第一篇：深度分析達(dá)能

達(dá)能集團(tuán)簡(jiǎn)介

達(dá)能集團(tuán)（Danone）世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一，總部設(shè)立于法國(guó)巴黎，全球擁有近9萬(wàn)員工，是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一。達(dá)能集團(tuán)歷史悠久，規(guī)模強(qiáng)大，位列世界500強(qiáng)，業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國(guó)家。鮮乳制品、餅干和飲料作為達(dá)能的三大主要產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)銷(xiāo)量排名均名列前茅。

達(dá)能集團(tuán)創(chuàng)建于1966年，從九十年代起開(kāi)始實(shí)施積極的業(yè)務(wù)國(guó)際化戰(zhàn)略，在短短近四十年的時(shí)間成為世界食品行業(yè)的巨人，并擁有多個(gè)國(guó)際品牌，例如： DANONE（達(dá)能）、LU和EVIAN（依云）等。

在法國(guó)、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，并列全球同類(lèi)行業(yè)前六名之一。

達(dá)能集團(tuán)與世界上其他食品集團(tuán)有什么區(qū)別呢？它是如何形成自己的特點(diǎn)，壯大自己的實(shí)力呢？

達(dá)能的發(fā)展戰(zhàn)略

以營(yíng)養(yǎng)健康為中心，聚焦三個(gè)潛力行業(yè)（鮮乳制品、健康飲品、餅干）

加強(qiáng)國(guó)際合作是穩(wěn)步增長(zhǎng)的保證

集中打造強(qiáng)勢(shì)品牌，發(fā)揮最大價(jià)值

（在成功地實(shí)現(xiàn)其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的銷(xiāo)售額超過(guò)集團(tuán)營(yíng)業(yè)額50%的同時(shí)，達(dá)能集團(tuán)加強(qiáng)了和全世界消費(fèi)者的聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮了其在廣告上的投入。）

以地區(qū)第一為依托，打造世界第一

為消費(fèi)者服務(wù)，不斷創(chuàng)新

達(dá)能集團(tuán)把它的大部分資源都用來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究和革新。（達(dá)能集團(tuán)每年在研究方面的支出約為1.3億歐元）

新技術(shù)帶來(lái)高效率

持續(xù)發(fā)展的模式

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略 達(dá)能是靠做加法——并購(gòu)出身的。達(dá)能先是為食品廠生產(chǎn)玻璃瓶子，然后并購(gòu)食品廠，最后出清玻璃廠制造資產(chǎn)、全力拓展食品業(yè)務(wù)。所以說(shuō)，并購(gòu)和出售是深入達(dá)能DNA的一種本性，連達(dá)能這個(gè)字好都是并購(gòu)企業(yè)帶過(guò)來(lái)的。從達(dá)能的成長(zhǎng)和發(fā)展歷程中可以總結(jié)出達(dá)能的擴(kuò)張戰(zhàn)略的三個(gè)要點(diǎn)：一是在世界各地廣泛收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉(zhuǎn)向朝陽(yáng)行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)；達(dá)能以50億歐元的價(jià)格將自己在全球范圍內(nèi)的餅干業(yè)務(wù)出售給美國(guó)卡夫集團(tuán)就是一個(gè)很好拋棄達(dá)能自身邊緣產(chǎn)品的實(shí)例。三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個(gè)市場(chǎng)上準(zhǔn)確襲擊國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更精確地說(shuō)，達(dá)能的法寶就是“吞”（并購(gòu)）和“吐”（出售）。

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)

作為擁有雄厚資本和先進(jìn)飲品生產(chǎn)技術(shù)的國(guó)際乳業(yè)巨頭達(dá)能集團(tuán)，早就看到了中國(guó)巨大的乳制品消費(fèi)市場(chǎng)和發(fā)展空間。因此，達(dá)能早在1987年在廣州設(shè)立達(dá)能酸奶公司時(shí)，就已經(jīng)制定了十分宏偉的中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)：整合國(guó)內(nèi)的乳品企業(yè)，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的絕對(duì)龍頭。

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略進(jìn)程

自1987年廣州達(dá)能酸奶公司成立后，達(dá)能就開(kāi)始了對(duì)中國(guó)乳制品市場(chǎng)的戰(zhàn)略擴(kuò)張。其在中國(guó)的擴(kuò)張的手段仍然是“吞”（并購(gòu)）“吐”（出售）。達(dá)能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，就開(kāi)始對(duì)國(guó)內(nèi)一些列優(yōu)秀的飲品品牌采取了并購(gòu)行為，為其實(shí)現(xiàn)整合國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)絕對(duì)龍頭的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

下面是達(dá)能在中國(guó)的戰(zhàn)略進(jìn)程（達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)與出售進(jìn)程）： 1987年成立廣州達(dá)能酸奶公司

1994年與光明先后合資建立上海酸奶及保鮮乳項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%的股份 1996年收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)；與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)，亞洲金融風(fēng)暴后，拿到51%股權(quán)；收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%股權(quán)。

2000年3月達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏92%的股權(quán)。

2001年，達(dá)能亞洲有限公司參股光明乳業(yè)，比例為5%。2004年收購(gòu)梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。2005年4月達(dá)能亞洲持有光明乳業(yè)股權(quán)，成為該公司第三大股東。到2006年4月，增持光明股權(quán)達(dá)20.01%。

2006年7月法國(guó)達(dá)能以持股22．18%的比例成為中國(guó)匯源集團(tuán)的第二大股東．

2006年12月達(dá)能與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股４９％．致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷(xiāo)售。

2007年2月，達(dá)能在匯源果汁的股份增持24.32% 2007年11月達(dá)能以4.1億元人民幣為代價(jià)，終止與光明乳業(yè)的合作。達(dá)能與光明正式分手。

2008年年初，達(dá)能集團(tuán)全資收購(gòu)了北京妙士乳品公司。

達(dá)能的中國(guó)戰(zhàn)略行動(dòng)的控制

達(dá)能不像其他的外資企業(yè)那樣以自己的品牌自己的產(chǎn)品來(lái)開(kāi)發(fā)中國(guó)的市場(chǎng)，而是通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化、多品牌戰(zhàn)略的方式來(lái)對(duì)外擴(kuò)張。達(dá)能精通此道，他就像一個(gè)偽裝的獵手悄悄地誘因著自己的獵物。雖然幾經(jīng)偽裝，但始終不能隱藏自己的捕獵的獵手本色。戰(zhàn)略步驟一：打造資本利器

從1987年開(kāi)始，達(dá)能已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)。最初達(dá)能欲靠自己的力量打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，但達(dá)能發(fā)現(xiàn)，這不是最好的方法，而恰在此時(shí)，他遇到了一個(gè)千載難逢的機(jī)遇。

