第一篇：A管理模式

A管理模式

第一節 A管理模式概述.....................................................................1 第二節 組織系統................................................................................3 第三節 企業文化系統........................................................................8 第四節 垂直指揮系統......................................................................14 第五節 橫向聯絡系統......................................................................16 第六節 檢查反饋系統......................................................................17 第七節 預算與計劃系統..................................................................20 第八節 人才選用和招聘系統..........................................................28 第九節 培訓系統..............................................................................31 第十節 激勵系統..............................................................................33 第十章 企業公共關系管理....................................................................36 第一節 公共關系概述......................................................................36 第二節 公共關系的構成要素..........................................................38 第三節 公共關系的基本職能..........................................................40 第四節 公共關系的基本方針和原則..............................................44 第五節 公共關系的工作程序..........................................................46 第六節 鐵路運輸企業的重要公眾關系..........................................49

第一節 A管理模式概述

何大海

一、A管理模式的產生背景。

中國改革開放初期，一部分跨國企業集團相繼闖入中國，他們帶來了先進的管理方法，同時也遇到了巨大的困難，他們于是聘請外國專業咨詢公司，經過調查，提出解決方案，這個方案就是為他們在中國的合資企業設計一整套行政管理模式，再培訓一支職業經理隊伍。本書作者劉光起就是我國改革開放以后涌先出來的第一批職業經理人之一，他把自己學到的國外先進的管理模式，和自己多年來在管理實踐中摸索到的經驗結合起來。總結出一套在國內更多企業能適用的管理模式，于1997年9月正式推出，取名為為《A管理模式》，并配合開發出相應的電腦軟件系統。

管理模式，有自己的系統性和完整性，一經確定，其總結構和原則輕易不再改變，直到選用其它模式為止。優秀的管理模式，依靠自身的機制，有其靈活性和適應性，能調整、修復和發展。

A管理模式誕生后的第2個月，中國企業管理協會就組織一批專家進行了論證，對該模式給以了高度評價。

二、A管理模式的組成

《A管理模式》由8個系統組成：組織系統、企業文化系統、垂直指揮系統、橫向聯絡系統、檢查反饋系統、預算計劃系統、人才選用和招聘系統、培訓系統、激勵系統。

三、A管理模式的特點

(一)它是高效，實用的企業內部行政管理模式 1．它為其它專業管理搭建行政管理的服務平臺

A管理模式是行政管理模式，它不能代替其它的專業管理，但是它為這些專業管理搭建服務平臺，保障其它的專業管理得以穩定有效地運轉。

2．它強調行政專家的管理

行政管理有自己的規律、范圍、內容、理論、技術，也是一門專業，而且是指導和保障其它專業運作的專業。

行政管理應該有自己的專家，經理就是行政專家。A管理模式也可以看成是職業經理人的操作指南。3．它是科學的權力分配系統

管理有一個最簡單的定義：“通過別人完成任務”。怎樣達到這個目的？這就要通過權力的分配，要求建立一個精密、科學的企業內部權力分配系統。

4．它強調建立受監督的個人負責制（1）個人負責制

任何一項工作，最終都由一個人負行政責任。企業的所有成員，一件工作的任何參與者都必須承擔自己特定的責任。

（2）任何管理人員都必須受到監督和控制

沒有任何一個人是凌駕企業之上而不受監督和控制的，都必須接受董事會、職工代表大會以及工會的有效監督和控制。

董事會又要受到監事會、工會、政府的監督。5．它依法建制

中華人民共和國的有關法律是建立《A管理模式》的準繩。6．它的設計依據是利益驅動機制和現代管理理論

任何企業必須充分研究和弄清業主、管理當局、職工等每一個相同和不同的利益和意向，才能制訂出本企業的管理模式。

（二）A管理模式實行電腦化管理

A管理模式開發了一系列計算機管理軟件，是對企業行政系統的演示及控制，是用電腦幫助管理人員行使各種權力，以達到控制和管理的目的。這是A管理模式計算機軟件的特點。

（三）A管理模式以人為本 1．強調對人員素質的恰當使用

A管理模式強調對人員素質恰當使用，針對各自不同利益要求合理使用。A管理模式鼓勵每個員工和管理者，都在公平競爭的環境中實現自己的雄心。

2．管理者即是培訓者

A管理模式強調管理者即培訓者，要求企業把培訓貫徹始終，盡可能地把企業的各種命令變成培訓的方式傳達給下級，讓接受命令的人盡可能理解你命令的含義，正確地執行命令，并且在管理者的幫助指導下完成任務。

3．發揮人的潛能，情緒和智慧

A管理模式提倡每個職員都要懂得如何保護自己，表現自己。關心每個員工的心理特點。

第二節 組織系統一、組織系統表

（一）什么是組織系統表

組織系統表就是企業的行政管理結構。組織系統研究的是組織分工，其結果是分出部門和崗位，分別用機構圖和崗位圖來表示。

組織系統中的機構圖和崗位圖是企業管理系統中同時產生的、互相一致但又本質不同的兩個網絡圖。

機構圖描繪的是一個企業內部所存在的不同級別的部門，與其相聯系的是部門職能。

崗位圖描繪的是按指揮網絡連接起來的工作崗位，與其相聯系的是責任和權力。

（二）組織系統表五要素 1．部門

部門是企業組織結構中，具有獨立職能的工作組合。

決定部門劃分的是職能。通常按部門職能專業化原則，可以把部門分成三個類別：

生產部門（含技術部門、營銷部門）控制部門（辦公室、人事部、財務部等）

支持部門（內部服務部門如總務部、后勤部、保安部、維修部等）2．崗位

把所有工作人員按相對固定的任務分工，制訂好一套相應的職務結構，其中的具體職位，稱為崗位。

3．編制

根據組織機構、人員定額，設置每個崗位人員的數量。4．級別

級別是指企業管理系統上下左右之間的權力劃分以及實施領導職能的等級形式，是企業的一種領導體制，如高管層、管理層、職員層等。也指企業為使各部門職務在橫向聯絡系統中具有某種可比性而規定的具有相同權力的層面。

上下級別之間如沒有指揮線相連，在正常工作系統中就沒有指揮和被指揮的關系。在臨時組合或在非正常系統工作的情況下，下級服從上級。

下級有三種情況：

直接下級，指由指揮線連接的下一層崗位。

所屬下級，指任何一級經理所管轄部門的所有人員，亦即指揮線所能達到的所有崗位。

臨時授權的下級，指組織系統表中沒有體現，而在某一任務中臨時調配的下屬。

5．指揮線

連接上下兩個崗位之間的連線叫指揮線，也稱關系線。這既是行使權力的線路，也是信息傳遞的渠道。每個崗位的上面只有一根指揮線與他相連。

（三）管理幅度和管理層次

管理幅度又稱管理跨度，指一個管理者有效管理下屬的人數。管理層次起因于管理中幅度的限制，若一個組織的人數不變，管理幅度寬，管理層次就少，反之，層次就多。

由此形成了不同形式的管理結構，一種是窄幅度、多層次的高長式組織結構，另一種是寬幅度、少層次的扁平式組織結構。

高長式組織結構的優點是可以進行嚴密的監督和控制，上下級之間聯絡迅速。缺點是上級往往容易過多參與下級工作，管理費用高，最高層次與最低層次的距離長，信息傳遞慢，容易失真。

扁平式組織結構的優點是管理層次少，信息傳遞快，管理費用也較少。缺點是上級主管負擔較重，有失控的危險，要求管理人員有較好的素質。要謹慎選擇下屬，要注意適當授權，減輕自己的管理壓力。

一個企業應采用何種結構形式應根據具體情況決定，使跨度和層次定在合理的均衡的水平上。

二、部門職能與崗位描述

（一）部門職能 1．部門職能的格式：（1）部門名稱

（2）上級部門或直接部門（3）下屬部門或下屬崗位（4）部門本職（5）主要職能（6）兼管職能

2．職能界定的注意事項：（1）部門職能互不重疊（無重疊）（2）部門職能互相銜接（無空白）

（3）企業內部不能有兩個職能相同或相似的部門（4）根據既定的部門職能，相關部門要進行具體界定（5）有關部門之間職能的銜接需要清楚的界定。隨著工作的發展和情況的變化，這種界定要不斷進行。

（二）崗位描述 1．崗位描述的格式 管理人員崗位描述格式：（1）崗位名稱（2）直接上級（3）直接下級（4）本職工作（5）直接責任（6）領導責任（7）主要權力

6（8）管理范圍（9）人員素質

2．制訂崗位描述所依據的幾個原則

（1）整體原則（2）無重疊原則（3）無空白原則 3．制訂崗位描述的步驟：

（1）先上后下，逐級制訂，人事部備案。（2）責任和權力界定清楚。

（3）在工作實踐中，不斷修正。調動工作、增減任務，要改變或重新制訂崗位描述。

（4）發現問題，立即報告上級，由共同上級召集相鄰部門進行調整。要做到小事不過日，大事不過周。

（5）對管理樹和崗位描述的任何修改必須由人事部核準，經總經理批準，任何補充文件要寫明：補充修改對象（原文件名稱）、新條款和應作廢的舊條款、起草人、人事部核準人、批準人、應通知范圍、生效時間。

三、述職

1．首次述職：在與職工簽定合同之前，出示崗位描述。2．定期述職：每三個月或半年在整個企業或部門進行一次。上級、下級、人事部三方進行。述職內容：逐條審查崗位描述的執行情況，調整不合適條款。述職過程：上級重讀崗位描述，下級逐條報告執行情況，上級當場表態，人事部記錄，必要時上級出據書面評語。

3．特別述職：上下級任何一方在工作中覺得有必要修改崗位描述，可以申請由人事部安排。原則上工作內容、責任、權力、隸屬關系的任何變化都要及時進行特別述職。

四、組織系統的功能

1．分工：把企業運作所需要的所有工作分配給企業的所以成員。2．協作：確定崗位之間的關系，工作流程和工藝流程是以崗位為基點傳遞的，互相服務，互相控制。

3．定位：企業的所有職工都能在組織系統表中找到自己的崗位。4．權力分配：明確上級、直接上級、授權上級和下級、直接下級、授權下級，明確隸屬關系。

組織系統的基本原則：

1．一個上級的原則（組織設置）。2．責、權一致的原則。3．既無重疊又無空白的原則。

第三節 企業文化系統一、企業文化的功能 1．導向功能

企業文化在一面旗幟下統一整個企業和全體人員的行動方向，使大家深化共同的利益和目標。

2．約束功能

通過建立共同的價值體系，形成統一的思想和行為，對企業中每一位員工的思想和行為都具有約束和規范作用。

3．凝聚功能

企業文化會使大家認清共同的利益大于各自的一己利益。只有企業的整體利益，才是員工共容共存的根本利益和長遠利益。企業文化在這個基礎上凝聚人心。

4．統一語言

企業文化在凝聚人心的基礎上形成思想共識，產生共同語言。5．輻射功能

優秀的企業文化可以為企業樹立良好的形象，對社會公眾會產生巨大的影響，構成社會文化的一部分。

二、企業文化的基本內容

什么是企業文化？概括地說，企業文化表現為精神和物質的各個層面，貫穿于企業的全部歷史，反映在人們的整體印象之中。

具體而言，企業文化是一個綜合系統，它由企業的理念系統、視覺識別系統、以及企業家、行為規范等4個子系統所構成。

（一）企業文化的理念系統

這是企業文化中的深層次內容，屬于精神層面，在企業文化中起主導作用。

1．企業環境

包括內部環境和外部環境。有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業管理，也就有什么樣的內部環境，有什么樣的企業文化，它在社會上就有什么樣的形象和社會地位，也就會造就什么樣的外部環境。

