第一篇：日本711便利店的供應鏈管理

案例4 日本7—11便利店的供應鏈管理

在日本，零售業(yè)是首先建立先進物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)迅速成長起來，現已遍及日本，正影響著日本其他的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術，以保證店內各種商品的供應順暢。

一、日本7—11簡介

日本7-11是有著日本最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團。7—11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7—1l作為下屬公司成立于1973年。

日本7—11把各單體商店按7—11的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可后，按日本7—11的指導原則改建為7-11門店，日本7—11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。7—11連鎖店作為新興零售商特別受到年輕一代的歡迎，從而急速擴張。現在，全日本有4000多家7-11商店。

二、頻繁、小批量進貨的必要性

便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的7—11便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品柙廠泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產品銷售量，售買場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認為這是必須首先避免的事情。

JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網絡從各個門店收到訂貨信息的技術，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g，有賴于一個非常先進的物流系統(tǒng)支持。

三、分銷渠道的改進

為每個門店有效率地供應商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。

為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用貨車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。

7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7—11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設配送中心，然后在日本7—11的指導下進行管理。通過這種協(xié)議，日本7—11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7—11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資，作為回報，批發(fā)商得以進入一個廣闊的市場。

7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。從為便利店送貨的貨車數量下降上可以體現出物流系統(tǒng)的先進程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的貨車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。

四、形成生產一物流一銷售的綜合性網絡

1996年底，7-11在日本已擁有店鋪7000家，年銷售額達2兆日元，年入店顧客16．5億人次，相當于日本總人口的10倍。然而，7—11并沒有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經營實力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同產品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負責配送，每一個批發(fā)商負責一定地區(qū)的配送。后來，由生產不同產品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產品送至共同配送中心，再實行統(tǒng)一配送，以保證對7-11便利店的貨物供應。7—11在物流管理中，充分運用供應鏈管理的思想。公司認為實現連鎖經營基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化離不開由商品生產到銷售的整個供應鏈的有效管理，即綜合考慮生產廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司

總部、加盟店和消費者之間所形成的供應鏈的物流情況，爭取系統(tǒng)的最優(yōu)化。

7—11公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)，形成了生產一物流一銷售的綜合性網絡，使商品的銷售信息靈活應用于商品供應計劃及物流中，防止因無計劃所造成的低效率和浪費，使以顧客需求為出發(fā)點的生產、物流、銷售三個環(huán)節(jié)緊密結合。該系統(tǒng)能根據商品的銷售情況，定期發(fā)出訂單：當生產廠家、批發(fā)商接到訂單后，開始制造或籌備所需商品：共同配送中心則根據總部、生產廠家和批發(fā)商提供的商品明細表和指示單，對不同商店配送商品。由于向批發(fā)商、配送中心訂貨的數據能迅速、定期地發(fā)送，使接受訂貨到送貨的作業(yè)均實現程序化和計劃化。

7—11憑借成功的供應鏈管理實現了物流低成本化、效率化，在同其他零售企業(yè)的競爭中占領了優(yōu)勢地位。思考題:

1．便利店的物流具有什么特色? 2.原有的分銷系統(tǒng)存在什么問題? 3．7—11如何對分銷渠道進行改革? 4．在沒有完全屬于自己的物流和配送中心的情況下，7-11采取什么方式進行物流管理? 5．7—11的生產一物流一銷售綜合性網絡是如何運作的?

日本7-11便利店的經營理念

摘 要：日本的7-11便利店是日本國內最大的便利店，同時也是世界上最大的便利店連鎖集團。它不僅具備便利店個性化和便捷化的特色，更有著其經營和發(fā)展的獨到之處。其龐大的店鋪網絡、規(guī)范化的商品管理、高效的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)、與時俱進的經營理念對正處于發(fā)展中的中國便利店有著良好的借鑒作用。

關鍵詞：便利店；經營理念；創(chuàng)新

2004年4月15日，世界最大的日本便利店企業(yè)7-11在北京東直門地區(qū)開設了第1家與中國合資的店鋪，這標志著7-11便利店已正式落戶北京。從該企業(yè)的規(guī)劃藍圖看，5年內將在中國境內開店500家。在市場競爭激烈的大背景下，到底有哪些不同于其他零售店和便利店的特色與優(yōu)勢，使得7-11便利店在北京乃至整個中國有這樣的大手筆呢？挖掘日本7-11便利店成功的奧秘，對于尚處于起步的中國便利店的發(fā)展無疑將起到良好的借鑒作用。

一、采取低價位銷售的經營理念使便利店得到迅速發(fā)展

日本的7-11便利店確有其經營和發(fā)展的獨到之處。眾所周知，流通行業(yè)始終是隨著經濟結構、消費生活的變化而變化的。上世紀的60年代初至70年代中期，正值日本的經濟高速增長期，日本的超市就是在這一大量生產、大量銷售的背景下，因采取低價位銷售的經營措施而得到了迅速的發(fā)展。到了70年代后半期的經濟低迷期，隨著消費生活的多樣化，日本開始出現專賣連鎖店、24小時便利店。繼迅速發(fā)展起來的無店鋪銷售之后，被普遍看好的就是24小時便利店。由于其便捷快速的服務能夠滿足人們24小時都在忙碌的需要，因此受到了日本國民的熱烈歡迎。1969年，在大阪府豐中市出現了第一家便利店。之后短短十幾年的時間，便利店在日本列島迅速推廣開來，大有在日本列島蔓延開來之勢。7-11便利店就是其中的佼佼者，并且在不長的時間里一躍而成為日本最大的24小時便利店。

