第一篇：如何打造中層干部的執行力

如何打造中層干部的執行力

同志們：

在今天的中層干部培訓班上，我想就我院的執行力的問題談一些個人的想法。算不上是講課，只是與大家共同探討一下，今天的發言也是院黨委中心理論學習小組的中心發言內容。發言分為五個部分。

一、為什么要再談中層干部執行力的話題

也許有同志問，在此之前的中層干部會上，院領導就如何當好中層干部已經作過講座，為什么今天又要談這個問題。我經過近四個多月的調查研究,認為我院中層干部隊伍總體來說是好的，絕大多數同志都能夠兢兢業業、勤奮努力地去做本職工作，正是因為大家地共同努力，幾年來全院的經濟效益才能夠得到較大幅度的增長。員工收入的高增長固然可以說是院領導領導有方，也可以說是廣大職工的共同努力的結果。但是我個人認為這里面還有個十分重要的，也可以說是關鍵的因素，就是我們的中層干部，我們的黨支部書記的作用的發揮。因為在試研院，中層干部起著承上啟下的作用，是全院人員隊伍的骨干層。俗話說，一個好漢渾身是鐵也打不了幾顆釘。院領導們有再好的想法、政策、計劃，如果沒有中層干部去貫徹、去實施、去落實，那也只能是白紙一張。群眾這一頭就更不用說了，俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩，如果沒有中層干部身先士卒，帶領員工的話，也就不可能有全院三年來職工收入持續兩位數的高增長率，所以，在此我代表院黨委向在座的各位幾年來的辛勤工作表示衷心的感謝。

但是成績的取得只能代表過去。在為過去取得的成績而自豪的時候，我們也應該清醒地認識到在以往的工作中還存在著這樣或那樣的不足，還存在著許多需要改進和提高的地方。因此持續不斷地改進和完善我們的執行力就成了保障企業可持續發展的關鍵因素。

中國有句老話，叫做“綱舉目張”，綱，網上的總繩，目，網眼。提起了漁網的總繩，所有的網眼都張開了。我們抓住了問題的主要矛盾，其他的矛盾就能夠迎刃而解。對我院的“十一五”發展規劃大家都進行了充分的研究和討論，下一步就要出臺，它將是我們2006年到2010年各項工作的總體目標和行動指南。圍繞這一規劃，如何去實現，就需要全院員工共同努力，特別是我們中層干部，將起到至關重要的影響。毛澤東曾經說過，政策路線一旦確定，干部是決定的因素。中層干部在執行院領導布置的各項任務命令時責任感的強弱、能力的大小、工作安排細致的與否，都將直接影響目標的完成。因此，我院的“十一五”發展規劃怎樣才會得以實現？執行力，特別是中層干部的執行力就是其中的“綱”，就是決定我院改革發展能否按照既定的目標有效開展的關鍵因素。只要我們的中層干部人人努力，提高自身的執行力水平，處理和解決好每一項工作和每一個問題，規劃的內容才會逐一落實，才能由規劃變成現實。這就是為什么我要再談執行力問題的原因。

王總在今年年初所作的職代會工作報告中，多次直接或間接地提到了“執行力”問題。特別是在王總鄭重提出的六大治企能力中（即核心業務能力、科學決策能力、執行控制能力、學習創新能力、市場競爭能力、統籌協調能力等治理企業的六大能力），他說到“ 執行控制能力就是要加強制度建設，強化執行剛性，完善責任體系，分解落實責任，開展同業對標，實施標準化管理，使每一項管理活動都處于可控狀態。”并就制度建設、責任體系、同業對標三個方面的內容進行了逐一闡述，他說到：一要健全完善各項規章制度，建立一套相互制約、協調靈活的制度體系，強化制度執行剛性，用制度來約束人和事，對企業管理各個環節實行強有力的監督控制，形成管理目標、過程、結果相互關聯的閉環系統。

就王總的這段闡述，我想談一下自己的個人理解，制度建設是必須的，但是，縱觀各種企業，包括我們院，包括我們各個部門內部，都有許多許多的制度，但在制度的執行中，由于執行的剛性不夠，導致某些制度流于形式，所以王總強調制度執行的剛性，強調管理的過程，強調管理要形成良性的閉環。因此，執行力問題是很重要的，但很重要到什么程度呢？我想舉一個例子：改革開放以來，海爾從1984年瀕臨倒閉的一個集體企業工廠，發展成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類1.3萬多個規格的產品群，產品出口到世界 160多個國家和地區，年全球營業額超過700億元的大型企業集團。它是成功企業的典型范例，海爾的成功引起了人們的普遍關注，越來越多的人在試圖探究海爾的成功經驗，也有許多國內企業設想通過復制海爾的管理制度來使本企業的發展插上騰飛的翅膀。但是真正實施過程中，很少有企業能取得預想的效果。它們的體驗是，海爾的管理制度的確是好，但是就是實施起來困難，特別是要長期一貫地堅持，更是難上加難，因此，大多數是半途而廢，沒有取得什么進展。

海爾總裁張瑞敏在各種場合講到海爾的成功歷程時，多次提到了13 條管理規定。在他接手海爾后，發現企業原有的規章制度很齊全、很完備，相比國外企業來講，有些規定也很先進，但是員工卻不能很好的遵守執行，先進的規定成為了一種擺設。針對這種情況，張瑞敏制定了這13條管理規定，其中包括不準遲到、不準打毛線衣、不準在車間隨地大小便??這些規定在現在看來可能覺得好笑，但是它確實是符合當時海爾的狀況，通過海爾領導者的嚴格管理，這13條管理規定得到了嚴格執行，在海爾內部樹立了“有規必行” 的觀念，規章制度不再是“可有可無的擺設”。樹立了必須遵守規章制度的觀念以后，海爾的管理者又逐步推出、細化各種新的規章制度。通過這些措施，海爾的企業管理逐步成為有執行力的組織，開始了海爾的輝煌之路。

