第一篇：地鐵地下街經營經驗探討——以臺北市捷運系統地下街為例

地鐵地下街經營經驗探討——以臺北市捷運系統地

下街為例

摘 要:地鐵地下街作為重要都市商業空間的延伸,特別是在商業密集型都市中,有計畫的經營地鐵地下街應能夠創造巨大的商機。我國在近年來大規模開發地鐵,同時也形成大量的地鐵地下街空間,因此如何能夠有效經營地鐵地下街,并創造商業利益,已是我國地鐵地下街所面對之重要課題之一。

本文透過對臺北捷運地鐵地下街近十年來的經營經驗 研究 ,并對比臺北捷運大街、臺北東區地下街、龍山寺地下街..等地鐵地下街的型態、經營模式與經營成效,找出臺北市地鐵地下街的經營特征,并同時討論地鐵地下街如何有效使用土地資源及未來地鐵地下街的經營 發展 趨勢,以期未來能創造出具有 中國 特色與有效利用地下空間的都市地鐵地下街空間。關鍵詞:捷運系統;地鐵地下街;地下空間使用 引言

隨著我國城市的 現代 化開發,地下空間的利用在中國已呈現一個加速發展的趨勢,大量且不同種類的地下空間組合與運用大量在城市內出現。地下空間中最突出的運用便是都市地鐵的建設,而伴隨著地鐵建設所產生的地鐵地下街也如雨后春筍般的在各大都市出現,雖然地鐵地下街只是附屬于地鐵開發所產生的商業使用空間,但其所能產生的商業效益及對地下空間的利用,對于城市本身及地下空間的發展而言,卻是有非常大的幫助。

要讓我國地鐵地下街達到永續經營的目標,最重要的是讓地鐵地下街產生營利,唯有當地鐵地下街的營收與支出達到最基本的平衡后,才有可能使地鐵地下街能自己自足,并吸引更多的民間投資進入地鐵地下街。臺北市在上世紀90年代開始建設捷運系統后,同時也開始進行地鐵地下街的規劃,在臺北經營地鐵地下街的過程中,也曾有過因空間布局單調、業種無分區與規劃、經營管理經驗不足..等 問題 ,導致民眾對地鐵地下街的整體印象不良,使得商業收益效果不彰,而在經過不斷修正經營方針,并引進專業的管理團隊后, 目前 臺北捷運系統的各地鐵地下街不但在商業環境、地下街本身品牌塑造、經營管理上均具有各種不同特色,也改變原來民眾對地

下街的看法。

本文主要是介紹我國臺北捷運系統地下街的經營經驗及所遇到的問題,以便對于我國未來在經營與開發地鐵地下街時的 參考 與借鏡。2 臺北捷運系統地下街概況

2.1 臺北捷運系統地下街的分布

臺北捷運系統的地下街從1990年臺北捷運大街開幕開始,到目前已經開發7條地鐵地下街(見表1)。臺北捷運系統的地下街地點分布主要集中在臺北火車站周邊,其中的4條地下街臺北捷運大街(EasyMall)、臺北地下街(TaipeiCityMall)、站前地下街與忠孝西路站前地下街以臺北火車站或臺北火車站捷運站為主互相連通,形同一個地鐵地下街 網絡 ,其它的3條地下街則散布在捷運南港線與西門線[1]。

2.2 開發目的

臺北捷運地下街的興建,主要目的是為了解決地上拆遷后原有商家的安臵問題,另外,也希望藉此疏散地面人潮,達到人車分離的目的,并將人潮引入市區已經衰敗或沒落的商

圈,使商圈有再度復興的機會。

臺北捷運系統的7條地下街,其中臺北火車站周邊的4條地下街,是為了解決原有火車站地面上 交通 混亂的問題,藉拆除臺北老舊的中華商場與興建地下街的機會,將原本交通已經陷入惡化的臺北火車站周邊地區進行重整,并將地面上商家安臵到地下街。同時也配合都市更新,藉由與地下街開發整合,來挽救火車站商圈的衰敗。相同的,西門地下街與龍山寺地下街也是在此想法上進行開發,希望利用地下街的開發將西門町與萬華艋舺..等臺北具有長期 歷史 卻在發展出現問題的商圈,能夠再度復興;另外也有地鐵地下街是利用開發地下街來強化地面上的商業環境,并藉此解決土地使用的壓力,這類型的地下街是以臺北東區地下街為代表。

2.3 臺北捷運系統各地下街的型態與性質

影響 地下街的因素很多,每一個因素看起來似乎都是影響地下街發展的重要關鍵,但地下街的定位與經營摸式絕非能以單一原因決定,而是必須在不同因素的組合中,按其主要與次要因素決定各地下街本身商業的定位,再依現狀決定出一個合理的經營定位。

2.3.1平面布局型態及影響

地下街的平面布局是決定地下街商業型態及布局的重要因素,除此之外,因為需要同時考慮防災系統的設計,連帶也影響到各布局的商業延續性與商業環境氛圍。臺北捷運系統地下街的平面布局型態,嚴格來說只有兩種-直線型與矩型兩種布局型態,但經細分后可發現有部分地下街組成已有朝都市地下網絡型的發展趨勢。

(1)直線型:又稱為通道型地下街,臺北捷運系統地下街主要以直線型的地下街為主,除龍山寺地下街外,其余6條均屬于此類,由于 臺灣 地區的土地為私有制,由政府主導投資的地鐵地下街均集中設立在公有地,即地面上為公共道路,地下為地下街,出入口通道均設在道路兩側,臺北捷運系統的直線型地下街均有共通的特征:單層、內部具有公共廣場、疏散出口數目多..等特點,并與周邊大型百貨商場地下室或捷運車站轉乘系統相連。此類地下街因兼有信道功能,而又需以公共通道為主要考慮,因此商業氛圍很容易因為被公共通道干擾。

(2)矩型:龍山寺地下街是臺北捷運系統地下街中唯一矩型地下街的型態,地下街本身為兩層構造,地下街整體在龍

山寺公園底下,為典型立體多目標使用的模式,地下街并設有大型地下停車場,與地鐵只靠一個通道與其相連。此類地下街與直線型地下街最大不同點,是可避免因動線過長產生商業營收不平均的問題,在臺北捷運系統地下街中,直線道型地下街因動線過長導致人潮無法持續的問題很明顯,龍山寺地下街則感覺消費人潮較為平均分布在整個商場,整體的商業氛圍較類似于百貨商場,但矩型的地下街因地下街本身防災的需求與限制,不能讓地下街形成迷路,因此龍山寺地下街在逃生通道上的處理,反而成為整個地下街的布局中心。

(3)城市地下網絡型:在臺北捷運系統地下街中,臺北捷運大街、臺北地下街、站前地下街與忠孝西路站前地下街等4條直線型地下街都以臺北火車站綜合體為主進行平面布局的延伸,以個別角度而言,這4條地下街均是直線型地下街,但由于這4條地下街本身的商業定位略有不同,加上個別地下街與都市大型公交樞紐、周邊商圈地下商場、辦公樓、旅館、停車場..等設施進行相連,使得這4條地下街彼此間產生商業上的互補,更重要的是強化了臺北車站綜合體本身的功能。就整體而言這4條地下街已可視為城市地下網絡的一環,但限于地下街本身的長度、規模與連接的設施尚未達到完整的階段,因此只能視為城市地下網絡系統的雛形。

2.3.2 地下街性質與定位

地下街的性質也是決定地下街的商業型態的關鍵因素,地下街需按不同的性質去設定販賣的商品與經營的策略,藉此定位地下街本身的商品價格與商業等級,并以此與其它地下街及地上商圈進行經營策略的區分,以避免產生彼此互相削弱收益的狀況,因為臺北捷運系地下街設立的原本初衷是使周邊商圈再復興,而不是讓周邊商圈產生衰竭,所以互補與強化彼此的商業策略原則會是主要的地下街經營態度。按地下街的性質分類,臺北捷運系統地下街依其性質可分為通路型、地面商業機能擴充型、副中心型、主中心型..等,每種性質均有不同的經營方向。

(1)通路型:主要是在接駁捷運站體通道的兩側設臵商店,因地下街主要的功能還是提供使用捷運的人進行通行,針對的顧客多無目的性或是快速通行的消費者,因此販賣的商品多以一般生活用品為主,臺北地下街為此類的代表。

(2)地面商業機能擴充型:主要是強化地面商業機能的延續與擴大化,因地面上已經有成熟的商圈,地下街定位就需與地面上商圈的販賣模式有所區別,主要是以獨立的特色店及餐廳為主,此型態的地下街為臺北捷運大街、西門地下街與

龍山寺地下街。

(3)副中心型:為在車站與車站之間,因交通而產生的地下街,由于在上方與周邊往往有著大量的百貨與商業建筑,并在入口或通道與其相連,因此在經營與風格上與地面上的商圈必須具有延續性及統一性,此類型代表為位于臺北市主要商業圈的臺北東區地下街。

(4)主中心型:主要是以各類的精品及奢侈品為主,同時地下街本身的功能必需要完備,綜合食衣住行育樂等以達成滿足消費者的各項需要,這類型的地下街同時必須與綜合體進行配合,在臺北捷運系統地下街中,單獨的地下街均未有此能力與規模,但以臺北車站為主體的4條地下街結合起來便能達到此等級。經營模式的 分析

3.1 高雄地下街的失敗經驗

縱觀臺灣地區地下街的經營模式發展歷史中,對目前臺灣地區地下街經營觀念影響最大的因素,主要是在臺北捷運地下街開發完成前,作為臺灣第一條大型地下街,卻慘遭失敗 的高雄地下街的經營經驗,可以說臺北捷運地下街的經營模式觀念,有很大的部分是對高雄地下街的經營模式的檢討與修正。高雄地下街原來構想是為了鼓勵民間投資進行舊公共設施的再利用,高雄市政府想將原有已荒廢的 體育 場進行整頓,并將其改造成公園,同時希望對土地進行立體的多目標利用,在這些因素下便開始進行高雄地下街的開發。

高雄地下街從1980年開幕至1988年因發生火災后歇業為止,在約10年左右的經營時間中,始終在經營與管理上出現許多問題,在商業收益上也一直無起色,最后店家的流動率持續增高并紛紛撤離高雄地下街,在歇業前高雄地下街早已成衰敗趨勢,并已開始被消費者所垢病。

造成高雄地下街經營失敗的原因有很多,除了先天上的問題,包括地下街的規劃決策草率、開發之前臺灣無經營大規模地下街的經驗與無重大交通樞紐支撐...等原因外,最主要的問題還是在于高雄地下街的經營模式上有重大暇疵,其主要問題包括下列數點。

(1)產權問題的爭議:高雄市政府在開發高雄地下街初期時,因為訂定的投資門坎過高,導致民間資金無多大興趣,高雄市政府為了吸引民間投資,于是與開發商簽定合約,并于

其中規定高雄地下街在完成后產權歸開發公司所有,且開發商為地下街的合法管理人,但由于合約中并無限制產權不可任意轉移,于是開發商便私下將其中85%以上的所有權出售給各店家,導致高雄地下街在一開始在經營時,開發商便將管理的義務整個移轉與推卸,也使得政府單位與開發商對于管理的義務認定上產生很大歧見,最終導致雙方互推管理上的責任。