日本的7-11便利店是日本國內最大的便利店，同時也是日本大零售企業(yè)集團伊藤洋華堂的子公司之一。該公司受美國便利店特許經營的啟發(fā)，為創(chuàng)建適合日本人消費生活習慣的便利店，早在1973年將美國南陸公司的7-11便利店引進了日本后，與當時經營世界最大的7-11便利店連鎖集團的美國南陸公司簽訂了在日本開展地區(qū)特許經營的合同。在母公司伊藤洋華堂的支持下，1974年5月，日本的7-11在東京都江東區(qū)開設了該公司的特許1號店——豐洲店。當年即有15家加盟便利店開業(yè)，經營額達到7億日元。一年后，7-11在日本國內的加盟店發(fā)

展至69家，經營業(yè)績也遠勝于美國。而其母公司——伊藤洋華堂更是早已因其拓展市場的驕人成績入主美國南陸公司并控股70%，成為7—11品牌的實際控制者。

二、便利店經營開發(fā)過程中注重的五大要素

在日本的零售業(yè)中，便利店占據著舉足輕重的地位。而便利店的開發(fā)最主要考慮的有5個因素，即店址、時間、備貨、便民和管理。日本7-11便利店在這幾方面做得非常出色。

首先，與其它零售店和便利店不同，店鋪的選址在日本7-11便利店的經營發(fā)展中起著至關重要的作用。其在店鋪的選址上要求非常嚴格，每開一家店都要求店鋪面積在120平方米以上，同時周圍環(huán)境必須符合其250個條件，周邊收入情況、居民戶型結構等也在其選址的考慮范圍之內。對店址的選擇，7-11的出發(fā)點是便捷，即在消費者日常生活行動范圍內開設店鋪，如距離生活區(qū)較近的地方、上班或上學的途中、停車場、辦公室或學校附近等。任何地方都有位置優(yōu)劣之分，7-11就是要讓店鋪在最具優(yōu)勢的位置扎根。如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便于顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為下坡時行人速度較快，坡下不易引起注意。此外，在選址方面，7-11還盡量避免在道路狹窄的地方、小停車場以及人口稀少的地方建店。

其次是時間方面。7-11便利店的便捷式購物承諾平均購物時間是1分55秒，即一個顧客從進店選購到選中商品再到結賬，整個過程歷時不會超過1分55秒。這主要得益于7-11擁有世界上最先進的便利店運營系統(tǒng)，特別是在商品制造和物流配送方面，日本7-11擁有成功的外托管理方式，他們還率先在零售業(yè)市場創(chuàng)立了高效的聯網在線訂貨系統(tǒng)和計算機信息分析系統(tǒng)，這使上千種商品的清單在幾秒鐘內一目了然。

第三是備貨。7-11同共同經營的廠家和批發(fā)商密切協(xié)作，在充分協(xié)商和爭得同意的基礎上，以地區(qū)集中建店和信息網絡為基礎，根據從各中心收集的數據和經營信息，努力對廠家和批發(fā)商予以指導援助，同時提供聯機接受訂貨系統(tǒng)和自動分貨系統(tǒng)，協(xié)助中心實現系統(tǒng)化。因此，盡管店面不大，但是7-11便利店配備的日常生活必需的加工食品、熟菜、日用雜貨等卻有3000-3500種之多。7-11便利店還起到信息收集的作用。因為有數量可觀的店鋪收集顧客的反映，這樣總公司就可以及時地把收集到的信息統(tǒng)計匯總后反饋給廠家，以達到讓小小的店鋪擺滿“熱銷”商品，吸引更多顧客關注。為了實現這一目的，7-11便利店每天都要給店里配貨7-9次，靠頻繁的配貨使貨架上的商品源源不斷。在頻繁配貨的同時，為了讓自己的店鋪在殘酷的競爭中吸引更多客人的眼球，店鋪一天銷毀的商品也多達5次。

第四是便民。除了經營日用必需品，7-11便利店還協(xié)助附近社區(qū)居民收取電費、煤氣費、保險費、水費、有線廣播電視收視費，甚至快遞費、國際通訊費等，提供24小時全天候便利服務。現在，7-11的經營技術、經營系統(tǒng)已得到日本及世界的公認。在銷售額、毛利率、總資本周轉率、自有資金比率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11便利店都居于此類商店的首位，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比例卻低于此類商店的平均水平。

第五是管理。在發(fā)展加盟店的過程中，7-11對加盟者的素質和個人條件也有嚴格的要求。在素質方面，主要強調經營者要嚴格遵守其經營管理原則，要做到必需品齊全、店鋪保持整潔明亮、服務熱情周到。個人條件不僅包括加盟者的健康狀況，還細微到了其對便利店的了解程度、性格、夫妻關系是否融洽、孩子年齡的大小及本人的年齡等。這主要是由于經營便利店是一項十分辛苦的工作，特別是在沒有旁人頂替或應急時經常要通宵工作，沒有強壯的身體應付不了。而夫婦間的關系、孩子的大小等也決定了經營者是否有充沛的精力來從事便利店的工作。為了更好地和員工溝通，增加員工了解公司的渠道，7-11還創(chuàng)辦了供企業(yè)員工和相關單位閱讀的內部雜志，隔月發(fā)行，主要刊載該公司的經營訣竅、經營秘密、加盟店鋪介紹、商品信息以及交換經營心得等，當然還有反映顧客心聲的部分和星級員工榜。這一舉措，為加盟店鋪之間，為店鋪與顧客之間搭設了非常好的互動平臺，對企業(yè)的經營也起到了錦上添花的作用。

