第一篇：日本工程項目管理

日本工程建設(shè)管理制度

2004年10月19日—26日江蘇省建設(shè)工程考察團赴日考察訪問。在日期間，考察團與日本受知縣建設(shè)部的同行們就工程建設(shè)管理體制、建設(shè)管理的一般程序、工程招標(biāo)投標(biāo)、工程質(zhì)量安全管理等問題進行了座談和交流，并實地考察了2005年世博會場館——長久手會場、東部丘陵線(城市輕軌)、名古屋至瀨戶高速公路等工程的建設(shè)工地。

日本愛知縣主要情況

日本有47個都道府縣級行政區(qū)，每個都道府縣再分為市町級行政區(qū)。愛知縣內(nèi)有87個市町村(32個市、45個町、10個村，此三種行政區(qū)在級別上平行)，全縣總?cè)丝?129543人，面積為5154平方公里，占全國總面積的1.4%。風(fēng)景優(yōu)美、歷史悠久的名古屋市是愛知縣縣政府的所在地，擁有人口218萬，是愛知縣和日本中部地區(qū)政治經(jīng)濟的中心。愛知縣是著名的制造中心，從汽車、機床、航空航天工業(yè)等尖端技術(shù)產(chǎn)業(yè)到纖維、精密陶瓷等歷史悠久的產(chǎn)業(yè)都十分發(fā)達(dá)。自1977年以來，其工業(yè)產(chǎn)品上市額一直在國內(nèi)持續(xù)第一。著名的豐田汽車公司就坐落在愛知縣境內(nèi)。目前愛知縣的年GDP已達(dá)32兆日元，占世界年GDP的1.2%。愛知縣在發(fā)展經(jīng)濟的同時，也加快重大項目的建設(shè)，目前在建的有三大重點工程：世博會場館、中部國際機場、第二東名·名神高速公路。

日本工程建設(shè)管理體制

日本愛知縣建設(shè)部作為縣政府的組成部門，負(fù)責(zé)全縣用地、城市規(guī)劃和工程建設(shè)管理，同時還直接負(fù)責(zé)國家、縣政府投資工程的組織實施。建設(shè)部共有職員1854名，分為建設(shè)總務(wù)課、用地課都市計劃課、都市整備課、建筑指導(dǎo)課、公共建筑課、住宅企畫課、住宅整備課、住宅管理課、道路建設(shè)課、道路維持課、公園綠地課、下水道課、河川課、砂防課、港灣課等十六課，工程建設(shè)管理的范圍涵蓋所有的建筑工程和交通、水利等土木工程，另外還有直屬建設(shè)部的十二個建設(shè)事務(wù)所，具體負(fù)責(zé)縣政府投資工程的組織實施，類似我國交通、水利等專業(yè)工程的組織實施方式以及深圳建筑工務(wù)署的模式，對縣政府來說相當(dāng)于一個成本型的承包商。近幾年，建設(shè)部建設(shè)費預(yù)算占縣總預(yù)算額的比例一直保持在13-15%。2004年，建設(shè)部建設(shè)費

預(yù)算為295，034，217千日元，占縣總預(yù)算額的12 3%。建設(shè)部組織機構(gòu)除了部長、次長和各課課長外，還設(shè)立了技監(jiān)、技術(shù)管理監(jiān)、都市整備監(jiān)、公園監(jiān)、道路監(jiān)、治水監(jiān)、住宅對策監(jiān)和建筑指導(dǎo)監(jiān)等八個監(jiān)的職位。日本政府對建設(shè)業(yè)實行許可制度，從事建設(shè)業(yè)的建筑企業(yè)必須取得建設(shè)業(yè)許可，類似我國的建筑企業(yè)資質(zhì)管理。日本的建設(shè)業(yè)法詳細(xì)規(guī)定了建筑企業(yè)取得許可的標(biāo)準(zhǔn)和條件，以及對建筑企業(yè)的處罰條款，并將建設(shè)業(yè)分成土木工程、建筑工程、鋼結(jié)構(gòu)工程等28個種類，建設(shè)業(yè)許可由國土交通大臣(原建設(shè)省大臣)和都道府縣知事按各自權(quán)限批準(zhǔn)。