2．企業目標

這是企業文化的最根本要素。它決定著企業的基本性質和經營方向。

3．企業的價值觀

企業的價值觀是企業在經營過程中為使企業獲得成功而形成的基本理念和行為準則。

價值觀是企業文化的核心。4．代表人物風格

一般指企業的最高管理者個人風格，如果董事長、總經理、主要發明人、主要產品設計人或勞模等。他們的個人風格融入企業之后，形成了企業文化的一部分。

5．經營理念

經營理念是企業在生產經營過程中所形成的基本哲理和觀念。6．團隊意識

企業團隊意識就是為達成企業目標而在經營活動過程中形成的一種集體觀念、合作精神、榮辱與共意識，以及對企業的忠誠度、向心力等。

7．企業精神

是企業的宗旨、觀念、目標和行為的總合，也是企業文化的概括。8．職業道德

職業道德就是某一種職業在從業活動中所應遵循的道德，是同行企業之間、職工之間公認的競爭標準。

9．企業社會理念形象

企業社會理念形象是社會公眾和內部職工對企業行為和歷史的整體印象，它和識別形象有關，但是兩個不同的概念，后者更強調外形給人留下的印象。

（二）企業視覺識別系統

企業視覺識別形象是需要設計的，這叫CI設計。它的設計強調表現企業特征，而不是簡單的標志或圖案設計。

1．企業名稱與標志

這是一個企業對外形象的最基本要素。也是最顯著的特色標記。包括員工佩帶的胸徽和企業主要建筑上的徽記標識。

2．企業的人

包括企業的管理人員、全體職工的言行舉止，服裝儀表。3．環境和建筑物

包括辦公室、營業場所、車間的外觀及內部裝璜。4．商品 5．企業印刷品

商品名稱、型號、商標、外形、圖案、包裝、質量與特點。與企業業務有直接關系的印刷品、如文件、記錄本、信箋、名片等用品。

6．傳媒形象

包括企業的各類廣告、產品目錄、說明書、招牌、業務說明資料、還包括企業的史志、企業報刊、廣播、電視、局域網、榮譽室、板報、櫥窗等各種對內對外的宣傳資料和傳播媒介。

企業的識別形象一經確定，經過注冊后，輕易不能改變。

（三）企業家

一方面，企業家的人格魅力會給企業文化烙下深刻的印記，另一方面，他的思想、精神、道德、情操，他的風格、風貌、作風、作派，又無不透露出企業文化的信息，折射出企業文化風采中最絢麗的一面。

（四）行為規范

包括各種規章制度、獎懲條例以及工資、獎金、福利政策。它以員工手冊和規章制度兩個形式表現出來。它們體現著一個企業的經營理念和企業精神，體現著企業對員工的人文關懷的程度，從而最終體現著企業對員工的價值導向，是企業文化的重要組成部分。

1．員工手冊 員工手冊的內容：

11（1）公司簡介（2）機構圖

（3）員工的權利和義務（4）儀表及行為規范（5）獎懲條例（6）考勤制度

（7）工資、津貼和獎金制度（8）員工福利

它一般都印制成精密美的小冊子，人手一冊，便于隨身攜帶、學習和對照檢查。

2．規章制度

（1）規章制度的幾種類型： 成文的規章制度、行規、先例。（2）規章制度要解決的問題：

什么事務：一般是指已經發生或容易發生的問題才需要制定規章制度。

什么范圍：指什么事項、什么區域、什么人、在什么時間內需要管理。

什么程度：制度規章制度一定要掌握好“度”，而不是越詳盡越好，也不是越嚴越好。

什么目的：目的必須事先確定，制度實行以后，是否達到目的是可衡量的。

以上這些問題解決以后，才可以制定規章制度。（3）規章制度的制定程序

立案（一般由主管的職能部門提出，經上級批準后立案）

調查（由主管的職能部門進行）擬訂條文（由主管的職能部門進行）

討論或辯論（由上級召集人事部門、主管的職能部門和各相關部門進行）

試行 報上級批準

職能部門（人事部門）頒布 主管部門監督執行 修正或廢止

（4）制訂規章制度的幾個原則

1/系統性：任何規章制度都存在于企業管理系統的框架之內，在執行的力度、尺度的松緊等方面互不矛盾。

2/權威性：一項規章制度的批準者和頒布者必須是被授權的人。權威性的另一個意義是一經制定必須執行。

3/強制性：任何規章制度必須包括對違犯者的懲罰條款和授予執行部門強制執行的手段和權力。

4/平等性：任何規章制度都有無例外原則。

5/持續性（一致性）：規章制度頒布后在任何時間段內，其尺度、標準應該相同。

6/可行性：任何條文都必須是可以執行的。

7/可監督性：任何規章制度在制定時都必須確定監測手段。8/可衡量性：有尺度，有標準，能區分犯與不犯，能量化要量化。9/彈性：任何規章制度都有一定的精確度，在精確度允許的范圍內為彈性。

10/新否定舊的原則：凡與新規定相矛盾的舊規定一律廢止，有時要明確申明。

（5）規章制度的結構：

標題導言條款適用范圍監測手段及標準獎懲條例與原有規定的關系執行者（機構）頒布者（機構）生效時間 企業文化系統的基本原則： 1．區別的原則

企業文化要有自己的個性特色，以區別于其它企業。2．長期連續的原則

企業文化是一個企業通過長期連續的努力、培養、堅持而形成的，應有自己的悠久歷史。

A管理模式有一句名言：競爭的關鍵是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的價值在歷史。

第四節 垂直指揮系統一、垂直指揮系統的依據

A管理模式強調要建立一個有效的垂直指揮系統，這就是建立一個以組織系統（管理樹）為序列，以崗位描述為依據的垂直指揮系統。連接這個指揮系統的就是組織系統表里的指揮線。

二、垂直指揮的類型 1．單向指揮 2．多向指揮 3．整體指揮

4．在緊急情況下的現場指揮

三、垂直指揮的常用形式

1．命令

四小時復命制：對任何命令不管完成與否，都要在規定時間內復命。

命令時的語言要求：

A．簡煉、準確，不需要形容和描繪。

B．使用專業術語，概念清楚，盡可能排除誤解。C．有可操作性。

D．保證傳達渠道暢通無阻。2．會議

會議要素：開會時間會議地點與會人員會議議題會議議程會議決議

3．公文

四、垂直指揮系統的重要法則 1．不間斷 2．及時 3．前后一致 4．確保執行： 5．可監督：

垂直指揮系統的基本原則：

1．一個上級的原則（指揮行為）：每一崗位、每一個人只服從一個上級的指揮，只向一個上級報告。

2．服從的原則：沒有服從，就沒有管理。

3．逐級的原則：上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮；下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。

第五節 橫向聯絡系統一、橫向聯絡系統的依據

組織系統的各部門之間，要建立一個有效的橫向聯絡系統。這個系統的依據是機構圖（局部）和部門職能。

二、部門之間的運作原理 1．各盡其職、各負其責 2．相互服務、相互制約 3．統一指揮、步調一致

4．工作流程和工藝流程構成了企業自動化運作機制 5．不同的職能部門內部有各自不同的運作形式和管理方式 6．部門的工作業績考核評定

三、工作流程和工藝流程

（一）工作流程

為所有行政工作行為統一設計的工作標準和步驟稱為工作程序。為完成一定的工作任務要將2個或2個以上工作程序組合在一起，這種組合就是工作流程。

（二）工藝流程

為所有專業流水線及專業工作行為統一設計的工作標準和步驟為工藝流程。

為完成一定的專業工藝要將2個或2個以上工藝程序組合在一起，這種組合就是工藝流程。

四、垂直指揮系統與橫向聯絡系統的關系

1．垂直指揮不能隨意改變部門職能，如果要更改，也必須按照規定，按程序進行。

2．在正常情況下，垂直指揮系統不干預工作流程和工藝流程，工作流程和工藝流程必須依據一定程序執行。

3．垂直指揮系統有責任檢查各部門職責的完成情況和工作流程、工藝流程，且要求有一定的頻率、制度，對其結果要進行分析、上報、處理。

4．垂直指揮系統中，上級部門有責任不斷地修改、調整和廢止某些已不適用的程序，并根據不斷發生的新情況領導建立工作流程和工藝流程。

5．下級部門對完成工作流程、工藝流程中所發生的各種不正?，F象，要及時投訴。

6．上級部門通過垂直指揮系統接受投訴并及時裁決。7．下級對裁決結果必須服從。

8．在職能部門未履行其職能時，上級有權干預其工作直至各項流程正常運作為止。

橫向聯絡系統的基本原則： 1．相互服務原則

企業內部按部門職能提供的服務，應與業務部門的服務同等標準，這是考核部門工作質量的主要依據。

2．相互制約的原則

任何部門都不能一權獨大，都要受到制約。

第六節 檢查反饋系統一、檢查和反饋的概念

檢查

（一）行政檢查

按組織系統表，由各級行政管理人員對自己下屬所實施的檢查叫行政檢查。任何一個管理人員對其直接下級和所屬下級中的任何崗位都有檢查的權利，同時也有檢查的責任。

行政檢查的方式有：常規檢查、巡視檢查、目標檢查

（二）專業檢查（職能檢查）

企業內部各職能部門根據自己特有的部門職能，按照程序標準進行檢查。

（三）值班檢查

值班檢查分為值班經理檢查和值勤檢查。

（四）專職檢查

企業可以在人事部下設專職紀律檢查員。

（五）秘密檢查

（六）社會檢查 又稱委托檢查。反饋

反饋指社會及用戶、職工對企業的形象、服務、產品及政策所產生的反應。其來源如下：

統計各部門上報資料建立渠道，收集反映

二、檢查和反饋結果的分析

（一）職能部門負責匯總、分析和上報

（二）電腦的匯總、分析和上報

（三）各級行政管理人員進行分析

三、檢查結果的保密

企業的各種檢查結果都會反映出企業的經營數字，屬企業的經濟機密，應該制定一套對檢查表格、結果、數據的保密措施。

四、檢查結果的上報

各項檢查結果要由辦公室主任按要求，總結出每日簡報。

五、檢查結果的處理 1．明確處理問題的責任

把企業中各種檢查結果的處理責任分別寫進有關部門領導崗位描述的直接責任中。

2．檢查結果的知達

檢查結果要及時通知到被檢查部門或被檢查人以及各有關部門。檢查結果的知達系統由辦公室負責。

3．檢查結果的處理方案

最初處理方案，應該由有關部門的負責人提出。4．行政主管落實處理方案

5．在處理方案中如產生過失單，則當事人所在部門負責人及有關職能部門負責人簽字后，按程序送人事部門核準執行，人事部門是否上報總經理，按處分批準權限進行。

6．對任何處理和處分，總經理有特赦權。

六、檢查和反饋的表格

1．精簡表格，取消多余的表格。由辦公室統一進行。

2．必要的表格要盡可能有效和經濟。

表格的設計者，必須是對專業十分內行的專家。

檢查反饋系統的基本原則：

1．控制點原則：選擇影響、制約產品質量、服務質量和工作質量的關鍵點進行重點檢查。

2．真實的原則：要力求從主觀真實到客觀真實。

3．概率原則：檢查必須是長期、多次反復的、全方位的，這樣才有足夠普遍性，才能反映出真實情況。

第七節 預算與計劃系統

預算與計劃系統由預算與計劃兩個系統構成。其中預算系統是核心，投資預算則是核心中的核心。這個預算要分解到每一年，每個季度，每個月，每一天。要分解到每個部門，每個班組，甚至每個崗位。然后以預算為中心，再制定一系列計劃，形成企業的預算與計劃系統。