三、與時俱進，增加新的電子商務經營模式

隨著信息時代的迅猛發(fā)展，網絡已全面滲透進現代社會經濟的各個領域，并極大地改變了人們的生活和購物方式。受其影響，因營業(yè)面積的限制而造成商品陳列有限的便利店自然已經無法滿足越來越快節(jié)奏的消費者挑選的需要，因而在網絡商業(yè)快速發(fā)展的今天，可以預見其在商品品種方面必將輸給其它零售業(yè)態(tài)。但日本7-11便利店提前預見到了網絡這一巨大的無形市場潛力，于上世紀末率先轉變經營戰(zhàn)略，將市場開拓的重點從有形的店鋪市場轉向無形的電子市場——電子商務領域。1999年，7-11便利店與“雅虎——日本”等公司共同設立名為e—shopping books 的網上書店，以銷售圖書為開端進入電子商務領域。2000年2月，7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等國際知名的日本大企業(yè)共同組建了“7夢幻”（sevendream.com）的網絡商店，開始銷售各類商品和提供服務。以這些為契機，7-11便利店成功地將其各種服務搬到了網上，即除了傳統(tǒng)零售業(yè)務之外，在網上還開展了諸多旅行、照相、禮品、票務銷售代理、汽車服務、信息提供服務等多項電子商務服務項目。此外，7-11便利店還計劃將成千上萬種商品真正搬到網上，運用“網絡”放大其小小的經營店鋪，通過網絡上下“虛”與“實”的結合，突破便利店商品品種的限制，將其商品經營范圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，既可

以憑借其豐富的商品與便利的服務和大型商場、超市展開正面競爭，又可以憑借其管理、顧客、物流、信譽等優(yōu)勢與純網絡商店競爭，從而全面提升自身的競爭力。

為了更進一步、更全面地開拓市場，2005年11月18日7-11便利店與世界著名的網絡運營商雅虎公司共同宣布兩家將開始聯手打造電子商務，開展一攬子的業(yè)務合作。

四、看好中國市場的發(fā)展?jié)摿?/p>

隨著中國經濟的不斷發(fā)展壯大，沃爾瑪、易初蓮花等一大批國際知名的大型連鎖超市繼家樂福之后，在近幾年內也先后進入北京市場。就在這些大型連鎖超市日益吸引北京市民關注的目光的同時，日本的7-11連鎖超市——便利店也已開始謀劃搶占北京的市場。繼2004年4月15日日本便利店企業(yè)7-11在北京東直門地區(qū)開設了第1家中日合資店后，在不到2個月的時間里，前門2號店、美術館后街3號店、朝陽北路4號店等也相繼開業(yè)。此次進軍北京市場的7-11便利店不僅將完全復制日本的管理經驗及經營模式，同時還將研究北京的特色以實現其經營物品的本土化。

The Concept of Management of Japan 7-11 Convenience Store

Gu Wei

Abstract: The Japan 7-11 Convenience Store is the biggest one in Japan, and also is the biggest retail chain convenience store in the world.It is with characteristic of the convenience and the quickly, also with specific in the management respect, such as huge chain stores, standard management of commodities, effectively information and commodity systems, and closely following times.Convenience chain stores in China may draw on all these experiences.Key words: convenience store, concept of management, creative 收稿日期： 2006年1月11日

作者簡介：顧偉：女，碩士，北京城市學院語言文化學部講師

第二篇：日本7-11便利店（范文）

在日本，零售業(yè)是首先建立先進物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長起來，現已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術，以保證店內各種商品的供應順暢。

1、日本7-11簡介

日本7-11是有著日本最先進物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。

日本7-11把各單體商店按7-11的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可后，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。

7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。現在，全日本有4000多家7-11商店。

2、頻繁、小批量進貨的必要性

便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。

典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的 商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認為這是必須首先避免的事情。

JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網絡從各個門店收到訂貨信息的技術，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g。

這有賴于一個非常先進的物流系統(tǒng)支持。

3、分銷渠道的改進

為每個門店有效率地供應商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。

為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個批發(fā)商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。

日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。圖1說明了在新的分銷系統(tǒng)下，一個受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷售活動區(qū)域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。

批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設配送中心，然后在日本7-11的指導下進行管理。通過這種協(xié)議，日本7-11無需承受任何沉 重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發(fā)商得以進入一個廣闊的市場。

日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。

從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統(tǒng)的先進程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。

第三篇：7-11(日本)便利店的員工管理

日本7-11便利店的員工管理

所有了解７－１１員工管理體系的人，都有一個深刻的印象，那就是７－１１的員工管理非常規(guī)范，而且形成了制度化、書面化的流程，對于所有店員的活動，７－１１制定了每天的工作計劃表。通過這個表，店員能清楚地知道在什么時候，應當做什么樣的事情，甚至在這個表中還有“空閑時做其他事”；“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示。在7—11的工作計劃表中，橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是各店員的名字。每個店員的工作計劃用直方圖的形式在表中表現出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作的內容填寫在直方圖的中央。工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報紙雜志退貨(在7一ll的進貨體制中，只有報紙和雜志是可以退貨的)、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報等。以補充消耗品為例，7一 11要求在早上銷售高峰來臨之前的4點至5點之間完成。各店員的工作在計劃表中用不同的顏色表示，這樣做的目的在于使每個人能清楚地看到自己應當做的工作。當然，在7—11的店鋪中，還有另外一種形式的工作計劃表，這種計劃表的縱軸填寫的不是店員名字，而是各項工作，同樣也用直方圖的形式在計劃表中表示出來，各店員在完成任務后，在相應的直方圖中簽字蓋章，表示已完成計劃工作。

