任工作”, 且經過培訓或調整工作崗位后, “仍不能勝任工作”。于是，對企業績效考評有更高的要求，尤其是對于那些績效不佳的員工。

解決方案

解決以上三個問題主要從以下幾個方面著手：

一、從工作分析的工作來說。企業應該把現有的職務描述書重新審查一遍，在考慮解決績效、招聘和薪酬這三個問題的前提下，對那些企業現在已經不存在的崗位或不再符合企業現實情況的崗位的職務描述書做一下處理并編寫新的職務描述書，并在投入試用證實可行之后再正式使用，確保新的職務描述書科學合理，新的職務描述書應該處于動態維護的狀態，企業應該隨時根據企業發展重點修改

職務描述書。

二、從招聘上來說，一方面企業在招聘時要做好招聘前的準備工作，要嚴格依據職務描述書來招聘員工，確保應聘進企業的員工是有能力并且能勝任工作。另一方面企業在招聘時要關注應聘者的受教育背景、工作經歷等因素，來判斷其是否會長期留住企業，減少員工離職的隱患。

三、從績效管理來解決。為解決以上問題，企業應建立新的績效考核指標體系，體系的設計要依據職務描述書，設計合理的可量化的指標，并且要明確指標所占權重，使員工的績效得到真實具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標準的有利佐證，這樣在勞動爭議中企業才能提出更可靠的證據。至于考核方式，利用許多表現性評價技術如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標準的量表,為考評者建立一個統一的考評標準, 它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀價, 還有利于引導和開發員工的行為，一套科學合理的表現性評價技術體系更容易獲得法律的支持和認可。并且要保證績效考核的公正性，應對考評者進行績效考核培訓，減少主觀因素的影響。同時應當建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結果做出申訴的系統，企業應該對員工本人的評價予以采納參考。當然，企業應該對績效較差的人員做出績效反饋，對他們進行績效面談，幫助員工提高績效，在可能的情況下要盡量避免企業和員工關系惡化。

四、從薪酬方面解決。應當績效引導薪酬，以增加員工的公平感。但又應該拉開薪酬差距。對管理層實施年薪制、股權激勵、特定福利待遇等待遇來留住高層管理人員，同時薪酬分配向關鍵、重要崗位和高素質、高技能、高貢獻人員傾斜、要以崗位評價、能力評估、創新力評估等為基礎, 合理拉開薪酬差距，把物質獎勵與非物質獎勵結合起來，根據不同員工的需求給予不同的激勵方式。并強調工作的內在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責任感等。員工在工作中得到滿足就會減少員工的流動率，留住人才。同時還要常做薪酬調查，了解同行的薪酬，給予員工具有競爭力的薪酬。

五、建立合理的培訓制度和員工的職業生涯設計，給員工合適的培訓學習的機會，同時為每個員工做好職業生涯設計，讓員工明白在企業內有更好的發展空間，員工便會在崗位上更積極努力的工作，并留在企業。

六、加強對企業的管理與完善。企業應該根據“新勞動合同法”建立與完善企業的規章制度，企業要明確自己的權利與義務。建立合理的用工制度，企業的一切工作流程要有章可循，這樣更便于管理。管理層還要積極推進企業的每項規章制度的貫徹實施。與此同時，企業要建立良好的企業文化，建立和人才保持溝通的機制，尊重人才，重視人才，在企業內部廣開言路，管理人員應對員工的意見和建議做出回應，讓員工有歸屬感。企業還應該定期進行滿意度調查，調查內容包括工作環境、工作狀態、給人需求等，及時了解員工的思想動態，并采取措施加以改善。企業的決策也要有企業員工代表參與，這樣可以增加員工的主人翁意識。

相信有了上述的幾個解決措施能夠比較好的解決這三個問題。

第四篇：人力資源管理問題

人力資源管理(一)