一、預算與投資

（一）企業的資金運動 1．資金的循環與周轉

企業的資金運動表現為資金的循環和周轉。資金循環是指資金從貨幣各種形式開始，經過材料儲存、生產加工、銷售又回到以任何形式表現的貨幣。

資金的不斷循環，稱為資金的周轉。2．短期資金循環與長期資金循環

凡是短期內（通常規定為一年或一個營業周期）能返回貨幣資金形態的資金稱為流動資金或短期資金，它的循環稱為短期資金循環。

凡經過一年或一個營業周期以上時間，才能完全返回貨幣資金形態的資金稱為長期資金；它運行的軌跡稱為長期資金循環。

（二）企業成本的構成

總成本=生產成本+管理費用+銷售費用+財務費用 其中生產成本=勞動力成本+材料成本+制造費用

（三）盈虧平衡點分析 1．什么是利潤 利潤=銷售收入—總成本 銷售收入>總成本（盈利）銷售收入<總成本（虧損）銷售收入=總成本（不盈不虧）2．什么是盈虧平衡點

不盈不虧的銷售量稱為盈虧平衡點。計算公式是：

盈虧平衡點銷售量＝固定成本（設備折舊+管理人員工資+銷售費用）/單價-單位變動成本（原材料+工人計件工資+水電費）

3．什么是投資回收

評價一個新的項目，常用方法是計算回收期，然后判斷這項投資是否恰當。

回收期是一筆投資通過它所產生的凈利潤來償還投資所需要的時間。

回收期＝凈投資/年稅后凈利潤

（四）企業發展的幾種狀態

我們利用投入產出法對企業的經營狀況進行觀察，可以得出企業發展的四種狀態，用四根線表示：

1．預期利潤線（發展線）

當企業凈利潤大于計劃回收投資額（包括計劃還貸本利）時，才能真正認為企業賺了錢，還要根據真正賺錢的多少，來看企業是否達到了預期利潤目標。達到了預期利潤線，這時企業就可以用賺來的錢繼續發展，擴大再生產，所以這條線又叫發展線。

2．投資平衡線（保本線）

當企業凈利潤等于計劃回收投資額時，企業正好保本，但沒有利潤，處于投資平衡狀態。這又叫保本線。

3．企業維持線（活命線）

當總收入等于企業最低運營支出上限時，即形成企業維持線。企業最低運營支出=企業運營成本-折舊 其中企業運營成本=生產成本+各種費用+稅金 4．生產維持線（死亡線）

當收入等于同期維持生產最低開支的上限時，即形成企業的生產維持線。

維持生產的最低開支是原材料、生產用水電等費用。

一旦收入低于這條線，生產將停止，資金循環將停止，企業將面臨死亡。

（五）企業全面預算系統 1．什么是全面預算系統

企業全面預算，是企業在一個時間段（一般為一年）各項生產經營活動全面的、系統的預算。

2．全面預算的內容（１）銷售預算

銷售預算是編制全面預算的關鍵和起點，其它預算均以它為基礎。

22（２）生產預算（３）直接材料預算（４）直接人工預算（５）制造費用預算（６）產品成本預算（７）期末存貨預算（８）銷售及管理費用預算（９）現金預算（１０）預計損益表（１１）預計資產負債表（１２）專門決策預算 3．滾動預算

滾動預算又稱永續預算或連續預算，其基本特點是預算期是連續不斷的，始終保持一定期限（如一年）。凡預算執行過一個月后，即根據前一個月的經營成果，并結合執行中發生的新情況，對剩余的11個月加以修訂，并自動往后延續一個月，重新編制新1年的預算。

二、企業的目標

（一）什么是企業的目標

企業目標是企業的一切生產經營活動的階段目的或最終目的。投資者收回投資取得預期利潤應是企業的經濟目標，但利潤不是企業唯一的目標，這也許是投資者的第一期目標。投資者還要使企業向第二、第三目標前進，這就變成了投資者的事業目標。

（二）良好目標的特征 1．目標應具體

2．目標應可衡量 3．目標應有時間規定

4．目標不應強調活動，而應強調成果 5．目標既應切實可行，又應具有挑戰性

三、計劃概述

（一）計劃的含義

1．計劃是為實現組織既定的目標，對未來的行動進行規劃和安排的活動。

2．計劃是指為實現既定目標所制定的具體行動方案。

（二）計劃的性質 1．目的性 2．預見性 3．優先性 4．程序性 5．系統性 6．普遍性 7．效率 8．時間性

（三）計劃的種類

1．按計劃反映的時間長短分類 長期計劃 中期計劃 短期計劃 即時計劃

2．按職能分類 銷售計劃 生產計劃 財務計劃 人力資源發展計劃 技術和質量管理計劃等 3．按計劃的層次分類 戰略計劃 戰術計劃 作業計劃

（四）計劃的要素 1．目的或使命

目的或使命是組織存在的意義，是組織的根本任務。2．目標

目標是管理活動所要達到的目標。3．戰略或策略

戰略是指完成組織的目標所確定的一系列行動方案、政策和對策，主要是涉及企業整體大局及其資源配置。

4．政策

政策是用于指導決策的一些文字說明。5．程序

程序是指未來行動的具體步驟和順序。6．收支預算

計劃和方案所涉及的財務開支和部門收入。

（五）策劃

策劃是編制行動和活動計劃的過程。包括： 1．分析需求 2．確定目標 3．調研

4．決定可供選擇的方案 5．評估各種備選方案 6．選擇方案（決策）7．擬定派生計劃

8．將計劃數據化（制定預算）

四、企業的經營計劃系統

（一）長期經營計劃 1．產品系列發展 2．新技術的研制和引進 3．企業規模和結構的調整 4．主要技術經營指標的水平5．市場開拓

6．企業組織和制度的完善 7．環境和污染的治理 8．職工培訓 9．職工福利的提高 10．企業制度的變革 11．建立一整套行政管理模式

（二）年度經營計劃 1．銷售計劃

2．生產計劃 3．技術開發計劃 4．產品質量計劃 5．物資供應計劃 6．設備維修計劃 7．勞動工資計劃 8．成本計劃 9．職工培訓計劃 10．財務計劃 11．利潤計劃

12．環境保護與安全生產計劃 13．拓展計劃

（三）經營計劃的調整

特別是長期經營計劃，可以進行適當調整，使計劃符合實際的發展情況。企業常運用“滾動計劃法”來編制計劃，對計劃進行主動的調整。

滾動計劃法，是按照“近細遠粗”原則定期調整計劃的方法。把近期的指標訂得具體些，較遠期的指標訂得粗些；每調整一次便將計劃向前滾動推進一段時期。

預算與計劃系統的基本原則： 1．現代企業運作的核心是預算。

預算，特別是投資預算是企業最重要的經濟目標。現代企業管理應以預算為中心。

2．工作計劃為實現預算而訂。

計劃實際上就是為實現預算目標而制定的各種工作時間表。任何離開了預算目標而制定的計劃都是盲目的。

第八節 人才選用和招聘系統一、用人的誤區

1．開放的（錯誤），閉合的（正確）。

2．為人才設項目（錯誤），為了項目而找人才（正確）。

二、關于人才素質標準的認識 企業所需人才一般可分六級。1．高管級（帥才）

有決策能力，能作出周密的計劃，行政能力強，有組織能力。2．部門級（將才）

懂一定專業知識，能制定業務計劃，對部下實施監督，有較強的組織能力，有指揮能力。

3．分部級

有專業知識，有組織能力和指揮能力，會操作。4．主管級

有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術，能帶領人去完成具體任務。

5．員工一級（技工）

能運用基本知識，從事技術性工作。6．員工二級（普工）

不需要特別的知識，只要熟練程序，在詳細的命令下，從事單純的、輔助性業務工作。

三、企業人才的招聘錄用

（一）制訂招聘錄用計劃 1．確定企業編制 2．確定招聘錄用對象

（二）確定招聘錄用程序

（三）選擇招聘錄用的測評方法 A．筆試 優點：

1．可以有效地測量應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質。

2．筆試的“取樣”較多，對知識、技能和能力的考察可信度較高；可以大規模地進行評價，因此花時少，效率高。

3．應聘者的心理壓力較小，較易發揮正常水平。4．成績評定比較客觀，且可保存應聘者的試卷。

缺點主要表現在不能全面地考察應試者的工作態度、品德修養以及組織管理能力，口頭表達能力和操作技能。

B．面試 優點：

1．可根據應聘者當場對所提問題的回答，考查出他運用知識分析問題的熟練程度、實踐經驗，思維的敏捷性，語言表達能力。

2．通過對應聘者面試過程中行為特征的觀察分析、考查應聘者的外表、氣質、風度、情緒等。

3．可以考察應聘者對應聘職位的態度以及應變能力。4．主考人可以通過連續發問弄清應聘者對問題的認識程度，從而提高考察的深度。

面試的準備： 1．確定面試考官 2．選擇合適的面試方法 3．設計評價量表和面試問話提綱 4．布置面試場所，設計面試環境 面試的種類：

1．觀測法：在休息室由人事部工作人員觀察、記錄、引入。2．交談法：由招聘人或考官在面談室進行。面試的內容： 1．儀表風度

2．求職的動機與工作期望 3．專業知識與特長 4．工作經驗 5．工作態度 6．事業心、進取心 7．語言表達能力 8．綜合分析能力 9．反映能力 10．自控能力 11．人際關系 12．精力和活力 13．興趣與愛好 C．心理測試法