除了利用計劃表來規(guī)范員工的行為外，7一ll對每項任務還作出了更為細化的要求，下面以清掃為例加以說明。可以說，清掃是7一11日常管理的重要內容之一，也最被7一11管理層所重視。7—11規(guī)定，各店鋪每天清掃工作的內容有：店內地板的清掃、店門口的清掃、停車場的清掃、電燈的擦拭、廁所的清掃、復印機的擦拭、招牌的擦拭、柜臺周圍的清掃、垃圾袋的更換、垃圾箱的清掃、食品柜臺的沖洗、店內設備的擦拭、公用電話的擦拭等，一天必須進行數次。除了對售貨的店鋪進行清掃外，店后臨時存貨間、臨時貨架等也都必須清掃。最有意思的是，7一 ll不僅對清掃的內容有規(guī)定，而且對各項清掃活動用什么樣的工具、用什么樣的洗滌品、以什么方式清掃以及清掃的順序都規(guī)定得非常詳細。例如店內地板的清掃，7—11規(guī)定，必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃，清掃的時間在任務計劃表上標明，一般上午ll點用拖把清掃，然后用濕抹布擦拭，此后，下午2點半、5點、9點、11點、凌晨2點、早上6點，一晝夜共拖7次地，其中要用浸濕的抹布擦拭4次。每天用清洗上光機清掃2次，一次是下午2點半，另一次是凌晨2點半，而且用機器清掃后，必須用拖把再拖一次。當然，這個計劃不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清掃的次數會更頻繁。為了使清掃的效果更好，7一ll除了對店鋪清掃活動作出嚴格規(guī)定外，還不斷改進清掃用具。例如，1997年，7—11的所有店鋪引進了新的抹布。原來的抹布是用100％的純棉制成，纖維較粗，不僅浸濕后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是從美國進口，采取棉與化纖混紡制成，纖維很細，不僅浸濕后容易干，而且不易撕破。此外，為了使抹布能不斷保持干凈，還用全自動洗衣機洗滌抹布。

進貨陳列管理也是7—11對員工管理的重要內容之一。當訂貨商品到達店鋪時，有些商品直接上架，有些商品暫時放到店后臨時存貨間。在此過程中，極容易出現店鋪混亂或店堂通道堵塞現象，如果出現這種狀況，顯然會對店鋪有效管理以及滿足顧客購物需要方面產生不利的影響。一般的零售店鋪在出現這種情況時，會臨時增加人員進行商品搬運、陳列，而這樣會大大增加人工費，不利于經營者最大程度地降低銷售費用；如不增加人員，就只有投入全部店員從事這些活動，而這又可能會影響正常的經營活動。面對這種兩難局面，7一11著重通過規(guī)范化、程序化的作業(yè)，在最短的時間完成各項商品進貨活動，同時通過具體細致的陳列規(guī)定防止出現取貨、商品上架時的混亂。具體看，7—11 的店鋪指導員每天會對第二天進貨商品的搬運、陳列流程進行指導和規(guī)劃，各店鋪依此制成計劃表，再將具體的作業(yè)要求傳給當天工作人員。在商品陳列管理方面，7一ll規(guī)定，像糖果這類有縐皺的產品一般放在貨架底部的兩端，其他商品依商品的性質和重要程度放在貨架底部的中間或貨架的中端部位，食品擺放在貨架的上部。7一11規(guī)定，相類似的產品不能擺放在一起，因為這樣容易在取貨時產生差錯。為了從根本上杜絕這種現象，有些店鋪還將各類商品中都豎著擺放一個樣品，這樣銷售人員在取貨時就能一目了然，也有的在兩類商品間擺放一片生菜或綠葉，以示區(qū)別。

7—11之所以用如此詳細的工作規(guī)范來約束員工，其根本的思想在于公司認為，作為一個店員，他絕不能僅僅從事單一的商品售賣活動，而需勝任各種店鋪經營管理活動，這就如同一個人，如果只有頭、手或身體的某一部位在經常運動，而其他部位不活動，那么他就不是一個健全的人。7—11在用人時非常看重一個人觀察事物、及時處理各種問題的能力。例如，7—11招聘臨時店員時，非常注意觀察應聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丟進垃圾桶。對7—11來講，這不僅僅是一個主動撿垃圾的小問題，而是看這個人是否有及時發(fā)現問題、解決問題的能力。如果一個人沒有這種意識和習慣，日復一日，積少成多，到后來小問題可能釀成大問題，那時再解決可能為時已晚，投入的精力、花費的成本都比當初大得多，而且很多問題往往積重難返。