上面所舉的海爾范例，我想闡明的中心思想是許多企業不成功，并不是缺乏制度，也不是缺乏發展戰略，而是缺乏執行力。

再回到王總對執行控制能力的闡述。前面說到王總的第一點闡述，就是強化規章制度的執行，在其后，他還有兩個觀點，他說：二是要建立完善企業管理責任體系，注重責任指標的量化分解，加大責任追究力度。以企業負責人業績考核責任制為基礎，延伸細化各項具體責任指標，按照崗位和職責對等的原則，實行工作部署、實施、考核的跟蹤管理，將行使職權的大小與所負責任的大小密切聯系起來，并不斷優化責任考核標準。三是要開展同業對標工作，瞄準先進水平，用指標評價企業，用業績考核企業。不斷完善企業各項技術標準和管理標準，發布公司標準體系。強化管理人員的標準意識，統一各種指標規范，依據標準部署工作，按照標準執行落實，對照標準檢查考核。

王總這一段對執行力的闡述多達407個字，可以說是不惜筆墨，濃墨重彩地闡述了如何提高執行控制能力。這也說明了省公司領導對執行力的高度重視。

二、執行力的理論概述

那么，什么是執行力，它的核心要素？執行角色？以及如何辨別執行的誤區。下面我就給大家介紹一些理論上的東西，由于水平有限，加上要談全談好執行力問題，不是今天一兩個小時就能解決的問題。在講的過程中，難免存留于膚淺，就算拋磚引玉，不妥之處，敬請大家“批判”。總的一個思想是，希望在座的各位領導一定要重視執行力問題。

執行、執行力在理論上有許多表述方式，下面，選擇一些主要的說法給大家介紹一下：

說法一：執行就是把事情做完。

說法二：執行就是有關公司的經營，與構想或規劃相對的。執行是去實踐我們的目標。

說法三：執行就是把戰略轉化為行動計劃。并對其結果進行測量。

說法四：所謂執行力就是務實運作的細節。

說法五：執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間不可缺失的一環。

這些觀點，側重面不同，定義的概念也不同。我認為從最基本的意義上來說，執行是一種暴露在現實中的并根據現實采取的系統化的方式。關鍵的要點是：

一、執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。

二、執行是企業領導人的首要的工作。

三、執行必須成為組織文化的核心部分。我再展開一下：

首先，執行是一個系統概念。它由可執行戰略、計劃系統、合理的組織結構、人才保障系統、控制系統、組織文化系統。

其次，執行的核心是讓管理者從有利于實現組織的目標角度考慮問題、設計方案并加以實施。

再次，執行需要扎實的基礎管理工作，特別是領導者的親自參與和以身作則。

第四，執行是一種紀律，也就是我們過去說的“政令暢通”，其中某一個環節發生偏差，就會影響執行力的效果，從而無法使目標實現。

綜上所述，執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。

這樣我們可以給執行力下一個定義：組織執行戰略、實現組織經營戰略目標的能力。

執行力并不是一門高深的學問，它的核心就是讓管理者從有利于實現組織目標的角度來考慮問題。

執行力理論范圍涵蓋廣泛，針對我院現行狀況，我的一個觀點就是提高我院執行力，中層干部是關鍵，中層干部的執行力問題解決了，我們在貫徹上級精神，發布各種指令，凝聚員工思想，統一員工意志的工作中，就能夠打通執行力的通道，從而使我們的黨群關系、干群關系更加密切，團結員工、宣傳員工、教育員工、激發員工的作用就能夠進一步發揮。

三、如何扮演中層執行者

首先，我把我院的中層干部隊伍狀況給大家作一個簡要的介紹，主要旨在于通過分析，查找中層干部執行力有待進一步提高的原因。

截止11月1日，我院現有中層干部總計44人。較改革前凈減少數為13人。減少率達到22.8%。中層干部人數占全院總人數的12.36％，在人事改革后，我院的中層干部人數變動不大，從我院中層干部總體來看，整體素質是比較高的，高學歷和高技術職稱人員占了很大比重，（目前，研究生有11人，大學本科生有26人，大本及以上的共占中層干部人數的84.1％；高級職稱的有29人，占中層干部人數的65.9％），從改革前后中層干部技術職務的比例看出，具有高級技術職稱的中層干部的比例明顯增多，而具有中級、初級技術職稱的比例逐步減少。我院中層干部專業技術職務高、中、初級 的 比 例 為1 : 0.34 : 0.07。我認為，在科技人員相對集中的試研院，這種專業技術職務結構是基本合理的。其發展的態勢是適應市場經濟需要的。在年齡結構上，改革前后，除41——45歲這個年齡層的中層干部人數增加了10人外，其他年齡段的人數均有不同程度的下降，值得一提的是41——45歲的人數占到中層干部總數的一半。說明我院的中層干部是一批年富力強的領軍人。但是我們也應該看到在中層干部中35歲以下的只有3人，占中層干部人員總數的6.8%，36——40歲的只有4人，占中層干部人員總數的9.1%，這表明中層干部后備力量明顯不足。

從以上分析可以看出，我們中層干部隊伍整體素質是高的，整體基礎是好的，從客觀上說是具備提高執行力能力條件的。剩下的就看我們自己主觀能動性的發揮得怎么樣。

一般來說，我院中層管理者是指職能部門、專業所（中心）、多經企業的負責人，同時還包括黨委所屬的黨支部書記等，也就是在座的各位，由于自身的職責和權限，決定了中層干部既不同于院領導，也不同于一般員工的角色定位，我們的中層干部不僅僅發揮著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監督的職能，起著管理的過程控制的作用。

如果把一個企業比作一個人，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略；中層就是“腰”，要去傳達大腦的思維，協調和命令四肢的動作行為，“四肢”也就是基層員工。可以說，中層干部就是老板的“替身”，是老板思想、管理理念的具體執行者。因此中層干部的核心價值就是執行能力。當我們有了很好的年度計劃或者專項計劃，又有了一套可行的目標管理的方法，剩下的就是如何去執行，即履行計劃、達到目標。價值的產生和期望的到達都有賴于中層干部的執行力，可以說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個完美的決策方案，也可能死在滯后的執行部門的手中。一項調查表明，公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不僅僅在于高級管理者，而在于一批具有執行才能的中層管理者和專業人才。這些人把高層的意志、工作動能以及生產率與市場現實這三股動力連接在一起。從某種意義上說，中層管理者的執行力是企業管理成敗的關鍵。