心理測試法是現代人員招聘錄用過程中的一種非常重要的技術，需要專門的心理測試人員來進行。

D．行為模擬法（情景模擬法）

是一種在設定的情景中，讓應聘者扮演相應的職務角色，從而考查其行為能力的方法。

E．工作現場測試

對求職者進行工作現場測評，是讓應聘者在工作現場實際操作來考查其行為能力。

人才選用和招聘系統的基本原則：

1．組閣制的原則：每一級都有權提名自己的下級。

2．逐級提名，隔級批準的原則：每一級提名自己的下級之后，須報上級批準。如果上級沒有批準下級的提名，必須另外再提名，再報請審核。

3．考核的原則：

企業招聘任何人都要通過一定形式的考核。4．合適偏高的用人原則

第九節 培訓系統一、培訓的目標

對員工培訓是企業的責任，接受培訓是員工的權利和要求。因此，企業培訓可以概括為這樣一個三位一體的目標：通過企業和員工履行培訓的責任和權利，使企業工作富有成效，使企業維持生存與發展。

二、有效培訓的特點 １．培訓大綱和培訓教案 ２．培訓前的準備 ３．建立自信心

４．鼓勵學員參與

５．控制（控制培訓秩序和進度，保證完成培訓任務）６．給予反饋（以鼓勵為主）７．總結（歸納重點，提出期望）

三、培訓的種類 以培訓形式分類： 1．不脫產教育培訓 2．脫產教育培訓 3．自我開發

四、常用的培訓方法（1）研討式（2）案例分析式（3）實際演練式（4）現場參觀式（5）講座式（6）在崗培訓（7）角色扮演（8）旁聽討論式

五、培訓的一般流程

（一）制訂培訓計劃 1．確定培訓計劃 2．確定培訓教材 3．確定培訓師資

4．制訂課時計劃安排，精心設計培訓教案

5．安排時間和地點 6．準備教案教具

（二）進行培訓

（三）培訓考核

培訓前的考核有助于了解學員的水準，以便將培訓和學員的需要連接起來。

培訓過程中的考核可以得到學員進展方面的反饋，明確下一步培訓的重點。

在培訓結束時考核，有助于評估培訓的價值，確定需要注意的方面。

（四）培訓總結

發成績單，頒發證書，舉行儀式，照相。讓學員珍惜培訓結果。

（五）培訓結果的評估 評估內容包括：

培訓的計劃是否合理，培訓師資的能力水平如何，培訓的內容和方式、方法是否有效和有針對性，培訓的結果是否達到了預期目標。

評估的手段：

可以設計專門的調查咨詢表。培訓系統的基本原則：

合格的管理者即合格的培訓者。企業是學校，管理者就是老師。要盡可能把命令和布置工作變為對部下的培訓。

第十節 激勵系統

激勵系統由下面五個子系統構成：思想工作機制、工資系統、獎懲機制、培養和提升機制、工會。

一、思想工作機制（互動機制）

思想工作并不是空洞的說教，它應當體現在以下各個方面：

（一）幫助提高工作能力

（二）幫助改善不良工作習慣

（三）激勵表現一般的員工的雄心

（四）處理員工投訴

（五）處理部門間的沖突

二、工資系統

（一）一個組織除了要有一個公平合理的考績制度外，還必須有一個好的報酬制度。

１．工資水平決策。即本組織的工資水平在本地區同行業中應高于、還是低于或等于現行的平均工資率。

２．工資結構決策。即對各職務相對于其他職務評估其價值。它是從勞動的質量和勞工種類的市場供求這兩個角度來確定一項職務的報酬大小。

３．個人工資決策。在上述兩個決策的基礎上決定個人的工資率。

（二）“工資”指的是用人單位在一定時期內直接支付給職工的勞動報酬總額。具體包括：

１．計時工資 ２．計件工資 ３．獎金 ４．津貼和補助 ５．加班加點工資

總之，不論建立怎樣的工資系統，它都應是一種激勵系因素。掌握工資杠桿就是要在人力成本允許值下調整好各項比例，以求調動企業最需要和最大部分職工的積極性。

三、獎懲機制 獎為主，懲為輔。實行獎懲要注意的原則是：

真實、謹慎：獎懲之前要調查核實，做到有根有據讓人口服心服。前后一致：獎懲制度的執行要有連貫性，不能時有時無，時緊時松。

份量足夠：獎懲要達到一定力度，產生效果。

四、培養和提升機制

培養和提升永遠是激勵人的主要手段。

（一）鼓勵員工有雄心，幫助他們制訂“雄心計劃”，對職工進行培訓，并幫助他們實現個人目標。

（二）使每個員工都有公平的提升機會。把員工的考核成績、工作業績、表現，特別是“述職”過程中對崗位描述的工作責任的評價作為提升的重要依據。

五、工會

工會在激勵系統中的作用： １．協調作用

協調職工利益和企業利益。協調正式組織關系和非正式組織關系。

２．激勵作用

激勵員工奮發向上，爭取榮譽。培養員工團體意識，平等合作。３．保護作用

保護職工各項權益。４．監督作用

通過各種渠道監督企業運轉，并提出建議。激勵系統的原則：

1．企業第一的原則：激勵就是要讓每一個員工把個人的發展和前途同企業的發展和前途結合起來，為企業建功立業。

2．以人為本的原則：激勵就是要堅持以人為本，就是要關心人、尊重人。

企業公共關系管理

何大海

第一節 公共關系概述

一、公共關系的基本涵義

“公共關系”，簡稱“公關”，英文為“PublicRelation”，又可譯為“公眾關系”。

國外流行的公共關系定義中，最有代表性的是美國公共關系研究和教育基金會哈洛博士的定義：公共關系是一種獨特的管理職能，它幫助一個組織和它的公眾之間建立交流、理解、認可和合作關系；它參與各種問題和事件的處理；它幫助管理部門了解公眾輿論，并對之作出反應；它明確并強調管理部門為公眾利益服務的責任；它幫助管理部門掌握情況的變化，并監視這些變化，預測變化的趨勢，以使組

織與社會變化同步發展；它以良好的、符合職業道德的傳播技術和研究方法作為基本的工具。

全國通用教材《公共關系學》的定義是：公共關系是社會組織為了塑造組織形象，通過傳播、溝通手段來影響公眾的科學與藝術。

二、現代公共關系形成與發展的歷史條件

現代公共關系首先誕生于美國，1903年美國《紐約時報》記者艾維·李在紐約創立了世界上第一家“宣傳顧問事務所”，這是現代公共關系誕生的標志。20世紀30年代，公共關系從美國傳人歐洲，70、80年代以后，擴及世界主要國家與地區，公共關系傳入中國大陸是在80年代初期，首先出現在沿海地區的中外合資企業，以后由沿海向內地傳播開來，其勢至今仍方興未艾。

現代社會的發展為公共關系的形成和發展提供了條件，主要表現在三個方面：

民主政治的不斷推進為公共關系的發展提供了政治前提。商品經濟的高度發展為公共關系的發展提供了現實土壤?，F代傳播的長足進步為公共關系的發展提供了技術手段。

三、現代公共關系發展的主要特點

（一）公共關系自身職業化、行業化。公共關系已經形成為一種被社會所承認的獨立的行業，（二）公共關系活動的主體趨向多元化。形成政府、經濟界、非盈利性組織（如學術團體）三大公共關系應用領域。

（三）公共關系活動的客體——公眾的活動能量大大增強。表現在公眾的自主獨立意識普遍增強，公眾的群體交流日益活躍、廣泛、深入。

第二節 公共關系的構成要素

一、公共關系的主體——社會組織

社會組織是人們為了達到特定的目標，有計劃有組織地建立起來的具有相對獨立性的一種共同性活動群體。

社會組織主要有： 政治組織。經濟組織。

文化教育衛生體育科研組織。群眾組織。軍事組織。

鐵路運輸企業，在市場經濟條件下，作為一個盈利性的經濟組織，毫無疑問是一個公關主體。

二、公共關系的客體——公眾

公共關系中的公眾是指與社會組織相關的各種群體或因面臨某個共同問題而臨時組合起來并與社會組織發生一定關系的群體。

（一）公眾的特征

同質性。即公眾的形成是因為這個群體具有共同利益，面臨共同問題。

層次性。公眾作為社會群體，根據其組織程度的嚴密性和規范性，分為三個層次，即社會組織、群體組合和初級群體。

可變性。指公眾關系要處理的公眾問題始終處于變化之中，隨著問題的解決，盡管作為群體的人還存在，但公共關系意義上的公眾就不復存在了。

（二）公眾的種類

1．根據公眾相對于社會組織的位置，可分為： 內部公眾、外部公眾

2．根據公眾自身的發展階段，可分為：

非公眾——即還未與社會組織發生任何關系的群體。

潛在公眾——事實上已與社會組織發生聯系，但自身還沒有意識到的公眾。

知曉公眾——已意識到問題的存在，并把它與社會組織的運行聯系在一起的公眾。

行為公眾——不但意識到問題的存在，而且已采取行動的公眾。3．按照公眾與社會組織聯系的密切程度，可分為： 首要公眾、次要公眾、邊緣公眾。4．按照公眾對社會組織的態度，可分為： 順意公眾、逆意公眾、獨立公眾。

（三）鐵路運輸企業的公眾

1．外部公眾：貨主、旅客、政府、社區、供應商、新聞界、交通運輸業同行。

2．內部公眾：以鐵路局為例，路局機關各處室、各下屬單位，和所有鐵路職工都是鐵路局的內部公眾。

三、公共關系的媒介——傳播

傳播是將公共關系的主體和客體聯系起來的橋梁、紐帶和媒介。公共關系的傳播是一種自覺的活動，它通過大眾傳播、組織傳播與人際傳播等手段，將組織的有關信息傳遞給公眾，又將公眾的有關信息傳遞給組織

第三節 公共關系的基本職能

一、塑造形象、樹立信譽

企業形象并不是企業自我感覺的形象，而是企業在公眾心目中的形象，即公眾對企業的總體評價，是企業行為和特征在公眾的心目中的反映。因此，企業形象是主客體的統一，是自身努力和社會評價的統一。

鐵路運輸企業形象主要包括運輸產品形象和組織形象兩個方面。鐵路運輸產品形象是指社會公眾，對旅客運輸和貨物運輸的時效及安全、質量等的評價。

組織形象包括公眾對企業組織機構、管理水平的評價，對人員素質、企業精神的評價，對路風的評價，以及對企業的一切外在表征等等的評價。

在塑造企業良好形象的過程中，必須注意以下3個方面： 1．注意精神形象和表征形象的統一。

企業的表征形象是企業的一切看得見的形象，而起決定作用的是精神形象。

2．注意塑造企業整體形象。3．注意突出企業特色。

由于每個企業在生產過程中所扮演的角色不同，因而在企業結構、生產手段、生產方式、人員構成、企業素質等各個方面都有自己的特點，所以鐵路在塑造企業形象的過程中，要注意突出鐵路企業的特色。

二、化解矛盾，爭取合作

無論企業內部和外部，都難免會發生這樣或那樣的糾紛和矛盾。公共關系要及時捕捉信息，采取措施，妥善處理糾紛、化解矛盾，爭取公眾的諒解、支持與合作，做好這項工作，需要注意5點原則：