日本建設(shè)工程的招標(biāo)設(shè)標(biāo)管理

日本愛知縣的建設(shè)工程招標(biāo)方式按投資額的大小分為：一般競爭招標(biāo)、公開型指名競爭招標(biāo)、通常指名競爭招標(biāo)和隨意契約。投資額24.3億日元以上以及政府協(xié)議的工程采取一般競爭招標(biāo)；投資額1億日元至24.3億日元的工程采取公開型指名

競爭招標(biāo)；投資額250萬日元至1億日元的工程采取通常指名競爭招標(biāo)；投資額250萬日元以下的工程采取隨意契約。申請投標(biāo)的建筑企業(yè)必須具備的條件是取得建設(shè)業(yè)許可以及承接業(yè)務(wù)的范圍、企業(yè)經(jīng)營事項審查結(jié)果通知書、納稅證明書等。首先是對申請參加投標(biāo)的建筑企業(yè)進行資格評價，評價方法是計算投標(biāo)建筑企業(yè)的綜合點數(shù)：

綜合點數(shù)=企業(yè)經(jīng)營事項評價點數(shù)+成績評價點數(shù)

日本建立了企業(yè)經(jīng)營事項審查制度，企業(yè)經(jīng)營事項評價點數(shù)是根據(jù)建筑企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況分析、經(jīng)營規(guī)模、施工能力、技術(shù)能力以及企業(yè)信用、營業(yè)年數(shù)、施工安全成績、勞動福利狀況等，按照特定公式計算得來。成績評價點數(shù)由下列公式計算：

成績評價點數(shù)=工程成績評價點數(shù)+ISO認(rèn)證取得點數(shù)+優(yōu)良工程表彰點數(shù)+雇用殘疾人狀況點數(shù)-被指名停止投標(biāo)和施工的經(jīng)歷和天數(shù)點數(shù)

根據(jù)綜合點數(shù)確定有資格參加投標(biāo)的建筑企業(yè)。日本愛知縣建設(shè)部按照建筑企業(yè)所得的綜合點數(shù)和不同的專業(yè)將投標(biāo)建筑企業(yè)分為A、B、C、D四個等級，并公布四個等級所能承包的合同額。比如，日本愛知縣建設(shè)部2004年規(guī)定，對土木工程，綜合點數(shù)達(dá)到1060以上(A級)，具有申請參加投資8000萬日元以上工程的投標(biāo)資格，綜合點數(shù)870—1060(B級)有申請參加投資3000萬日元以上、15000萬日元以下工程的投標(biāo)資格；對建筑工程，綜合點數(shù)達(dá)到900以上(A級)，具有申請參加投資3億日元以上工程的投標(biāo)資格，綜合點數(shù)740—900(B級)有申請參加投資1億日元以上、3億日元以下工程的投標(biāo)資格。

從日本愛知縣建設(shè)部介紹情況看，80%的工程采取通常指名競爭招標(biāo)方式。評標(biāo)委員會由建設(shè)部官員組成，投資6億日元以上的工程評標(biāo)委員會由建設(shè)部部長、次長和各位監(jiān)組成；6億日元以下的工程評標(biāo)委員會由建設(shè)部部長、次長和各位監(jiān)、課長組成。評標(biāo)委員會召開審查會對人圍投標(biāo)企業(yè)進行選定審查，根據(jù)發(fā)包工程標(biāo)準(zhǔn)等級要求和主要審查事項包括：(1)投標(biāo)企業(yè)建設(shè)許可范圍是否符合發(fā)包工程的類別；(2)發(fā)包工程的規(guī)模對投標(biāo)企業(yè)的施工能力要求；(3)發(fā)包工程的內(nèi)容對投標(biāo)企業(yè)的技術(shù)能力和經(jīng)驗的要求；(4)目前企業(yè)正在施工的工程數(shù)及合同額；(5)合同履行實績情況(信用、工程成績等)。另外還要綜合考慮經(jīng)營規(guī)模、勞動福利情況以及工程所在地的建筑企業(yè)優(yōu)先選定等因素，最終確定中標(biāo)建筑企業(yè)。