(2)管理維護的松散與缺乏監督機制:高雄地下街的管理與維護主要是采用成立管理委員會的方式來進行地下街的管理,但由于開發商已將85%以上的所有權出售,因此開發商認為本身已無直接管理地下街的責任,而是應該由各店家組成管理委員會自行進行管理;政府單位則認為在合約上是已有規定開發商為合法管理人,就應負擔起管理地下街的義務;店家則認為既然店家已取得各自的產權,便不需要被管理委員會約束太多,加上店家質疑管理委員會的組成有問題,認為高雄地下街管理委員會內的委員都是由開發商所指派,并對于其公平性有所懷疑,在這種狀況下,導致三方互相對立,并使得管理與維護機制形同虛設,在整個管理模式中,更因責任的推卸導致無監督的機制,彼此間的約束力變得很薄弱,使得整個管理機制根本無法產生效果。

(3)缺乏使用分區與商業策略:在整個高雄地下街的使用上,由于對使用分區并無進行規劃,使得餐飲業混雜在整個地下街,加上無限制廚房的明火使用與餐廳的油煙,造成地下街的環境臟亂與消防上的缺失,最終導致高雄地下街內部發生火災而歇業。而任意的設臵舞廳與拍賣場等的特殊業種, 也使得整個地下街環境更加惡化。另外,高雄地下街也因缺乏專業的管理單位,使得地下街并無整體的商業策略,每個店家各自為政進行經營,各自的店面設計混亂,而且商品趨于粗糙與低價化,在這惡性循環下,整體地下街的營業額也日漸變差,造成店家不斷流失,空臵而無使用的店家日漸增加,在歇業前的店家數,經統計后只占不到原有規劃的30%左右[2]。

(4)店家缺少對地下街的認同感:在缺乏管理機制與公信力的惡性循環狀況下,高雄地下街內的店家與管理方互相對立,并反對地下街的改善政策,甚至不配合地下街管理契約上的規定,在利己的自私心態上,店家開始占用地下街的公共空間與消防逃生通道,最終導致地下街如同市場的攤販一般,許多貨物堆積在地下街的通道,除了妨礙消費者的通行與逃生動線外,也使得消費者對于地下街的印象更差,最終加快了地下街的衰敗速度。

3.2 臺北捷運系統地下街經營模式

臺北捷運系統地下街的經營模式主要是依照地鐵地下街的商家形成背景及是否與捷運系統共構,來決定是采取何種經營模式對地鐵地下街進行管理。其中,形成背景影響到經營者的組成,與捷運系統共構與否則影響到政府管理單位與角色。

3.2.1 商家形成背景

(1)地上商家的安臵:臺北捷運系統地下街的興建目的中,有一部分是將地面上舊有商圈的店家移轉至地下街,可以說地下街本身的商鋪是種財務上的補償,在這基礎上,地下街的商家組成便從一開始就被固定,地下街管理單位也只能藉由商業分區將商家進行管理區分,但無法去決定商家的定位與商業型態,成為地下街發展的一個重大限制。

(2)對外招商引入:部分地下街因不牽涉到安臵問題,地下街管理單位可以不背負安臵的包袱,因此地下街內部商店的引入,是由管理單位對外所委托的經營主體負責,此種方式的好處是地下街的商業定位與型態可以由經營單位進行篩選,除了可避免破壞地下街整體經營策略的商業規劃與業種外,也可以藉此將具有獨特性及潛力的商家進入地下街,此種模

式亦可將不適合的商店以市場機制進行淘汰,使地下街本身的商業體系更具競爭力。

3.2.2 權屬與經營主體

臺北捷運系統地下街的權屬是依是否與捷運系統共構來決定的,若是與捷運系統共構,因土地與投資方較為單純,主管機關為臺北市政府財政局,再由臺北市政府委由捷運公司經營;非與捷運共構的地下街則視土地與投資情況決定,以臺北地下街為例,由于不與捷運共構,因此土地權屬于臺鐵公司,建筑體部分因為是由臺北市政府投資,所以建筑體的主管機關為臺北市政府市場管理處,而直接由臺北市政府直接管理。由上述兩種情況可以發現臺北捷運系統地下街的經營主體具有兩種情況,即臺北市政府直接管理與捷運公司委由專業管理公司管理,但不管是那種模式,地下街的產權仍屬臺北市政府[3]。

3.2.3 經營模式

臺北捷運地下街的主要經營模式有兩種(見圖1),經營模式的目標是希望確立內部能夠進行自主管理與維護,政府單位主要的角色在監督與維持地下街的整體環境及公共空間

部分能夠按原有的規劃被使用。經營主體則確保地下街的營運能夠上軌道,并進行實際的維護工作,商家則是在付出使用租金后,按合約規定 內容 履行其責任與義務,并專心進行其商店的經營。(1)模式一:由政府單位直接對地下街商家進行管理與招商,此種優點是能確保整體地下街的使用按原本規劃進行,并能夠對維護某些較為弱勢的商店與商業型態存在地下街,同時由政府承受地下街本身的盈虧風險,但缺點是由于政府單位需同時間擔任管理與監督工作,政府單位本身對于商業的管理并不十分專業,因此不易有效經營與管理地下街,而且此模式在無形中造成政府單位增加許多人事成本。此類模式通常適用在安臵背景的地下街,或是因商業利潤不大,導致專業管理團隊較無興趣的地下街。

(2)模式二:地下街由主管單位進行對經營權的招標,得標的專業管理公司取得地下街商業經營管理權,契約時間大約是3到5年,每個月管理公司只需要交出固定的營業收益及地下街的公共費用,其它利潤則歸由管理公司,商店的管理費、租金收取與招商全由管理公司負責。此模式的好處是角色定位清楚,管理公司專門負責經營、商家負責自己的商店營運、政府單位則只需監督,管理公司有專業的團隊與經驗,對于地下街的經營相對于政府直接管理來說在風險上較低,政府單位也不需要額外編列經費與增加人事上的費用,同時此

種管理模式相對于模式一比較靈活,但其缺點是容易因為商業收益的考慮及管理單位的強勢處理,造成對商家進入的門坎限制,因而引起彼此的糾紛。

臺北市捷運系統地下街的管理模式原則上是整體兩者混合使用,各段地下街按情況采用不同模式管理。但這兩者模式并非固定不變,在臺北市捷運系統地下街經營的過程中,也有過一些變化,包括部分原本由政府地下街釋放出來給專業團隊管理或是管理團隊因經營效益差而不續約,導致部分商店又轉回給政府單位直接管理,但大原則上只是兩者模式互相調整。

3.3 經營策略的調整

在吸取高雄地下街的失敗經驗后,臺北捷運系統地下街對于經營模式進行部分調整,特別是對于產權、經營主體、管理體制、商業策略及專業管理這幾項進行修正,以防止高雄地下街的弊端再次產生,其經營策略的調整主要在下列部分:

(1)產權:與高雄地下街產權的最大差異,是在臺北捷運系統地下街產權的歸屬,都由臺北市政府或其它政府單位所擁有,并不釋放產權給私人,即使是對于地面拆牽戶的產權補

償,也不給予店鋪的產權,只以租賃的方式授與經營權,這種方式主要是要避免因為高雄地下街所產生因為產權轉移后,導致經營管理上責任互推的弊端。另外,捷運系統地下街除了商業營運外,本身兼具有很強的公共使用的性質,在此前提下不將產權釋出,才有可能保持公共使用的效能能持續運作,而不因私人因素被破壞。同時,在地下街本身統一管理上,政府才能成為主導的角色并進行管理與監督。

(2)經營主體:臺北捷運系統地下街的經營主體,可分為兩種一是政府單位自己經營,另一種是委托專業的經營管理公司進行經營,這兩種方式的共同點,就是政府單位控制整個經營主體,最多也只是委托經營給民間公司,和高雄地下街將所有經營權都移轉至給民間公司的做法有很大的不同,在這個模式下,政府單位便能有監督權,且能對經營方針與績效進行干涉,無形中也避免掉民間資本因為獲利而犧牲掉地下街公共性質的 問題 ,并能使地下街的整體經營控制在原本的經營目標。

(3)管理機制:臺北捷運系統地下街在管理機制的組成與高雄地下街的松散管理有很大的不同,在臺北捷運系統地下街的管理體制中,政府單位占有主導地位,并在機制上強調管理、監督、維護及信息反饋上的平衡,彼此間同時又具有制

衡性。

(4)店鋪的整合:臺北捷運系統地下街有部分商鋪是為了補償地上商店的拆遷,而臺北市政府讓原本數目眾多的零售商鋪進行整合,而要求數家商鋪整合于一家公司行號進行登記,這樣的方式讓原本零散與各自為政的店鋪必須要進行合作,對于管理方來說,需要管理的端口變少,使得管理更為容易,而對于商家來說,采用合作的模式,更能夠讓商家本身團結與進行策略聯盟,商家對地下街本身的向心力增強,與之前高雄地下街各商家互相敵對產生不良競爭的態度,臺北捷運系統地下街的商家彼此間采取的則是一種相互配合與合作的態度。

(5)專業管理引入:專業管理是 目前 現代 商業經營的趨勢,臺北捷運系統地下街的部分地下街的經營模式是對外委托經營,而非政府單位進行管理,在前期招經營標時,政府單位便要求參與廠商的專業性,其條件必便是須要有管理大型百貨商場的經驗,而不是單純只由從經營者能付給捷運公司或臺北市政府多少收益來考慮。在經營臺北捷運地下街的團隊內,有專門進行活動策劃、管理、維護與招商的單位,可以說是很完整的商業經營團隊,也唯有這樣具有管理經驗的完整經營團隊,才能給予商家更好的服務,使商業效益發揮

到最大。反觀高雄地下街的經營團隊,則缺乏此類的管理經驗與專業性,而是只著重在開發與獲利部分,最終造成地下街的經營成效過差,因而使地下街產生衰敗。

(6)業種分區與公共空間的經營:臺北捷運系統地下街本身由于規模較大,同時與捷運系統相連,因此在規劃的考慮上必須要將防災問題放在第一位,鑒于高雄地下街對業種分區與公共空間的忽略,造成整體地下街衰敗的失敗經驗,因此臺北捷運系統地下街對于業種分區與公共空間的管理十分嚴格。在使用分區方面,各業種被規劃在固定的范圍內,特別是餐飲業的位臵,離逃生與消防通道均是有一定距離限制,且要求餐廳不得有使用明火的情況出現,而其它的業種分區限制較少,同時地下街的經營單位利用業種分區規劃,將地下街內的商業環境按營業主題不同進行空間的規劃。經過整合與限制的業種對于整體的地下街安全與環境控制是有一定提升,但相對的也造成部分經營上的困難。在公共空間的經營方面,臺北捷運系統地下街強化了對公共空間的管理,除嚴格禁止商家占用公共走道外,也由管理單位統一對各節點廣場進行舉辦活動、美化與主題布臵,并利用廣場之間的串聯,使地下街產生整體的商業氛圍。未來地下街經營趨勢