講一個因中層干部的執行力不強、企業生產、經營受到影響的案例：在某一個企業季度工作會上，營銷部經理說：“最近銷售不好，我們當然有一定責任。但主要的原因是由于對手推出了更新的產品。”研發部經理緊接著說：“我們最近推出的新產品是少了一些，不過這主要是由于研發預算太少了。就這么一點兒還被財務部門給削減了大半。”財務部經理馬上接著解釋：“公司成本在上升，我們沒有錢呀！”這時，采購部經理跳起來：“采購成本上升了20%，是由于中東一個生產鉻的礦山發生爆炸，導致了不銹鋼價格的急速攀升。”于是，大家異口同聲地說“原來如此。”言外之意是“大家都沒有責任。”最后，人力資源經理發言：“這樣說來，我只好去考核中東的礦山了？！”

上述的情境是典型的中層松散現象。當工作出現困難時，各部門不是先從自身查找原因，而是指責相關部門沒有配合好自己的工作。工作中出現了問題，無人過問，大家裝作什么都不知道、什么都沒有發生；即便知道出了問題，也相互推諉、扯皮，責任能推就推，事情能躲就躲。最后，問題不了了之。

因此，中層干部首先要解決一個角色定位的問題。很多人容易產生的一個心態是作為某各部門的負責人，主要是對本部門或者主管的工作負責，而較少地考慮企業整體的問題。實際上，所謂中層干部就是整個企業的中層，應該是企業范圍內的中堅力量，應該代表整個企業的利益，代表企業去完成執行過程。堅定執行是中層干部勢在必行的工作。在執行過程中，無論你遇到什么問題，甚至遇到風險，都應鼓足勇氣、勇往直前。這樣方能歷練出自己獨特的執行力。不難發現，優秀企業的領軍人物身上都具有知難而進的特質。那些在困難面前猶豫不決、徘徊不定，企圖以投機取巧的心態來回避問題的中層干部，最終只能滑向軟弱無力，成為平庸者。

美國作家吉姆?柯林斯在《從優秀到卓越》一書中，將領導者分為五級：

第一級，能力突出的個人（用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風做出巨大貢獻）。

第二級，樂于奉獻的團隊成員（為實現集體目標貢獻自己的才智，與團隊成員通力合作）。

第三級，富有實力的經理人（組織人力和資源，高效地朝既定目標前進）

第四級，堅強有力的領導者（全身心地投入、執著追求清晰可見、催人奮進的愿景，向更高業績標準努力）

第五級，第五級經理人（將個人的謙遜品質和職業化的堅定的意志相結合，建立持續的卓越業績）

大家可以對照一下，看自己屬于那一類。

不過，吉姆?柯林斯推崇的是第五級領導者，他把它稱為超越優秀的卓越領導者，這種領導者必須克制、謙遜、執著，一般具有雙重性格：平和而執著，謙遜而無畏。

另外，EQ理論的大師丹尼爾?戈爾曼在他的《如何成為成功的領導者》一書中將領導者分為六種類型：

高壓式領導者：要求立即的服從。

權威式領導者：會將大家帶向一個愿景。

組織式領導者：創造情感上的聯結與和諧。

民主式領導者：在參與的過程中產生共識。前導式領導者：期待卓越的表現及自我領導。

教練型領導者：培育人才，使其為將來做好準備。

這六種類型大家可以對號入座，看看自己屬于哪種類型，但這里可以告訴大家，丹尼爾?戈爾曼認為最適合執行文化的類型是教練型領導。

四、我院中層干部隊伍的不足分析

下面，再回到我院的具體情況來，作為我院的中層干部在哪些方面還存在著不足呢？下面就羅列一些現象供大家思考，雖然這些現象可能只是個別現象，也可能只在個別同志身上發生，也可能是我在觀察理解中有失偏頗，希望大家正確去看待，要抱著有則改之、無則加勉的態度來對待這些現象。

1、矛盾上交的問題。事事找領導，特別是找一把手。認為只有找一把手，才能解決問題。這一“文化”現象，在我們院里約定俗成。我們暫且不論產生這一現象的因果關系，試研院目前有300多號人，加上離退休老同志，有600多號人。如果事事找院領導，即便有三頭六臂也不頂用，院領導就會整天陷入繁雜的事物之中。俗話說為官一任守土有責，當一名領導就應該管好自己的事、管好自己的人、看好自己的門，作為一名中層干部，在管好業務的同時，應該騰出一部分精力做管理工作，比如說部門內部的基礎管理，部門內部的人員思想工作等等，要盡量把困難和矛盾消化在部門內部。就思想政治工作，我想多談一點，目前我們設有九個支部，雖然支部書記的主要職責是做好思想保障工作，但是由于黨支部是跨部門而設置，加之支部書記又是兼職的，工作力度、權威性存在一定的不足，希望各部門負責人在思想政治工作問題上，要配合、支持支部書記的工作，只有黨政和諧才能保證中心工作的順利完成，才能保證取得事半功倍的效果，大家千萬不要小看，俗話說，家和萬事興，一個部門、一個企業就像一個家庭，如果每個家庭成員心往一處想，勁往一處使，都有著共同的愿景，那么，這個部門、這個企業的事業就會興旺發達。這個問題我說了多次，希望各部門領導真正從思想深處引起高度重視。

2、政令不暢的問題。在我們召開的工作會議上，要求將會議精神及時傳達到每位職工，可我們少數中層干部不知道是因為公務太多，還是因為根本沒引起高度重視，就是沒有按照要求將會議精神及時傳達下去。我們下去了解情況的時候，提及會議方面的事情，職工卻說不知道。最后的結果就會導致上級的精神得不到落實。