1992年，銀行對(duì)企業(yè)大規(guī)模放款，緊接著1993、1994年開(kāi)始清理三角債，銀行緊縮，融資渠道堵塞，大批企業(yè)死掉。此刻達(dá)能預(yù)感到此刻把他的資本植入中國(guó)企業(yè)體內(nèi)是多么容易的事情。1996年，達(dá)能先后完成對(duì)武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司的收購(gòu)以及與娃哈哈的合資。此時(shí)這些企業(yè)和整個(gè)行業(yè)并未感到任何危險(xiǎn)，他們?cè)谙硎苤Y本帶來(lái)的發(fā)展快感。戰(zhàn)略步驟二：編制捕獵利網(wǎng)

事實(shí)上，達(dá)能開(kāi)始尋找更多獵物并植入他的資本。他這樣做的目的已不僅僅是獵取一個(gè)企業(yè)，更在于獵取一個(gè)行業(yè)，甚至壟斷多個(gè)行業(yè)。于是我們看到了2000年達(dá)能把自己的利器插入了樂(lè)百氏，2001年涉足光明，2004年收購(gòu)梅林正廣和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄準(zhǔn)會(huì)員果汁飲品。“達(dá)能從未強(qiáng)迫任何人與其合作。”達(dá)能如是說(shuō)，但“事實(shí)上，它有辦法讓任何人就范。”獵手有時(shí)候也誘惑獵物吃餌，而這些餌也是日后達(dá)能獵殺獵物的有利條件，娃哈哈組建合資公司已經(jīng)有七八年時(shí)間，可是在此期間，達(dá)能并不出面干涉，以裝作不知道的態(tài)度慢慢等待非合資公司的成長(zhǎng)。2006年，娃哈哈非合資公司總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元時(shí)，達(dá)能才慢悠悠的拿出他的合同，指責(zé)這一違約事實(shí)，欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股份，以達(dá)到實(shí)質(zhì)上徹底控制娃哈哈的目的。

戰(zhàn)略步驟三：意在企業(yè)控股權(quán)

達(dá)能在時(shí)機(jī)成熟時(shí)開(kāi)始對(duì)他植入資本的企業(yè)展開(kāi)攻擊。侵犯控股權(quán)就是達(dá)能的攻擊之一。1996年與娃哈哈合作是，達(dá)能擁有41%的控股權(quán)，亞洲金融風(fēng)暴后，達(dá)能通過(guò)各種方式拿到了51%的股權(quán)，娃哈哈合資公司獵物到手。娃哈哈合資公司到手后，達(dá)能在杭州娃哈哈集團(tuán)巨大的發(fā)展?jié)摿驼T人的利潤(rùn)刺激下，開(kāi)始出招欲收購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司旗下的39家非合資公司，欲意徹底掌控中國(guó)飲品業(yè)的老大娃哈哈集團(tuán)。至此達(dá)能醞釀的十年的陰謀浮出水面，宗慶后覺(jué)察到了達(dá)能的意圖，于是展開(kāi)了激烈的反擊，達(dá)能和娃哈哈的口水戰(zhàn)也自此開(kāi)始了。同樣的，2001年達(dá)能只擁有光明5%的股權(quán)，而到2006年4月，增持光明股權(quán)達(dá)到20.01%。戰(zhàn)略步驟四：壟斷行業(yè)王國(guó)

如果認(rèn)為達(dá)能的目標(biāo)是吃掉陷阱里的企業(yè)，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。達(dá)能的目標(biāo)是吃掉整個(gè)行業(yè)，而且范圍不僅僅限于某一個(gè)行業(yè)，從他的收購(gòu)行為可見(jiàn)一斑。首先，達(dá)能意欲控制乳品行業(yè)。正如前文中指明的達(dá)能宏偉的中國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)是：整合中國(guó)國(guó)內(nèi)的乳品企業(yè)，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的絕對(duì)龍頭。于是我們看到達(dá)能與光明合作，然后吃掉樂(lè)百氏，最后跟中國(guó)乳品行業(yè)巨頭之一蒙牛合作。其此，達(dá)能瞄準(zhǔn)整個(gè)飲料行業(yè)，2004年收購(gòu)梅林正廣和飲用水；2006年與匯源合作，成為匯源的第二大股東；同時(shí)合資公司娃哈哈也涉獵各個(gè)飲品市場(chǎng)。

觀察達(dá)能的軌跡，其成長(zhǎng)安身立命的絕學(xué)即不斷地并購(gòu)與出售，吞吐之間達(dá)能的利益得到了最大化。達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)的啟示 達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)短短的幾年時(shí)間里，先后控股和參股的企業(yè)就有10多家而且參股比例不斷上升。達(dá)能集團(tuán)能在如此短的時(shí)間里成功實(shí)現(xiàn)其收購(gòu)戰(zhàn)略并在中國(guó)市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其獨(dú)特的對(duì)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略會(huì)給我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)有些啟示：

1、戰(zhàn)略并購(gòu)和重組應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

注意資源的互補(bǔ)性重組，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性重組和并購(gòu)。無(wú)論是同類(lèi)產(chǎn)品或者行業(yè)的橫向一體化，還是上下游產(chǎn)品企業(yè)間的垂直一體化，都依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式等方面的互補(bǔ)關(guān)系來(lái)進(jìn)行重組。

2、企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。

補(bǔ)充一點(diǎn)：

達(dá)娃之爭(zhēng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的啟示

中國(guó)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，尤其是在與外國(guó)公司合作的過(guò)程中，要具備法律意識(shí)，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授蔣澤中說(shuō)，“通過(guò)此事，外國(guó)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)盲目套用一些國(guó)際上的做法明顯會(huì)水土不服；中國(guó)企業(yè)則要領(lǐng)會(huì)到，在未來(lái)的發(fā)展中必須有足夠的國(guó)際化意識(shí)。”

第二篇：達(dá)能公司簡(jiǎn)介范文

達(dá)能公司簡(jiǎn)介:

達(dá)能公司由伊薩克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞羅那創(chuàng)立，它的名字來(lái)源于創(chuàng)始人兒子丹尼爾(Daniel)的昵稱(chēng)。十年以后，達(dá)能在法國(guó)開(kāi)設(shè)了第一家工廠，由于正值第二次世界大戰(zhàn)，卡拉索將公司搬到了美國(guó)紐約。1958年，達(dá)能回到巴黎，在那里建立了公司總部，一直到今天。達(dá)能集團(tuán)總部設(shè)于法國(guó)巴黎的是一個(gè)業(yè)務(wù)極為多元化的跨國(guó)食品公司，集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷(xiāo)100多個(gè)國(guó)家。1996年集團(tuán)的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到839億法郎。在法國(guó)、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，并列全球同類(lèi)行業(yè)前六名。球擁有超過(guò)10萬(wàn)名員工，是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一。達(dá)能集團(tuán)歷史悠久，規(guī)模強(qiáng)大，位列世界500強(qiáng)，也是全球最成功的健康食品公司之一。達(dá)能將“通過(guò)食品，為盡可能多的人帶來(lái)健康”作為企業(yè)使命，履行這一使命為達(dá)能實(shí)現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)做出了重大貢獻(xiàn)，其業(yè)務(wù)遍及全世界120多個(gè)國(guó)家。鮮乳制品、嬰兒營(yíng)養(yǎng)品、飲用水和飲料、臨床營(yíng)養(yǎng)品作為達(dá)能健康產(chǎn)業(yè)的四大主要產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)銷(xiāo)量排名均名列前茅。