經 研究 臺北捷運系統地下街的經營經驗后,可以發現未來的地下街在經營上,其 發展 趨勢將會更重商業的專業性與民間資本與管理能力的引入,并在都市與地下街本身防災的前提下與地下街的商業要求下,尋求一種雙方獲益最大的平衡。在此原則之下,本文整理出幾點未來的地下街發展驅勢。

(1)第三部門的參與及經營百貨業化:引入民間力量進入到地鐵地下街的管理與經營,是未來發展的一個趨勢,畢竟地下街的管理是需要專業管理,并同時投入大量的人力與財力,單由政府單方面進行,不但專業不足也會造成政府的負擔,我國地鐵地下街大都是由政府獨資,很容易便存在此問題,但由于地鐵地下街本身具公共性,若一味只想委由民間管理或是將產權釋出,很容易造成如高雄地下街般衰敗的現象,因此有效利用公私合營的第三部門,產生專業經營團隊的模式,政府本身不涉及直接經營,但有一定控制權與監督權,而讓專業團隊全力經營地下街,此方式將是較佳的模式。另外,專業的經營團隊也將會使得地下街經營模式更趨近于百貨業的經營模式,地下街商家不再像現階段各自為政、互相競爭的經營方式,而藉由專業經營團隊將各商家加以統合,并采取相互合作、公司化、整體經營..等經營理念來進行地下街的經營。

(2)更具特色的內部環境:地鐵地下街要能有效的經營,單只靠與地鐵相連的因素是不夠的,現今國外的地鐵地下街除了地鐵本身帶來的顧客群外,同時結合讓人印象深刻的出入口、下沉式廣場、綜合體...等多種方式來強化地下街本身的對外界的吸引力。另外,創造出具本身特色的地下街內部環境也是地鐵地下街一個創造其特點的方式,地下街合理的引入外部 自然 環境到達地下內部,并利用主題式節點廣場進行內部環境的創新,使地下街更趨近于地面上優秀的商業購物環境,才有可能打破人們對地下街原本只是通道與低檔次的不良印象,并能吸引人潮停駐地下街,使地下街能有創造盈收的機會。

(3)培養商家的共識:要達到地下街的可持續發展,并使內部商業的管理更有效率,除了要有合理的管理機制外,地下街內的商家還得有一定的共識,包括空間的維護、主要活動的配合、地下街管理單位的要求與管理維持情況的信息回饋,同時還需對于地下街的經營提出意見與參與。未來地下街的經營將更像地上的商業街管理模式,有由商家與管理主體組成的管理委員會,并進行整體的活動策劃。國外許多地下街及臺北捷運系統地下街能做到整個地下街的品牌塑造,并能舉辦節日與銷售活動,就是在商家的共識上達到一定程度的互信

與水平,才有可能達成。

(4)精確的商業定位:地下街的經營由于所處地點與特性的不同,其各別商業定位也會不一樣,并非所有地下街都可以適用共通的商業定位,如果在開發與經營地下街時沒考慮到商業的定位,便容易產生地下街經營上的困難,現今我國許多地下街給人的印象是商品與攤位低檔次,或是與地面商圈商品差異不大,這便是商業定位與策略錯誤所產生的惡性循環。雖然地下街本身的優勢是在其租金較低,對中小型商店具有一定吸引力,但不代表所引入的商家便是檔次較低,相對的因地下街的區位及部分條件,反而有可能朝精品化方式發展,以臺北捷運系統地下街而言,臺北捷運大街與臺北地下街主打青少年流行商品,而東區地下街則主打中檔次的特色商品,而龍山寺地下街則偏重在傳統文物方面。另外,在整體商家的挑選與引入上,臺北捷運系統地下街所引入的商家有具有一定規模的大型商家,也有具發展潛力的中小型商店,這些措施都是期望未來經營地下街時,對于地下街本身而言能夠具備有更多競爭的優勢。

(5)與地面商業環境的結合:開放讓與地鐵地下街連通的地面商圈經營者,參與地下街的經營,可以有效讓地下街與地面商業的關系強化,像臺北市的太平洋SOGO百貨,便有意取

得臺北東區地下街的經營權,并與SOGO百貨公司的地下商場相接,使其賣場延伸到東區地下街,藉此鞏固SOGO在臺北東區商圈的地位,這種與周邊大型商業體共構的現象在未來將會出現更多,這也表示民間資本開始發現地鐵地下街的價值,并開始思考地下與地面商圈共同發展后將會產生的巨大效益。而在我國的近年來的地下空間計劃中,也開始與地面上進行重整與重新定位。如成都的天座商城在經過10年的慘淡經營后,將采取與成都地鐵相通來重新活化其地下街的經營,而在其商業的重新定位上,規劃者便思考將熊貓城、天座商場及地鐵的地下空間進行整體的空間串聯,并配合地上CBD商圈進行整體規劃,也唯有采用打破地上商圈與地下街界限的規劃模式,才有可能創造出具有 經濟 效益的城市商業空間。

結語

由臺北捷運系統地下街的經營經驗可以得知引入民間資本與專業管理的做法,固然可以解決地鐵地下街資金不足的問題,但由于地鐵地下街的性質還是屬于公共財與公共使用為主,政府單位如只看重引入民間資本的利益或為了省事而只單靠民間管理地鐵地下街,卻不考慮政府單位在整體的管理與經營體制的角色,使地鐵地下街缺少強而有力的制約,很容易使得地鐵地下街的管控失衡,最終導致將地鐵地下街

因經營不良而趨于衰敗的惡性循環。

我國目前正處于地下空間開發的發展高峰期,大量的地鐵地下街建設隨著地鐵的發展,出現在各大型城市中,但地鐵地下街在初期開發的投入資本以及開發后的經營壓力,對于單只由政府支出財政的模式而言,是一項十分沉重的負擔,若是地鐵地下街長期處于收支不平衡的狀況下,不但對于我國政府開發地下空間的政策有所妨礙,也不可能吸引民間資本注入地下空間的開發,這對于我國開發地下空間的前景是個很大的發展阻礙。而藉由創造地鐵地下街的商業價值及采用正確的經營策略來達到支出與收益的平衡,持續吸引更多的民間資金對地鐵地下街開發與經營的投入,才能達成我國地下空間永續經營的目標。

參考 文獻 :

[1]臺北市政府捷運工程局,臺北車站地區與中華路地下街全案期終報告書[M].臺北市:臺北市政府,1992

[2]李佩芬, 臺灣 地下街開發及營運管理之研究-以臺

北車站及中華路計劃中之地下街為例[M].臺北市: 政治 大學地政研究所,1988

[3]鄔麗麗,地下街空間使用與經營管理方式之比較-臺北地下街與捷運大街的發展經驗[M].臺北市:銘傳大學公共事務研究所,2002 24

第二篇：以實際工作為例,我的造價經驗

如果你是剛畢業的學生，你是否經常為在學校學了不少理論，可一走上工作崗位面對一個個具體工作卻不知如何下手而苦惱？如果你是在校的大學生，是否對未來的工作崗位感到好奇，想提前揭開他們的神秘面紗？或者你還不知道如何規劃自己的職業，如何走好面對社會的第一步？如果你是新人或新轉入造價行業的職業人，你是否想知道如何做能讓你在較短的時間走入造價行業？類似的問題也許每個造價行業的過來人都曾經經歷過。對于即將或剛剛踏入造價行業的新人，我們將在你們走向工作崗位的第一步給予一點點幫助。

一、理論如何聯系實際

從理論到實踐，要較快的掌握造價最基礎知識，可以從以下兩個方面學習如下：

1、背計價依據（如定額）。工程造價工作其實沒什么高深的技術，能看懂圖紙，會加減乘除、開方也就夠了。如果你能把科學計算器用熟的話，那工作就更簡單了。預算員很好做，特別是從技術口轉到預算口，那就更容易了。做預算不難，做好了就不容易，難就難在經驗積累上。高水平的預算高在那里？實際經驗，實際操作過程中，最主要的是把定額計算規則記熟了，之后的事就是找規律。

2、把握機會，完整參與一個項目。學習預算并不像很多人說得那么“十年不精”如果你認真學習，2~3年就可掌握基本方法，建議初學本專業的人員，最好在熟練者的指導下，從手算入手，選有代表性的小型工程，通過親自計算、報價，掌握現行的有關規定、各種計算規則，熟練后再上機操作。一個好的師傅，可以放手讓新手做，不過要把關，這樣可以快速提高新手的業務水平。一般只要做過一個完整的工程項目，如果新手比較細心和善于總結，之后完全可以獨當一面。

二、工作怎么上手？

從事造價應該比搞施工要簡單些，只要需要具體以下技能：

1、識圖能力，這是必要條件，不具備這點，搞預計算根本就無從談起。

2、扎實的語文、數學基本功，語文用來理解計算規則和各種規定，數學用來計算各種復雜物體的長度、面積、突擊。

3、熟悉精通計價依據（如清單計價規范、定額規則）和當地造價部門辦法的各種造價文件。

4、對施工規范和施工工藝越精通，算得就越準、越精，所以想成為預、結算高手，有一定的施工經驗是很有幫助。

5、掌握精通預結算的軟件，這樣會提高效率，大大節省計算時間。

具備了以上五項技能，從事預結算工作就會比較輕松。

三、聽聽老造價工程師的忠告

經常有新加入造價行的朋友問，作為剛剛加入造價行的工作這如何盡快進入角色。我想新手們在入門“進補”時要做好以下幾點：

1、對癥下藥，頭痛醫頭，腳痛醫腳。造價領域的內容廣泛寬遠，造價人員的工作范圍包括最基本的算量、計價，也包括成本測算、糾紛處理、過程控制等延伸領域，這些延伸領域不僅僅是簡單的算算量、套套價，但作為新手，不可能一下將造價領域的所有知識都補完，就算資深的造價工程師，在這個領域里不懂的東西也會很多，一輩子可能都補不完。所以建議新手們根據本單位的工作性質及自己的崗位先有折兌性的來補。比如讓你搞算量，你就補算量，讓你做成本測算，你就補成本測算，總之第一步不能貪大，要有針對性惡補，先能上手干活。

2、深入工地，不懂就問，不懂就對。不懂施工，不去現場，預算水平是不會提高的。要做好造價的最基礎工作，必須對工地有感性認識，到工作可以將圖紙中的東西與實際對應起來，也能學到很多工作協調技巧，了解成本與定額關系，在工地不懂的就要虛心問，哪怕是民工，新手千萬不要小瞧這些“泥腿子”，他們雖然文憑沒你高，但以對建筑施工現場的了解，足可以做你的師傅。另外你的同事，他們的言談話語，工作底稿都可以成為你的最佳學習資料，要學會“偷學”。遇到圖中不懂的東西，及時和實物對照，會加深你的感性理解。

3、參加培訓，系統知識、系統認識。有條件的，也可以參加一下造價員培訓，經常性的閱讀一些造價類知識，帶著興趣去學，自己的路才會走得順一些。

四、多看看適合新手的資料。工程造價是一項重要的工作，工程造價人員廣泛地供職于建設單位、施工單位、造價咨詢單位、招標代理單位、設計單位、行政事業單位等部門。

實際工作經驗，回憶從2006年4月至今整期項目實施過程中，整改意見加起來多說不過10條。到2007年3月17日，本人從事工程管理就滿4年了。4年中最大的收獲總結起來也有幾條：