在這種指導思想下，7一11不僅通過工作計劃表來規(guī)范員工的行為，而且還非常重視事后的檢查與評估，為此，7一11制定了工作檢查表。工作檢查表中列出了所有的作業(yè)項目，每個人對照各項目的要求來檢查自己的執(zhí)行情況。這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行。7—11根據各項工作的執(zhí)行情況，再制定出下一個時間單位的工作計劃或具體指導方案。這種檢查表通常先由企業(yè)總部制定出一份樣表，各加盟店根據自己店鋪的情況再進行修改，每個人的工作檢查表由本人和其他相關人員填寫，以下是“友好服務自我檢查表”的內容：

在柜臺時看見顧客進店能大聲喊“歡迎光臨”

在柜臺時看見顧客出店能大聲喊“非常感謝”

在上貨、清掃、陳列時看見顧客進店能高喊“歡迎光臨”

在上貨、清掃、陳列時看見顧客出店能高喊“非常感謝”

從臨時存貨間出來，走進銷售場時能高喊“歡迎你！”

與顧客擦肩而過時能說“歡迎您！”

清掃時能經常面對顧客方（門口）

清掃時擋住了顧客的道路立即道歉說“對不起”，并立即停止手中的活

在驗貨、上貨時由于貨物笨重造成通道狹窄時向身旁顧客說“請”，并把地方讓開

在驗貨、上貨時如果顧客要其中的商品，應立即中斷工作，將商品給顧客。

其他店員在喊“歡迎光臨、非常感謝”時，自己也隨聲高喊

由此可見，7-11的工作檢查考核的內容非常細致。

在店員行為管理中，還有一項流程規(guī)范，就是結算時的待客行為。結算時的待客行為也有檢查表，該檢查表中規(guī)定，顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同時之間不能切切私語；面對認識的顧客不能隨意聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結帳；確認顧客預付款，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機里；在顧客購買盒飯和食品時，要問一句“需要加熱嗎”，必須給顧客收條；顧客等待時，一定要說 “讓您久等了”；只有一個人結賬，而有很多顧客等待結賬時，要向同事高喊“請給顧客結賬”；當很多顧客在另一處等待結賬時，要說“請到這邊結賬”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的。

對顧客的寒喧用語也是7—11員工管理的重要內容。7一11 規(guī)定的店員用的寒喧用語一般有5種標準形式，除了“歡迎您” 和“非常感謝”外，還有“是，知道了”、“請稍稍等一會兒”、“非常抱歉”等三句。除這五句標準寒喧用語外，7一Il在工作臺里還列有其他7句對顧客的寒喧用語，只是到目前為止，尚未廣泛使用。7—11將5句對顧客的標準寒喧用語貼在墻上，以督促員工按規(guī)定規(guī)范自己的經營行為和言語，無論店主、老板娘、店員還是臨時店員都必須如此。除此之外，7—11還規(guī)定，店員在換班離開商店時必須詠唱規(guī)定的誓言：

今天又是美好的一天，我們滿懷著自信和熱情，為尊敬的顧客提供最大的滿足。

面對著店鋪，面對著商品，我們懷著深深的愛。

不忘奉獻的精神，為實現自己的理想而努力工作。

7—11發(fā)現，5句標準寒喧用語對于流動型顧客或新顧客來講是足夠了，但如果是經常到店鋪購物功老顧客；僅這5句用語就顯得單薄，而且缺乏人情味。為了解決這個問題，7一11在5 句標準用語的基礎上，又制定了針對老顧客的“6用語”，這些用語包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“請慢走”、“您辛苦了”、“您勞累了”、“請多休息”，此外還有“真熱呀”、“春天來了”、“櫻花馬上要開了”、“天氣轉涼了’、“真是冷呀”等與節(jié)氣有關的用語。店員在使用這些寒喧語時，必須面帶笑容，真正讓顧客體會到7—11的溫暖和熱情。為此，新店員或新店主在開始營業(yè)時，必須在店鋪指導員的指導下，不斷反復地訓練，直到滿意為止。

在7一ll的員工管理中，還有一項支配、規(guī)范員工言行的經營理念，這就是人心增值論。該理念認為，世上的東西大多用的時間越長，其價值就越小，對人力資源的運用也是如此；惟有一種東西的價值不會因時間流逝而減少，反而能增值、愈久彌堅，這就是“人心”。所以，7—11有一套培養(yǎng)、維系顧客人心的經營體系。據說，在東京一家7一11店鋪中有一個錦囊，當店員面對顧客的提問不知如何回答時，他會說“請稍稍等一會兒”，然后，請教其他同事，如果三四個同事聚在一起，仍不知道如何回答時，就得請教這個錦囊，錦囊里有應答的所有辦法。讓我們看看錦囊里說的是什么，錦囊里說“不準向顧客說‘我不知道”，而應該回答“您稍微等一會兒，我去查一查”；如果當時顧客著走，應當說“明天路過本店時，我們將查到的結果告訴您”；或者說“我們馬上去查，請將您的聯系方法告訴我們行嗎”。在接顧客留下的聯系方法時，錦囊里還說如果是年輕女性必須是男性店員去接，如此等等。顯然，只要店員完全按照這個錦囊去做，就會“得到”無數顆誠摯的心。7一ll的人心增值論里還規(guī)定，如果碰到行人問路，店員絕對不能說“不知道”，而應該手持地圖親自到店外，為行人指明道路。此外，碰到老年人進店，要幫助老人拿東西；下雪天，進來小孩，要高喊“小心摔倒”，這些都是7—11人心增值論的重要內容。