2007年7月3日以53億歐元(72億美元)現(xiàn)金出售全球餅干業(yè)務(wù)予美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡夫(Kraft Foods)。

2007年7月9日以123億歐元現(xiàn)金收購(gòu)全球最大的嬰兒食品制造集團(tuán)荷蘭皇家紐密科集團(tuán)(Royal Numico NV)，創(chuàng)建全球最大的健康和營(yíng)養(yǎng)品公司。2010年7月28日達(dá)能亞洲(Danone Asia)，以約2億歐元（約合17.6億人民幣）的價(jià)格向賽富亞洲投資基金管理公司轉(zhuǎn)讓其持有的匯源果汁22.98%的股份

2012年在財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜中排名第411位。

全在法國(guó)、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，并列全球同類(lèi)行業(yè)前六名之一，其他排名還有：鮮乳制品全球第一、飲用水和飲料全球第二、嬰兒營(yíng)養(yǎng)品全球第二和臨床營(yíng)養(yǎng)品歐洲第一.2012年在財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜中排名第411位。達(dá)能旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名品牌，如：達(dá)能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動(dòng)、Nutricia、Nutrilon、益力、樂(lè)百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（Cow Gate）等。

其重要的排名包括：

世界最大的鮮乳制品生產(chǎn)商

世界第二大礦泉水生產(chǎn)商

世界第二大嬰兒營(yíng)養(yǎng)品生產(chǎn)商

歐洲最大臨床營(yíng)養(yǎng)品生產(chǎn)

發(fā)展歷程

達(dá)能已經(jīng)成為世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 還沒(méi)

有跨入食品行業(yè)呢。1966年2月法國(guó)兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒(méi)有回報(bào)的瓶子生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)容量更大、不斷擴(kuò)張的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，顯然瓶子和飲料能結(jié)合起來(lái)，1970年BSN成為法國(guó)知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達(dá)能（Gervais Danone）合并，形成法國(guó)最大的食品集團(tuán)，此時(shí)達(dá)能已在歐洲和全球市場(chǎng)保持快速增長(zhǎng)。1979年達(dá)能集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)到165億法郎。80年代達(dá)能集團(tuán)賣(mài)掉了玻璃業(yè)務(wù)，集中發(fā)展食品，通過(guò)一系列的收購(gòu)、合資與合作，達(dá)能打入歐洲其他國(guó)家的市場(chǎng)。1986年達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了一家在歐洲主要國(guó)家有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的餅干公司，進(jìn)入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，1989年達(dá)能成為歐洲第三大食品集團(tuán)。近10年達(dá)能的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向全球化，進(jìn)入亞洲、拉美等市場(chǎng)。達(dá)能集團(tuán)視研究與發(fā)展為主要的政策重點(diǎn)，反映其對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新不可缺少的貢獻(xiàn)，只有與最新的科學(xué)發(fā)展同步，集團(tuán)才能滿足不斷改變的需求和消費(fèi)者口味，并借此來(lái)贏取市場(chǎng)的份額。日前世界各地有超過(guò)1千1百多人在達(dá)能集團(tuán)的研究與發(fā)展部工作、1996年達(dá)能集團(tuán)在研究方面的支出到了六億六千七百萬(wàn)法郎。

在中國(guó):

中國(guó)是達(dá)能集團(tuán)全球發(fā)展策略中極為重要的一環(huán)，隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，達(dá)能集團(tuán)的業(yè)務(wù)更是一日千里，其中尤以法國(guó)依云天然礦泉水最為聞名，長(zhǎng)期居于進(jìn)口礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)地位。九十年代初，達(dá)能集團(tuán)開(kāi)始在中國(guó)設(shè)廠，并迅速取得極佳效益，以達(dá)能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領(lǐng)導(dǎo)地位。現(xiàn)時(shí)達(dá)能集團(tuán)在中國(guó)擁有七家工廠，分別位于上海、廣州、深圳及江門(mén)等地，從事酸奶、牛奶、餅干、醬油及冷凍點(diǎn)心的生產(chǎn)，產(chǎn)品除本銷(xiāo)外，還出口到世界各國(guó)。從1994年起，達(dá)能集團(tuán)在中國(guó)建立一個(gè)人數(shù)龐大、訓(xùn)練有素的中央銷(xiāo)售隊(duì)伍，辦事處分設(shè)于上海、北京、廣州及成都，積極拓展集團(tuán)的進(jìn)口產(chǎn)品和合資工廠的產(chǎn)品在零售及餐飲業(yè)的業(yè)務(wù)，收購(gòu)樂(lè)百氏92%的股份后，因經(jīng)營(yíng)不善，現(xiàn)在的樂(lè)百氏大不如以前，幾乎被搞垮。2009年9月30日，達(dá)能與娃哈哈就兩者合資企業(yè)股權(quán)事宜達(dá)成協(xié)議，達(dá)能將把所持合資企業(yè)51%股權(quán)售予娃哈哈。1996年達(dá)能與娃哈哈成立五家合資公司，達(dá)能占51％股權(quán)，當(dāng)時(shí)曾有約定中方不能經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)與合資公司有競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。之后娃哈哈又在全國(guó)各地成立了數(shù)十家食品公司，資產(chǎn)和收入遠(yuǎn)超過(guò)合資企業(yè)。在達(dá)能要求收購(gòu)這些食品公司51％股權(quán)未果后，達(dá)能與娃哈哈的矛盾公開(kāi)化，達(dá)能2007年向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出仲裁申請(qǐng)，娃哈哈亦在中國(guó)申請(qǐng)仲裁。最終娃哈哈收回了先前被達(dá)能控制的股權(quán)。

品牌產(chǎn)品:

嬰兒食品:

法國(guó)是全歐洲最大、最先進(jìn)的嬰兒食品市場(chǎng)，而達(dá)能是法國(guó)最大的嬰兒食品生產(chǎn)商。法國(guó)嬰兒所消耗的嬰兒食品人均每年高達(dá)145公斤，名列全歐洲之榜首。達(dá)能集團(tuán)的嬰兒食品業(yè)務(wù)主要是透過(guò)其全資附屬的迪爾寶公司(Diépal-nsa)進(jìn)行，以培嬰樂(lè)(Blédine)為品牌的嬰兒食品始創(chuàng)于1906年，九十年來(lái)一直深受法國(guó)的母親的依賴(lài)。

其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美

滋)等等，集團(tuán)產(chǎn)品涵蓋所有嬰兒食品類(lèi)別：

嬰兒配方奶粉

嬰兒特殊營(yíng)養(yǎng)配方

嬰兒谷類(lèi)食品

嬰兒瓶裝肉泥、蔬果泥

嬰兒瓶裝果汁

嬰兒餅干

飲料:

達(dá)能集團(tuán)于2001年成為世界排名第一的飲用水生產(chǎn)商(按生產(chǎn)數(shù)量計(jì)算)，僅僅這一生產(chǎn)活動(dòng)的營(yíng)業(yè)額就增長(zhǎng)了7.1%。達(dá)能集團(tuán)成功的主要原因在于其對(duì)品牌進(jìn)行的技術(shù)革新：5升裝la Fontaine Volvic(法國(guó))，5升裝la Fontvella(西班牙)，Brio(阿根廷)，以及DANONE Activ加鈣無(wú)汽水(英國(guó))。創(chuàng)新、多樣化的口味、利于健康和營(yíng)養(yǎng)：以上品質(zhì)決定了達(dá)能集團(tuán)的飲用水可以成功地進(jìn)入到世界各地千家萬(wàn)戶(hù)的生活中。

發(fā)展戰(zhàn)略:

以營(yíng)養(yǎng)健康為中心，聚焦三個(gè)潛力行業(yè)

達(dá)能集團(tuán)近些年來(lái)進(jìn)行了企業(yè)重組，把生產(chǎn)活動(dòng)集中在食品工業(yè)最有活力的三種食品上：鮮乳制品、健康飲品、餅干和谷物快餐。這些食品的上升勢(shì)頭表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

強(qiáng)健的“營(yíng)養(yǎng)/健康”定位

新的消費(fèi)地點(diǎn)和消費(fèi)時(shí)間所帶來(lái)的眾多發(fā)展機(jī)會(huì)。

在發(fā)展中國(guó)家獲得的持續(xù)增長(zhǎng)

因此，達(dá)能集團(tuán)擁有眾多的發(fā)展機(jī)遇和樂(lè)觀的前景。

加強(qiáng)國(guó)際合作是穩(wěn)步增長(zhǎng)的保證。

業(yè)務(wù)國(guó)際化帶來(lái)了近些年的成功業(yè)績(jī)：

長(zhǎng)久以來(lái)在歐洲的優(yōu)勢(shì)地位。

具有潛力的產(chǎn)品在美洲的推廣。

在發(fā)展中國(guó)家的領(lǐng)先地位

集中打造強(qiáng)勢(shì)品牌，發(fā)揮最大價(jià)值。在成功地實(shí)現(xiàn)其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的銷(xiāo)售額超過(guò)集團(tuán)營(yíng)業(yè)額50%的同時(shí)，達(dá)能集團(tuán)加強(qiáng)了和全世界消費(fèi)者的聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮了其在廣告上的投入。以地區(qū)第一為依托，打造世界第一達(dá)能集團(tuán)的各個(gè)行業(yè)都位于世界領(lǐng)先地位。這使得它能夠成功地發(fā)揮市場(chǎng)才能，提高生產(chǎn)效率，推廣產(chǎn)品多樣化，加快研究開(kāi)發(fā)的速度。

為消費(fèi)者服務(wù)，不斷創(chuàng)新

達(dá)能集團(tuán)把它的大部分資源都用來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究和革新。

新技術(shù)帶來(lái)高效率

達(dá)能集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于其迅捷的反應(yīng)和多變的能力。為了繼續(xù)開(kāi)發(fā)新技術(shù)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)能集團(tuán)采取了重要措施：CPGmarket這個(gè)平臺(tái)使得達(dá)能集團(tuán)的采購(gòu)系統(tǒng)更加合理化。幾年前，達(dá)能集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行采購(gòu)中心化。隨著這一項(xiàng)目向全世界的推廣，達(dá)能集團(tuán)將從中獲益，因此獲得新的經(jīng)濟(jì)資源。達(dá)能集團(tuán)是這個(gè)在線采購(gòu)平臺(tái)的創(chuàng)始人之一，平臺(tái)為大眾消費(fèi)品工業(yè)提供了很好的參考價(jià)值。Themis：提高集體效率的新舉措。這個(gè)計(jì)劃的目的在于通過(guò)最完善的措施，協(xié)調(diào)的管理模式，生產(chǎn)活動(dòng)之間的有效聯(lián)系，來(lái)改善和提高公司效益。Themis是以SAP軟件的實(shí)施為基礎(chǔ)的。

達(dá)能旗下公司

迪爾寶公司(Diépal-nsa)

荷蘭皇家紐密科集團(tuán)

益力多20.02%

達(dá)能高級(jí)礦泉水（亞洲）私人有限公司

達(dá)能嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品香港有限公司

旗下品牌

依云達(dá)能（鮮乳制品品牌）

Evian依云天然礦泉水（瓶裝水）

Badoit波多天然含氣礦泉水（天然氣泡水）

Evian Brumi 依云天然保濕噴霧

Volvic（瓶裝水）

脈動(dòng)

樂(lè)百氏

AQUA（瓶裝水）

VIT（瓶裝水）

Villa del Sur

Actimel（益生菌飲料）

多美滋

Nutricia(旗下有包括Karicare粉）

牛欄牌

愛(ài)他美

在中國(guó)的投資

深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司100%

樂(lè)百氏92%

樂(lè)百氏（廣東）飲用水有限公司

達(dá)能乳業(yè)

上海達(dá)能保鮮乳制品有限公司45.2％

上海達(dá)能酸乳有限公司45.2％

梅林正廣和飲用水公司51%

達(dá)能依云食品營(yíng)銷(xiāo)(上海)有限公司100%

第三篇：達(dá)能集團(tuán) 戰(zhàn)略分析 力薦!!!

1.達(dá)能是如何實(shí)施在中國(guó)的并購(gòu)戰(zhàn)略的？

作為世界上人口最多的國(guó)家，中國(guó)理所當(dāng)然地成為了達(dá)能集團(tuán)關(guān)注的目標(biāo)，多年來(lái)達(dá)能一直致力于中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。達(dá)能自1987年進(jìn)入中國(guó)，用短短2年的時(shí)間以控股、參股的方式對(duì)中國(guó)多10多家知名的飲品企業(yè)進(jìn)行了并購(gòu)。達(dá)能可以在這么短的時(shí)間內(nèi)能取得那么大的成績(jī)，其擴(kuò)張戰(zhàn)略或多或少能給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)一些啟示。

達(dá)能酸奶早在1987年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，90年代達(dá)能餅干、啤酒、礦泉水相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。從1994年起，達(dá)能集團(tuán)在中國(guó)建立一個(gè)人數(shù)龐大、訓(xùn)練有素的中央銷(xiāo)售隊(duì)伍，辦事處分設(shè)于上海、北京、廣州及成都，積極拓展集團(tuán)的進(jìn)口產(chǎn)品和合資工廠的產(chǎn)品在零售及餐飲業(yè)的業(yè)務(wù)。

下面是達(dá)能的中國(guó)并購(gòu)化道路。

1994年達(dá)能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個(gè)項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%的股份。

1996年達(dá)能收購(gòu)武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)。

同年，達(dá)能與娃哈哈建立合資公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合資公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。

1998年達(dá)能收購(gòu)中國(guó)大型礦泉水公司益力食品54.2%股權(quán)。

2000年達(dá)能獲得光明乳業(yè)5%的股權(quán)，并繼續(xù)增持達(dá)能股份。到2006年9月，達(dá)能在光明乳業(yè)所持股權(quán)增加到20.01%,坐上了該公司第二大股東的交椅。