1、走職業化工程師道路。

2、務實做人。

3、冷靜思考，把問題向最向我有利的方向轉化，然后反擊。

4、注意儀表言行，無論在專家還是施工員眼里，我是權威。

5、敢于負責，敢于沖鋒。

6、勤于勘查，勤于思考，無論是哪個安裝專業的工程師還是業主找上門來，現場情況清清楚楚，了如指掌，問題解答輕輕松松。

7、至少在我的眼睛里沒有大公司小公司之分，以業務技術博人心聲。

8、一顆工程的心,一顆堅強的心，一顆樸素的心。

下面我愿意從一些案例來和大家分享下，我是怎么從事造價工作的。有序化分析問題就是按照工程規律嚴密的邏輯分析，將工程進行分劃，組織，然后落實。舉個簡單例子，假設項目圖紙下發到項目工程師手中，那么他第一要做的就是打開總圖，仔細研究系統說明，然后是打開系統圖研究系統構造，猶如大夫戴著聽診器一樣窺探你的五臟。接下來就是全面的核對平面圖、安裝原理圖、接線原理圖、控制原理圖等配套圖紙，根據專業特性細化理解圖紙內容。

這個過程其實就是一個簡單的有序化思考過程，先做什么，后做什么，做這一步的目標是什么，最終要實現什么目標。每個步驟環環相扣，緊密相連。大家想過沒有，如果有一天基礎工程做得一塌糊涂，而你所面對的圖紙從系統圖開始就錯誤百出，這個有序化分析還有效么？有序化分析的模型又該怎樣建立呢？我認為普通的工程案例難以將有序過程強調出來，因此就將今年的一個特殊案例舉出，以供參考。

案例背景：某中型樓宇自控項目，6個建筑單體，共計2500點，單體之間采用光纖局域網通訊方式居多。每個單體機電設備原設計以及供貨單位不盡相同，控制方式按照通訊和硬接點大類分有兩種，通訊控制細化后還有3、4種通訊協議組成。承建單位（以下稱甲公司）在勉強支持了大半年之后，由于種種原因拋下不明不白的管線施工現場，被迫退場。辦公現場留下一大堆極不準確的設計圖紙外，還有殘缺不全的報驗資料。基本情況就是這樣。以下我們就這個案例按照接手時的實際情況逐次描述。

工程管理有序化分析以及具體應用：

從進場之初說起。進場之初，面對復雜的基礎施工情況，不可信服的設計方案，我和我的技術負責人幾乎是在無數個斗轉星移中度過的。而且各配合單位幾乎是用一種奇特的目光審視著我以及我們的小組，當很多問題需要配合的時候，所遇到的阻力自然可知。針對這樣的環境下，基礎工作就顯得尤為重要，因此組織基礎作業—圖紙作業，作摸底分析報告，搜集一手資料。樓宇自控項目專業性很強，監控的機電設備、電氣設備，以及自身固有的監測元件不同的特性要求，尤其是這樣一個二手工程，對工程師的工作要求更加緊迫和苛刻。樓宇自控工程師不僅要具備良好的專業修養還需要頑強的專業精神。短暫的摸底之后，對于系統的假想已基本建立起來，此時最迫切的事情并不是著手去做，而是縝密的思考實施步驟，建立完善的施工體系。況且施工任務極其緊急，一個步驟的失誤或者缺漏對我們來講損失將是無法彌補的。因此在制定工程規劃的時候，我的立足點放在了原有圖紙的再審核上，首先，假定其正確性；其次，在系統布局上下功夫打開缺口檢查缺漏；再次，根據每座建筑單體的設計要求審核控制對象的準確性。最后根據控制原理補充深化圖紙落實施工。這樣一系列的工作，就將甲公司在將近一年的設計、施工過程一口一口的吃下去，然后推翻，最后使本工程在我們的努力下走回到我們的思路上來。

按照這個預想，我把整個過程具體劃分這樣幾個階段：

第一階段，圖上作業，理清脈絡。第二階段，現場審核，針對不同的設備不同的控制原理，使其在我們的設定范圍內就位。第三階段，根據吃透的圖紙，再生出我們的設計方案。第四階段，具體落實。有了前面的摸底工作分析報告，這四個階段性工作分劃就相當輕松，進行起來也就有條不紊。

第一階段，圖上作業大約花了一周時間，草擬出一個方案并且基本糾正了一些常見的錯誤，很成功地將兩個單體的通訊控制方式完美的通過局域網連在了一起，使其更加穩定、快捷，同時也為施工提供了便利條件（根據以往做小區的經歷，外管網施工累，維護也很煩）。

第二階段，現場勘查作業和圖上作業同時進行，就是在原有的圖紙上找出機電設備控制的缺漏。這個階段其實是一個攻堅階段的開始，面對錯綜復雜的控制環境，原設計圖暴露出很多問題。原設計圖中沒有明確表明監控對象、監控元件具體布設位置，甚至連控制的原理圖也沒有。為了完成這個階段，在陰雨綿綿的4、5月間，我穿壞了兩雙旅游鞋，換來的是實實在在的實際配置圖紙！！

回過頭想，這也為我本人以后的工作做了一個活生生的范本。圖紙作業一定嚴格要求，不能馬虎潦草，不能含糊不清，不能情況不明就胡亂添足。很遺憾他們這張圖和我后期補出來的圖紙不能拿出來給大家比較。畢竟同行不是冤家。

第三階段，沖刺階段，設計深化。此時，雖然我們手里還沒有一張完整的平面布置圖，但是，整個項目的舊版平面圖上面密密麻麻的標注了各種各樣的標注，深化的主要方向已經開始向控制目標轉化。換句話說整個施工的基本面貌已被我們描繪出來，主動權已經牢牢的掌握在我的手中。同時在安裝公司、以及業主方面積極的配合下，所有的標注又落實到監控元件和線路按部就班的各就各位。也是由于前面的努力，使得現場管理易如反掌，在對施工隊、安裝公司講解施工大綱時，大多數人甚至這樣理解，整個方案是我們重新設計的。作為現場一線的管理者，當時自己心里很明白還有更大的**在后面，所以脈動幾乎是和豹子的一樣，既有激動也有強勁的沖力。

第四階段。具體落實階段。檢測設備安裝，控制盤就位，一次接線，而后是粗調。就像待嫁的新娘一樣，大婚之日即是揭開面紗之時。甲公司遺留的問題和我們自己的問題開始暴露出來，有時候是缺漏的控制設備，有時候是亂序的接線編號，攪得你頭疼。還好都是末梢問題，沒有預計的那么糟糕，很多問題都能夠及時準確地通過各種途徑溝通解決。

我們猶如長征一般，一步挨一步的前進，把這個項目做到尾聲。2006年的年底隨著物業接收部門一個子系統一個子系統的接收使用，我的心跳也逐漸恢復了以往的寧靜。雖然整個整改工程還沒有真正結束，但是我終于可以爬到主樓的屋頂俯瞰這塊方圓不到20萬平的地方，回憶著我的每一滴汗水，每一份歡悅，還有那段日子中，難忘的每個故事。

概括以上的工程實踐，我認為理論上有以下幾點值得大家研究的。

有序化分析系統。

認真仔細的勘查現場，核對圖紙。

認真仔細的深化方案。

認真仔細的落實設計。

有序化分析是后面3條的基礎，認真仔細是項目實現的有力保證。

綜上所述，本次項目能夠在8個月的時間內將對方1年多的工作量彌補回來，最值得借鑒的一點就是，使用了大量的工程理論，切實有效的分析癥結，改良我們自己的施工方法。按照科學的理論有序化地剖析分

最后的感言，經歷過痛苦的生命才能稱其為人，把比絕望更大的痛苦咽進肚子里的人，才能稱其為男人。把痛苦變成智慧的才能稱其為工程師。優秀的工程師都是從巨大的痛苦中超度出來的。就工程實踐上來講，積極務實的工作作風，是我能夠贏得最大限度的幫助一個主要因素。最初進場，和哪一家溝通都很費力，但是隨著時間的推移，我們工作的深入，關系好的幾家都成了我的座上客。所以，我認為任何問題，不要拖拉，每天制定工作計劃，然后逐個落實實施，今天不解決，那就明天解決。針對安裝公司和業主提出的專業性問題，1是1，2是2，別人的問題不夸大，不旁觀，自己的問題認真檢討，盡快解決。熱情地給與所有人幫助，不隨便的對施工方發脾氣，但是需要處罰的時候決不手軟。

第三篇：以聯想集團為例談跨國經營戰略

以聯想集團為例談跨國經營戰略 目錄

一、我國企業的跨國經營現狀分析???????????1

（一）國內的企業并購概況????????????????1

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購?????????1

二、我國企業跨國經營面臨的問題???????????2

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱??????2

（二）產品缺乏國際競爭力????????????????4

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測?????4

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強????????????5

三、我國企業跨國經營具備的優勢???????????6

（一）市場定位能力???????????????????6

（二）低成本優勢????????????????????7

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析?????????8

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度?????????8

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理?????9

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力?????????9

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才???????????10

五、我國企業作出經營策略的調整???????????11

（一）進行區位選擇的跨國經營??????????????11

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營??????????11

（三）使用電子商務進行跨國經營?????????????12

六、結語??????????????????????12

參考文獻 ??????????????????????14

一、我國企業的跨國經營現狀分析

（一）國內的企業并購概況

無論從中方對外直接投資累計額的增長，還是協議總投資額增長看，自1979年以來中國企業跨國投資和經營的成長都明顯地呈現出不同的發展階段[1]：

l、第一階段(1979—1986)，我國企業對外投資和跨國經營的起步階段。設立貿易代表處，主要是為國內公司總部搜集信息，拓展客戶關系，作為總公司擴大貿易的中轉站和聯絡處。80年代初到80年代中期，我國的海外企業基本上以貿易代表處為主。在這一階段，參與對外投資活動的企業尚不多，對外投資的規模不大，興辦的境外企業數也不多。

2、第二階段(1987—1990)，我國企業的對外投資和跨國經營的成長階段。設立小型貿易公司，在80年代中后期，一些貿易代表處開始向貿易公司轉化，主要從事總公司大宗進出口貿易的海外訂購。在這一階段，有一些公司積累了資本和經驗，開拓了一些轉口貿易市場，使一些商品實現了全球一體化經營。多數貿易公司卻仍然靠總公司的業務生存，勉強維持。

3、第三階段(1991—1998)，我國企業對外直接投資和跨國經營的發展階段。90年代以來，一些經歷了第一、第二階段，發展基礎比較好的公司向一些資源開發領域投資，將貿易與實業發展結合，開展向產業型和綜合商社型跨國公司轉化。

4、第四階段(1999—現在)，我國企業對外直接投資和跨國經營的成熟階段。對外直接投資和企業跨國經營成為我國對外開放新的發展趨向和重要戰略方式，建立將貿易、生產、金融相結合，以主導產業為支撐，以先進的技術和先進的管理為保證，以區域市場為主，兼顧全球市場的跨國公司。目前，這樣的跨國公司在我國為數極少。原因是我國主要工業領域無論是技術水平，市場開發力量還是管理能力都還沒有達到具有國際競爭力的水平。