1．耐心聽取意見。

企業或職工與社會公眾發生矛盾時，無論是公眾投訴、來訪或是通過新聞媒介提出批評，也無論意見如何尖銳，是否存在偏見，公共關系人員都要代表企業耐心聽取，不能急燥，更不能產生對立情緒和新的沖突。

2．堅持實事求是。

企業在聽取公眾意見之后，要認真調查研究，弄清事件過程，分清是非真偽，并分析產生的原因。在未了解情況之前不能偏聽偏信，更不能主觀武斷和不負責任地亂下結論。

3．要以超然的態度處理糾紛。

公共關系的工作性質及任務決定了在處理糾紛時應以公正的姿態出現，不能偏袒企業一方。要堅持公共關系互利互惠原則，公正地解決問題。必要時，為了維護公眾的利益和社會的利益，還要適當犧牲企業利益，以取得公眾的諒解。如果當事人對公正性存有疑慮時，還可以聘請第三方來協助解決。

4．及時、迅速、熱情

及時，是指產生糾紛和意見后，公共關系人員要及時趕赴現場或會同有關部門或當事人調查了解情況，并及時向領導匯報。迅速，就是處理問題的過程要快，不能拖拉。熱情，是指對待當事人、新聞界人士及有關人員要抱以熱情態度，以情感人。熱情的態度可以起到“降溫”的作用，有利于緩和矛盾、化解矛盾。

5．要跟蹤反饋，一抓到底

處理糾紛之后，公共關系人員要注意跟蹤反饋，收集當事人的反映和態度，如果意見還沒有消除，還要做好善后工作，一抓到底，直到消除不良反映為止。

三、溝通信息、協調關系 溝通與協調包括兩方面： 第一，組織內部的溝通協調。

一方面，公共關系工作人員要經常向領導者反映下級員工的情緒、意見和要求，并提出建議，從而使上級了解下級，及時調整自己與下級之間的關系；另一方面，公共關系工作人員要積極做好上情下達的工作，要及時向組織員工介紹宣傳組織的目標和方針政策，傳達領導層的意見和決定等，消除可能產生的誤會，使上級領導的意向和組織的現狀、發展方向能隨時為下級員工所了解。

第二，組織與外部的溝通協調

在一般情況下，要把產品的消費者，作為溝通協調的重點。鐵路企業的溝通協調重點當然就是旅客與貨主。

在一個組織的運行過程中，會產生各種關系狀態，其溝通協調的重點和方法也不一樣。

當雙方關系處于和諧狀態時，重點應當是不斷宣傳組織的業績，來保持和強化在公眾心目中的良好形象。

當雙方關系處于不和諧狀態時，重點應該是解剖自身的工作，反省自己的責任，并提出改進公共關系狀態的具體意見和措施。

當雙方關系處于不明狀態時，重點是首先用善意的態度來表達自己的明確主張，使對方消除緊張或戒備狀態，為雙方的信息交流創造正常的平衡狀態。

四、提供咨詢，參與決策

公共關系的咨詢，是指公共關系人員向組織的領導層提供有關公眾方面的可靠情況說明和意見，包括下面三類：

1.公眾的一般情況咨詢。這類咨詢主要提供社會組織與公眾關系的一般情況說明，如內部員工的歸屬感、本組織在社會上的口碑、消費公眾對組織產品的反映、新聞媒介對本組織的社會輿論、同行們對本組織的評估等等。

2．公眾的專門性咨詢建議。當社會組需要舉辦某個專題活動的時候，公共關系人員必須提供有關的專門性咨詢建議，以使專題活動更有效的展開。

3．公眾心理變化和趨勢咨詢。這類咨詢是把在長期觀察和積累的基礎上形成的對公眾心理變化和趨勢的分析意見，再結合組織的中長期規劃，向決策層所作的通報。

參與決策，是指在組織的決策過程中，應當有公共關系的參與。這種參與表現在下面三個方面：

1．站在公眾立場上發現需要領導決策的問題。2．使公眾利益進入決策的視野。3．在決策中確立公共關系目標。

上述三個方面最重要的是在決策中確立公共關系目標，做到這一點，才能自覺地使公共利益進入決策視野，才能站在公眾立場上去發現問題。

五、滲透日常事務，策劃專題活動

滲透日常事務是指要把組織的日常行為規范化、禮貌化，并遵守諒解原則。

1．規范化。公共關系從業人員要根據組織的特點制定出一套待人接物的標準程序。

2．禮貌化。在規范化的基礎上，還必須輔以禮貌化的要求。3．遵守諒解原則。組織必須把日常發生的小摩擦放在諒解對方的角度來看待和解決。所謂“顧客是上帝”、“顧客總是對的”等就是遵守諒解原則的體現。

一個組織經常需要安排某些非日常事務類的專門活動，在公共關系學中稱為專題活動。

專題活動的種類很多，如慶典活動、推銷性活動、信息發布會、聯誼性活動等等。不管哪一類活動，要取得效果都離不開信息傳播，因而公共關系在這些專題活動的組織安排中起著很重要的策劃作用。具體來說，公共關系工作人員至少要做這樣一些工作：布置會場，策劃發言稿，編寫新聞公報，擬定出席者名單，接待招呼客人，直至服飾的挑選等。

第四節 公共關系的基本方針和原則

一、公共關系的基本方針就是著眼于長遠打算，著手于平時努力。公共關系不拘泥于一時一地的得失，它追求長期、穩定的戰略性關系。

良好的公共關系形象的樹立也不是一朝一夕的事情，必須作持久的努力，持續、連貫、有計劃地進行，日積月累地起良好形象。

二、公共關系的基本原則是平等互利，共同發展。

公共關系的根本基礎是一定的利益關系。公共關系特別強調平等相待，互惠互利。公共關系堅持共同發展的原則，強調企業的利益與公眾的利益平衡協調。

三、鐵路運輸企業公共關系的原則

鐵路運輸企業的公共關系原則，是由鐵路運輸企業的性質決定的，是多年來形成并反映鐵路運輸特點和規律的。

1．社會效益原則。

鐵路運輸企業的宗旨是為人民服務，這就應把社會效益作為公共關系的首要原則。

2．整體形象原則。

任何一位鐵路職工的言行，都直接關系到鐵路的整體形象和聲譽，社會公眾是通過評價每一位鐵路職工的言行來評價鐵路的。因此，樹立整體形象就顯得尤其重要。

3．團結協作原則。

包含三層意思：一是鐵路運輸企業與社會各界、各單位之間的團結協作，二是鐵路運輸企業內部各部門、各工種、各崗位的團結協作，三是鐵路運輸企業與其他交通運輸企業的協作。在貫徹團結協作原則的過程中，要有高尚風格，反對本位主義，妥善處理好各方面的關系。

4．全局觀念原則。

任何局部都是全局的一部分，局部要服從全局。再者，全局的發展趨勢經常對局部產生直接的或間接的影響，因此，應注意研究全局的發展變化趨勢，以使局部的決策能夠適應全局的需要。

5．安全第一原則。

安全是鐵路運輸的命脈，在鐵路運輸乃至國民經濟中占有很重要的位置。

6．優質服務原則。

鐵路既是生產運輸部門，又是服務性行業。是為社會提供的一種勞務。服務搞好了，形象才會好；服務搞不好，形象就不好，社會影響就不好。

貫徹優質服務的原則，要認真落實旅客和貨主至上的宗旨，還要加強路風建設，講究職業道德，尊客愛貨。

第五節 公共關系的工作程序

一、調查研究、確定目標(一)公共關系調查研究的作用

一是通過公共關系調查研究，可以對本企業的運營狀況有一個全面的了解，及時掌握公眾的態度和趨勢，收集旅客和貨主的各種需求與反映，為策劃公共關系對策提供依據；

二是可以與公眾溝通信息、交流意見，增進路內外公眾對鐵路的了解，相互協調，同步動作；

三是通過調查中的信息收集整理和分析，強化鐵路的綜合信息管理工作。

（二）公共關系調查研究的主要內容 1．鐵路企業的自身狀況

包括鐵路企業的總目標和發展戰略；本企業的發展歷史；企業在社會上的影響；運能與運量的基本情況；目前的設備狀況；生產任務的完成情況；企業管理水平與特點；職工隊伍狀況等。

2．公眾的意見與反映

包括公眾對企業的評價，綜合為知名度和美譽度兩個指標；公眾的動機；內部公眾的意見。

3．社會環境狀況

包括政策環境，主要指與鐵路企業有關的政策、法規、條例及報道；其它企業特別是其它交通運輸部門的公共關系狀態與活動；社會上存在的種種政治的、經濟的、思想的等方面的問題。

（三）確定公共關系目標

1．公共關系目標應與鐵路企業的整體目標相一致。

2．公共關系目標應盡可能具體，以有利于開展具體的公共關系活動，便于實施、便于檢測。

3．將公共關系目標按照重要性排序，分出輕重緩急，遠期與近期。

二、策劃對策、制定計劃

（一）制定對策

就是要根據對問題的分析和確定的目標，尋求解決問題的辦法。

（二）確定公共關系活動的內容與細則 即對公共關系活動過程進行分解和細化。

（三）編制預算

就是將公共關系工作的費用和時間進行預算，以掌握開展此項公共關系活動所需要的投資，以便于事后進行投入產出的綜合分析。

三、策動傳播、開展工作

由于公共關系活動大多是針對特定公眾而進行的傳播活動，因而一般是圍繞著傳播溝通展開的。公共關系計劃的實施就是運用各種傳播手段，把預期的信息傳達給目標公眾。

（一）鐵路公共關系傳播的常用方式 1．口頭傳播

鐵路客運、貨運人員與旅客貨主頻繁接觸，大量的工作要通過語言交談來完成。此外，召開旅客和貨主的座談會、評議會等，都是面對面地采取對話方式進行的。

2．書面傳播

鐵路企業通過報紙、雜志來宣傳企業，傳播信息。還有列車時刻表等也屬于書面傳播形式。

3．廣播宣傳

鐵路常用的形式有站車播音和利用電臺廣播兩種方式。4．電視和錄象傳播

鐵路常用的方式有站車閉路電視、企業電視臺和大眾電視臺三種。

5．廣告宣傳

如以站車的各種設施和鐵路沿線的墻體等為載體的廣告等。

（二）鐵路企業公共關系活動的常用方式 1．宣傳性公共關系活動

即通過各種傳播媒介，宣傳企業的信息。2．交往性公共關系活動

社交形式主要有招待會、座談會、工作餐會、宴會、茶話會、慰問和專訪活動、接待應酬等。

3．服務性公共關系活動

即以提供服務為主要手段的公共關系活動。服務是一種最直接、最實在和最有效的“公共關系”。

4．征詢性公共關系活動

即以采集信息、輿論調查、民意測驗為主要形式的公共關系活動。具體形式有：開辦各種咨詢業務、建立來信來訪制度，開展建議有獎活動，進行問卷調查，接受和處理投訴等等。

5．矯正性公共關系活動

即當企業的形象受到損害時，采取一系列有效措施，改變和恢復受損害的企業形象的公共關系活動。

四、評估反饋、檢測效果

（一）公共關系信息反饋的作用

公共關系的信息反饋就是對公共關系活動計劃的實施情況進行評估檢測，以利于制定新的公共關系活動計劃。

通過對公共關系活動的評估反饋，可以判斷公共關系計劃是否正確、工作是否有效，以提高開展公共關系活動的科學水準。另外，可以對已經制定的計劃做出修正，也為今后開展公共關系活動提供依據。