2000年3月達(dá)能收購(gòu)中國(guó)市場(chǎng)飲用水領(lǐng)域的王者樂(lè)百氏92%的股權(quán)。2004年達(dá)能收購(gòu)“全國(guó)桶裝水市場(chǎng)老大”上海梅林正廣和飲用水公司50%的股份。

2006年7月達(dá)能將匯源飲料22.18%的股份收入囊中，成為這家中國(guó)最大的果汁飲料商的第二大股東。

2006年12月達(dá)能與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股49%。致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷(xiāo)售。

2、達(dá)能如何在食品行業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略？

由于沒(méi)有任何生產(chǎn)食品飲料的經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備基礎(chǔ)，并購(gòu)就成為達(dá)能發(fā)展的主要戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)手段。并購(gòu)的企業(yè)和品牌包括達(dá)能、凱旋啤酒、依云礦泉水等等。品牌多元化：

也與其靈活的本土化品牌和管理策略密切相關(guān)。由于達(dá)能靠收購(gòu)兼并發(fā)家，收編了大量的含金量很高的品牌，并且繼續(xù)在背后扶持這些品牌，所以形成了達(dá)能多元化的品牌策略。因地制宜：

不管是收購(gòu)?fù)薰?lè)百氏，還是參股光明、蒙牛，達(dá)能始終保持著一種開(kāi)明的態(tài)度：允許保持被控股、參股企業(yè)的原有品牌名稱(chēng)、產(chǎn)品及管理權(quán)。品牌形象

為了更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)能還采取了有趣的品牌形象調(diào)整。在達(dá)能酸奶的盒子上一面是其英文標(biāo)志，另一面則是相同的標(biāo)志卻換上達(dá)能的中文譯名。在國(guó)際礦泉水市場(chǎng)上，達(dá)能也基本都是采取本地品牌和國(guó)際品牌依云同時(shí)并行銷(xiāo)售的策略。

3、達(dá)能在中國(guó)實(shí)施全球化戰(zhàn)略，可能面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)是什么？

品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈。達(dá)能所希望的抓住品牌擴(kuò)張市場(chǎng)的夢(mèng)想并不完美。

酸奶市場(chǎng)上，戰(zhàn)火才剛剛?cè)计稹Ｗ髶砉饷鳎覕埫膳５倪_(dá)能將如何處理這兩者之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系，避免左右手互搏的尷尬局面，還有待探索。

飲用水市場(chǎng)中，樂(lè)百氏倒下去，娃哈哈站起來(lái)了。梅林正廣銷(xiāo)聲匿跡了，益力卻越發(fā)鮮活了。現(xiàn)在又來(lái)了依云和匯源果汁??在區(qū)域品牌的整合上，達(dá)能需要完成的工作還有不少。達(dá)能是否能成功重新整合中國(guó)水市場(chǎng)，讓其麾下的各個(gè)品牌各得其所，還是個(gè)疑問(wèn)。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，達(dá)能還要繼續(xù)上下探索其中國(guó)之路。

第四篇：達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

企業(yè)文化論文

《達(dá)能集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)》

目錄

一、達(dá)能（集團(tuán)）背景...............................................2

（一）達(dá)能（集團(tuán)）CEO的個(gè)人簡(jiǎn)歷。...............................2

（二）達(dá)能（集團(tuán)）的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)............................2

1、過(guò)去......................................................2

2、現(xiàn)在......................................................3

3、未來(lái)......................................................3

二、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化內(nèi)容.......................................3

（一）企業(yè)精神文化..............................................3

1、企業(yè)理念..................................................3

2、企業(yè)價(jià)值觀................................................4

3、企業(yè)精神..................................................4

4、企業(yè)使命..................................................4

5、企業(yè)信念..................................................4

6、企業(yè)宗旨..................................................4

7、企業(yè)倫理..................................................4

8、公司口號(hào)..................................................4

（二）企業(yè)文化制度.............................................4

1、營(yíng)銷(xiāo)管理制度..............................................4

2、經(jīng)營(yíng)管理制度..............................................4

（三）企業(yè)物質(zhì)文化..............................................4

1、基本要素..................................................5

2、輔助要素..................................................6

三、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化判斷、分析及支撐事例（事例）...............6

（一）相關(guān)利益者分析............................................6

1、如何看待員工..............................................6

2、如何看待顧客..............................................7

3、如何看待綠色環(huán)保..........................................7

4、如何看待社會(huì)責(zé)任..........................................7

（二）相關(guān)事物分析..............................................7

1、對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)..................................................7

2、對(duì)待失敗..................................................7

3、對(duì)待員工..................................................7

4、對(duì)待團(tuán)隊(duì)..................................................7

達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

四、附帶支撐材料...................................................7

達(dá)能集團(tuán)企業(yè)文化手冊(cè)

一、達(dá)能（集團(tuán)）背景

（一）達(dá)能（集團(tuán)）CEO的個(gè)人簡(jiǎn)歷。

達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官：弗蘭克·里布

1996至今擔(dān)任達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官。有誰(shuí)會(huì)認(rèn)為生產(chǎn)牛奶和餅干能賺大錢(qián)呢？但里布恰恰為達(dá)能集團(tuán)的股東們做到了這一點(diǎn)，將一家地區(qū)性乳品公司發(fā)展成全球巨頭。

自10年前接掌達(dá)能以來(lái)，里布已將該公司從一家地區(qū)性的乳品供應(yīng)商和餅干生產(chǎn)商發(fā)展成了一家在全球食品和飲料業(yè)具有舉足輕重地位的企業(yè)。其依云(Evian)瓶裝水和達(dá)能酸奶酪等已經(jīng)成為全球知名品牌。里布領(lǐng)導(dǎo)下的達(dá)能在銷(xiāo)售額方面一直傲視同行，該公司不借助收購(gòu)就能使自己的銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)率保持在7%至9%的水平。這使得達(dá)能的市盈率一直處于高位，要想收購(gòu)它非得出價(jià)大大高于該公司的市價(jià)才有可能。里布和他的管理團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新方面一直領(lǐng)先于同儕。這從他們近年來(lái)一直在大力推廣“益生菌”等食品配料上就可見(jiàn)一斑，這些配料中都含有據(jù)稱(chēng)有益人體健康的微生物。里布執(zhí)掌達(dá)能以來(lái)該公司股票的表現(xiàn)簡(jiǎn)直沒(méi)得說(shuō)了。該股的總回報(bào)接近400%，比法國(guó)基準(zhǔn)股指的水平高出50%。

（二）達(dá)能（集團(tuán)）的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)

1、過(guò)去

1966年2月法國(guó)兩家生產(chǎn)瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒(méi)有回報(bào)的瓶子生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)容量更大、不斷擴(kuò)張的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，顯然瓶子和飲料能結(jié)合起來(lái)，1970年BSN成為法國(guó)知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達(dá)能合并，形成法國(guó)最大的食品集團(tuán)，此時(shí)達(dá)能已在歐洲和全球市場(chǎng)保持快速增長(zhǎng)。1979年達(dá)能集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)到165億法郎。80年代達(dá)能集團(tuán)賣(mài)掉了玻璃業(yè)務(wù)，集中發(fā)展食品，通過(guò)一系列的收購(gòu)、合資與合作，達(dá)能打入歐洲其他國(guó)家的市場(chǎng)。1986年達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了一家在歐洲主要國(guó)家有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的餅干公司，進(jìn)入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)的不斷擴(kuò)展，1989年達(dá)能成為歐洲第三大食品集團(tuán)。