3、關于局部與全局關系處理不當的問題。在平時的工作當中，領導安排工作，不能爽快地接受，強調這原因、那原因；有的部門領導，不能站在院的整體利益的高度看問題，而是把天平的砝碼放在自己部門的那一邊，把單位與集體的關系本末倒置；在我院開展“三標一體”、秋季安全大檢查、黨員先進性教育活動等綜合性工作中，有些部門“上有政策、下有對策”有敷衍的傾向。有的部門，不是以積極的態度對待工作，認為這些都是院里的事情，因而存在協調上矛盾，從而導致執行力的降低；有的部門，“職責觀念”非常強，在處理與本部門的工作關系不大的工作時，能夠推的盡量推，全局意識和協調意識不好等等，都暴露出執行力的問題。再比如說與電廠簽訂技術監督大合同的問題上，我聽說下面有一種傾向，認為工作忙不太愿意接到技術監督的大合同，而這項工作在我院管理層一直在積極努力地爭取大合同的簽訂，并且工作的難度還相當大，一方面是因為廠網分開后電力公司對電廠的控制力減弱了，另一方面也是因為電廠的效益整體不佳的原因，因此難度相當大，但是考慮到此項大合同涉及到我院今后發展長遠的基本業務量的問題，所以張院長在年初的職代會報告中將其列為今年十大工作目標的第五項，可見其工作的重要性，但是如果一旦合同簽訂了，我們的部門不積極地執行，將會影響此項工作的開展，嚴重的甚至可能因為我們工作的不力導致合同的終止。

4、制度執行不力、工作標準不高的問題。我院制定出臺了許多有利于發展的各種規章制度，然而有時總發生一些有章不循的情況，使制度流于形式。例如，在我們的“三標一體”外審時，總聽到外審員講一些以前出過的同樣的毛病，這就說明我們在執行管理體系的時候，存在著制度執行不力的問題，這令我想起深圳華為集團老總任正非說過的一個觀點，就是“三化”理論，他說在引進新管理體系時，要“先僵化，后優化、在固化”，先僵化就是制訂了的事情就必須不折不扣地執行；后優化就是通過不折不扣地執行，進行檢驗、修正；再固化就是鞏固這種管理流程，如此周而復始，最終形成堅決的、強大的企業執行力。我們的貫標工作，在執行的過程中，中層干部應該按照這種“三化”理論去操作、去執行。真正確保各項制度的剛性執行。保證每一個細節的落實，盡可能的做到完美。正如《細節決定成敗》一書中說的，美國西點軍校的學員在軍風紀的要求上，每個細節都必須符合要求，否則必須重復多次的去不斷糾正，最后達到完美。我們的貫標工作也應該追求細節的完美。只有這樣，我們的工作質量水平才會得以提高。從質量體系的工作以此類推，其他工作的標準也要高標準、嚴要求。

5、思想高度的問題。我們有少數同志將自己的言行混同一般群眾，在有些群眾發牢騷、講怪話的時候，不是從正面積極去引導、去疏導，而是做了群眾的尾巴，隨聲附和，少數甚至有時還從反面去火上澆油，這反映出思想素質不高的問題；有的同志在遇到一些歪風邪氣時,也明知道他是不對的，但采用的卻是回避的方法，不敢主動站出來與不良風氣作斗爭，導致有些不正之風在我院占有了一定市場，這也是干部的思想素質不高的反映；有的干部對自己的工作標準要求不高，其主動創造性的工作還有差距，究其深刻原因，也是思想責任意識問題。如此種種。

6、重技術輕管理的問題。我們的中層干部大多數都是搞專業出身，有時候認為把工作搞完了自己任務就完了，疏于做基礎管理工作，疏于做職工的思想工作，以至于造成基礎管理混亂、員工思想狀況復雜等局面，久而久之就可能會影響正常生產經營工作，這是我們下一步需要克服的問題。

以上六個方面的問題，可能有些說嚴重了些。之所以在這里提出來，雖然言重，但是，我認為試研院是個大家庭，在座的各位都是一家人，我們在找缺點、查問題的時候，可以關起門來敞開說，俗話說，良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行，其目的不是想批評大家，而是想引起大家對執行力的高度重視，切實提高工作質量、提高工作標準、提高工作能力、提高工作水平。

五、提高中層干部執行力的途徑

那么，中層干部要想提高執行力，我認為應該從以下幾個方面著手，也就是要具備“四種素質”，提高“五種能力”。

“四種素質”

一是思想政治素質：就是要有堅定不移的政治信念，有容人、諒人的民主作風；有艱苦奮斗、勤儉節約的工作作風；有謙虛謹慎的群眾觀念；有廉潔奉公的紀律觀念。

二是能力素質：就是要有敏銳的思維能力，較強的協調人際關系能力，開拓創新能力，依法行政能力和較好的知人善任的辨別能力。

三是文化素質：就是要有扎實的理論功底（包括專業理論和政治理論和管理理論等），要有一定的專業水平，同時還要具備廣博的科學知識。

四是身體素質：一方面要擁有健康的體魄，這是完成各項繁重工作的前提，另一方面就是要有健康的心理，正如我們前面所說，要當一名全面的領導必須心態平和，信念執著，謙虛謹慎，還要有膽識。那些嫉妒、自卑、封閉的心態都是不可取的，都會束縛一個領導者的思維、行為空間，從而影響工作的正常開展。

“五種能力”

一是領悟能力。做任何一件事情，一定要先搞清楚上級希望你做什么，然后以此為目標來把握做事情的方向。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來，力沒少出、活沒少干，結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事情，勝過草率做十件事情，并且會事半功倍。

二是指揮能力。無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果。為了使下屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是必要的。指揮下屬，首先要考慮工作分配，要檢測下屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式。語氣不好或目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發下屬的熱情，而且能夠提升起責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是下屬能自我指揮。

三是協調、溝通能力。任何工作，如果按照上述所說的領悟能力、指揮能力的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，理論上，工作就可以順利完成了；但事實上，中層干部的大部分時間都花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。因此，協調、溝通是很重要的，協調關系最好的效果就是實現共贏。

四是判斷能力。判斷對于一個中層干部來說非常重要。企業的經營錯綜復雜，常常需要去了解事情的來龍去脈、因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。要通過有效的判斷，抓主要矛盾，合理地安排工作，學會彈鋼琴。