第一章 緒論

一、人力資源的含義及特點？P

3二、人力資源管理的含義？P

4三、簡述人力資源管理的目標及功能？P7

人力資源管理活動領域分別是：工作分析與設計，人力資源規劃，招募與甄選，培訓與開發，績效考核，薪資結構、獎金與福利。

人力資源管理的模式：產業模式、投資模式、參與模式、高靈活性模式。

人力資源管理的四個發展階段：

1、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心

2、人事管理階段：以工作為中心

3、人力資源管理階段：人與工作的相互適應

4、戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度。

人力資源戰略的類型：累積型、效用型、協助型三種。

四、人力資源戰略的特征？3點P17

五、人力資源戰略與企業戰略的關系類型：整體性(這是人力資源戰略制定的首選方法)、雙向型、獨立性。

六、試述人力資源管理的發展趨勢？P

21人力資源管理者所應具備能力：經營能力、專業技術知識與能力、變革管理能力、綜合能力。

組織目標的達成以及組織戰略的實現是人力資源管理活動的最終目標。為了實現組織戰略目標，人力資源管理活動可以劃分為：獲取、整合、保持、開發、控制與調整。

第二章 工作分析

現代工作分析思想起源于美國。

早期的工作分析主要是對工作信息進行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？3點 P36

二、工作分析的意義？5點 P37

三、工作分析的原則？6點 P39

一般來說，收集工作信息的基本方法包括：觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參與法等。

1、觀察法是工作分析中最簡單的方法，運用觀察法時需注意幾個原則(穩定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則)

2、訪談的主要內容涉及工作設置目的、工作內容、工作性質與范圍以及任職者所負的責任。運用時把握的原則(尊重原則、互動原則、傾聽原則)及訪談法的優點及缺占？P463、問卷法從內容上劃分為：職位和人員，從形式上劃分：開放式和封閉式，在開放式問卷中，任職者可以自由回答所提的問題，比如：“請簡要敘述你的主要工作任務”

4、寫實法是主要通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法，它主要分為兩種形式：工作日志法和主管人員分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6點P47(準備階段主要解決的問題？7點收集信息階段包括的內容？4點P48分析階段是整個工作分析過程的核心部分 包括哪些？4點)

五、在編制工作說明書時應注意的問題？3點P56

工作規范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術、能力及所應具備的最低條件的書面說明。工作設計是20世紀80年代出現的新的人力資源管理思想。

傳統的工作分析已經不能滿足發展的要求，工作輪換、工作擴大化及工作豐富化等理論可以滿足環境的變化要求以及員工的需求。

工作豐富化是對工作內容和責任層次的根本改變，旨在向工作提供更具挑戰性的工作。

第三章 人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。

一、人力資源規劃的定義及人力資源規劃狹義包含的三個含義？ P69

二、人力資源規劃的目標？6點P70

三、人力資源規劃應解決的基本問題？ 4點P7

1四、人力資源規劃的作用？5點 P7

2人力資源規劃分長期、中期、短期，一般長期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之間。組織的人力資源規劃劃分兩個層次：總體規劃和具體規劃

五、具體規劃包括哪些方面？6點 P7

5崗位職務規劃包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容，旨在解決組織定崗定編的問題。

六、人員配置規劃包括哪些內容？ 5點P7

5七、制定人辦資源規劃的原則？4點 P76

人力資源規劃的流程：分析階段、制定階段、評估階段。

人力資源規劃的第一步就是分析組織的內外部環境

人力資源規劃評估階段主要是對整個人力資源規劃的有效性進行評估。

八、影響組織人力資源需求的因素？3點 P80

組織的戰略目標規劃是影響人力資源需求最重要的因素。

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預測。

人力資源需求的預測方法：德爾菲法、經驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預測法、計算機預測法

影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區性因素和全國性因素。

在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是組織內部人員的特征。

九、人力資源內部供給預測的常用方法？3點 P87

一般而言，人力資源信息系統是由組織中的人力資源專家來使用的。

十、建立人力資源信息系統的整個過程包括哪些步驟？5點P9

5十一、一個完善的人力資源信息系統包括哪些內容？3點P9

5十二、人力資源信息系統的功能？4點P97

十三、建立人力資源信息系統時應注意的事項？5點P98

十四、彈性人力資源規劃的含義？P100

彈性人力資源規劃的重點是明確界定組織的核心競爭優勢。

十五、彈性人力資源規劃應做好的工作？4點 P100

第四章 人員招募、甄選與錄用

一、人員招募的含義？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足夠多的求職者

2、選擇適宜的招募渠道

3、組建一支稱職的招募隊伍)

表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力。

三、人員招募的基本流程？（1、對空缺職位進行職位分析

2、確定基本的招募方案

3、擬定招募簡章，發布招募信息)