日本建設(shè)工程質(zhì)量和安全管理

日本實行工程質(zhì)量監(jiān)督制度，政府投資工程由建設(shè)部門(發(fā)包方)任命監(jiān)督員，每個工程分為總括監(jiān)督員、主任監(jiān)督員和專任監(jiān)督員三級對工程建設(shè)過程進行監(jiān)督。總括監(jiān)督員負(fù)總責(zé)，并指導(dǎo)主任監(jiān)督員和專任監(jiān)督員的監(jiān)督工作。工程完工后，再派出檢查員對完成的工程進行全面檢查驗收。工程完工或指定部分完工后，分別由專任監(jiān)督員、主任監(jiān)督員、總括監(jiān)督員和檢查員對建設(shè)工程進行打分評定點數(shù)和簽署意見。

建設(shè)工程成績評點考查項目包括(1)施工體制：包括工程監(jiān)督員的任命情況、施工組織實施計劃編制、工程質(zhì)量和安全的保證體系建立、從業(yè)人員的配置和執(zhí)業(yè)資格要求等；(2)施工狀況：施工管理、工程管理(主要是反映工程總體情況的表格、進度、付款等)、安全對策、對外關(guān)系(調(diào)整各方面關(guān)系)等；(3)工程質(zhì)量狀況：包括外形幾何尺寸、內(nèi)外質(zhì)量等；(4)技術(shù)難度和先進性評價；(5)創(chuàng)新程度；(6)對周圍的社會經(jīng)濟和環(huán)境影響；(7)遵守國家法令情況。監(jiān)督員對以上所有考查項目進行評點打分，檢查員只對施工狀況和工程質(zhì)量狀況進行評點打分。工程成績評定點數(shù)反映工程的整個建設(shè)情況和建設(shè)水平。

工程現(xiàn)場的安全管理。首先是健全機構(gòu)，成立安全生產(chǎn)委員會，分高空作業(yè)、火災(zāi)、電氣、機械、車輛等不同方面落實安全生產(chǎn)責(zé)任者；其次是實行安全巡視制度，落實專門的安全巡視員對建設(shè)工程現(xiàn)場的安全狀況進行巡視；第三，向有關(guān)部門提交安全培訓(xùn)報告書，說明對施工現(xiàn)場的安全管理者和施工工人實施安全培訓(xùn)教育情況，主要內(nèi)容包括工程中發(fā)生災(zāi)害的對策、工程現(xiàn)場發(fā)生事故的預(yù)案以及安全施工技術(shù)培訓(xùn)。

建筑材料管理。日本對建筑材料實行評價制度，首先由政府提出建筑材料品質(zhì)、性能的標(biāo)準(zhǔn)和要求，對外公布，建筑材料的制造商(供應(yīng)商)根據(jù)上述要求，向建設(shè)部門提出書面申請；建設(shè)部門組織評價委員會對申請材料進地審查，并對實地進行考查；經(jīng)評價委員會審議認(rèn)定，向通過審查的建筑材料制造商(供應(yīng)商)發(fā)放認(rèn)定證書，并將其納入政府建筑材料推薦目錄，在工程建設(shè)中優(yōu)先使用。

四點啟發(fā)