五是創新能力。創新是衡量一個人、一個企業是否具有核心競爭能力的重要標志。要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都具有強烈的創新意識。這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事情都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。

以上五種能力都是中層干部做出恰當的決策，并保證決策得以落實執行的必備能力。

同志們，執行力問題，既不是高深的學問，也不是我們想象的那么復雜，而是實踐性很強的操作過程。應該說，我院在執行力的作用發揮方面是好的，每年的工作計劃高質量完成，貫徹上級精神也很及時，但是我們也要清醒看到，在很多具體問題上，還有許多不盡人意的地方，還有許多工作在執行過程中，效果不是那么很好，存在一定偏差。這些都是需要我們不斷地加以完善。

就執行力的話題，今天就談到這里，由于本人的理論水平有限，難免掛一漏萬，所以談不上講座。在座的同志在執行力管理理論問題上，比我一定知道的多得多，在此懇請大家提出批評意見，我愿意就此問題與大家共同商榷，彌補自身理論上的缺陷和實際經驗的不足。

謝謝大家！

第二篇：中層干部執行力心得體會

中層干部執行力心得體會

執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是經營能力。以下工作心得體會范文《中層干部執行力心得體會》由應屆畢業生網為您精心提供，歡迎大家瀏覽閱讀。

在全轄中層管理人員學習會上，我和全行中層干部及城區網點主任一道，認真聽取了行長就如何提高中層管理人員的執行力、積極應對新形勢新挑戰的重要講話。行長用精辟的語言，從細微處著手，宏觀上把握，結合行長在省分行黨委中心組(擴大)學習班上的講話精神，為我們詮釋了執行力的真正內涵和實踐寶典，即分析了行當前面臨的金融形勢，也對我們各級中層干部提出了要求，對此我深有感觸。下面我就根據行長的講話精神和自己的感知感悟，結合自己的工作實際，談談自己的膚淺認識和體會。

一、認識中層管理人員執行力的重要性。

記得前不久我看了由一本由著名的管理培訓專家方永飛教授所寫的《贏在中層》一書，書中提出：中層是企業的脊梁，是企業的核心人才庫，是企業得以生生不息的創新源泉!在湯行長的講話中也提到中層管理，“這個環節在工作中是起承上啟下、上傳下達作用的關鍵環節。”中層，“是我們發揮執行能力、實現既定目標的關鍵人物”。一句話：中層管理人員既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁;發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。決策層對各種方案的制定，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。

對于支行來講，我們各科室、分理處主任便處于中層管理的位置，是貫徹落實支行工作目標和任務的關鍵。我們擔負著將支行的意圖貫徹到網點的每一位員工，最終實現支行每一個具體經營管理目標，并帶領全所員工確保任務目標完成的責任。

二、對“三帶頭”“三表率”和提高中層管理人員執行力的理解。

任何一個戰略意圖都是靠人來執行的，雖有好的制度作“支撐”，但執行的“人”不力仍然是一句空話。各級行中層的“帶頭、表率”作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。中層干部和業務主管部門即是任務目標的執行者，也是督辦、協助者。而工作目標能否得以實施、是否發揮作用，還要靠我們基層網點員工來體現和驗證。行長在講話中提到的“三帶頭”“三表率”對我行各級管理層的員工都有著重要的指導作用，我們都要不折不扣的遵照執行。下面我就自身對“三帶頭”“三表率”的理解談談自己的體會。

1、帶頭主動學習，做創建學習型銀行的表率。

行長在講話中指出“學”與“時”相結合，就是“要與時俱進地學，我們的學習要緊密結合時代和當前發展的需要”;“學”與“思”相結合，就是“要結合本身的實際來思考，而不是被動和機械的學”;“學”與“用”相結合，就是要“在實踐中檢驗和完善理論，再反過來指導實踐”。以前我學習確實存在著學習是領導安排或者是為了獲取文憑而學習的觀念，沒有真正“把我們很有限的時間和精力，放在非常需要學的內容上，增加學習的針對性和有效性。”做為基層分理處主任，我們要結合自己的實際情況，轉變這種觀念，由被動學習變為主動學習，由要我學習變為我要學習。

學習政治理論，提高政治思想覺悟;學習英語等文化知識，提高的文化水平;學習省行、市行下發的文件精神，提高經營管理水平;學習電腦及oa系統知識，提高辦公自動化操作能力;學習法律和我行規章制度，提高經營法律意識。不僅使自己的思想政治素質和業務素質得到不斷提高，而且更重要的是學到生存發展之道，去適應如今新的形勢下帶來的新挑戰。

2、帶頭深化服務，做提升經營管理水平的表率。

做為基層網點，在這一“帶頭”和“表率”中，最重要的是提高客戶服務水平。如今我所的服務方式還較多的停留在微笑服務的低層次服務上。如何逐步提高到有效率、有質量的高層次服務上正是我們值得深深思考的問題。

金融業的競爭，總歸是一種信譽的競爭，服務的競爭。誰的信譽好、服務好，能更適應顧客的需要，誰就能占領更多的市場。服務也要講究一個創新，不能一成不變，只有不斷創新服務，我們才能在市場競爭中保持旺盛的生命力，才能立于不敗之地;才能將客戶的需求與我們銀行的需求雙贏;才能最大限度的為客戶提供滿意的服務，為我們吸引越.來越.多的中高端客戶。

聽了行長的報告，我體會到在實際工作中除了要做好日常的管理，更要著重做好人的思想工作。做好基層網點員工的思想政治工作，無論對加強精神文明建設，保證我行各項業務的順利開展，還是對加強處所內部管理、提高服務水平以及調動員工工作積極性都具有十分重要意義。做為一各分理處的主任，今后我將多多“理解員工、關心員工、愛護員工”認真研究員工的思想、工作、學習及生活動態，做到心中有數。