（二）公共關系效果測定的內容 1．檢查原定的目標是否已達到。

2．本項活動對企業整體形象產生的影響。3．活動過程中存在的問題和解決辦法。

4．活動中所用的人員、時間和費用與計劃是否相符，是否正確，是否值得。

5．向決策部門提供分析報告。

第六節 鐵路運輸企業的重要公眾關系

第二篇：旅游公司管理模式探討

北京巔峰國智旅游投資管理有限公司

旅游景區管理公司管理模式探討

專業的旅游景區管理公司的管理基本上由景區景點管理、外派團隊管理與總部職能管理三大部分組成，整個管理模式依靠體系來維護，依靠制度來約束，每個人發揮自己的力量，每個崗位履行自身的職責，從而形成一個良性循環的有機的整體。

一、旅游景區管理模式

旅游景區管理公司最直接的管理對象就是景區景點，雖然由于管理體制、規模大小、種類不同等方面的原因，導致景區管理在細節上各有側重，但管理原理基本是一致的，這也是景區管理公司存在的基礎與前提。正是因為各種景區的管理大同小異，殊途同歸，這樣才有可能把各種管理措施固定下來，形成模式并不斷復制和推廣，進而產生規模優勢，實現資源共享，進一步促進公司不斷發展壯大。旅游景區管理模式通常包括以下幾個方面的內容：

（一）組織架構、管理制度與工作流程

景區管理團隊在董事會領導下負責景區的日常經營管理工作，以總經理負責制為基礎的層級管理是普遍采取的組織架構形式。無論景區規模大小基本上都會設置行政、財務、營銷推廣、園務管理、項目經營等部門，并明確各崗位職責，讓員工知道有問題該找誰解決。根據景區規模大小與發展階段，可將相關職能獨立或合并，但要確保既沒有盲區，也沒有交叉重疊。

管理制度主要包括考勤制度、財務制度、獎懲制度、會議制度、人力資源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并隨著公司發展不斷進行修訂與完善，同時要求各職能部門在遵循公司制度的前提下，根據實際需求制定出部門相應的制度、規范與標準。

工作流程主要包括費用報銷、采購審批、項目申報、服務接待、人員招聘與離職等一些基礎的工作流程，并與職能分工、管理制度相結合，減少不必要的審批環節，既要明確分工，又要強調協作，從而確保工作的效率。

（二）員工手冊

員工手冊主要是讓員工盡快了解景區公司的整體狀況，熟悉公司日常的規章制度，明確自身的權利與義務，規范員工日常行為，使之盡快地融入企業文化，并成為企業的一份子。同時員工手冊既可作為新入職員工的培訓教材，也可作為各層級管理人員有效管理的工具。

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（三）“3+1”質檢體系

有效的質檢體系不僅能夠為管理體系的正常運轉保駕護航，而且能夠最大限度做到防患于未然，并能持續改進對客服務質量。“3+1”質檢體系主要是指景區各層級管理人員對職責范圍內工作進行質檢，行政部門定期對各部門服務質量進行質檢，值班經理（總經理授權人）代表總經理行使職權進行質檢，加上游客的反饋意見、政府的要求及總部的定期督導，共同形成“3+1”質檢體系。質檢體系是否能夠有效實施，關鍵在于質檢標準制定是否具有針對性，員工培訓是否到位，質量檢查是否留下有效記錄（質檢需要填寫質檢記錄，管理人員質檢可與工作日志同步進行），質檢結果是否與相應的獎懲機制相結合。

（四）務實的目標制定與預算管理

目標管理是用來對員工進行績效考核與行為激勵的一種手段，景區經營任務目標的制定應具有一定的前瞻性，同時又有實際的可操作性，才能對景區管起到推動與促進作用。由于景區所面臨的內外部環境復雜多變，管理公司應對景區進行深入了解與分析，才能制定出多方認同接受的經營任務指標。但如果環境變化了，目標與預算應隨之變化，否則就會造成目標任務是虛的，預算管理是假的，不僅沒有任何指導意義，反而會影響士氣，并擾亂整個管理系統。

（五）責權利相結合的績效考核

就旅游行業而言，景區的工作環境與生活條件相對艱苦，從業人員的工資相對偏低，如果沒有相應的績效考核措施，提振士氣，增強凝聚力，僅靠人性化的說教是起不到多大作用的。景區的績效考核必須與任務目標、成本控制掛鉤，并與責權利相結合，才能夠確保其有效性。一些景區實行從門票銷售提取一定比例作為員工的績效工資，并結合員工日常行為進行考核，在一定程度上確實能夠調動員工的積極性，但隨著時間的推移，激勵作用逐漸減弱，最終成為了員工增加工資的一種手段，更有甚者干脆將績效工資作為薪資構成的一部分。某酒店實行“上不封頂，下有保底”的績效考核機制，例如當月經營指標完成百分之一百二十，成本在控制的范圍內，人員工資就發放百分之一百二十；如果當月沒有達成既定目標，員工、主管、經理根據責權利不同，給以相應比例的扣減，但規定了保底限額，取得了非常良好的激勵效果。

（六）突出各層級管理人員的作用

各層級管理人員無疑是維護景區管理體系的中堅力量，必須充分激發他們的主觀能動性，否則外派團隊即使有科學的管理方法、先進的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各層級管理人員產生認同感，也就是認同景區管理模式，認同上級領導，北京巔峰國智旅游投資管理有限公司

認同目標任務，只有這樣才能從主觀上產生執行力；其次明確各管理崗位的責權利，并加強日常的督導與培訓，不斷提升管理人員的管理能力與服務水平；同時要積極在管理實踐中鍛煉隊伍，如部門負責人可作為值班經理代表總經理行使職權，以此來激勵他們站在更高層面思考問題，從而增強集體責任感。總之，培養出強大的中層骨干力量，培養他們“如何正確做事”的能力，讓他們承擔起維護管理體系的責任，才能將外派團隊從日常瑣事中解脫出來，把時間、精力投入到“如何做正確的事情”上面來。

作為專業的景區管理公司，面臨的景區種類多樣，管理體制各異，發展階段不一，內外部環境也有所不同，而且一個企業的文化塑造也需要一個過程，因此要形成一種行之有效的景區管理模式不是一蹴而就的，但完全可以將上述各種管理措施予以“固定、復制、推廣”，同時不斷地加以完善與增補，使之成為景區管理模式的重要組成部分。各景區必須按照這個模式去貫徹執行，并要求不得降低標準或隨意更改，這樣不僅能夠減輕現場管理人員的工作壓力，同時便于總部及時給予督導與考核，必要時還可進行對比分析。

二、外派團隊管理模式

（一）明確外派團隊的角色定位

在旅游景區管理公司的組織結構中，外派團隊作為公司重要的組成部分，是公司總部與景區項目之間的紐帶，但不同于一般意義上的中間管理層，獨立性相對較強，在管理過程中更多地是扮演領導者與管理者的角色，并在相當程度上決定著一個景區的成敗。

在景區經營管理過程中，外派團隊嚴格按照管理模式的要求，建立起相應的管理體系，并使各層級管理人員承擔起相應的職責之后，必須轉變角色，努力使自己從日?，嵤轮薪饷摮鰜?，思考如何去做正確的事而不是正確的做事，不斷創新思路，在資源整合、產品提升及營銷推廣上下功夫，不斷地挖掘潛力，擴大景區知名度與影響力。

（二）強化外派團隊的執行力

因為外派團隊的相對獨立性，加上團隊成員本身都具有一定的實踐經驗，在經營管理過程中可能沿襲過去的經驗，導致出現“八仙過海，各顯神通”復雜局面，并進一步影響到公司專業化形象。為了強化外派團隊的執行力，必須對外派團隊進行針對性地培訓，使之在派駐之前能夠認同公司的企業文化，理解現有的景區管理模式，熟練運用公司提供的各種管理工具。通過針對性培訓，將公司管理模式內化為他們的知識與能力，外化為行動力與執行力，而且要讓甲方、讓員工知道，外派團隊依托的是管理公司的智力資源，執行的是在公司支持下形成的方針政策，代表的是管理公司的專業形象。

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（三）重視外派團隊的創造力

景區游客出行動機各有不同，但普遍存在求新求異的心理，都喜歡追求新鮮感、個性化與差異化，這與酒店客戶追求“舒適、安全、私密、便捷”有所不同，從而導致來景區重復消費的可能性較小，這就注定了景區需要不斷地創新，無疑給外派團隊提出了更高要求。外派團隊除了強化執行力之外，更要重視創新能力的培養。在管理上可導入如ISO、6S、PDCA等行之有效的管理體系或方法，不斷為管理工作注入活力，避免出現僵化呆板的局面；在營銷推廣上要深入分析自身資源，創新營銷方式，做到“大活動適當,小活動不斷”,以便盡快聚集人氣，打開市場局面；產品提升與項目開發上要立足核心資源優勢，遵循滾動經營模式，不斷開發新的項目。

（四）目標激勵與薪酬管理

制定切實可行而又具前瞻性的目標，不僅對景區管理工作有著極強的指導意義，對外派團隊也能起到非常重要的激勵作用。由于旅游景區對環境變化非常敏感，經濟形勢、政府政策、區域交通、天氣狀況、安全情況等有所變化，就有可能直接影響到景區的客流量與經營收入，因此目標制定不能一成不變，而是要隨著環境變化而及時做出調整。外派團隊的績效考核必須與目標任務的達成情況掛鉤，并與其他管理措施相結合，以便更好地調動外派團隊的主觀能動性。

作為景區項目的高層管理人員，外派團隊與其他人員相比，承擔的責任更加重大，付出的代價更多，為了讓他們能夠更好地維護公司利益，更好地安心本職工作，公司在制定薪資報酬、福利待遇及目標激勵等相關政策時，應適當有所側重或傾斜，并使之有一定的市場競爭優勢。

（五）建立有效的溝通機制

良好的溝通來源于有效的溝通機制，對外派團隊的目標激勵、績效考核以及日常督導都離不開有效的溝通。由于外派團隊長期離開總部難免會有生疏之感，嚴重者可能因此而產生自立山頭的傾向，為了避免這種情況的發生，公司總部與外派團隊之間建立有效的溝通機制更顯必要。除了工作內容溝通之外，對生活上的關心，也能夠增進外派人員之間的情感，從而使外派團隊提高歸屬感、認同感，起到穩定隊伍的作用。