1.加快政府投資工程的建設(shè)組織實施方式改革，對政府工程實施集中組織建設(shè)。日本建設(shè)行政主管部門除了指導(dǎo)建設(shè)業(yè)發(fā)展和管理建設(shè)市場外，還擔(dān)負(fù)政府投資工程的建設(shè)組織實施任務(wù)，對政府投資工程實行專業(yè)化集中管理。當(dāng)前，我國的政府投資工程分散由各有關(guān)政府主管部門組建的基建班子負(fù)責(zé)工程項目的建設(shè)實施，普遍存在建設(shè)水平不高、監(jiān)督管理不力、投資效益低下以及易于滋生腐敗等問題，也極易造成爭項目、爭資金，導(dǎo)致“釣魚”工程和超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)等現(xiàn)象的產(chǎn)生。同時工程結(jié)束后，無論是解散或保留基建班子，都造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費。因此，必須對政府投資工程建設(shè)組織實施方式進行改革，按照建、用分開和專業(yè)化集中管理的原則，將政府投資工程交由一個機構(gòu)統(tǒng)一組織實施，這是整頓和規(guī)范建筑市場秩序的一項治本之策，是保證工程質(zhì)量、提高投資效益的重要措施，也是轉(zhuǎn)變政府職能的客觀要求以及從源頭上遏制腐敗的重要保障。

2.加強建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)的科學(xué)管理，探索建立政府工程推薦承包商名錄制度。日本每年對建筑企業(yè)進行綜合評價，根據(jù)綜合評價點數(shù)，將企業(yè)分等級，并規(guī)定了各個級別所能承接的合同額，加強對投標(biāo)建筑企業(yè)的入圍資格審查。我們在招投標(biāo)管理方面，可借鑒日本的經(jīng)驗和做法，對建筑企業(yè)實行動態(tài)管理和量化考核，根據(jù)建筑企業(yè)的資質(zhì)、財務(wù)狀況、質(zhì)量保證體系、年產(chǎn)值和納稅金額、施工技術(shù)能力、工作業(yè)績、信用記錄等方面的情況，對建筑企業(yè)進行綜合評價，建立政府工程推薦承包商名錄，凡是政府投資建設(shè)的工程，必須在政府公布的政府工程推薦承包商名錄中選擇投標(biāo)人或承包人，一方面有利于杜絕招投標(biāo)過程的暗箱操作，擇優(yōu)選取實力強、信譽好的承包商承接政府工程，另一方面也發(fā)揮政府導(dǎo)向作用，推進建筑業(yè)的健康發(fā)展。

3.強化對工程建設(shè)全方位監(jiān)管，研究建立工程建設(shè)管理的綜合評價體系。日本對工程的監(jiān)督管理是從施工體制、施工管理、工程質(zhì)量、技術(shù)難度和創(chuàng)新、社會經(jīng)

濟和環(huán)境影響以及遵守國家法令情況等全方位開展的，這樣有利于提高工程建設(shè)整體水平，也有利于提高工程投資效益；其監(jiān)管和評價的結(jié)果主要反映在對各個指標(biāo)的量化評點打分上，比較科學(xué)、客觀。現(xiàn)階段，我國對工程監(jiān)督管理相對集中在工程質(zhì)量方面，提供的監(jiān)督報告不能全面反映工程建設(shè)的整體水平，并且對工程的評價也主要采用主觀定性評價方法，缺乏客觀性和定量分析。因此，研究建立科學(xué)的、宏觀與微觀結(jié)合的、反映工程建設(shè)整體水平的監(jiān)管和評價綜合體系顯得十分必要，這不但是建設(shè)行政主管部門科學(xué)監(jiān)管和決策的基礎(chǔ)，而且也具有向社會公眾提供信息服務(wù)的重要功能。工程的監(jiān)管和評價要盡量采取量化方法，克服目前定性評價中的不合理的因素，增強評價的科學(xué)性、客觀性和可信度，從而使對工程建設(shè)的評價更合理、更實際、更具有說服力。通過對工程全方位、各環(huán)節(jié)的全面整體監(jiān)管和評價，并借助計算機信息管理系統(tǒng)，可逐步建立起一套完備的以專業(yè)理論作支撐、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段、簡便實用的工程建設(shè)監(jiān)管和評價綜合體系。