3、帶頭加強修養，做推動和發展的表率。

要加強自身修養，就是要提高自己的境界，有著高尚的精神追求。不斷加強政治理論和職業道德的學習，提高自身綜合素質。樹立正確的人生觀、價值觀、權力觀，不為權力、金錢所動，保持一名共產黨員的本色。工作中做到認認真真、雷厲風行、求真務實、善始善終一項一項工作抓落實，推動我所各項工作不斷向前發展。

行長在講話中還提到，“團結就是力量，團結就是勝利，團結能夠創造效益，團結能創造生產力。”現代社會是一個講究團結協作的社會，銀行內部對協作的要求更加嚴格，一個部門和員工的任務完不成，就會影響整個目標。如同《水煮三國》一書中對木桶理論的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。

如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。因此我們網點團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，我們必須在成員之間形成高度的信任感，形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結協作，這樣才能形成一個強大的整體，才能實行個體和分理處集體的共同發展。

三、不斷提高自身綜合素養和執行能力

對于基層管理人員來說，對上是提高執行力，對下就要提高領導力。我們不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過員工來完成任務。要做個執行能力高的管理人，今后我將著重提高以下5方面的能力：

1、工作領悟能力

無論做任何一件事之前，首先要弄清自己的工作職責、工作內容、領導的意圖和目的;然后以此為目標來把握做事的方向和要達到的效果，這一點很重要。實際工作中那種費力不討好的事比較多的原因也就在于沒有重視這一點。也就是說，清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

2、制定計劃能力

要完成任何任務都要制定計劃和設定標準，我要將各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，作好工作安排和檢查工作。在計劃的實施及檢討時，要掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績。

3、指揮協調能力

一項計劃無論如何周到和完善，如果不能很好的執行，仍然不能達到預期的效果，而計劃的執行并不是主任一個，而是全所員工。因此適時的指揮和協調是有必要的，所以今后要多加強這方面的學習和鍛煉。

4、判斷能力

判斷對于一個經理人來說非常重要，網點事務煩雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。這樣我們才能化危機為轉機，最后變成良機。

5、創新能力。

要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習不是單純的掌握知識的學習，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。創新無極限，唯有創新，才能生存。

第三篇：中層干部執行力提高

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中層干部執行力提高

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。執行力就是企業各階層理解并組織實施的能力。決策層定位于“做正確的事”，中層干部定位是“做事正確”；基層員工的定位是“做正確的事”。

那么，為什么要如此強調中層干部的執行力？我想首先要充分認識中層干部自身的地位和作用。中層干部是各科室的負責人，是中層執行者，是聯結醫院領導班子和普通職工的紐帶，是每一個科室的中堅力量，其自身角色定位準確，行為正常，執行力強；其自身角色定位不準，角色錯位，職責不清，執行力就下降。

中層干部在管理執行中到底起著怎樣的作用？

1、中層干部是領導決策的建議者與參與者，起著參謀助手和策略建議的作用。領導作出正確的決策離不開中層干部提供的正確信息、建議和意見。中層干部與職工、與服務對象更加接近，對本科室情況更加熟悉和了解，能夠更加容易發現問題，若其提供的信息和建議不正確會導致領導做出錯誤的決策；提供的信息不及時會影響領導決策的適宜性。

2、中層干部是領導和職工的聯絡者，起著承上啟下，上傳下達

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www.tmdps.cn 的作用。中層干部就像一座橋梁把領導和職工聯結起來，領導所制定的決策和目標、任務一旦確定后，中層領導就要把上級的指示精神迅速傳達貫徹到每個職工，不能走樣、不打折扣，還要及時將本部門的工作情況向領導反饋匯報，使領導了解情況，心中有數。

3、中層干部是是各科室工作的策劃者和組織者，起著計劃、分配、帶動、實施的作用。中層干部擔負著本科室領導管理的重要職責，既要按照上級的要求和領導決策，結合本部門的工作實際，制定工作計劃、措施，監督下屬員工堅決按照計劃執行，還要親自帶領員工完成各項工作任務。

4、中層干部是各項工作任務執行過程的指揮者，起著協調、監督的作用。在執行過程中，中層干部就像一個指揮員，要統一職工的思想和行動，朝著一個共同的目標前進，要在執行過程中進行協調，解決執行過程中存在和遇到的各種問題，要對執行過程實行全程監督、跟蹤、檢查，發現問題及時解決。

因此，中層干部既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。

下面，我想具體說一下執行力包括哪幾方面：

1、領悟能力 ：做任何一件事以前，一定要先弄清楚領導希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，千萬不要一知半解就開

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始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。

2、部分的計劃能力：執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。在計劃的實施時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好 20%的重要工作，等于創造80%的業績。

3、指揮能力：指揮部屬，首先要考慮工作分配。作為中層干部，應該了解本科室每一個人的長處，對癥下藥，揚長避短，使每個人的作用發揮到最大。好的指揮可以激發下屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。

4、協調能力：協調不僅包括內部上下級之間的協調，也包括部門與部門之間的溝通，還包括與外部單位的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共贏。

5、授權能力：任何人的能力都是有限的，因此要想把一個任務做好必須要懂得授權下屬，讓每個人都有自己的權力和責任，責任細化，分工明確，這不僅是一種很好的激勵制度，同時也為總結和檢討提供了有效的依據。

6、控制能力：控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損

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失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。

7、判斷能力：判斷能力對于中層干部來說非常重要，工作流程繁雜龐大，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆，才能化危機為轉機，最后變成良機。

8、創新能力：要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。只有創新才能使執行的力度更大、速度更快、效果更好。

那么，如何才能提高中層干部的執行力呢？我認為有以下幾點：

一、要保持良好的工作心態。積極的工作心態讓我們每時每刻都充滿了自信。在日常工作中，一定要養成孜孜不倦的自覺行動習慣，保持樂觀向上的工作態度，主動關心幫助下屬。當完成具體任務遇到困難和問題時，要積極面對挑戰，理性地分析判斷，聽取別人的意見，吸取各方面的經驗教訓。良好的工作心態還可以互相傳遞和影響，營造溫馨、和諧、進取的團隊環境，調動下屬的積極情緒和工作熱情，使工作變得更加輕松、愉悅。