（二）聯想集團對IBM-PC業務部門的并購

通過并購，聯想獲得了IBMPC的技術中心，使聯想在PC技術領域得到了一個飛躍，大大加強了聯想在PC行業的競爭力，對聯想的技術創新戰略是一個極大的促進。獲得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業務后，豐富了聯想的產品線，使原來局限于中低端市場的聯想在高端市場也能夠和DELL和HP等競爭對手抗衡。得到“長城國際”后，加上聯想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯想的制造能力也得到了加強。最重要的是，聯想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度，形成了聯想在中國和亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據協議，聯想和IBM將結成廣泛的、長期的戰略性商業聯盟，IBM將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。聯想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就可以為其大中小企業客戶提供各種個人電腦解決方案。IBM還將通過其現有近3萬人的企業銷售專家隊伍，并通過ibm.com網站，為聯想的產品銷售提供營銷支持，創造更多的需求。聯想的產品也將通過IBM加盟到聯想的PC專家進行銷售。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務部（IBM Global Services）以其現有的強大的企業級渠道，將分別成為聯想在租

賃和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商。IBM承諾“將持續地為客戶提供IBM和Think品牌的PC。”

“這是一個雙方客戶共贏的交易。”IBM的史蒂芬·沃德表示，“兩家公司在持續創新、客戶導向、創造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結合。未來的管理層將以來自IBM及聯想現任高級管理人員和技術管理專家為基礎，優勢互補，形成一支國際級的管理團隊。”聯想收購IBM全球PC業務對于整個中華民族工業而言，具有深遠意義。以往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業以打開中國市場，但是聯想讓我們知道，我們同樣可以通過國際并購來走向世界。IBM是新經濟時代西方資本主義工業的一個標志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財經日報》曾就此進行了述評：這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府所擁有的公司聯姻。這特是這樁并購案背后最大的意義所在。

二、我國企業跨國經營面臨的問題

（一）經營管理水平較低，駕馭國際經營的能力弱

“到2004年底，我國企業累計對外直接投資不過370億美元，只占累計外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業的國際化程度還很低。即使像海爾集團這樣國際化經營取得顯著成績的中國企業，2004年其來自海外生產銷售的收入也不足10億美元，不到其當年全部銷售收入的8％。[2]”據國家管理部門統計，目前我國境外企業經營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業約50%，贏虧持平的企業約占30%，虧損的企業約占20%。投資成功率偏低。[3]”從種種指標和數據來看，盡管近年來我國企業的跨國投資有較大突破，但中國企業走出去還處于最基本的階段。中國的跨國公司目前還比較少，在國際產業鏈中賺到的只是“杯水車薪”，絕大部分利潤則被國外賺走。沒有形成適度經濟規模優勢，缺少自主知識產權和自有品牌，主要依靠廉價的勞動力優勢發展勞動密集型產業，產品質量國際認同感和國際市場占有率不高，自主創新能力并不強，缺少高附加值產品，多數企業是“產品加工廠”而不是“制造廠”，多數跨國企業發展后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實力遠遠落后于西方發達國家。

企業是對外直接投資的主體，若是作為對外直接投資企業的母公司沒有完

善的治理結構，勢必會給企業的對外直接投資行為帶來嚴重的影響。發達國家的跨國公司之所以能在國際市場上占據有利地位，除了它自身所具備的雄厚經濟實力以外，一個重要的原因就是其有效運作的基礎是按照現代公司制要求建立的公司治理結構。公司治理結構是企業最主要的利益主體之間的相互組合方式。科學有效的企業治理結構目的，是為了解決企業兩個問題，第一是激勵問題，第二是經營者選擇問題，相應的公司治理具有兩項基本功能，一是激勵功能，二是約束功能(制衡)[4]。

我國的國有企業經過公司制改造后，雖然在形式上普遍建立了比較完備的相互制衡的機制在現實中并未發揮應有的作用。大量的事實表明，在我國公司制企業中，董事會作為公司治理結構中的核心機構，未能有效地履行股東大會賦予的受托責任，在公司的重大決策和對經理人員的選拔、激勵、約束等方面表現不佳，甚至被淪為經營層操縱公司的“橡皮圖章”。因此，我國企業在跨國經營中缺乏科學的決策機制，從而在對外直接投資的戰略選擇上，也就

必然會存在一些失誤。同時，我國目前人力資本激勵機制不健全，存在以下問題：領取報酬的管理人員占比例偏小，高級管理人員在股東單位與被控股公司雙重任職；人均貨幣收入低，行業差距明顯；董事長、總經理總體貨幣收入較低，個別差異懸殊；報酬結構不合理、形式單一，絕大多數公司高層管理人員的報酬是工資加獎金，實行年薪制的很少，在西方極其普遍的股權激勵形式在我國仍處于探討階段。經理人員雖然被授予企業的實際經營管理權，但由于選拔、激勵和約束機制的不完善，其行為被嚴重扭曲，創新精神受到遏制。這一切無疑會給我國企業的對外投資活動造成嚴重的影響。我們都知道貨幣資本是不可能自行增值的，它只是一種被動性資本，企業的價值創造主要靠人力資本來推動，人力資本才是主動性資本，它是企業價值創造的最重要的源泉。所以，真正具有創新精神的企業或企業經營者應在企業中處于中心地位。只有這樣，企業的發展才會具有不竭的動力，才能從總體上提高我國企業的競爭力，才能使企業在跨國經營的過程中完成我國企業與國際經濟的接軌，與現代企業制度的對接，真正縮小我國跨國公司與發達國家跨國公司之間差距。

（二）公司缺乏國際競爭力

跨國公司成長的核心是企業的國際競爭力。國際競爭力是反映企業在全球化國際競爭中顯示出的競爭能力。目前兩大國際權威機構世界經濟論壇和瑞士洛桑國際管理發展學院每年進行測算。這兩大機構是較早進行國際競爭力研究并最具影響的研究機構，他們設計的國際競爭力評價原則、方法和指標體系已經受到各國的廣泛關注，其每年公布的世界競爭力排名在國際社會產生了很大的影響。

在世界經濟論壇公開發布的《2002年全球競爭力報告》中，根據經濟成長競爭力指數排名，中國在所有參評的59個國家和地區排名中位列第41位；根據反映經濟的微觀競爭力指標，中國的排名是第44位，不僅遠低于美國、日本等發達國家，甚至排在巴西、波蘭等發展中國家之后。突出表現在企業產品質量競爭力差，企業從開發、生產到營銷的價值鏈上缺乏獨特的競爭力。

根據瑞士洛桑國際管理發展學院46個國家企業管理競爭力的評價，在1995一1999年的5年中，同樣反映中國大型工業企業管理競爭力平均排名也處于較低的水平，在5個子要素的平均排名中，勞動力成本競爭力較強，企業文化競爭力居于一般水平，而生產率競爭力水平很低，僅排第40位。目前，我國企業的競爭優勢是基于中國國內市場特點的產品定位能力、低成本制造能力以及市場銷售能力，這些能力使中國企業在國內市場的競爭中相對于跨國公司具有局部的競爭優勢。但這種競爭優勢明顯缺乏可持續性。這是造成我國對外直接投資滯后的主要原因。要使我國跨國公司能夠在國際經濟舞臺上持續成長壯大，培育與提高我國企業的國際競爭力是至關重要的環節。

（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預測 知己知彼是成功進入海外市場的先決條件，很多進入后失利局面的企業都是因為事先對國際市場研究不足所致。近年“走出去”的中國企業中有很多失敗的案例：建造了高級賓館沒有賓客光顧，收購了煉鋼廠后才得知它有礙環保，合資項目虎頭蛇尾，中企屢屢被合資方拖入陷阱，等等。相反，腳踏實地的調研能帶來真實的市場信息和堅實的決策基礎。表1和表2[5]分別列出了具有通用性的跨國經營六類調研議題和日本電子類消費品企業對東盟戰略投資調研結果，從中可見市場調研的內容及其重要性。因此，國投在海外擴張之前應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的政治、經濟、文化、法律、貿易等經營環境研究清楚，方可開始投資行動。

類別

涉及范圍

市場潛量

需求估計、消費者行為、產品審查、渠道、溝通媒體

競爭者信息

公司總體戰略、業務單位戰略、職能部門戰略

外匯

國際收支、利率、國家貨幣的吸引力、分析家的預測

規范性信息

法律、義務、東道國和母國關于稅收、收益和紅利的規定

資源信息

人力、金融、信息和物質資源的可獲性

總體情況

社會文化、政治和技術環境的總體概覽

國家

特點

新加坡、馬來西亞

工資水平較高

緬甸、柬埔寨、老撾

接受外資較少，政治體制不穩定，法律不完善

菲律賓和印尼

政情不穩；工資水平越來越高；存在較多勞資問題

泰國

行政手續簡單，當地采購容易，但是法定最低工資水平比越南高出一倍

越南

處于發展階段，基礎設施成本比周邊國家高，產業不成熟，采購尚不方便，但投資環境日益好轉，地理上介于中國和東盟之間，如東盟自由貿易區啟動，將形成18億人口的大市場

（四）缺乏技術優勢，創新能力不強

目前，中國相當部分跨國經營企業的核心技術主要是從外國引進的，依賴多于自主，模仿多于創造。中國企業通過“引進來”，借鑒、吸收、消化了不少發達國家企業的先進技術。但總體上講，中國企業跨國經營擁有的自主知識產權和自有核心技術還不多，導致企業“走出去”的贏利空間狹小，多以數量而不是質量取勝。中國企業多成為世界加工廠，而不是制造廠。從而體現出我國企業跨國經營只注重短期效益，很難成長壯大起來。究其原因主要有：

1．我國跨國經營企業的技術研究和開發投入不足，技術創新能力不強。國際上一般認為研究和開發資金占銷售收入1%的企業難以生存，占2%可以維持，占5%以上的才有競爭力。我國企業研究和開發投入占銷售收入的比重將近1%，與歐美國家的2。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國家之一。此外，我國企業的研發經費主要靠政府投入，還屬于國家主導型，企業缺乏足夠的研究和開發投入的支持，企業的研發經費來源只占到20%左右。而發達國家企業投入占到40%－60%。企業技術創新投入不足直接導致企業技術創新能力不強。

2、沒有完全建立引進、消化、吸收和創新的內在機制。目前，我國企業

在外國引進技術之后，未充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創新，沒有形成自己特色的技術體系，實現引進－創新－輸出的良性循環，造成現階段我國企業技術與國外仍有較大的差距。

3、企業對市場的快速反應能力不強，新產品的周期比較長。我國企業在信息調查、收集、處理、預測、決策、反饋等方面的滯后，對技術信息、市場信息、政策信息、制度信息等方面反應緩慢。據調查，信息不足已成為阻礙我國技術創新的三個最主要的因素之一。由于企業既不知技術創新的進展，也不了解競爭對手的創新謀略，處于盲目創新狀態，而且我國企業產品創新的周期也比其他國家長，造成中國產品參與國際市場的競爭能力較差。