近10年達(dá)能的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向全球化，進(jìn)入亞洲、拉美等市場(chǎng)。達(dá)能酸奶早在1987年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，90年代達(dá)能餅干、啤酒、礦泉水相繼進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

1996年達(dá)能就開(kāi)始向娃哈哈投資，受資金困擾的樂(lè)百氏也“接受”了達(dá)能，與達(dá)能成立了各占50%股份的合資公司。達(dá)能以資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)在中國(guó)市場(chǎng)成功地進(jìn)行了擴(kuò)張。

1998 年9月1日，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)與深圳市益力礦泉水股份有限公司組成的合資企業(yè)——深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司，并由實(shí)力雄厚的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)統(tǒng)一管理和經(jīng)營(yíng)。合資公司總注冊(cè)資金為人民幣4.12億元，下轄三個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于深圳市南山區(qū)珠光紅花嶺、深圳市寶安區(qū)石巖鎮(zhèn)獅子山和羊臺(tái)山。

2、現(xiàn)在

總部設(shè)于法國(guó)巴黎的達(dá)能集團(tuán)是一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的跨國(guó)食品公司，集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷(xiāo)100多個(gè)國(guó)家。其乳制品、瓶裝水和甜味餅干三大主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)量均居世界第一。

2009年初，達(dá)能鮮乳制品業(yè)務(wù)以獨(dú)資企業(yè)的形式重新開(kāi)展業(yè)務(wù)，所有產(chǎn)品均在中國(guó)制造，碧悠和達(dá)能酸奶于2009年初在上海和廣州重新上市，并于2010年3月在北京上市。碧悠在上海取得驕人業(yè)績(jī)，已成為益生菌酸奶的領(lǐng)軍產(chǎn)品，并被消費(fèi)者評(píng)選為“促進(jìn)消化系統(tǒng)健康”的專(zhuān)家。在廣州，達(dá)能酸奶在同類(lèi)產(chǎn)品中獨(dú)占鰲頭。旗下品牌包括：碧悠、達(dá)能酸牛奶、達(dá)高樂(lè)。

3、未來(lái)

在扣除配股影響后，達(dá)能的可持續(xù)業(yè)務(wù)全面攤薄的每股收益按比例同比增長(zhǎng)達(dá)10%。2009年已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在達(dá)能已全身心地投入到2010年并鎖定了未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，即繼續(xù)發(fā)展我們的四大核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固我們的品牌，不斷提升現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力, 保持并增強(qiáng)我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

二、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化內(nèi)容

（一）企業(yè)精神文化

1、企業(yè)理念

“達(dá)能”集團(tuán)一向經(jīng)濟(jì)和社會(huì)雙重目標(biāo)作為公司的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)40年的不懈努力，獲得了世界食品業(yè)中的領(lǐng)先地位。組織觀

（1）人才觀

2010年初，達(dá)能在亞太區(qū)推行“伯樂(lè)計(jì)劃”，旨在發(fā)掘和培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才骨干，通過(guò)加速人才培養(yǎng)來(lái)支持集團(tuán)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，以及與各相關(guān)利益者共享集團(tuán)的宏偉愿景。2010年至2013年，達(dá)能計(jì)劃通過(guò)以下三步實(shí)行“伯樂(lè)計(jì)劃”：

1.通過(guò)全面推廣達(dá)能獨(dú)特的企業(yè)文化來(lái)吸引合適的人才 2.為亞太區(qū)培養(yǎng)和發(fā)展一百名領(lǐng)導(dǎo)人和一百名骨干力量

3.通過(guò)推行“達(dá)能領(lǐng)導(dǎo)力行為準(zhǔn)則”（CODE）及各項(xiàng)計(jì)劃措施留住人才

（2）營(yíng)銷(xiāo)觀

達(dá)能全球化的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略就是與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)性的品牌進(jìn)行并購(gòu)、合資或合作，實(shí)現(xiàn)達(dá)能品牌的本土化銷(xiāo)售，并從對(duì)當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。（3）質(zhì)量觀

為了鼓勵(lì)對(duì)營(yíng)養(yǎng)的研究和提高公眾對(duì)營(yíng)養(yǎng)在健康中的重要性的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)在營(yíng)養(yǎng)學(xué)領(lǐng)域的研究來(lái)提高食品的質(zhì)量，達(dá)能集團(tuán)在國(guó)際上還設(shè)立了“達(dá)能?chē)?guó)際營(yíng)養(yǎng)獎(jiǎng)”，每?jī)赡暌淮卧u(píng)選出在人類(lèi)營(yíng)養(yǎng)研究領(lǐng)域?qū)步】底龀鲋匾暙I(xiàn)的研究

達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

者或研究小組并給予獎(jiǎng)勵(lì)。

開(kāi)放心態(tài):“經(jīng)營(yíng)的多樣化是財(cái)富和機(jī)會(huì)的源泉。” 熱忱向上:“沒(méi)有極限，只有需要超越的障礙。”

以人為本：“我們決策的中心是關(guān)注每一個(gè)人，無(wú)論他是消費(fèi)者、客戶(hù)、員工還是大眾市民。”

親和信賴(lài)：“親近意味著更多的理解，而理解本身就是一種適應(yīng)的過(guò)程。”

3、企業(yè)精神

倡導(dǎo)合作與分享的團(tuán)隊(duì)精神

4、企業(yè)使命

達(dá)能以“通過(guò)食品，為盡可能多的人帶來(lái)健康”作為企業(yè)使命，履行這一使命為達(dá)能實(shí)現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)做出了重大貢獻(xiàn)。

5、企業(yè)信念 追求完美、永創(chuàng)第一

6、企業(yè)宗旨

達(dá)能集團(tuán)在兼并擴(kuò)張的過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)進(jìn)行文化的整合。達(dá)能集團(tuán)與中國(guó)疾病預(yù)防控制中心于1998年在北京共同成立達(dá)能營(yíng)養(yǎng)中心（中國(guó)）。目前，達(dá)能集團(tuán)已在全球建立了15個(gè)達(dá)能營(yíng)養(yǎng)中心，這些中心在任何一個(gè)所在國(guó)都是一個(gè)獨(dú)立于達(dá)能集團(tuán)運(yùn)作的非贏利機(jī)構(gòu)，宗旨是與所在國(guó)的非商業(yè)機(jī)構(gòu)合作，為所在國(guó)從事飲食及營(yíng)養(yǎng)的科技人員與衛(wèi)生界及教育界的專(zhuān)業(yè)人員提供一個(gè)交流的場(chǎng)所。