4.加強建筑材料的管理，實行優(yōu)先使用制度。建筑材料是建設(shè)工程質(zhì)量的重要保障。日本對建筑材料實行認(rèn)定制度，建筑材料通過建設(shè)部門組織的認(rèn)定，可列入政府推薦的建筑材料目錄，在工程中優(yōu)先使用。當(dāng)前，我省對建筑材料的管理相對薄弱，缺乏有效的措施和手段，建筑材料市場的秩序也較為混亂，建筑材料質(zhì)

量參差不齊，一定程度上給工程質(zhì)量造成隱患。我們可借鑒日本的做法，由建設(shè)部門或有關(guān)協(xié)會組織對建筑材料進行預(yù)選和推薦使用，建立政府工程建筑材料推薦使用目錄，納入推薦目錄中的建筑材料在政府工程中優(yōu)先使用，這一方面有利于品質(zhì)優(yōu)的建筑材料能夠用在政府工程、重點工程，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)先優(yōu)用。另一方面也有助于新材料在工程中推廣使用，帶動技術(shù)進步。

第二篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標(biāo)管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責(zé)任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責(zé)任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責(zé)任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準(zhǔn)備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順?biāo)伲霞壨^多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第三篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

4.批準(zhǔn)后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達(dá)到控制資金的使用成本、降低項目投資風(fēng)險的目的。

9.施工項目管理的總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責(zé)是責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責(zé)的形式，形成了組織的責(zé)任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標(biāo)和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責(zé)任體系是項目組織責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標(biāo)值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標(biāo)點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應(yīng)當(dāng)建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？

要準(zhǔn)確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達(dá)的精確性、編寫可行性研究報告應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應(yīng)規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標(biāo)，落實資源消耗和工作效率指標(biāo)；

（2）加強開支的事前批準(zhǔn)、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風(fēng)險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析；風(fēng)險的影響和損失分析；風(fēng)險發(fā)生的可能性分析；風(fēng)險級別；風(fēng)險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進度的同時，標(biāo)出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。

(2)在每—工作任務(wù)計劃進度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務(wù)累計百分比。

(3)用粗線標(biāo)出實際進度線。由實際開工標(biāo)起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應(yīng)的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標(biāo)的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標(biāo)的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標(biāo)的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：

(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標(biāo)；

(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風(fēng)險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風(fēng)險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。

第四篇：如何加強工程項目管理

如何加強工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。“兩嚴(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第五篇：工程項目管理

1、工程項目的生命周期

（1）概念階段（2）規(guī)劃設(shè)計階段（3）實施階段（4）結(jié)束階段

2、項目決策階段的主要工作是編制項目建議書、進行可行性研究、編制可行性研究報告。

3、工程項目管理的概念：工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為實現(xiàn)工程項目目標(biāo)和達(dá)到規(guī)定的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工程建設(shè)的規(guī)律性，運用科學(xué)的管理理論與方法，對工程項目從策劃到竣工交付使用全過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等系統(tǒng)化管理的過程。

4、工程項目管理的特征（1）工程項目管理的復(fù)雜性

（2）工程項目管理主體是多方面的（3）工程項目管理具有科學(xué)性

（4）目標(biāo)管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶

（6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證

5、施工方項目管理的目標(biāo)包括施工的而成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。

6、工程項目管理的基本原則：科學(xué)化原則、專業(yè)化原則、效能化原則。

7、工程項目管理通用管理模式的分類（1）建設(shè)單位自行組織建設(shè)（2）工程指揮部

（3）設(shè)計——招標(biāo)-建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式

（6）建造——運營——移交（BOT）模式（7）建造-移交（BT）模式

8、工程項目管理組織的構(gòu)成要素：管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能。

9、工程項目組織的設(shè)計原則（1）目的性原則（2）分工協(xié)作原則（3）命令統(tǒng)一原則

（4）管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（6）責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則（7）精干高效原則