第四篇：日本7-11連鎖便利店案例

7-11 當問起很多人7-11起源于哪個國家時，他們100%的回答都認為7-11是純正的日本便利店。這一認識上的誤區(qū)，相信很多人都會存在，這就更加證明了日本人善于經營，善于利用整合傳播營銷，將起源于美國的7-11，以獨特的營銷方式迅速在全球占領了市場。以至于現在，提到7-11的時候，沒有人能想到會起源于美國。

事實上，7-11起源于美國，發(fā)展成熟于日本，目前已成為全球第一連鎖便利店巨頭。

7-11歷史

1927年，美國南方公司于在美國德州達拉斯成立了販售冰品、牛奶、雞蛋為主的圖騰商店（Tote'm stores）。

1946年，由于營業(yè)時間延長為上午7時至下午11時，圖騰商店改名為7-ELEVEn。1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。

1962年，南方公司首次在德州奧斯汀實驗24小時經營。1971年，南方公司于墨西哥開拓7-ELEVEn市場。

1974年，日本伊藤洋華堂公司授權在日本成立7-ELEVEn。1979年，臺灣統(tǒng)一企業(yè)公司授權在臺灣成立7-ELEVEn。1981年，香港牛奶公司受權在香港成立7-ELEVEn。

1991年，伊藤洋華堂取得南方公司過半股權，南方公司因此成為日本企業(yè)。1992年，香港牛奶公司授權在深圳成立7-ELEVEn。1996年，香港牛奶公司授權在廣州成立7-ELEVEn。

1999年，美國南方公司名稱改為7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2000年7月7日，美國7-ELEVEn從納斯達克（NASDAQ）交易市場晉升到紐約證券交易所。2005年，香港牛奶公司授權在澳門成立7-ELEVEn。

2005年9月1日，伊藤洋華堂成立新控股公司“7&I控股”，統(tǒng)一管理伊藤洋華堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收購7-ELEVEn INC.的全部股權[3]，正式的將這家美國公司完全的子公司化，同時也正式自證券市場下市。

7-11在臺灣

臺灣的7-Eleven是起源于1978年4月由統(tǒng)一企業(yè)集資新臺幣1億9千萬元，創(chuàng)辦“統(tǒng)一超級商店股份有限公司”（是統(tǒng)一企業(yè)的控股子公司，還有其他股東），并于1979年引進7-Eleven。同年5月，14家“統(tǒng)一超級商店”于臺北市、高雄市與臺南市同時開幕。臺灣7-Eleven早期出現連續(xù)6年的虧損窘境，1982統(tǒng)一企業(yè)只好收回，并入統(tǒng)一企業(yè)，成為統(tǒng)一企業(yè)旗下的一個超商事業(yè)部，而在之后經歷了一段時間的努力與摸索，終于于1986年轉虧為盈，1987年6月10日重新獨立為統(tǒng)一超商股份有限公司，統(tǒng)一企業(yè)持有統(tǒng)一超商百分之百股權，其后逐漸在國內的通路競賽中嶄露頭角，最后終贏得臺灣零售業(yè)第一的地位，并于2000年4月20日與美國7-Eleven簽訂永久的授權契約。臺灣的7-Eleven經常被昵稱為“統(tǒng)一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。

統(tǒng)一超商是臺灣一家大型連鎖便利商店，也是統(tǒng)一企業(yè)下屬控股子公司，以特許授權的方式經營臺灣地區(qū)的7-Eleven。目前為臺灣規(guī)模最大的便利商店業(yè)者，至2011年已擁有超過4千8百多家門市 統(tǒng)一超商股份有限公司于1997年8月22日上市，主要股東

統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司 高權投資股份有限公司 凱友投資股份有限公司

子公司

統(tǒng)一生活事業(yè)股份有限公司 統(tǒng)一速達股份有限公司

大智通文化行銷股份有限公司 統(tǒng)昶行銷股份有限公司

統(tǒng)一超商維京控股有限公司等

店鋪總數僅次于美國、日本、泰國。在土地平均分店密度方面，臺灣每7.619平方公里（km2）就有一家門市，遙遙領先美國的每1,803 km2一家門市、日本每34km2一家門市，僅次于香港的每1.7km2一家門市，以及澳門的每0.7km2一家門市，密度居世界第三。但在人口平均與分店密度方面，臺灣則以每（4,800人/一家分店）的平均密度位居世界之冠，領先香港的每（9,200人/一家分店）之平均密度。

2008年5月29日臺灣“統(tǒng)一超商”榮獲上海“7-Eleven”特許經營權。

2009年4月30日位于上海徐匯區(qū)、盧灣區(qū)、浦東區(qū)的4家門市同時開幕，臺灣“統(tǒng)一集團”斥資新臺幣1億元成立“統(tǒng)一超商（上海）便利公司”。

7-11在日本

1973年，日本伊藤洋華堂集團公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，成立日本7-11公司。1974年5月在東京日本第一家7-ELEVEN店開業(yè)。1979年7-11在日本上市。1991年，由日本7-11出資48%，伊藤華洋堂出資52%聯合成立伊藤洋華堂控股公司，收購南方公司72.7%股權。伊藤洋華堂成為南方公司最大股東。1999年，美國南方公司名稱改為7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。2004年日本7-11被伊藤洋華堂集團收購，成為全資子公司。至此，伊藤洋華堂完全擁有美國南方公司（美國7-11）70%股權。2005年集團成立全新Seven & I Holdings控股子公司，掌管集團旗下零售業(yè)務。2005年11月，Seven & I Holdings完全收購美國7-11，實現了兒子買老子的故事。至此，美國7-11成為Seven & I Holdings全資子公司。（2005年伊藤洋華堂超市、日本7－11連鎖便利店和丹尼連鎖餐館合并成立Seven & I。2005年圣誕，7&i收購日本第二大百貨公司千禧零售，一舉將“西武”和“崇光”兩大著名百貨品牌收歸旗下。）