7、企業(yè)倫理

論跨國(guó)公司的企業(yè)倫理問(wèn)題―以娃哈哈與達(dá)能公司并購(gòu)為例

跨國(guó)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的倫理問(wèn)題主要有：生產(chǎn)領(lǐng)域的倫理失范、交換領(lǐng)域中的倫理失范、消費(fèi)領(lǐng)域存在的倫理失范和售后服務(wù)領(lǐng)域存在的倫理失范現(xiàn)象等。導(dǎo)致上述倫理問(wèn)題存在的主要原因是：跨國(guó)公司倫理訴求的狹隘性、投資環(huán)境的影響和引進(jìn)投資國(guó)政府官員的不作為等。

8、公司口號(hào)

A Little Everyday Goes a Long Way.（二）企業(yè)文化制度

1、營(yíng)銷(xiāo)管理制度：

以營(yíng)養(yǎng)健康為中心，打造強(qiáng)勢(shì)品牌；不斷創(chuàng)新，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

2、經(jīng)營(yíng)管理制度： 考核獎(jiǎng)懲管理

（三）企業(yè)物質(zhì)文化

企業(yè)物質(zhì)文化往往以實(shí)物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，企業(yè)并購(gòu)后要重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產(chǎn)品策略、促銷(xiāo)策略等，從而引起新舊物質(zhì)文化的沖突。

以達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏為例----“拿來(lái)主義”與懷疑主義-制度文化沖突。達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏的初衷是希望通過(guò)樂(lè)百氏的渠道，搭建一個(gè)屬于達(dá)能的銷(xiāo)售平臺(tái)，這個(gè)平

2、企業(yè)價(jià)值觀

達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

臺(tái)不僅銷(xiāo)售樂(lè)百氏的產(chǎn)品，同時(shí)也銷(xiāo)售達(dá)能的其他產(chǎn)品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。與此同時(shí)，達(dá)能又總是在信任與不信任原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間游移，對(duì)何伯權(quán)等創(chuàng)業(yè)元老心存戒備。達(dá)能不曾或不曾重視調(diào)研和保留樂(lè)百氏成功的真正優(yōu)勢(shì)，想當(dāng)然地將樂(lè)百氏被達(dá)能收購(gòu)前的直線職能制架構(gòu)，即按產(chǎn)、供、銷(xiāo)劃分，全國(guó)各地分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；改為產(chǎn)品事業(yè)部制，將權(quán)力分配給成1個(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，從而分化何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)元老的“5人會(huì)議”權(quán)力影響。此后采用區(qū)域事業(yè)部架構(gòu)，市場(chǎng)按地域劃分為5大塊：華東、華北、東北、西南、中南（華中和華南），使每一個(gè)事業(yè)部都變成一個(gè)“小樂(lè)百氏”，均有一套自己的生產(chǎn)和銷(xiāo)售獨(dú)立體系。事實(shí)證明，達(dá)能制度下，樂(lè)百氏的渠道不是在強(qiáng)化，而是在被摧毀。企業(yè)內(nèi)各自為戰(zhàn)，各品類(lèi)業(yè)務(wù)仿佛孤軍作戰(zhàn)，大家都考慮自己的產(chǎn)品怎么做而沒(méi)有互動(dòng)交流。果不出其然，2006年9月的架構(gòu)調(diào)整徹底宣告了達(dá)能欲將樂(lè)百氏變成自己銷(xiāo)售平臺(tái)構(gòu)想的失敗：東北大區(qū)被撤銷(xiāo)。華東、華北、西南、中南大區(qū)雖然名字未變，但劃分的依據(jù)，不再是區(qū)域地理概念，而是產(chǎn)品銷(xiāo)售情況。被達(dá)能控股92%的樂(lè)百氏失去了自己的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)。達(dá)能既不懂中國(guó)市場(chǎng)，也不懂中方員工。在老樂(lè)百氏時(shí)代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上體現(xiàn)出廣東民營(yíng)企業(yè)家實(shí)干家的個(gè)人風(fēng)格，其骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下，“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道”、“搶市場(chǎng)”，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。

啟示：中外企業(yè)文化的巨大差異，對(duì)跨國(guó)公司對(duì)于中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)造成巨大的影響，因而跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)企業(yè)后必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕诤稀Ｆ髽I(yè)文化不是一層不變的，并購(gòu)操作可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成，但文化的融合，和員工對(duì)新文化的適應(yīng)卻將是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。這個(gè)適應(yīng)過(guò)程的成敗很大程度上決定了并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的暢阻。

1、基本要素 企業(yè)標(biāo)志及其含義：

dannoe：伊薩克·卡拉索在巴塞羅那生產(chǎn)他的第一批酸奶時(shí)，給產(chǎn)品冠以自己兒子的昵稱(chēng)——達(dá)能。含義：safety for you and for me！

達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

達(dá)能餅干標(biāo)志，是以一個(gè)笑臉為模型，藍(lán)底白字，紅色突出微笑，積極向上的理念。

2、輔助要素

繼2008年卡夫收購(gòu)達(dá)能旗下餅干品牌之后，原達(dá)能三層高鈣梳打也將于2009年年底正式加入卡夫品牌，成為太平旗下一員。太平三層高鈣梳打包含人體所需的鈣、蛋白質(zhì)和維生素D，并獨(dú)有“看得見(jiàn)的高維鈣層”，食用有助于人體骨骼健康。太平三層高鈣梳打有香蔥、奶鹽、海苔和芝麻四款經(jīng)典口味。

例如達(dá)能餅干的廣告詞是：美味營(yíng)養(yǎng)，快樂(lè)成長(zhǎng)

總部建筑：DANONE VITAPOLE作為達(dá)能集團(tuán)世界唯一的研究和發(fā)展中心，是一個(gè)全球性的、多學(xué)科的、充滿活力的新型科研中心，于2002年開(kāi)始啟用。DANONE VITAPOLE擔(dān)負(fù)三方面的任務(wù)：研究發(fā)展、食品質(zhì)量和安全。具體包括：為達(dá)能集團(tuán)主要食品生產(chǎn)領(lǐng)域提供最新科技研究成果；在不同國(guó)家，由地方研究機(jī)構(gòu)推廣研究成果；位于法國(guó)的科研委員會(huì)擁有1000名職工，其中包括來(lái)自全球各個(gè)國(guó)家的600名研究員和工程師，致力于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

三、達(dá)能（集團(tuán)）企業(yè)文化判斷、分析及支撐事例（事例）

（一）相關(guān)利益者分析

1、如何看待員工

員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素 倡導(dǎo)合作與分享的團(tuán)隊(duì)精神 促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展

達(dá)能企業(yè)文化手冊(cè)

創(chuàng)造健康和安全的工作環(huán)境

2、如何看待顧客

“達(dá)能相信，對(duì)所有人而言，從出生到年老，膳食和營(yíng)養(yǎng)都是提供和維系健康和生命的關(guān)鍵。基于這一認(rèn)識(shí)，達(dá)能積極行動(dòng)，始終以“通過(guò)食品，為盡可能多的人帶來(lái)健康”作為企業(yè)使命。關(guān)注營(yíng)養(yǎng)和健康是達(dá)能建立品牌的愿景，也是達(dá)能鮮乳制品、飲用水、嬰兒營(yíng)養(yǎng)品和臨床營(yíng)養(yǎng)品四個(gè)核心業(yè)務(wù)的重中之重。”