（8）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

10、工程項目管理的組織形式

（1）項目式工程項目管理組織（2）職能式（3）矩陣式

11、項目經(jīng)理部的設(shè)置原則（1）組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理

（2）有明確的管理目標(biāo)和責(zé)任制度（3）組織成員具備相應(yīng)的職業(yè)資格

（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調(diào)整

12、項目前期策劃的概念：項目前期策劃，是在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，這將使項目建設(shè)者的工作有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。

13、前期策劃的根本目的：

是為項目建設(shè)的決策和實施增值。

14、項目前期策劃的內(nèi)容：

項目投資機會選擇、項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批。

15、項目建議書的定義：項目建議書又稱立項報告，是項目建設(shè)籌建單位或項目法人，根據(jù)國民經(jīng)濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設(shè)想。

16、編制項目建議書的目的：

（1）機會研究或規(guī)劃設(shè)想的效益前途是否可信，是否可以在此階段闡明的資料基礎(chǔ)上伸出投資建議的決策。

（2）建設(shè)項目是否需要和值得進行可行性研究的詳盡分析。

（3）項目研究中有哪些關(guān)鍵問題，是否需要作專題研究。

（4）所有可能的項目方案是否均已審查甄選過。(5)在已獲資料基礎(chǔ)上，是否可以決定項目有無足夠吸引力和可行度。

18、工程項目投資前期的可行性研究工作分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究、評估與決策四個階段。

19、項目管理策劃的主要內(nèi)容（1）確定組織架構(gòu)

（2）項目管理目標(biāo)分解—核心內(nèi)容（3）項目合同分解

（4）項目管理工作內(nèi)容分解（5）總控計劃的編制（6）溝通程序制度的建立

20、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：

自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進度目標(biāo)、費用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

21、建設(shè)工程項目的進度控制的基本概念：

是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標(biāo)是確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

22、施工階段進度控制的主要工作內(nèi)容：（1）施工進度的跟蹤檢查

（2）收集、整理和統(tǒng)計有關(guān)進度數(shù)據(jù)

（3）將實際進度與計劃進度進行對比分析（4）分析進度偏差對工期和后續(xù)工作的影響（5）分析是否要進行進度調(diào)整（6）采取進度調(diào)整措施

（7）實施調(diào)整后的進度計劃

23、工程項目成本控制的定義：

為了保證完成項目目標(biāo)，在批準(zhǔn)的項目預(yù)算內(nèi)，對項目實施成本所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。

24、工程項目成本的構(gòu)成： 直接成本、間接成本。

25、工程項目成本控制的基本依據(jù)：

（1）工程承包合同（2）成本計劃（3）進度報告（4）工程變更

26、工程項目成本控制的任務(wù)：（1）成本預(yù)測（2）成本計劃：是以貨幣形式編制項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照規(guī)定開支范圍對項目費用進行歸集，計算出項目費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈擁椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽＃?）成本分析（6）成本考核

27、工程項目質(zhì)量五大影響因素控制： 人、機械、方法、材料、環(huán)境。

28、通常工程項目質(zhì)量是由工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量三者構(gòu)成。

29、三全管理：全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與控制。

30、工程項目合同管理的工作內(nèi)容：根據(jù)工程項目的特點和要求確定工程項目建設(shè)任務(wù)的委托模式和承包模式、選擇合同文本、確定合同計價方法和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠等。

31、訂立工程項目施工合同應(yīng)當(dāng)具備的條件 1)初步設(shè)計已經(jīng)批準(zhǔn)