四、一般優秀的招募簡章應具備什么基本特征？4點P11

4人員招募的渠道包括企業外部招募和內部招募兩類。

五、內部招募的優缺點及需具備的條件？(簡述)P12

3六、企業在實施招募廣告時需要注意什么？5點 P116

七、借助獵頭公司招募時應堅持的原則？6點P12

2八、人員甄選的含義？P12

4一般來講，甄要回答三個問題：

1、應聘者能做什么？

2、應聘者愿意做什么？

3、應聘者是否合適？成就測試是對一個人所學的知識和技能的一個基本的檢測。

九、提高面試質量，面試人員要做好哪些工作？7點 P129

十、當侯選人的素質差不多時，怎樣做出錄用決策？6點P137

第五章 人員測評方法

一、人員測評的含義？P1

43二、人員測評的功能和作用？P147

人員測評的基本原理包括測評的理論基礎和測評工具的測量指標兩項基本內容。

人員測評得以實施的是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩定性和可測量性。

三、測評過程的主要衡量指標？（1、誤差：包括隨機誤差和系統誤差兩種

2、信度：包括復本信度、重測信度、評分者信度

3、效度

4、效度與信度的比較

5、項目分析

6、常模)

根據測評目的和用途不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發性測評、診斷性測評和鑒定性測評

四、選拔性測評的特點及基本原則？P154(選拔性測評以選拔優秀人員為目的)

五、診斷性測評的特點？4點P55(診斷性測評是以了解素質現狀為目的測評)

六、鑒定性測評的主要特點及基本原則？P156

七、測評內容的篩選應注意的原則？(相關原則、明確原則、科學原則、獨立原則、實用原則)

測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成了測評的指標體系。

測評標準有兩種基本形式：一種是依據測評內容與測評目的而形成測評指標體系，另一種是通過對測評客體外延進行比較而形成的標準。

八、人員測評的常用工具？（1、標準化紙筆測試：這是一種最古老而又基本的測試法

2、面試：基本類型：非結構化面試、結構化面試

3、情境面試

4、行為描述面試

5、系列式面試

6、小組面試

7、壓力面試

8、計算機輔助面試

9、一些有關面試的建議)

九、常用的情景模擬測驗有哪幾種？4點 P17

3第六章 績效考核與管理

一、績效及績效考核的含義？P18

1二、績效管理的含義？P18

2三、績效管理強調的幾個方面？3點P18

3四、績效考核的目的、功能和原則？P18

3績效考核最根本的目的是為了實現績效改進。

績效考核流程：計劃、實施、應用。

五、績效標準設定的注意事項及績效計劃應包括的內容？P188

所有的溝通方式主要可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。

績效反饋最主要的方式是績效面談。

在制定績效改進計劃時應該注意：切合實際、時間約束、具體明確。

六、績效考核方法：

1、圖表評定法(是考核績效中最簡單也是最常用的工具)

2、交替排序法(根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等)

3、配對比較法(每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進行兩兩經較)

4、強制分布法(強制分布法按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例)

5、關鍵事件法(是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結果的觀察，記錄下每位員工表現出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據)，簡述關鍵事件法的優點？3點P2046、行為錨定等級評價法簡述建立行為錨定等級評定表的步驟？5點P20

4七、組織行為修正法的組成部分有哪些？4點 P206

績效考核模式的新趨勢包括：360度反饋評價和平衡記分卡(平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施---戰略修正的目標。

八、360度反饋評價的潛在作用有哪些？12點P207

九、考核過程中可能出現的問題及解決方法？P210

十、績效面談的目的？3點P21

4十一、績效面談的主要類型？（1、以制定開發計劃為目的的績效面談

2、以維持現有績效為目的的績效面談

3、以績效改善計劃為目的的績效面談)

十二、要使員工對工作績效面談滿意，主持面談的管理人員應注意哪些問題？4點P217

績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含義？P226

吸納、維系、激勵優秀員工是現代薪酬制度設計的戰略性目標。

二、薪酬的作用及原則？P226

影響一個組織薪酬體系設計的因素很多，大體上可以分為：戰略、職位、資質、績效、市場五種因素。

三、薪酬調查的含義？P23

4四、薪酬調查之前要先考慮的問題及薪酬調查的目的？P23

4衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價的基本目的在于：消除由于不合理的工資支付結構造成的內部不公平的支付狀況。工作評價一般包括兩個內容：