三、我國企業跨國經營具備的優勢 改革開放以來，我國已經形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術實力，引進國外先進的管理理念，在國際競爭中明顯具備所有權優勢和內部化優勢，如中國聯想集團、中石化、海爾集團和首都鋼鐵總公司等，在境外競爭市場中處于比較有利的地位。中國企業經過幾十年的技術引進、吸收和創新以及自主開發，生產規模、技術、產品日益成熟，已具備了相當的競爭優勢。如果向其他發展中國家投資，是具備相當的所有權優勢和內部化優勢的。我國企業的競爭優勢主要體現在以下幾個方面：

（一）市場定位能力

當中國企業走出國門，進入國際市場的時候，首先面臨的考驗就是它的市場定位能力。中國 的優秀企業以成功的實踐證明了它們在這方面的能力。在歷經聯想分拆，多元化發展困境之后，聯想認為之前對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收，企劃能力、戰略管理能力嚴重滯后于公司的發展，再加上干部的開拓變革與執行力不夠，聯想的多元化戰略受挫。所以在2004年，聯想再次進行了戰略調整，進行戰略收縮，專業于PC業務，先做好兩元化（指手機業務），再發展多元化（指IT服務）。同時公司邁開了國際化的步伐，于2004年12月8日宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，在國際化道路上大踏步前進。為了降低國際化的風險，聯想將國際化的目標市場鎖定在美國以外的市場，國際化之路將首先從歐洲開始。現在聯想正在積極籌備，在歐洲建立相應的工廠、供應商倉庫、物流體系、售后服務體系和技術支持中心，并在相應的國家注冊分公司。聯想在海外的7家子公司中，除美國公司外，其余6家都在歐洲。聯想之所以選擇歐洲作為國際化的橋頭堡，一方面是因為聯想在歐洲的業務開展比較順利，其QDI主板和筆記本產品已經打開一定市場，另一方面也是參考了宏碁國際化過程中在歐洲的成功經驗。與其在美國業務的跌宕起伏相比，目前宏碁已在歐洲7國占據了筆記本產品銷量的第一位，這對于聯想來說，無疑具有巨大的示范效應。此外，由于聯想將直接贊助2006年意大利都靈冬奧會，這為聯想在歐洲推廣品牌形象提供了極好的契機。而收購IBM全球PC業務后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術，將有助于聯想打開海外市場。

（二）低成本優勢

中國企業最主要的優勢是低成本制造能力。許多企業在利用其成本優勢時往往將自己定位于低端市場，結果很快陷入“價格戰”的泥潭，企業喪失了贏利能力。而我國企業則強調以創新來沖擊低價，采取直接切入高端市場的戰略，在高端市場與競爭對手打成本牌，并利用成本優勢，迅速做大市場。例如聯想集團，它降低成本的方法不是控制成本，而是充分利用PC行業供應鏈的特點，不斷降低運作成本。聯想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業建立戰略合作伙伴關系，通過技術和產品的合作獲得供應商的長期支持。在成本地位較低的情況下，聯想善于利用價格競爭擴大規模，再利用規模經濟進一步降低成本，從而確保在有競爭力的價位上，企業保持較強的贏利能力。

四、我國企業進行跨國經營的戰略分析

（一）借鑒國際經驗，加大對企業扶持力度

“走出去”的主體是企業，企業“走出去”的根本動因是企業自身發展擴張的需要。國際經驗已經表明，企業跨國經營沒有政府的支持，要獲得競爭的成功是不可能的。而比支持本身更關鍵的是政府如何支持，用什么手段支持，在哪些領域支持和支持什么。在大的環境上看，我國政府不斷地通過外交渠道，為企業跨國經營創造著有利的經營環境，使企業跨國經營的通道更順暢，從而減少了企業跨國經營風險。但從我國企業跨國經營實踐中具體存在的問題看，政府在企業跨國經營通道上的阻礙及職能失效也是有的，如審批過于繁瑣、政企不分、監管不力等。這要求政府要轉變職能，向服務型、效率型政府轉變，并加強對企業的宏觀指導和監管。如：在審批制度上，政府的管理應適度、有限、有效，給自己準確的角色定位，要同市場經濟條件下政府管理經濟的職能、范圍、手段的變化相一致。減化或改變審批方式，多支持、少于預，方式上應以經濟手段為主、行政手段為輔。在企業的經營中，政府更要改變角色，不能既當裁判員，又當運動員，而應做好一名勤務員、維護員。真正做到政企分開，誰的錢，誰操作，明確所有者和經營者及二者的關系、權限和責任。

另外，為了減少我國企業在跨國經營中決策失誤給企業帶來的損失，政府應加強對企業跨國經營的宏觀指導。國家應根據經濟全球化和我國加入WTO后面臨的新形勢，以及當前我國國民經濟和社會發展的實際情況，為企業制定出經營戰略、投資區域戰略、投資行業戰略、融資戰略、進退戰略、生產戰略、市場戰略等，為企業提供更多的信息服務、培訓業務指導以及金融支持等。再有，政府對在海外企業投資項目的事后監管也應當有力、有效。如國家制定法律，規定海外企業有義務定期向國有資產管理部門申報財務報表；國家審計部門有監督國有資產的責任；政府稅務部門做好海外企業稅收問題的調查；對不負責任、盲目投資上項目造成重大損失的企業和個人要依法追究責任等。具體實踐上，政府應建立一個有權威的專門的海外投資委員會。負責制定海外投資發展戰略，宏觀上統一領導、管理、協調全國各部門、各行業和各企業的對外投資活動，研究制定有關海外投資的法律規范和政策，總結我國跨國經營的經驗和問題等。

（二）按國際管理管理跨國企業，推動其當地化管理

跨國經營之初的國際化階段，最為重要的難題之一就是解決多元文化問題。根據美國的沃倫·J·基坎教授研究成果，一般說來，在海外擴張之初，公司所處的階段被稱為“國際化”階段，此時海外公司的高級管理人員通常由本土總部派駐國外，海外公司的管理導向通常為母國優越思想——認為自己的國家優于其它國家，并假設在本國可行的做法將因其曾經展現的優越性而會在任何地方暢行無阻。雖然這種情景有時確實并對企業有利，但海外企業寶貴的管理知識和經驗可能被忽略。同時，不同國家、不同民族員工的價值觀和習慣往往存在很大差異，在一個國家的成功經驗往往難以全盤照搬照抄。50年前，大多數企業可以依賴母國中心思想取得成功，而如今母國中心主義已經成為海外擴張企業所面臨的最大的來自內部的風險。

目前，在中國企業進行海外擴展的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。價格低的產品和低效率的企業往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。由于，國外對中國企業文化的認同度低，同時象IBM這樣被并購企業就有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果聯想將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是出于“獨立”的各抒己見狀態。這樣會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅增加。

聯想首先通過高層換帥表達了自己國際化誠意。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。新聯想還把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯想采用國際通用語言――英語，作為公司的官方語言。最後再通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

（三）著力培養企業跨國經營的核心競爭力

針對我國企業國際競爭力不足的現狀，必須注重對企業國際競爭力的培育，提高企業國際競爭力應從以下幾個方面入手：

增強研究開發能力。企業的研發能力主要包括R&D資源獲取與利用能力、開發能力和成果轉換能力等。R&D能力是我國企業競爭力的薄弱環節，應徹底改變目前的狀況，否則與國際先進企業的差距會越來越大。首先要使企業真正成為R&D投資的主體，制定國際化戰略，如在發達國家設立研發機構，跟蹤世界科技的前沿，并加大投入，提高自主創新能力，從內涵上培育企業的國際競爭力。

提升國際市場營銷競爭力。市場營銷體系競爭力反映了經營者與消費者的關系能力，是實現產品銷售的保障，國際市場營銷體系的建立應與國內外市場的特點和企業國際化經營戰略相匹配。其競爭力具體反映在，差異化國際市場策略的策劃、國際市場的布局與開拓、國際營銷渠道的建設、技術與銷售服務體系的設立等。我國企業應擯棄傳統的出口與銷售方式及手段，學習國外企業的先進的營銷方式和運用科學的營銷手段，提高自己的國際市場營銷管理水平與操作能力。

提高企業信息化水平。新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。

培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

（四）引進、培養和鍛煉跨國經營人才

由于我國許多企業的跨國經營還處于探索階段，所以企業人才還應主要以外派員工為主，當然，企業進入了正常運作階段以后，在高層管理人員中增加本地員工是必須的。從分析國外著名跨國企業的成功經驗我們知道，企業要做好，做大，人才是關鍵，要為員工提供經常學習、培訓的條件和機會。另外，從我國跨國經營企業的人才狀況看，人才極度匱乏。因此，必須高度重視跨國經營人才的培養，形成一套長效機制。

1、在思想上認識人才培養的重要性，在企業內樹立人才是企業的實力基礎、是原動力的觀念。

2、建立合理的國際人才培養機制，在實際工作中，建立有利于人才脫穎而出的管理制度，尤其是獎懲制度。

3、人才培養形式上要多種多樣。根據企業跨國經營的需要，可以利用高校資源，與高校聯合，建立各種不同門類不同特點的培訓基地，選派骨干到高校去學習，培養跨國企業經營急需的“短線”、緊缺人才；另外也可以請高校的國際企業管理、經貿、財會等專業的專家學者到企業講課、培訓；組織、選派員工到國外考察、學習、實踐等。

聯想在這方面做得很好。當聯想收購IBM一周年之后，新聯想卻有了新舉措：1.高層換帥。2005年12月20日，聯想集團宣布董事會任命原戴爾公司高級副總裁威廉·J·阿梅里奧為

集團總裁兼首席執行官，接替此前的CEO蒂芬·沃德。通過此舉，聯想加強了在企業級市場和直銷方面的力量，完善了客戶結構和銷售模式。2.全球裁員。2006年3月17日的調整計劃中，聯想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作。通過本次人員調整，聯想節約了開支，降低了成本，加強了集團的全球競爭地位，提高了運營效率。人員調整是對聯想戰略布局以及組織結構調整的直接反應，更是聯想實現戰略目標的重要條件。通過一系列的人力資源部署，聯想將自己原有的人員優勢嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進了對東西方文化兼而有佳、且對市場了解甚深的阿梅里奧作為新的經營者。聯想減少內耗、直面市場、提高競爭力的雄心漸顯。

五、我國企業作出經營策略的調整

（一）進行區位選擇的跨國經營

我國企業跨國投資應樹立多元化發展的觀念，不應過分依賴一些國家和地區，在此基礎上則可對投資市場有所偏重，以使國內的剩余資金發揮最大效應。現階段，筆者認為歐美發達國家及一些新興工業化國家仍然是我國企業跨國投資的首選之地，這主要因為：(1)這些國家尤其是發達國家，社會政治較為穩定，能為投資者提供一個公平競爭的環境；(2)這些國家有著先進的生產、管理技術和豐富的營銷經驗，是我國企業進行“練兵”的首選之地，我國企業只要能在這些經濟發達國家和地區中，以新學到的技術和開拓市場的本領與當地企業競爭，將來也能對國內企業的質量和水平有所推動和提高；(3)從當前形勢來看，歐元、美元作為國際硬通貨，幣值越來越堅挺，具有很強的增值能力，因而可獲得較大的投資回報；(4)目前，美國及歐洲的一些國家都實行鼓勵外來投資的政策，提供投資者各種低息貸款，這為我國企業進軍這些市場提供了大好時機；(5)由于亞洲金融危機，東南亞許多新興工業化國家資產大幅貶值，低于其實際價值，這無疑為我國企業投資這些國家創造了好的條件。