2)工程項目已列入建設(shè)計劃

3)有能夠滿足施工需要的設(shè)計文件和有關(guān)技術(shù)資料 4)建設(shè)資金和主要建筑材料設(shè)備來源已經(jīng)落實 5）招投標(biāo)工程，中標(biāo)通知已經(jīng)下達(dá)

32、訂立工程項目施工合同的方式：直接發(fā)包和招標(biāo)發(fā)包。

33、可調(diào)價合同中合同價款的調(diào)整因素：

（1）法律、行政法規(guī)和國家有關(guān)政策變化（2）工程造價管理部門公布的價格調(diào)整

（3）一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時

（4）雙方約定的其他因素

34、工程預(yù)付款：是發(fā)包人為了幫助承包人解決工程施工前期資金緊張的困難，提前給付的一筆款項。

35、在確認(rèn)計量結(jié)果后14天內(nèi)，發(fā)包人應(yīng)向承包人支付工程進度款。

36、不可抗力包括：因戰(zhàn)爭、**、空中飛行物體墜落或其他非發(fā)包人承包人責(zé)任造成的爆炸、火災(zāi)，以及專用條款約定的雨、雪、洪水、地震等自然災(zāi)害。

37、因不可抗力事件導(dǎo)致的費用及延誤的工期，由雙方按以下方法分別承擔(dān)：

（1）工程本身的損害、第三方人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設(shè)備的損害，由發(fā)包人承擔(dān)

（2）承發(fā)包雙方人員傷亡由其所在單位負(fù)責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)費用

（3）承包人機械設(shè)備損壞及停工損失，由承包人承擔(dān)

（4）停工期間，承包人應(yīng)工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔(dān)（5）工程所需清理、修復(fù)費用，由發(fā)包人承擔(dān)（6）延誤的工期相應(yīng)順延

38、工程分包：是指經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認(rèn)可，從工程承包人承包的工程中承包部分工程的行為。

39、變更價款的確定原則：

（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款

（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款

（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認(rèn)后執(zhí)行。40、施工索賠：是當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補償要求的行為。

41、工期索賠：由于非承包人責(zé)任的原因而導(dǎo)致施工進程延誤，要求批準(zhǔn)順延合同工期的索賠，稱之為工期索賠。

42、承包人的索賠程序：（1）發(fā)出索賠意向通知（2）遞交索賠報告

（3）工程師審核索賠報告（4）確定合理的補償額（5）發(fā)包人審查索賠處理

（6）承包人是否接受最終索賠處理

43、FIDIC《施工合同條件》中，業(yè)主的索賠主要限于施工質(zhì)量缺陷和拖延工期等違約行為導(dǎo)致的業(yè)主損失。

44、合同工期：是所簽合同內(nèi)注明的完成全部工程或分布移交工程的時間，加上合同履行過程中因非承包商應(yīng)負(fù)責(zé)原因?qū)е伦兏退髻r事件發(fā)生后，經(jīng)工程師批準(zhǔn)順延工期之和。

45、人力資源管理：人力資源是指在一定時間和空間條件下勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。工程項目中的人力資源管理關(guān)鍵在于使用，使用的關(guān)鍵在提高效率，提高效率的關(guān)鍵是如何調(diào)動職工的積極性。

46、工程項目生產(chǎn)要素管理的一般程序：（1）編制生產(chǎn)要素使用計劃（2）生產(chǎn)要素的供應(yīng)（3）生產(chǎn)要素的使用控制（4）生產(chǎn)要素的核算、（5）生產(chǎn)要素使用效果分析與改進

47、項目人力資源管理的目的：是調(diào)動所有項目參與人員的積極性，在參加建設(shè)的組織內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。

48、項目材料管理的三個層次：

（1）經(jīng)營管理層是企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)和總部各有關(guān)部門。