二、要積極溝通。要發揮好溝通的作用，首先要掌握溝通的技巧

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方法，尤其是和下屬進行溝通時，要表達出自己的誠意，多聽取下屬的意見和建議；要講究方式，善于運用語言表達的藝術；要直接表明自己的觀點，提出自己的看法；要換位思考，重視下屬表達的意見，通過深入溝通達成共識。在不影響工作進展的前提下，允許存在分歧，多給下屬一些思考的時間，邊實踐邊溝通，切忌主觀臆斷、家長作風，挫傷下屬的積極性。

三、要維護團隊的合力。在一個團隊里，執行力講的是團隊的執行力。對于一名優秀的中層管理人員來說，深諳維護良好的團隊合力，必須遵循和堅持三項基本原則：相互尊重、相互鼓勵，團結第一；取長補短、學習提高，效率第一；人盡其才、調動熱情，目標第一。無須質疑，能夠做到這三條，這個團隊就一定是一個具有凝聚力、戰斗力和執行力的團隊，進而就能夠做到“上下同欲者勝”，帶領團隊實現既定的愿景目標。

四、要在其位謀其職盡其責。可以用六個字概括：“忠誠、敬業、奉獻”。忠誠，就是要對單位忠誠，對事業忠誠，嚴格要求，廉潔自律，恪盡職守，堅定信念；敬業，是獲得事業成功的基石。我們常說，敬業的人一定樂業，樂業的人必然成功。培養對工作的敬業精神，就是要在自己的本職崗位上，兢兢業業，埋頭苦干，開拓創新，拼搏進取；奉獻，就是要牢固樹立企業價值理念，為企業、為事業，不圖虛名，不計得失，勇于承擔，甘于奉獻。尤其作為中層管理人員，更要時刻牢記這六個字，并把它作為自己人生信守的基本準則。在具體工作中，就是要切實把履行好分內職責，完成好工作任務，精益求精，東莞培訓網

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盡職盡責，永遠作為自己的第一位責任。

五、要具備學習能力。中層管理人員對下屬的影響，首先會影響下屬反映現實的邏輯思維。因此，首先自己要釋放更多的信息量，要具備豐富的專業知識，要對具體事物作出客觀的評價。否則，就難以起到預想的積極效果。作為中層管理人員，不能僅僅滿足于現有的知識水平，要有一種自我學習提高的緊迫感，要主動迎接新的挑戰。正如一位學者所說：在飛速發展的時代面前，我們要時刻感到知識恐慌。學習是一種改變自我、提升自我的現實途徑和有效方法，其目的在于掌握更多的理論知識和專業技能。所以，中層管理人員要牢固思想理論和業務能力根基，樹立將學習貫穿一生，將學習與工作、生活相滲透的理念。學會持之以恒，不斷加強學習，提高修養，完善自我，使自己真正具備執行管理職責的組織能力和完成工作任務的領導能力。

六、要不斷激發創新的潛質。創新是一種文化、一種精神、一種力量，是提升企業水平的軟實力。只有創新地執行，執行才更有意義、更有朝氣。愛因斯坦說過：“想象力比知識更重要”。要提高創新能力，就要靠學習提高強化創新意識，靠新觀念激發創新活力，靠創新精神提升創新實力。要提高創新能力，還要敢于想象，主動思考，相互交流，深刻反思，關注細節，認真研究，不怕吃苦，大膽實踐。

七、要當好上司的參謀。古人云：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”所謂謀全局，就是準確把握事物的總體發展趨勢，在牽一發而動全身的問題上出謀劃策，從戰略的高度察弊識利，協助上司作出事關全局的重要決策。要善于出主意。中層管理

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人員要想成為上司的“高參”，不光要有實干精神，還要學會站在更高的角度思考問題，利用全新的視角分析問題，多為上司出主意、想辦法，真正發揮使工作上水平的“助推器”作用。要善于做大事。所謂做大事就是要跳出狹隘的本位主義思想，不論做什么事，都要一切服從于生產經營活動，都要一切有利于生產經營活動，都要一切服務于生產經營活動。緊緊圍繞生產經營活動這個中心工作，把大家的積極性、主動性、創造性調動起來，把人心凝聚在一起，把員工隊伍穩定好，齊心協力為企業的發展做貢獻。

八、要容人所短，知人善任。人無完人，但是一個團隊是可以完美的；人各有長，打造一個高效、理想的團隊首先必須具備不同性格特征的人。所以，中層管理人員要想把自己培養成為一名會管理人才的人。一定要領悟“水至清則無魚，人至察則無從”的深刻涵義，學會營造容人之短、包容沖突的工作氛圍；一定要懂得這樣一個道理：沒有派不上用場的人，只有放錯了地方的人。學會營造珍惜員工、知人善任的工作氛圍。寬厚豁達，胸懷寬廣，才能凝聚各方面的力量，形成一種講團結、干工作、成大事的良好局面。

作為中層干部，上要面對領導，下要面對職工，既要懂管理又要搞專業，工作的確很辛苦，但只要我們為了職工的業務開展，為了單位的快速發展，為了廣大人民群眾的身心健康，我們的工作就會得到大家的理解和支持。只要我們每位中層干部的執行力能不斷提高，我們單位的整體執行力就會快速提高，我們的公共衛生事業就會得到進

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一步的發展，人民群眾的生命健康安全就能得到更加充分的保障。

第四篇：打造一流中層干部

《打造一流中層干部》課程介紹

課程背景：

目前企業的中層管理者，往往是半路出家，原來在基層干得不錯，擁有不錯的技術素質，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題。

中層是企業執行的核心，作為企業中承上啟下的橋梁，中層執行不僅僅是個人的事，還是整個管理團隊的事情。俗話說：強將手下無弱兵，但如果中層執行不力，就會導致整個團隊的執行不力，成為企業整個執行系統的腸梗塞，許多企業的執行往往就在中層卡殼。所以企業的中層管理者一定要認清自己的角色，給自己找準位置，才能有效的提高企業執行力。