（二）采用國際合資經營方式的跨國經營

海外擴張的方式有多種：獨資、并購、合資合作、特許經營[6]等等。企業并購無非為了技術、市場。有些企業并購前對目的熟記于心，可并購時卻在協議中漏洞百出，并購后又忽略了目標的消化，最終使得并購風馬牛不相及。而聯想并購IBM的PC部門，很明確是為聯想國際化戰略目標服務的。國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識（LENOVO），2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購IBMPC是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。在并購協議中以及并購后的整合都在時刻貫徹這一戰略目標，因而業績不斷提升。

當然對合作伙伴的選擇應謹慎，須對其實力、信用、政府關系、對于當地投資環境的熟悉程度等進行全面詳細考察，并可以在合作之初便對未來股份的變動進行前瞻性的約定，如合作三年之后可以以適當的價格收購對方股權從而成為獨資公司等等，為將來獨資經營預做安排。

（三）使用電子商務進行跨國經營 新經濟時代，信息化水平已成為企業競爭力的重要標志，跨國公司的信息管理和知識管理人員在企業中有著舉足輕重的地位，信息化與企業發展的關聯度己在實踐中被驗證。提高信息化水平，首先是要求企業主管轉變認識，其次是做好企業管理的基礎工作與信息化知識的普及。此外，要搭建企業信息化的平臺，使計算機與網絡技術能真正解決實際問題和提高企業

管理、運作的效率。電子商務的發展為企業尤其是中小企業的經營帶來了前所有的機遇，中國企業應積極地應用電子商務手段，提高自己的競爭力。培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是提高組織學習、整合能力，實現企業制度創新。

并購方式是雙方主要的利益沖突點之一，選擇怎樣的方式關系到并購方的長遠發展。重要的一點是需要兼顧雙方的利益。對于中國企業來說，受資金、資信所限，一般應采取現金＋股票或換股的方式。這樣既節省了資金，又可以與被并購方的股東結成戰略伙伴，提高企業的影響力。此次聯想收購IBM PC業務部門的實際價格為17.5億美元。聯想付出的是6.5億美元現金、6億美元聯想股票以及承擔IBM PC部門的5億美元債務。自有資金只有4億美元的聯想，為減輕6.5億美元現金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協議，而后在IBM與財務顧問高盛的協助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞，獲得總計3.5億美元的戰略投資。因為聯想在香港上市，它能以價值6億美元的聯想股票支付收購價款，而IBM將持有新聯想集團18.9%的股權，位居第二大股東。通過換股減少交易現金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現金和運營資金，使聯想的財務鳳險大大降低。收購后的新聯想的資產負債率只有27%，財務狀況還是相當健康的。

六、結語 當今世界，跨國公司已成為世界經濟發展的主要支柱和決定性力量，其影響已深入到世界政治、經濟、文化的各個領域，擁有跨國公司的數量及其規模已成為衡量一個國家的綜合經濟實力和國際競爭力的重要標志，是一個國家經濟增長和加快發展的微觀基礎和動力源泉。

面對經濟全球化和我國加入世貿組織的新形勢，我國企業積極開展跨國經營，具有重要的戰略意義。它是我們充分利用經濟全球化所提供的機遇和我國加入WTO的良好環境的必然選擇。它是全面提高我國對外開放水平，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓展發展空間，完善我國市場經濟體制，加快企業制度改革、加強自主創新、提高經濟發展水平的舉措。

改革開放以來，我國企業跨國經營己取得了一定的成績，但還處于剛剛起步階段。目前，無論從政府方面還是企業方面都存在著一些突出的、尚未解決的問題，阻礙著我國企業跨國經營的進一步發展。為此，政府相關部門和企業都必須都有所作為，尋求治理和完善的對策并付諸實施，這對增強我國經濟發展的動力和后勁，促進我國經濟的長遠發展，具有極為重要的意義。

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[6]中國政府對特許經營的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。參見國內貿易部《商業特許經營管理辦法（試行）》第二條（1999年11月14日）

第四篇：中國企業國際化經營研究(以海爾集團為例)

中國企業國際化經營研究

——以海爾集團為例的案例分析

摘要：當前世界已進入全球經濟一體化的進程之中,隨著中國在加入WTO后，各項準入規則在中國的實施，中國市場將在更大范圍、更深程度上與國際市場接軌，越來越多的國內企業已將眼光從國內市場轉向了國際市場，本文以國內企業中走得較早，發展速度較快的企業之一青島海爾集國為例對國內企業從事國際化經營的趨勢、發展前景、成功經驗以及在國際化經營中普遍存在的一些問題進行了總結，并從資金、組織結構、產品、市場活動、技術等方面提出了一些想法與建議。

關鍵詞：國際化經營 海爾集團

海外上市 整合競爭

1、從事國際化經營是國內企業生存和發展的必然選擇

1.1國際化經營是當前企業從事貿易活動的發展趨勢

隨著全球經濟一體化進程的加快,傳統的國界概念已經消失，在當今世界，無論是西方發達國家還是廣大發展中國家，都無一例外地卷入到國際生產與交換之中，全世界80%的本地生產,本地消費的經濟形態迅速全球化，即使是那些國內貿易豐富、市場規模龐大的國家也難以避免地走上外向型經濟發展的道路。對外貿易、海外投資、跨國生產和國際技術交流已使各國不可分割地聯系在一起。

1.2我國企業從事國際化經營的意義

國內企業從事跨國經營有利于實現生產要素在國際范圍內的最優配置。在知識經濟背景下,全球化呈現出新的特點,作為一個跨國經營型公司,其經營活動必然被納入國際經濟活動之中,從全球戰略為出發點,在世界市場范圍內進行資源的優化配置和組合.我國在生產要素方面，總的來說，主要是勞動力資源優勢，在其他方面，不僅獎金短缺、技術和管理落后，而且隨著國內經濟的快速發展，各種能源、自然資源、礦物資源的需求越來越大，在我國國民經濟所需的45種主要礦產中，到20世紀末，已經有1/4資源不足，21世紀，將有1/2不能滿足需要，到2020年，除煤、鉬、稀土、巖鹽、錫、銻等外，其余均難以滿足需要，將出現礦產資源全面緊張的嚴重局面，這種局面只能通過國際經營的途徑解決。

其次國內企業從事跨國經營有利于提高我國企業的國際市場競爭力。企業國際化要求企業走向國際市場，參與國際市場競爭，建立起一整套適應國際市場變化、按照國際慣例和國際通用標準辦事的管理辦法和生產技術標準；同時我國企業在國際市場上面臨國外企業的激烈競爭也有利于促使國內企業自身不斷提高管理水平和企業素質，提高我國企業在國際市場上的競爭力。

第三國內企業跨國經營也有利于促進國內產業結構和企業組織結構的調整。企業國際化使企業直面國際市場，企業要想提高自已產品的競爭力，必須揚長避短，發展優勢產業，而國際化集團往往就是圍繞發展自已的優勢產業而建立起來的。因此跨國經營對調整國家和地區的產業結構有很大的促進作用；另外國際化的企業會按照國際慣例，通過控股、參股和其他手續，把聯合大量中小企業，形成緊密的集團企業，可以有效改善企業組織結構。

第四我國企業開展國際化經營有利于利用發達國家的獎金、尖端技術優勢。發達國家銀行業放松管制有利于我國在當地直接融資，全球金融一體化趨勢更有利于我國利用國際金融市場實現全球融資。同時，我國技術層次多元化發展與發達國家開展共同開發研究和技術合作，有利于獲取高新技術和科技商品化、產業化的訣竅。另外企業實現國際化經營后，可以在海外直接作為人才培訓的基地，讓一大批有發展前途的人才在國際環境中經受鍛煉，學習國外先進技術和管理經驗。培養出一批具有國際化經營能力的高級管理型人才。

1.3我國企業國際經營現狀

過去20年，在對外開放市場，引進先進技術、資金和管理經驗的過程中，中國的經濟獲得了快速發展，一些產業的競爭力大大增強，具備了將一些成熟技術向國外有需求的市場進行轉移的能力。為此，根據國際政治經濟環境的變化和國內經濟發展對戰略性資源需求加大的實際，中共中央在十五大上提出了“鼓勵能夠發揮我國比較優勢的對外投資，更好地利用兩個市場、兩種資源”的戰略方針。中共前任總書記江澤民同志也曾指出：“在積極擴大出口的同時，要有領導有步驟地組織和支持一批有實力有優勢的國有企業走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中歐、南美等地投資辦廠”。在這一方針的指引下，近年來中國的海外投資取得了突破性進展，特別是境外加工貿易和資源開發成效顯著。

從行業覆蓋面看，目前中國的海外投資涉及的領域已從過去的以貿易和餐飲為主逐步拓寬到礦產、森林、漁業、能源等資源開發，家用電器、紡織服裝、機電產品等境外加工貿易，農業及農產品開發、餐飲、旅游、商業零售、咨詢服務等行業在內的全方位的經營活動。從近年來的發展看，境外加工貿易(占22.2％)和資源開發(18．1％)增長比較快，截止到2001年9月，共有生產加工項目1613個，中方投資額17．57億美元，其中包括境外加工貿易企業327個，中方投資額8．68億美元；有資源開發項目137個，中方投資額14.33億美元。

從行業分布看，國內從事國際化經營的貿易型企業最多，中方協議金額39.24億美元；其次是生產加工項目17.57億美元，其中包括境外加工貿易企業8．68億美元；第三是資源開發項目14．33億美元；還有農業及農產品開發1．5億美元；交通運輸1．29億美元；承包工程1．19億美元；咨詢服務1．04億美元；旅游0．9億美元；其他1．97億美元。

從投資主體看，民營企業在國際化經營方面積極性高于國有企業，并且成功率也高。由于民營企業的經營機制比較靈活，較少受到產權問題的困擾，且可以采用有效的激勵創新機制，在跨國經營時，可采用分成、入股等方式強化企業內部的利益共享機制，穩定人才隊伍，也可高薪聘用當地人才為我所用，并能夠主動適應國外的市場環境，在資金、人才、網絡建設、營銷等方面全面實行“本土化”經營，因此取得了良好的效果。如浙江萬向集團建立的萬向美國公司，生產汽車零部件，打入美國主流市場，為福特等全球汽車巨頭供應零部件，樹立了萬向品牌；深圳華為、比迪亞、創維等也充分發揮其體制靈活的優勢，將觸角延伸到世界各地；江蘇、浙江的個體經營者們則聯合起來，在南非、中亞、俄羅斯、巴西等地建立了許多專業市場，帶動了大量國產商品的出口，取得了良好的經濟效益。以海爾、康佳、中興通訊、格力、先科等高科技企業為龍頭，憑借其技術優勢、產品優勢和市場優勢.在亞非拉發展中國家投資辦廠，如海爾在東南亞、美國和歐洲的冰箱生產加工項目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩電加工裝配項目，金城摩托在哥倫比亞、阿根廷的摩托車生產項目，格力在巴西的電器項目，上廣電在南非的電視機生產加工項目等。