（2）執(zhí)行層是企業(yè)主管部門和項目有關(guān)職能部門。（3）勞務(wù)層是各類材料的直接使用者。

49、材料的供應(yīng)管理：包括材料從項目采購供應(yīng)前的策劃，供方的評審與評定，合格供方的選擇、采購、運輸、倉儲供應(yīng)到施工現(xiàn)場（或加工地點）的全過程。50、材料在庫存管理中采用A、B、C分類法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重點。

51、機械設(shè)備的修理可分為大修、中修、零星小修。

52、項目風(fēng)險管理：是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認(rèn)識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)，合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法及技術(shù)和手段，對項目風(fēng)險實行有效控制，妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)實現(xiàn)的全過程。

53、風(fēng)險識別：是指風(fēng)險管理人員在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險以及客觀存在的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)的歸類和全面的識別。

54、風(fēng)險識別的依據(jù)：（1）項目規(guī)劃（2）風(fēng)險管理規(guī)劃（3）風(fēng)險種類（4）歷史資料

（5）制約因素與假設(shè)條件

55、風(fēng)險評估一般分為定性評估和定量評估。

56、工程項目常用的風(fēng)險對策有風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、損失控制、風(fēng)險自留。

57、企業(yè)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)一般包括對管理人員、特種作業(yè)人員、企業(yè)員工的安全教育。

58、企業(yè)員工的安全教育主要有新員工上崗前的三級安全教育、改變工藝和變換崗位安全教育、經(jīng)常性安全教育三種形式。

59、安全檢查的內(nèi)容：查思想、查管理、查隱患、查整改、查傷亡事故處理等。

60、安全生產(chǎn)技術(shù)措施的主要內(nèi)容：（1）進入施工現(xiàn)場的安全規(guī)定（2）地面及深槽作業(yè)的防護（3）高處及立體交叉作業(yè)的防護（4）施工用電安全

（5）施工機械設(shè)備的安全使用

（6）在采取“四新”技術(shù)時，有針對性的專門安全技術(shù)措施

（7）有針對自然災(zāi)害預(yù)防的安全措施

（8）預(yù)防有毒、有害、易燃、易爆等作業(yè)造成危害的安全技術(shù)措施（9）現(xiàn)場消防措施

61、工程安全隱患包括三個部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、組織管理上的不安全因素。

62、安全事故隱患治理原則：（1）冗余安全治理原則（2）單項隱患綜合治理原則

（3）事故直接隱患與間接隱患并治原則（4）預(yù)防與減災(zāi)并重治理原則（5）重點治理原則（6）動態(tài)治理原則 63、事故處理的原則（“四不放過”處理原則）：（1）事故原因未查清不放過

（2）事故責(zé)任人未受到處理不放過

（3）事故責(zé)任人和周圍群眾沒有受到教育不放過（4）事故沒有制定切實可行的整改措施不放過

64、信息的基本特征：客觀性、加工性、可存儲性、可共享性。

65、信息管理的內(nèi)容：

（1）工程項目管理信息的建立和信息流的組織（2）工程項目信息的收集（3）工程項目信息的傳遞

（4）工程項目信息的加工與處理（5）工程項目信息的儲存

66、建設(shè)工程竣工驗收的條件：

（1）完成建設(shè)工程全部設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容，達(dá)到使用要求

（2）有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料

（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進場實驗報告

（4）有勘察、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理單位分別簽署的質(zhì)量合格文件

（5）有施工單位簽署的工程保修書

67、由建設(shè)單位負(fù)責(zé)組織竣工驗收小組。68、工程項目的回訪一般采用三種形式：季節(jié)性回訪、技術(shù)性回訪、保修期滿前的回訪。

69、工程項目后評價的作用：項目后評價是項目建設(shè)周期中最后一個環(huán)節(jié)，是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。70、工程項目后評價的內(nèi)容：（1）項目決策與建設(shè)過程評價（2）項目效益后評價（3）項目管理后評價（4）項目影響后評價

71、項目后評價的方法：前后對比法、有無對比法、目標(biāo)樹——邏輯框架法。