1、薪酬要素

2、根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案。

五、工作評價的方法包括哪些？4點P238

六、工作評價的主要步驟和注意事項？P2

42薪酬模式分別是：職位工資制、技能工資制、績效工資制和主要針對操作性工人所實施的計時工資制、計件工資制。

整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：一種是以節約成本為基礎，二是以分享利潤為基礎

七、整體薪酬激勵計劃包括：

1、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它強調員工的權利。它有四項基本的原則：一致性、能力、參與制、公平性。

2、拉克計劃：它的基本假設是：工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。

3、收益分享計劃

4、利潤分享計劃：必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。

5、員工持股計劃

6、股票期權計劃

7、其他：風險工資計劃、平衡記分卡。

八、利潤分享計劃的優缺點？P25

5第八章 員工培訓

一、培訓的含義？P26

4員工培訓的內容主要有兩個方面：職業技能和職業品質，職業品質方面主要包括：職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣，這些必須和本企業的文化相符合。

培訓的種類：崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業余自學四種類型。

二、在崗培訓的步驟？5點P268

三種有關學習的理論：經典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學習理論。

榜樣的影響是社會學習理論的核心，榜樣對個體的影響包括四個過程：注意過程、保持過程、動務復制過程，強化過程。

員工培訓的基本程序：

1、培訓需求分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正

2、制定培訓計劃

3、設計培訓課程

4、培訓效果評估。

三、績效分析包括的幾個步驟？4點P27

5四、培訓課設計的九要素及注意事項？P278

對培訓效果可以從：反應、學習、行為、成果幾個指標進行評估。

培訓的方法：講授法(培訓中最普遍、最常見的方法)、案例分析法、角色扮演法、研討法。

第九章 組織職業生涯管理

一、職業生涯的含義？P29

4職業生涯由行為和態度兩方面組成。職業生涯管理主要是指對職業生涯的設計與開發。

二、職業選擇的含義？P296

帕森斯的人與職業相匹配的理論?；籼m德的人業互擇理論：這一理論認為職業選擇是個人人格的反映和延伸。

三、個人職業生涯發展階段：

1、成長階段(從出生到14歲)

2、探索階段(15歲到24歲)

3、確立階段(25歲到44歲)：這是大多數人職業生涯中的核心部分。

4、維持階段(45歲到65歲)

5、下降階段。

第十章 員工福利

一、員工福利的含義？P31

5員工福利發展的三個階段：早期發展階段，成熟發展階段和綜合發展階段。

員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差別性。

員工福利的類型：

1、以給付方式可劃分為貨幣型福利、實物型福利及服務型福利

2、以員工福利發揮的功能為依據，可分為勞動條件福利，生活條件福利和人際關系福利。

3、以福利制度是否具有強制性，可分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利又分為：社會保險(包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險和生育保險)和休假制度。

醫療保險基本原則和覆蓋范圍：堅持“低水平、廣覆蓋”的原則。

二、員工福利的作用？4點 P32

5三、員工福利計劃的含義？P326

福利成本的負擔：一是完全由企業負擔，二是企業和員工共同負擔，三是完全由員工負擔。

四、員工福利管理的含義？P329

五、員工福利管理的基本目標及原則？P330

六、彈性福利計劃的含義？P33

5彈性福利類型：附加型彈性福利類型、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”。

七、彈性福利計劃的優缺點？P337

第十一章 企業文化與人力資源管理

一、企業文化的含義？P346

二、企業文化的特征？8點P346

三、企業文化的形式？12點P348

企業文化的功能：一是對企業外環境的影響、二是對企業經營管理的作用。

四、簡述企業文化的營建？3點P3

54五、營建企業文化應遵循的原則？7點P356

企業文化的維系與傳承可分為對內和對外兩方面。

六、簡述企業文化變革的步驟？7點P367

七、企業文化變革的方式？7點 P37

1第十二章人力資源成本管理

一、人力資本的含義？P378

二、試述人力資本與物質資本的區別？6點P379

三、如何理解人力資源成本的含義？P38

2人力資源成本的分類：

1、按發生的時間特性：原始成本和重置成本

2、按是否實際發生：實支成本和機會成本

3、接是否能直接分清歸屬：直接成本和間接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、試述人力資源成本的構成？P38

4五、人力資源成本的計量方法？3點 P389

六、加強人力資源成本管理的意義及有效措施？P391

第五篇：淺談企業人力資源管理問題

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淺談企業人力資源管理問題

淺談企業人力資源管理問題

摘要：現代管理學認為，人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現代企業生存與發展的四大資源，而人力資源又是企業四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業在人力資源管理的現狀出發，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業的競爭力。