溝通方式一般分為書面和口頭兩種，具體手段多樣，溝通過程中應根據不同對象、不同事情采取不同的溝通手段，達到溝通的目的。外派人員定期的回總部參加培訓或述職，公司總部經常性地對景區工作進行督導檢查，也都能起到溝通的作用。一些公司溝通機制流于形式，導致溝而不通，上級下達指令，卻沒有檢查落實，執行力層次遞減；

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下級匯報的工作，要求協調解決的問題，得不到及時有效的反饋，不僅影響了工作效率，而且還會使外派團隊產生應付心理與消極情緒。

（六）注重外派團隊的培訓提升

作為管理公司核心的組成部分，也是公司智力資源的重要來源，外派團隊的建設與培養應作為公司的一項重要工作來抓。培訓工作應該以制度化的形式予加以明確，不能隨心所欲，不能因人而異，不能半途而廢，應持之以恒，常抓不懈。要充分考慮到外派團隊實際的學習氛圍與學習環境，制定出相應的激勵措施，讓團隊成員能夠真正在工作中學習，在學習中提升，不斷提升綜合素質，增強工作能力，并與本職工作相結合，有效地提高工作效率。

實際上，成功的景區管理模式能夠最大限度的把外派團隊從日?，嵤轮忻撋沓鰜?，外派團隊可以把較多精力和時間放在與本職工作相關的學習、提升、培訓、考察等方面，這樣一方面有利于不斷創新思維，創新模式，豐富項目，以滿足游客“求新求異”的心理需求，另一方面只有外派團隊自身素質不斷提升，才能體現出管理公司的智力優勢，也符合管理公司智力投資的發展需要。

（七）加強外派團隊的人文關懷

外派團隊派駐景區所在地與公司總部往往距離較遠，而且部分景區地理位置相對偏遠，與其他人相比，外派團隊的工作條件與生活環境相對艱苦，要承擔的責任更直接也更重要，因此付出的代價也要更多。外派人員長期不在公司領導面前，很容易被“遺忘”，往往面臨“姥姥不疼，舅舅不愛”尷尬境地；同時離家路途遙遠，在工作駐地租房、購置生活用品，以及經?；丶姨接H等方面開支也會增多。公司應加強對外派團隊的人文關懷，除了純粹的感情聯絡之外，還需要為他們解決實際困難，解除他們的后顧之憂。

總的來說，做好景區經營管理工作既是外派團隊的職責所在，也是管理公司發展的前提與基礎，加強日常督導與績效考核，提供有競爭力的薪資待遇，重視培訓提升與人文關懷是連接管理公司與外派團隊之間的紐帶，只有適度加大這方面的投入，才能增強他們的事業心、責任感與歸屬感。

三、總部職能管理模式

公司總部的職能管理，不僅僅要向上為領導服務，更應該向下圍繞著景區管理與外派團隊進行，一方面及時上傳下達并貫徹領導意圖，為上級領導提供準確信息，便于領導做出正確判斷與決策，另一方面要對景區管理進行督導檢查，并為外派團隊提供支持

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與服務?？偛柯毮懿块T設置時應充分考慮到如何與景區管理形成對接，以便更好地督導景區日常管理工作，同時減輕外派團隊的負擔與壓力，避免產生不必要的瓶頸效應。

總部職能部門應根據公司要求，及時對景區管理進行業務督導，確保整個體系按照既定的管理體系與模式運轉。總部應定期指派專人督導景區各項工作，并以此作為對景區員工與外派團隊績效考核的重要組成部分，同時解決景區工作過程中遇到的實際困難，對不稱職的景區管理人員甚至外派團隊有建議罷免的權利與義務。

只有建立了成功的景區管理模式，規范了外派團隊管理，并在此基礎上建立起高效的總部職能管理，公司高管領導才能從日常例行事務中脫身出來，才可能有更多的時間與精力投入公司品牌建設、文化塑造、愿景規劃等影響重大而又深遠的事情上來。

綜上所述，對于專業的旅游景區管理公司而言，景區管理是基礎，只有具備了成熟的景區管理模式，才能夠不斷進行“復制、推廣”；外派團隊是聯系總部與景區之間的紐帶，在景區管理過程中扮演著執行者與領導者的角色，是公司最為核心的競爭力，也是公司智庫的重要來源；總部職能管理是公司的中樞機構，不僅要督導檢查景區日常管理工作，而且對外派團隊的工作給予支持與服務，否則各景區就如一盤散沙，外派團隊就會各自為戰?？傊?，在景區管理公司的管理模式中，只有當景區景點管理、外派團隊管理與總部職能管理三者相輔相成，形成一個有機的整體，公司才能真正實現連鎖式經營，集團化管理，才能不斷發展壯大。

第三篇：家族企業管理模式分析

學 年 論 文

題目：

論家族企業管理模式

學 生：

周安娟 學 號： 200907040217 院（系）：

管理學院 專 業：

人力資源管理 指導教師： 陶建宏

2012年6月23日

論家族企業管理模式

人力092班：周安娟 指導老師：陶建宏（陜西科技大學管理學院 陜西 西安 710021）

摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業都是靠家族化管理發展起來的，它們的管理大多數取得過高效率并且有的還在繼續創造著高效率。但當企業發展初具規模時，傳統的家族式管理出現了危機，于是人們對傳統的家族管理模式提出了質疑，但具體的還是應該具體情況具體分析，針對不同的企業或統一企業的不同發展階段做出相應的戰略選擇。關鍵詞：家族企業；管理模式；效率

Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency

家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股力量，大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。據調查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業，約占總數的70%，在這種企業里，近40%的管理人員是家族或者準家族成員，而且基本上都占據著企業的重要崗位，控制著決策、生產、財務和經銷等活動，家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在早期規模較小時取得輝煌的成就，但當企業發展達到一定規模時，其管理水平常常跟不上公司發展的步伐，嚴重制約了企業的進一步發展，有的甚至遭到淘汰?，F實的發展對原本效果很好的經營管理模式提出了挑戰，這就要求企業家們盡快作出回應，針對不同的企業或者統一企業的不同發展階段來采取切實可行的措施。家族企業概述

1.1 家族企業

所謂家族企業是指，資本或者股本主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一個企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構，而是看家庭是否擁有所有權，這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業經營權看作家族企業的本質特征，他認為，家族企業是以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家庭直接或間接掌握一個企業經營權時，這個企業就是家族企業。1.2 家族企業的特征

家族企業的特征是單個企業主占有企業絕大部分剩余收益權和控制權，承擔企業的主要風險，可以看出，判斷家族企業的標志有兩個：一個是控股權，一個是經營權，任何一家企業都是由一個家族和一個企業組成的，尤其是在企業初創時期，其核心成員大部分來自一個家族，所以家族企業具有一下特征：

第一、家族與企業目標與利益的一致性：由于家庭與企業關系的相互重疊，水乳交融，風險共擔，利益共享，所以從長遠觀點來看，家族和企業的目標與利益是一致的；

第二、以創始人為核心組成家族企業的決策中心：隨著企業規模的擴大，該組織會循著血緣、姻緣、地緣、學緣等方向，由近及遠，由親及疏組成一個團體，企業的最高權力往往集中于家庭組織的核心成員中，并且他們職位的高低與其在家族中的地位成正比例關系；

第三、經營管理過程中更多地體現人文主義色彩：家族企業的多數成員之間，都是由于各種各樣的關系直接在一起的，人與人之間有著千絲萬縷的聯系，基于這一點，家族企業在經營管理活動中比其他企業帶有更多的感情色彩。家族企業管理模式概述

2.1 家族企業管理模式

家族企業不同于一般的企業，他們有著許多獨特的特點，特別是支持企業永續發展的、變通的針對市場快速反映的管理模式和市場戰略。家族企業的管理模式是否合理有效，要基于特定的經濟環境加以判斷。

家族企業獨特的管理模式決定了企業的經營思路，以及企業愿景。同樣，家族企業的管理模式同樣影響這家族企業的戰略定位，這使他能夠盡快地適應市場變化。當然，企業愿景同樣也影響企業的戰略思路，為此，家族企業應該注重創新式管理在企業中的運用。家族企業都面臨著同樣的問題，即創業者及時經營管理者同時又是家族的權威者，這就決定了家族企業“二權”合一的管理模式。

“二權”合一的管理模式，有著廣泛的應用前景，不僅能夠激發員工的積極性，而且更有利于企業的永續發展，從而實現企業的基業長青；此外，該種管理模式更有利于解決突發性危機事件，以及戰略性決策的制定?！度A爾街時報》曾對北美的企業做過深入研究，結果表明家族企業中的這種所有權與經營權合二為一的結果，大大增加了企業對市場和外部環境變化的反應能力，因為對家族企業擁有高度責任感的家族成員參與著企業生產經營，其所用心力比其他企業普通員工所用心力強的多，合二為一并不只是一種管理理念，更是一種家族價值觀，充分貫徹了家族理念。但是家族企業管理模式并不是萬能的，并不一定能夠解決或者幫助企業順利實現其長遠發展，他有著自己的利弊。

2.1 家族企業管理模式的優勢

2.1.1 決策效率高、目標統一

在信息社會，信息的傳遞日以千里，有價值的信息，有膽識、能當機立斷的人才能真正把它變成財富。市場瞬息萬變，機會對于任何企業都是稍縱即逝，不允許半點遲疑，家族企業由于管理的集權性，決定了其決策的速度性。在家族企業里總有一個在家族里比較權威的人居于企業的最高位，對企業經營管理親自掌握，所以當企業決策時家族成員會迅速形成統一的觀點甚至家長一人即可拍板，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實施，這樣就為占領市場爭取了時間，即便在實施中遇到困難或者挫折，他們只能背水一戰，不會互相推諉、甚至更能強化企業的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉獻精神強

家族企業成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交流，使得內部成員之間信息不對稱性以及成員之間的協調成本大為降低，不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。

另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮斗，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。2.1.3 企業有較靈活的運營機制

我國大多數的家族企業規模不大，“船小好調頭”，避免了許多生產、管理方面的“大企業病”。家族企業在運營中能夠機動靈活地對外界信息進行反饋，在知識經濟時代，新事物層出不求，市場瞬息萬變，機動靈活的運營機制能夠較好的適應不斷變化的外部環境。

2.2 家族企業管理模式存在的問題

當家族企業發展到一定規模時，企業原來的管理優勢不在那么明顯，其自身存在的產權制度和治理結構方面的弊端,也制約了家族企業的進一步發展壯大,成為目前我國家族企業發展所面臨的緊迫問題。2.2.1 缺乏科學的決策機制

家族企業中的家長式管理主要是采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業的經營管理。高度集中的決策機制在企業規模越來越大、個人綜合素質不全面時，由于企業的股權過于集中在一個家族甚至一個家長手里，缺乏集體的決策機制,特別是缺乏約束經驗者行為的有效監督，決策失敗的可能性增大，企業的命運維系于一身,存在極大的風險，這種一言堂、憑直覺決策的劣勢表現的越來越明顯。