2、從創牌到本土融智看海爾集團國際化經營的戰略發展

2.1海爾集團國際化經營現狀 在眾多正在努力適應全球化潮流進入或即將進入國際市場的中國企業之中,海爾無疑是在此道路上走得較早，速度較快,勢頭強勁且頗受關注的企業之一.海爾集團創立于1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的中型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

據新浪財經網報道，海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有設計中心18個，工業園10個,海外工廠及制造基地22個,營銷網點58800個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。

2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。實現了海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊經合關系發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。

海爾在海內外美譽日漸擴大，2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，按公司銷量統計，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。

2.2海爾本土化三步曲 2.2.1各國本土化海爾

要分析海爾的國際化道路就應該從各個本土化海爾的發展說起。張蕾、吳秋琴在《解讀海爾國際化戰略》一文中描繪出了各個本土化海爾。

美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司的揭牌儀式在聯合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。

歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標選擇了當時堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權威質量檢驗機構“商品檢驗基金會”對進入德國市場的冰箱進行抽檢。在《TEST》上該機構公布的檢測結果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲藏溫度、耗電量、門體密封性等五項指標上，獲得8個“+”號，是被抽檢的幾個品牌中獲得“+”號最多的冰箱。正是憑借著優異的質量，海爾在歐洲市場迅速打開了銷路，市場份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經銷商都主動要求經銷海爾的產品。1997年，在參加德國科隆博覽會期間，海爾集團向來自歐洲的十二位海爾產品經銷商頒發了 3 “海爾產品經銷證書”。2001年6月，海爾集團收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團總部舉行，海爾在歐洲也由此實現了設計、制造、營銷“三位一體”的本土化經營。

亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業亞細安有限公司。亞洲金融危機爆發后，東南亞家電市場急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場，海爾抓住機遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個海外工業園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發展邁上快車道。

中東海爾。在中東市場，如果說六七十年代是美國家電產品的天下，八十年代是日本家電產品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，二十一世紀初期的海爾就是中東家電市場的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達成合資協議，組成海爾（中東）貿易有限公司。2002年實現銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺約旦本土制造的海爾洗衣機在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機生產線上順利下線，海爾集團第十三個海外工廠正式投產。同時這也標志著海爾在中東的本土化全面啟動.2.2.2 本土化的海爾名牌

海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲” ①：

第一步，按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；

第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；

第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結果。

“三部曲”是實踐的發展，與此同時，也體現出海爾對國際化經營的認識也在不斷深化。

1、“先難后易”達到認知――靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用“海爾―中國造”的著名品牌提升創匯目標。

在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上份量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口――德國，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。

2、“三位一體”扎根――海爾于海外三位一體的結構已在當地深深扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。1999年4月30日,海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000萬美元的海爾生產中心舉行奠基儀式.從此海爾開始了在美國制造冰箱的歷史.此生產中心連同先前在洛杉磯設立的設計中心和在紐約設立的貿易公司形成了海爾的“三位一體化”(即設計,生產,營銷)的本土化經營模式.在美國設立設計中心,貿易公司,有利 ①中華企業網：從海爾集團美國建廠看海爾國際化戰略 , 中國人力資源網www.tmdps.cn/Site/index.asp ,2004.10 【4】張敏瑞：青島海爾國際化戰略成功經驗分析，青島新聞網www.tmdps.cn,2005.11

【5】張蕾 吳秋琴：解讀海爾國際化戰略,中國電子信息百強企業網www.tmdps.cn, 2004.5 【7】佚名：高成本模式下海爾集團能走多久, 盈多利在線理財網http://www.tmdps.cn,2005.10

第五篇：淺析旅游景區品牌經營戰略——以桂林旅游景區為例

淺析旅游景區品牌經營戰略——以桂林旅游景區為例

［摘要］ 隨著國際國內旅游市場競爭的日益激烈，我們應該意識到，旅游市場之爭實質上是品牌之爭。本文以桂林旅游景區為例，分析了桂林旅游景區旅游品牌發展存在的問題，并找出問題，尋求改進的措施，從簡單的資源要素競爭轉化為品牌經營競爭戰略，不斷地進行品牌建設和品牌創新，實現從旅游品牌到旅游名牌的飛躍。

［關鍵詞］ 旅游市場 品牌競爭 桂林景區 旅游名牌

當今世界，隨著世界經濟一體化趨勢的日益加強，國際國內旅游市場競爭日益激烈，人們逐漸意識到，旅游市場之爭實質是品牌之爭，擁有市場比擁有企業更為重要，而占領市場的唯一途經便是擁有主導市場的品牌，品牌就是競爭力，品牌就是市場。

所謂品牌，就是產品的牌子，是賣者給自己的產品規定的商業名稱，通常由文字、標記、符號、圖案和顏色等要素構成，它是一個集合的概念，包含品牌名稱、品牌標志、商標等。品牌是一種體現內在價值的不成文合約，是誠實的標志，是可信的標志，是記憶的匯集。對于一個企業來說，知名品牌是組織形象的標志，是經濟實力的標尺，是市場地位的象征。企業是否擁有知名品牌，反映了其持續發展力的大小；國家和地區是否擁有或擁有知名品牌的多少，標志著其經濟擴張力和市場競爭力的強弱。

（一）桂林景區品牌發展的現狀

桂林擁有1處國家級、3處自治區級風景名勝區；3處自治區級旅游度假區；1處國家級、10處自治區級自然保護區；8處國家級、71處自治區級重點文物保護單位。國家4A級景區有8個，3A級景區有7個。經過30年的發展，桂林旅游景區開發初步形成了以自然山水、歷史文化、民俗風情、會展旅游、生態旅游、現代主題公園為主的六大特色品牌的旅游產品，以及以中心城區“兩江四湖”開放型大景區為代表的城市旅游優勢。

桂林以旅游立市，因此強烈的政府主導推進行為促發了各地方的景區開發熱潮。各地方都希望能憑借“桂林山水”的品牌效應，將本地方的旅游資源投入開發，以獲得經濟增長的機會。但缺乏景區開發的全局觀念，產品的同質性高，各地景區開發多以觀光型旅游產品為主，這不僅增加了桂林旅游業內部的競爭強度，同時也削弱了桂林旅游業的外部競爭力。結果是投入的景區越多，則對本地景區的破壞越大，其社會和經濟效益越差，更是對“桂林山水”的形象的削弱，破壞了“桂林山水”的品牌。并不是所有的旅游資源都有開發的價值，也不是所有的資源在同一時刻都有開發的價值，更何況具有旅游價值的資源也并不等于表明用于景區開發是資源價值的最佳體現。景區缺乏競爭力，主要體現在:(1)產品層次單一。目前的景區旅游產品多是向消費者提供滿足特定旅游需要的基本服務、利益及其實體和產品外觀,也就是核心產品和形式產品部分, 1

而對于富于競爭優勢的附加產品和擴展產品如消費者之間及與環境的互動等方面卻涉足甚少,從而使得景區間的競爭更加激烈。(2)資源與產品不匹配。很多資源是一流的,例如巖洞、山體,但形成的旅游產品卻多是二流、三流甚至是末流的，使得潛在的吸引力轉化不成現實,形不成競爭優勢。(3)服務水平不高。相對飯店和旅行社服務而言，景區服務質量差的反差較突出,這是一個急需改進的問題。

（二）桂林旅游景區旅游品牌發展中存在的問題

桂林旅游景區的品牌發展雖然已取得了可喜的成績，但仍然存在許多問題。

（1）打造出的部分旅游品牌基礎不牢固目前，桂林旅游景區所擁有的只是品位較高的旅游資源，打造出的部分旅游品牌在國際國內旅游市場上的知名度還不是很高，尚未形成對旅游者持久吸引的旅游名牌。

(2)品牌意識還較淡薄，對旅游品牌經營的重要性認識不足

大多旅游產品都是從促銷的層面認識“信息傳播”和進行“形象打造”的，很少真正從“品牌經營”的高度認識品牌的戰略意義。

(3)部分地區品牌定位不準確，品牌缺乏鮮明的個性和獨特的形象。

(4)部分地區只重視旅游產品的開發，忽略了旅游品牌的打造與宣傳。

（5）忽視“品牌管理”。品牌管理是著眼于企業的長遠利益，最終目標是形成“品牌資產”。只有能夠形成資產的品牌，才能夠具備價值，而品牌形成資產的一個基本前提就是具備長期使用、運作的可能性。因此，要建立旅游品牌，就必須研究、了解旅游品牌，并建立行之有效的旅游品牌管理方法。

（三）桂林旅游景區實現品牌戰略的對策

桂林旅游景區的發展應站在戰略的高度進一步深入尋求旅游名牌的發展之路，主要對策有：

(1)強化品牌意識，準確進行品牌定位

1．應根據旅游者的需要和動機進行品牌定位；從價值、文化、管理等方面進行品牌趨向發展。

2．依據本地已開發和潛在的旅游資源優勢進行品牌定位，尋求同類產品的差異化特征，樹立自己的品牌個性，增強吸引力。

(2)保護品牌，實現品牌忠誠，提升品牌價值

1.為了防止侵權事件的發生，應對品牌進行專利權注冊。

2.積極主動的向全社會大力宣傳自己的旅游品牌，擴大影響力，提高旅游者對旅游品牌的認知度和忠誠度。

(3)加強旅游品牌建設創建旅游品牌，必須考慮到品牌的可持續發展首先，在旅游地的發育階段，旅游產品是在旅游需求的拉動下，最早從景區景點資源的開發上進行的，這時的旅游產品處在發育期；其次，在旅游地的成長階段，旅游地從景區景點的開發進入配套設施開發(食宿性、娛樂性、購物性、參與性等項目的增加)，這時的旅游產品屬于成長期；最后，旅游地進入成熟階段，旅游地從旅游設施開發建設轉入旅游服務體系建設和旅游經濟體系的提升，這時的旅游產品屬于成熟期。由此可以看出，品牌建設、品牌經營管理也是一項長期的、系統的、科學的工作，它必須按照一定的方法，有步驟、分階段地進行，科學地進行品牌的規劃與管理。

(4)全方位進行品牌創新

1．隨著國際國內旅游需求的逐漸成熟，個性化、多元化趨勢的逐漸形成，應該針對不同的細分市場，進一步挖掘自身資源的優勢，高起點、高品位、高水平地開發和組合設計具備比較優勢、自身特色鮮明的旅游產品，在體現特色中應進一步實現產品的多元化、個性化、綠色化、精品化的完美組合。

2．旅游品牌的創新，應在立足本地旅游資源和特色的基礎上進行科學策劃，體現出旅游地的資源特色、旅游企業先進的經營理念和管理方式以及從事旅游業人員的綜合素質和服務意識，形成“旅游資源品牌+旅游企業品牌+旅游線路

品牌+旅游飯店品牌+旅游服務品牌”的一個多層次、綜合性的旅游產品品牌群。

(5)實施旅游名牌戰略

旅游名牌是旅游品牌的延伸，比一般的旅游品牌更有價值，更有知名度、感召力和持久性。因此，桂林旅游景區旅游業已打造出的旅游品牌要在市場上獲得更大的競爭力，就必須以旅游名牌為導向，實現旅游品牌到旅游名牌的升華。

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