培訓受眾：

中層管理干部、儲備中層管理干部

課程收益：

本課程五大目標：

☆ 清楚的認知作為中層管理者的角色

☆ 培養中層干部的執行能力

☆ 掌握與上司溝通、與同級溝通、與下屬溝通的方法與技巧 ☆ 掌握部門績效管理的方法

☆ 學會打造適合中層發展的職業通道

課程大綱：

一、對崗位的認知與理解――中層的角色定位

1、老板為什么要設中層

2、部門經理的責任與使命

3、現代中層職業經理的標志

實戰研討：中層干部常見的困惑及解讀分析

二、部門經理的主要工作

1、部門工作計劃的制定、實施、監控與調整

2、工作流程（制定、改進……）

3、員工素質（知識、技能、方法、工作行為）全面提升

4、客戶需求調查分析

5、新產品的研發

6、工作預測與對策

實景分享：以企業人力資源部部長為例進行崗位解析

三、中層執行力的培養――部門工作的計劃與執行

1、高效時間管理

2、部門計劃制定的根據

3、部門計劃的內容

4、部門計劃的實施與監控

5、怎樣保證部門工作的高質與高效

6、經理有所為和有所不為

7、部門工作的計劃與運行

現場演練：其他部門經理的主要工作模擬演練

四、團隊的績效管理

實戰研討：如何帶領團隊以提升團隊的總體績效？

方法操練：

1、提升績效的四個層面

2、影響績效的原因

3、改進績效的技術與方法

4、績效向標的制定與調整

5、績效改進專題會議

6、職位說明書與工作說明書的應用

五、怎樣與上司相處

1、上司需要什么樣的人

2、怎樣與上司相處？

3、怎樣與上司溝通

4、怎樣與上司配合？

六、怎樣與同級協作

1、同級相處的幾項原則

2、部門間的溝通方式

3、部門間的服務模式

4、部門沖突的解決與處理

現場釋疑：解答中層干部實際工作中的疑難問題

案例研討：

如何對待和處理部門之間的溝通不暢問題？

怎樣獲得其他部門的支持與配合？

當本部門成績突出遭到其他部門妒嫉時，部門經理應該如何對待與處理？

七、如何管理下屬

1、權威的正確解讀與使用

2、親自抄刀的好處

3、我做給你看

4、教你怎么辦

5、保持適當距離

6、把自己的想法變成下屬的自愿

7、特殊崗位的特殊人才要用特殊的方法管理

案例研討：

如何提升員工的忠誠度、提高團隊凝聚力？

如何加強部門團隊建設，有效進行績效考核？

當普通員工最迫切希望解決的問題上面沒法解決時，部門應該如何妥善處理？

八、中層干部的職業發展

1、影響中層干部職業發展的因素分析

2、中層干部自身的素質結構

3、所處的人力資源環境體系

4、雙重職業發展規劃

5、健康的心態及其他

實景案例分析：中層職業經理如何進行職業生涯規劃

第五篇：中層干部執行力培訓心得體會

中層干部執行力培訓心得體會

為期一周的中層干部執行力培訓很快就結束了，董事長的生動講話及老師的精辟授課在我的腦海里留下了深刻的印象，使我對什么是執行力，執行力的重要性，責任心與執行力，如何提高執行力，領導力與執行力，如何提升團隊執行力，執行力建設，“贏在執行力”有了基本的認識，也讓我的人生觀和價值觀再一次得到了洗滌。企業團隊管理正能量，學有所得、得為所用，下面結合實際談談自己的幾點體會。

一、通過學習，使我清楚地認識工作的實質是什么?工作不是消極被動的“打工”，也不是表面上的“完成任務”。工作的實質就是在執行中尋找自己的價值，勇敢地承擔自己的責任，做到百分百對自己負責。、做好“當事人”。老師講得好，我們每個人都該清楚認識“我是自己人生的當事人”。對于我們大多數人來說，人生有幾十年時間是在工作中度過的。我們可以選擇平庸、但不能選擇逃避。各種問題都需要我們去面對，包括前途的不確定感、挫折感等。問題常常看起來太多、太亂，唯有積極發現、主動解決題才是最好的辦法。、敢于擔當。既然我們人生的幾十年不可避免的要在工作中渡過，我們沒有理由不熱愛工作，放棄工作就有如放棄我們的生命。因此，我們要培養自己對工作的熱愛，干一行、愛一行，多一點上進心，遇事多看看、多想想。這樣，我們就可以更好的了解自己的工作，充分激發工作熱情。做到以結果為導向，不放棄任何問題，積極創新工作思路，銳意進取、勇于承擔責任，于是工作能力逐步得到提高，人生的價值便會得到充分體現。

二、通過學習，使我對如何堅持做好執行有了更清晰的認識。我認為，只要我們養成良好習慣，每一個人抱著百分百對自己負責任的態度去做事，就可以在公司形成令行禁止、政令暢通的高效執行文化。、突破傳統思維定勢，養成認真負責的良好習慣。學習之余，我對如何做好一個負責任的人進行了反復思考。人生活在這個世上，往往是順境中斗志昂揚、銳意進取。一遇上不順心的人和事，都習慣于思想低落、工作消極。通過這次學習，我決定突破思維定勢和傳統經驗的束縛，堅決克服不思進取、得過且過的心態，樹立起強烈的責任意識和進取精神。把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。、養成求真務實的工作作風，營造執行文化氛圍。雖然我們崗位可能平凡，分工各有不同，但我們都必須克服夸夸其談、評頭論足的毛病，充分發揮主觀能動性，務實工作。我作為生產一線的中層領導，將嚴格以執行型人才的三大標準培養自己的職業化素養，繼續嚴格執行公司指令，從自我做起，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓制度落實，一項一項抓管理成效，團結、帶領身邊的人勤勤懇懇工作，為打造公司執行文化盡職盡責。

面對錯綜復雜的經濟形勢，我們公司要在低迷的市場中生存和發展，更需要我們每一個人心往一處想，勁往一處使，抱團奮進，充分發揮團隊執行力正能量。否則，我們將失去不菲的工資、安逸的生活。讓我們每個人都積極行動起來，進一步強化危機意識、責任意識，迎難而上，為公司的發展盡自己所能!