2.2.2 缺乏人力資源

大多數家族企業在管理中對人力資源認識不足，人才選拔制度不規范。企業發展必須要靠大量的人才，而且是各種各樣的人才，但家族企業往往局限在家族成員中選擇人才，充其量只會在自己的朋友、老鄉中選擇，他們往往對非家族成員表現出冥想的不信任態度，并在工作安排和待遇上顯露出不公平性，因此很難獲得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，沒有明確的發展戰略意圖

家族企業的發展憑的是家長對自己事業和財富追求的精神，他們充分嘗到了只顧眼前利益和短期利益的甜頭。市場競爭的規律是“不進則退”，企業如果缺乏長遠規劃和發展戰略，難以獲得可持續發展。一些家族企業在“小富即安”思想的支配下，在完成原始積累之后停滯不前，最后走向衰落，“富不過三代”，缺乏長遠的目標，沒有遠見卓識，“個人思維模式”根深蒂固，形成了決策靠經驗和感覺的思維習慣，應付日常事務取代了對企業的長遠規劃，重戰術、輕戰略，既沒有核心的管理理念，也沒有明確的發展戰略意圖。2.2.4 家族企業文化的狹隘性

家族企業文化往往是非常狹隘的。家族企業的文化往往有一個特性，就是以家長文化為核心，老總文化就是企業文化，家長文化就是企業文化。但是隨著家長的衰老，企業文化也會慢慢退化，最終無法支持企業的發展。家族企業以宗族親友為紐帶，結成一個非常狹窄的人際關系網，這種排他文化往往把最優秀的人才、外部的優良資金、高新技術以及非常有價值的市場信息全部拒之門外。

2.2.5 家族企業接班問題

中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手，到了第二三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀于一旦，即富不過三代。

2.3 如何解決家族管理模式的弊端

家族企業能不能保持優勢、能不能避免和克服劣勢，是家族企業成敗的關鍵。2.3.1 制定企業長遠發展戰略目標

適應變化的戰略分析和決策機制，企業要想實現可持續發展，就必須建立適應市場環境變化的戰略分析系統，以及科學理性的戰略目標決策機制；以戰略為中心，以流程為導向，構建簡潔、嚴謹而合理的組織結構，建立相應的合理的實用的績效管理體系和薪酬激勵體系，建立完善的溝通機制，加強企業內部各層級的溝通交流。2.3.2創新企業文化

作為一個家族企業就應該高度重視建立一種與時俱進的、充滿活力的企業文化；企業文化代替家長制文化；以深層次文化代替口號文化；以文化為基礎，以戰略為導向，拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代化企業制度的業緣、事緣理念。破除家族與非家族成員內外有別的價值判斷標準，制定統一的獎懲措施，樹立尊重人、關心人的觀念，從物質和精神等各個角度去滿足員工不同層次的需求，充分發揮員工的潛能和積極性。家族企業的傳承最終必須落實到企業文化的傳承上，因為只有企業文化才能形成有效的傳承紐帶，使企業能夠保持良好的血統和文化，一代一代傳承下去。

2.3.3 創新用人機制

家族企業用人機制雖然靈活，但是往往重用自己人、排斥他人，結果造成人才的匱乏和流失。因此，企業必須統一用人標準，按照公平、公正的原則聘用經營管理人員，最終形成以非家族成員為主的中高層體系；建立企業的任職資格體系，建立崗位價值分析系統，建立企業能力模型系統，重視人力資源的開發和管理，建立統一和規范的用人標準，以績效考核所有員工的業績，績效必須與員工的待遇掛鉤。

2.3.4 注重企業繼承人的選拔和培養

建立健全接班人的培養和選擇機制，接班人的培養和選拔需要很長時間才能建立，因此，應該明確制定出企業接班人的標準，什么樣的人、達到什么樣的標準才可以接班，未雨綢繆，以法治代替人治。在此方面，有許多可以借鑒的案例，李氏家族—李嘉誠，香港首富，但是他對兩個孩子的要求嚴格的令人吃驚，他的企業之所以能夠一直傳承，一直受人尊敬，與他的這種作風分不開，嬌慣和縱容會毀掉你的企業和你的接班人。結束語

家族企業的健康長遠發展需要家長們具有長遠的眼光，要樹立全局性的觀念，建立健全企業管理機制，建立健全企業用人機制，創造一個能夠容納非家族成員不同意見和建議的企業文化氛圍，建立健全企業接班人的選拔和培養機制，傳承企業文化，從而使家族企業得到傳承。

參考文獻：

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第四篇：班組安全管理模式

天津五洲國際班組安全文化建設

班組安全管理模式

班組安全管理模式，是指企業在班組安全管理過程中，或者在包括安全工作在內的更廣泛意義上(例如：安全、健康和環境管理方面)的管理理念、方法、做法和經驗，在此基礎上形成的管理模式。這一模式的應用將有助于班組安全管理長效機制的建立。

企業在班組安全中總結了一些好的管理方法和經驗，有的企業逐步形成了自己的班組安全管理模式，應在此基礎上堅持不懈地開展好這項工作，使班組安全管理的長效機制真正在班組內形成，并發揮積極作用。

在以往企業班組安全管理的過程中，有一些比較好的傳統做法，但往往由于沒有形成長效機制，沒有得到推廣，因此，沒有形成比較完整的系統模式。

另外，由于國家和企業安全管理的需求，很多企業都在積極推進HSE管理體系、職業安全健康管理體系的實施。但在推行過程中，往往沒有注意到體系與班組安全管理工作的有效結合，只是為了推行體系而推行體系，沒有在基層班組得到較好的落實，造成目前班組安全管理體系不健全。

因此，班組安全管理模式應當與時俱進，有更加廣泛的意義和豐富的內涵，從大安全觀的角度，思考和建立班組安全管理的模式，擴大班組安全管理的內容，形成體現現代安全管理理念和囊括先進做法的安全管理模式。

當前，科學的班組安全管理模式從廣義上講應當歸納為“HSE管理體系+有效傳統做法”的模式，也可以簡稱為“1+1”模式或“體系+傳統”模式。HSE管理體系雖然理念思想比較先進，但自身也有一些缺陷：例如在對基層班組工作的指導性和操作性上需要進一步完善。

目前，HSE管理體系在推行的過程中正逐步實現本土化，并逐步演變成一個綜合的管理體系，非常有必要與我國企業一些好的基層做法相結合，否則好的傳統做法不再使用，新的HSE管理體系又不能有效發揮作用，就會形成班組安全管理漏洞。所以，HSE管理體系與

企業有效的傳統做法相結合，形成新的班組安全管理模式，是可行的。

班組安全管理模式分類

不同類型、不同行業的企業班組安全管理會有所不同，會產生多種不同的安全管理模式。這些模式之間既有聯系又有區別。相同的地方，例如在出發點和核心的基礎的做法有相同之處，都貫徹PDCA循環方法，樹立持續改進的理念，包括一些通用的做法，比如安全教育和培訓等；區別在于每種安全管理模式體現了本行業、企業的特點，包括了本企業專有的做法。

下面簡單介紹幾種班組安全管理模式的內涵。

1．“HSE體系+傳統做法”模式

籠統地講，這種“體系+傳統”模式，應當包括許多種班組安全

管理模式，其中即包括了HSE管理體系在班組的做法，也包括了企業傳統的有效的班組管理做法。

其中班組安全管理模式中包括的HSE管理體系的理念包括了持續改進的思想，包括了危害辨識、變更管理、應急管理、HSE檢查、HSE方案、HSE作業指導書等各種要素，在以后會分別介紹。

傳統做法指班組合理化建議活動、班前班后會、不安全事件報告、三級安全教育、無隱患管理、“三標”建設、“5S'’管理、“三老四嚴”作風等，這些在班組內行之有效的傳統的企業管理做法。兩者有效結合，互為補充，在班組管理上融合了先進的安全管理理念和管理方法，大大提高了班組的安全管理水平。

2．“兩書一表”模式

這一模式是指HSE作業指導書、HSE作業計劃書和HSE現場檢查表模式，簡稱“兩書一表”，是一種企業基層組織HSE管理的一種模式，是HSE管理體系在基層的文件化表現，是適應國內外市場需要，推行HSE管理體系過程中結合企業實際發展起來的。

這一模式是班組內HSE管理體系的具體表現形式。在實行過程中耍按一定的格式和標準編制“兩書一表”，并建立相應的記錄，然后實施。

3．“兩書一表、一案一本”模式這一模式中的“兩書”指HSE作、ff，指導書和HSE作業計劃書，“一表”指HSE檢查表，“一案”指應急預案，“一本”指HSE管理記錄本，這也是企業基層組織HSE管理的一種模式，是HSE管理體系在企業基層的文件化表現。

這一模式與“兩書一表”模式不同的是，它增加和更加強調了應急預案和HSE管理記錄本兩項內容。實施前，同樣要按一定的格式和標準編制相應文件，建立相應的記錄，尤其是HSE營理記錄本，然后實施。

4．“一書兩卡一程序，HSE方案及警示錄”模式

這一模式也稱“121”模式，其中的“一書”指崗位作業指導書，“兩卡”指標準危害(隱患)分析卡和崗位安全須知卡，“一程序”指實施程序，“HSE方案”指HSE工作方案，與作業計劃書有相似的地方，“警示錄”是指將班組內發生的不安全事件及時收集、分析、反饋的一種安全教育機制。

這幾種模式都是在實踐中不斷發展起來的，適用于不同類型的企業班組，有相通的地方，比如崗位安全須知卡類似于“兩書一表”模式中的作業指導卡。

5．標準化班組模式

這種模式是以安全管理為核心，突出現場檢查和標準，力求實行班組管理標準化的一種模式。它首先要確立標準化班組建設的標準和考核制度，包括制度、現場、設備、人員等多方面，然后班組按這一標準實行，最后由企業定期組織考核，以此使班組管理實現標準化，提高班組的安全管理水平

第五篇：CM建設管理模式

CM建設管理模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統模式，采取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，并預測和監控成本和進度的變化。

CM模式的核心是快速路徑法(Fast Track)、保證最大工程費用(GMP)和設計階段的費用控制

“CM被認為是那些和某一建設過程（施工階段）有關的管理活動，并且經常地包括項目的設計和審批階段的咨詢服務。CM經理與業主簽訂合同，提供專業性的咨詢服務并收取服務費?！?/p>

CM經理是“受業主的委托，來與其它專業咨詢顧問一起工作，其目的是保證有關施工的專家意見能在項目的早期即體現在設計中?！?/p>

CM為一種“系統”，其中 “業主委托建筑師、承包商或委托一個咨詢顧問單位對建造過程進行管理并收取一定的費用，由他負責進行議標或公開招標，確定分包單位?！?/p>

CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”方式的這樣一種承發包模式。

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CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“快速路徑法”的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動的承發包模式。

建設管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。CM的數額過低，則CM單位所承擔的風險加大。