關鍵詞：企業 人力資源 管理

現代企業的人力資源管理，主要是指企業采用制度化、法律化以及科學化的手段與方法，做好企業人力資源在量與質綜合的管理。隨著知識經濟時代的到來，企業對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業中的地位也日趨重要。作為企業來說，人力資源不僅是企業賴以生存和發展的無形資產，同時也是企業核心競爭力的重要體現。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業發展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業活力的源泉。

人力資源管理要求企業根據發展戰略，合理配置人力資源，調動全體員工的積極性，發揮員工的潛能和創造性，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。其核心和要義體現為“以人為本”的管理理念，力圖實現董事、監事、高級管理人員和全體員工與企業之間的良性互動和共同發展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業可以實現公開、公平、公正的用人自主權，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發展，同時為企業和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業核心競爭力的重要基礎。

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隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經濟格局的調整，優秀人才已經成為市場競爭中最重要的戰略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數事實證明，一個企業的生死存亡、經營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現企業發展戰略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現發展戰略的根本動力。

現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善組織架構和制定科學的發展戰略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業發展戰略和人力資源管理兩者的關系中，發展戰略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發展戰略具有積極促進作用，主要表現為：人力資源是企業發展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學的發展戰略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發專業技術人員充分發揮創造力，從事研究與開發；有了良好的人力資源制度，才能激發全體員工為實現發展戰略而不懈奮斗，最終確保發展戰略有效貫徹落實，實現預期發展目標。

二目前企業人力資源管理現狀問題

我國企業在長期的經營管理實踐中，對人力資源的開發，既形成了自己的優勢，也存在一些與新形勢需求不相適應方面。目前企業的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當前部分企業管理者沒有充分認識到人力資源在企業管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當成一種被動的“物”來管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有開發潛力的資源，沒有把它提升到企業戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。目前企業人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發平臺，沒有按照地勘單位發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發，經濟效益難以顯現，影響了企業的長遠發展。

2企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來，很多企業人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現代企業人力資源相比，缺乏企業人員規劃機制，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、崗位差異為基礎的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創造性不強，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

4人力資源教育培訓缺乏有效機制。

由于企業存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓看成是企業成本的增加，對員工培訓重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓制度和培訓目標。有的單位只注重培訓過程，而不注重培訓效果。這樣就影響了人力資源的開發，也制約了職工隊伍整體素質和企業競爭力的提高。

5未充分培育優秀企業文化。

企業文化在一個企業中所具有的動力功能，導向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業的管理理念，發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然是企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

三、加強企業人力資源管理的措施

企業如何實現人力資源管理，為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業可

持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認為應做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現代管理大師杜拉克認為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業目標，把關注員工、推動員工的進步作為管理的基礎。要重視人才資本的投入，保證人與企業的協調發展，高度重視人才培養和人才梯隊建設。要把人力資源管理與開發提高到戰略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業共成長、同發展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業效益的提高。

2.搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業對其人力需求與供給作出的估計以及企業對未來一段時間人力資源戰略的設計。企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力資源配置計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統性的教育培訓體系，重視員工的職業生涯發展規劃。

要做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定

位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度，培訓是企業可持續發展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。據激勵強化原理，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質獎勵已經不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源的管理水平。

如何充分發揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設，倡導顧大局、重學習的新風尚，以積極、負責的態度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質高、能力強、技術硬”的員工隊伍。要建設一支理論水平高、工作能力強、自身素質高的人力資源管理隊伍，學習是最好的方式，要引導管理人員樹立“學而思進，不學則敗”的態度，努力倡導將學習視作一種生活方式，通過學習提高人力資源管理隊伍的素質，通過學習建立和完善企業的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學習促進員工的全面發展。

6創建優秀的企業文化，鑄造企業的凝聚力

健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優秀的企業文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環境，提高團體的和諧度，引領人才為所在企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結束語

總之，為確保企業發展戰略實現，企業應當注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應當定期對其制定的人力資源計劃執行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業整體團隊充滿生機和活力，為企業長遠戰略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

[1]蔣志青：《知識經濟時代的人力資源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鑒現代企業管理理念創新高校圖書館管理模式[J].蕪湖職業技術學院學報，2008，[3] 王亞杰.人力資源管理創新機制的構建[J].科技創新與應用，2011

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