對日本7-11而言，成為全球27000家7-11連鎖便利店的大股東，意義非比尋常：日本人掌握了數以萬計的7-11連鎖便利店的前進方向。換句話來說，下一個有待于進入的市場，它的特許經營權是歸日本7-11，還是歸臺灣7-11（臺灣統(tǒng)一超商），大股東日本7-11的意見很有“指導性”。將母公司美國7-11私有化，那么公司中將不會存在其他“不悅耳”的聲音，日本7-11將會在未來的市場爭奪中占據更為有利的位置。

伊藤洋華堂集團創(chuàng)立于1920年，經過80多年的發(fā)展，現擁有60多家公司，業(yè)務涉及零售、餐飲、金融、加工制造、出版等。零售業(yè)是伊藤洋華堂集團涉足的主要領域，業(yè)態(tài)包括便利店、大型超市、百貨店、專業(yè)店和折扣店。伊藤洋華堂是伊藤洋華堂集團旗下著名的品牌店，以大型綜合超市為主，在日本有180多家店鋪。

日本7-11連鎖便利店

日本7-11的成功，主要歸功于其供應鏈的設計與管理。7-11的經營目的是，在顧客需要的時候向他們提供所需要的產品（需要的不是經濟學而是心理學，站在顧客的立場而不是為顧客，不用考慮競爭者對你的模仿，而是要專注于讓顧客滿意，創(chuàng)造顧客價值）。從戰(zhàn)略角度看，公司的主要目標之一是，通過區(qū)位、季節(jié)和每天的時間安排，尋求供給與需求之間的微觀平衡。7-11利用區(qū)位、庫存、運輸、信息、采購、定價等的設計與管理來支持這一目標。

7-11公司遵循的一項主要區(qū)位戰(zhàn)略是高密度集中建店，進入任何一個新市場，大概要建立由配送中心支持的密集式的50-60家店鋪。這一策略，既展示了其高密度的市場形象，又能高效地利用配送中心，實現小批量、高頻次補貨。其配送系統(tǒng)經過單個批發(fā)商階段到集約化配送系統(tǒng)，發(fā)展到共同配送系統(tǒng)，由生產商送貨到配送中心，再由配送中心通過牛奶取貨路線為店鋪送貨。共同配送系統(tǒng)，節(jié)約了運輸成本，降低了店鋪收貨成本。為保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留4天左右的庫存。而店鋪通過頻繁補貨，可以保存較少的庫存。

日本7-11新店標準占地面積為100-150平米。27-11為每店提供5000單品的選擇范圍，每家商店根據本地需求，大約保有3000種單品。商品需求取決于當地需求。7-11加強地區(qū)采購來迎合本地消費者的需求。其商店70%的商品每年更換。同時集中式采購也為價格談判創(chuàng)造了條件。7-11和生產商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一段時間內大部分商品的價格，其中包括生產商的運費和其他費用。一旦確定了價格，7-11就避免了每次和供應商討價還價這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭，多了平衡運行，為自己節(jié)省了時間也節(jié)省了費用。

商品價格不便宜，但便利。7-11引入了多種便利服務以迎合個別地區(qū)顧客的需求，其中包括自動匯款服務，復印及傳真服務，自動銀行提款機服務及電話卡等，代繳水電氣費等，同時利用其零售網點，為電子商務企業(yè)客戶提供自提的場所（提供物流服務）。這又為商店帶來了更多的顧客。2000年日本7-11成立了一家網上商業(yè)公司7dream.com，目的是更好地利用現有配送系統(tǒng)，為網上購物的顧客服務。

7-11開發(fā)了全面信息系統(tǒng)。可以說它的成功大部分歸功于它的全面信息系統(tǒng)。這種系統(tǒng)安裝在每個店鋪、與總部、供應商和7-11配送中心相連。每天晚上11點處理銷售數據，以供第二天早上分析。信息系統(tǒng)使7-11能更好地平衡供給與需求。商店可以根據一天的消費模式，調節(jié)貨架上的商品組合。對于一般的貨物，7-11實行的是一日三次的配送制度，早上3-7時配送前一天晚上生產的一般食品；早上8-11時配送前一天晚上生產的特殊食品，下午3-6點配送當天上午生產的食品。當商店下訂單時，信息直接傳遞給供應商和配送中心。供應商拿到訂單開始進貨以完成生產。生產完送完配送中心，配送中心再送達店鋪，所有貨品在非高峰期運送。商店利用掃描設備收貨，系統(tǒng)運行以信任為基礎，無需送貨人在現場。

多媒體配送也是7-11的一大特色，它是指通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)將多媒體廣告、天氣預測以及云層圖，甚至是電子產品配送到各店鋪，做到信息的多媒體化，產品銷售以及配送的多媒體化。在7-11的天氣預測中，7-11積極探求食品的銷售情況和天氣的相關性，信息系統(tǒng)每天收集五次氣象報告資料，供各地商店參考，以免講求新鮮度的食物推出過多或過少。有了天氣預測，便利店就可以在事先掌握天氣的情況下，根據天氣情況選擇配送的貨物的多少并優(yōu)化配送路線。其信息系統(tǒng)還收集購買顧客的年齡信息，以更好地掌握顧客需求。數據一般以公司、區(qū)域、商店為單位進行評價。美國7-11店鋪配送體系與日本7-11完全不同，美國7-11由制造商直接發(fā)貨到店鋪（DSD），余下的產品由批發(fā)商發(fā)貨到店鋪。日本7-11成為南方公司大股東后，著手改進美國7-11系統(tǒng)，關閉了一些孤立的店鋪。借鑒日本模式，以引進新鮮產品為目標，引入共同配送中心（CDC），同時DSD和批發(fā)商的發(fā)貨系統(tǒng)也在使用。

日本7-11的成功運作，使其完成了收購母公司的輝煌事跡，同時也成功將日本7-11的模式推向世界。

討論題：

1.一家連鎖便利店想提高響應度，以便無論何時何地都能及時地為顧客提供所需商品，便利店供應鏈保持快速響應的幾種不同方法是什么？每種方法的風險有哪些？ 2.7-11在日本的供應鏈戰(zhàn)略可被描述為試圖通過快速補貨以平衡供給與需求，與這些選擇相連的風險是什么？

3.在日本7-11在選擇設施位置、庫存管理、運輸、信息基礎設施以開發(fā)能支持其供應鏈戰(zhàn)略的能力時都做了些什么？

4.7-11在日本不允許直接商店運輸而是通過其配送中心運送所有產品，7-11從中得到什么好處？什么時候直接商店運輸更合理？

5.你對日本7-11的7Dream概念有什么看法？透視其供應鏈，在哪里可能更為成功，日本還是美國，為什么？

6.7-11試圖在美國復制已經在日本成功的供應鏈結構，引入CDC。這種方法的優(yōu)勢是什么？注意：門店同時也由批發(fā)商和制造商DSD補貨。

7.美國擁有同樣為便利店補貨的食品服務配送商。利用配送商負責給便利店補貨和像7-11這樣管理自己的配送公司的優(yōu)勢和劣勢是什么？

第五篇：便利店服務項目的拓展(日本之參考)

便利店服務項目的拓展（日本之參考）

繞開了大店法的限制之后，地方的小商店根本不是便利店的對手，很快就敗下陣來。便利店的敵人是便利店自身。由于各大系列便利店的背后都有巨大超市的支持，而各連鎖都以相近的標準以每年數百店的速度擴張著，人口稠密的地區(qū)很快就成了便利店同業(yè)們殊死搏斗的地方。激烈的競爭使得大家對對方的動向保持高度的警惕，一種方便服務一旦產生，大家競相導入，在服務上輸給了對方，就等于不戰(zhàn)而敗。正是這種激烈的競爭使得便利店在零售業(yè)保持了最高的經營手法創(chuàng)新密度，在日本泡沫崩潰、百業(yè)蕭條的時期，仍能保持高速增長。今天，在東京和附近人口稠密區(qū)的街上常常可以看到這樣的風景，馬路這邊是seven-eleven，斜對面就是Lawson或Family mart，在競爭最劇烈的地方，竟然在約300米的馬路同一側，就有3家不同系列的便利店。便利店同業(yè)之間爭奪如貼身肉搏一般進行著。不僅不同系列之間有競爭，同系列之間也有競爭。有的自愿加盟店長開店沒多久，卻發(fā)現附近又出現了同系列的店，找總部訴苦也沒用，無論如何努力銷售額都難于上升，想不干又舍不得保證金與裝修費血本無歸，進退兩難。因此，便利店每年的開設數雖然很高，停業(yè)數也很高，幾達每年開店數的3-4成。

慘烈的競爭導致了一種徹底的顧客需要至上的經營方針。在競爭意識的驅使下，便利店以溶入社區(qū)、密切接觸顧客、提供方便為己任；以提供顧客使用頻率最高的服務為經營原則。今天在幾乎所有的便利店都有下述設備：微波爐、復印機、保溫柜、鹵味鍋，還提供快遞、公共費用代收和旅行、娛樂定票服務。這些服務并非最初就有的，而是在為顧客提供方便中逐漸加上去的。下面是日本便利連鎖店近20年來的歷程：

80年前后導入條碼訂貨系統(tǒng)

81年左右開始代理到戶快遞業(yè)務

82-83年實現總部與分店計算機聯機、導入新型微波爐

86年左右實現當日訂貨、翌日送貨

88年左右開始代收公共費用、后又增加代收保險金等服務

88-90年導入銷售時間管理系統(tǒng)POS

92―96年導入網絡訂票系統(tǒng)、網絡數據通訊系統(tǒng)（ISDN）

96-99年更新店內終端、導入新型收款機、網絡訂票系統(tǒng)、衛(wèi)星通信等系統(tǒng)。

其實，各大便利連鎖店內部，都把很重視網絡帶來的商機，進入90 年代后半，都以以各自的方式開始摸索，以適應信息化時代的到來。如Lawson從97年9月開始導入多媒體終端Loppi，用手指觸摸畫面，即可預約音樂會等的入場卷和觀光成套服務、機票、旅館，還可以購物、下載游戲新程序、訂報紙、申請加入保險等。98年11月又在部分店鋪設置自動取款機，可提供確認金額和提取現金服務。而seven-eleven和Family mart則把重點放在了通信系統(tǒng)的更新改造上。