3、如何看待綠色環(huán)保 達(dá)能計(jì)劃在歐洲推廣以甘蔗為原料的綠色塑料包裝，用實(shí)際行動(dòng)證明支持綠色環(huán)保事業(yè)。

4、如何看待社會(huì)責(zé)任

達(dá)能集團(tuán)設(shè)立“達(dá)能生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展基金” 創(chuàng)新實(shí)踐企業(yè)社會(huì)責(zé)任

2006年，達(dá)能集團(tuán)宣布成立了一個(gè)基金, 旨在支持那些既盈利，又注重社會(huì)責(zé)任甚于賺取利潤(rùn)的商業(yè)實(shí)踐活動(dòng)。這個(gè)基金被命名為“達(dá)能共同基金”, 它將主要投資在具有重大社會(huì)影響力，又符合達(dá)能集團(tuán)使命的商業(yè)項(xiàng)目上。2009年4月23日, 在法國(guó)達(dá)能集團(tuán)召開(kāi)的全球股東大會(huì)上, 股東們投票一致通過(guò)了成立“達(dá)能生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展基金”(Danone Eco-system Fund)的決定。這項(xiàng)總額高達(dá)1億歐元的基金的設(shè)立,標(biāo)志著達(dá)能集團(tuán)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域里又一次革命性的創(chuàng)新和積極嘗試。

（二）相關(guān)事物分析

1、對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)

謀求同領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手控制權(quán)

2、對(duì)待失敗

事例：達(dá)能并購(gòu)樂(lè)百氏失敗

3、對(duì)待員工

達(dá)能會(huì)根據(jù)每位員工的不同需要和實(shí)際情況，為各個(gè)級(jí)別的員工提供不同的發(fā)展機(jī)會(huì)，和相應(yīng)的激勵(lì)措施。

達(dá)能集團(tuán)以人為本，追求創(chuàng)新。專(zhuān)注于營(yíng)養(yǎng)和健康，滿足消費(fèi)者的特定需求；充分考慮社會(huì)及環(huán)境因素；關(guān)注口感，使各類(lèi)產(chǎn)品均能獲得消費(fèi)者青睞；以科學(xué)數(shù)據(jù)作為支持；獲得合作伙伴、調(diào)研以及科學(xué)專(zhuān)家的支持。

4、對(duì)待團(tuán)隊(duì)

重視團(tuán)隊(duì)精神，倡導(dǎo)合作與分享的團(tuán)隊(duì)精神

信息共享是大部分公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要因素之一，同時(shí)也有利于員工的自身發(fā)展。自2003年以來(lái)，達(dá)能積極倡導(dǎo)合作與分享的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工之間，各分公司之間直接交流，分享成功經(jīng)驗(yàn)，從而減少了層層上報(bào)的繁文縟節(jié)。通過(guò)倡導(dǎo)合作分享的理念，達(dá)能員工之間建立了密切的聯(lián)系——擁有成功經(jīng)驗(yàn)的員工得以有效地將成功的模式和經(jīng)驗(yàn)與需要的員工分享，這也有效的促進(jìn)了達(dá)能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，即成為“發(fā)展最快的食品公司”。

四、附帶支撐材料

第五篇：娃哈哈與達(dá)能商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)案例分析

國(guó)際商務(wù)合同實(shí)踐報(bào)告

學(xué)院：管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院

專(zhuān)業(yè)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易

報(bào)告人：201314513 張婷婷

201314525 彭藝茹

目錄

一．案例介紹

1.1原文介紹

1.2原文翻譯

1.3案例概述

二．案例分析

三．結(jié)局反思

一．案例介紹

1.1原文介紹：

Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture(JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an intention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived

the

invalidation

of

the

transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “l(fā)icensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark License From May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were also dismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”

Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha Group.Later,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻譯：

背景

如果你在中國(guó),那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁飲料,或非常可樂(lè)。如果你去美國(guó),你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)非常可樂(lè)出現(xiàn)在紐約或洛杉磯,因?yàn)檫@個(gè)公司最先在浙江杭州一個(gè)小學(xué)開(kāi)店，現(xiàn)在已經(jīng)走向全球。

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司,中國(guó)領(lǐng)先飲料生產(chǎn)商,不是一夜之間就取得成功的。公司的前身,杭州商城區(qū)校辦企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén),在1987年靠政府資助貸款啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)。公司的創(chuàng)始人宗慶后,和兩位退休教師最初在學(xué)校商店出售奶制品和冰棒,但為了有益于學(xué)生的健康這個(gè)組織很快就開(kāi)始生產(chǎn)和銷(xiāo)售營(yíng)養(yǎng)飲料。公司在學(xué)校銷(xiāo)售營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品的成功推進(jìn)了了第一次大擴(kuò)張:在杭州市政府的支持下,該公司收購(gòu)了一家公司然后更名為杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司(“娃哈哈”這個(gè)詞是為了模仿嬰兒的笑聲的聲音,是從一個(gè)兒童民歌節(jié)選的。)娃哈哈的第二次大規(guī)模擴(kuò)張發(fā)生在1994年公司將三家破產(chǎn)公司兼并,在四川、重慶建立了第一家工廠。

娃哈哈合資企業(yè)成立于1996年2月。開(kāi)始時(shí),合資公司有三個(gè)參與者:由其董事長(zhǎng)宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的杭州娃哈哈食品集團(tuán)；一家法國(guó)公司達(dá)能集團(tuán)；和香港公司百富勤(百富)。

1996年,雙方簽署了一項(xiàng)商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,有意將“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給合資企業(yè)。然而,此舉并未得到國(guó)家商標(biāo)局批準(zhǔn)。

出于這個(gè)原因,雙方于1999年簽署的商標(biāo)使用許可合同。但是依照法律,一個(gè)商標(biāo)不能產(chǎn)權(quán)和使用權(quán)同步轉(zhuǎn)讓。因此,商標(biāo)使用許可合同的簽署和履行表明雙方已經(jīng)默認(rèn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議的失效。“娃哈哈”品牌應(yīng)該屬于娃哈哈集團(tuán),而合資企業(yè)只有使用權(quán)。

2005年10月,雙方簽署了第一修正案商標(biāo)許可合同,協(xié)議中確認(rèn)甲方(杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司)作為商標(biāo)的所有者。此外,第二修正案的協(xié)議的條款明確表示,第五個(gè)附件中列出的幾個(gè)娃哈哈子公司的許可合同以及其他娃哈哈子公司(稱(chēng)為“娃哈哈許可企業(yè)”)由甲方或其附屬公司在設(shè)立許可合同的簽署后也有權(quán)利授予一方使用商標(biāo)。“娃哈哈許可企業(yè)”參與修正案的協(xié)議參考非合資企業(yè)的協(xié)議。

根據(jù)相關(guān)文件,娃哈哈擁有“娃哈哈”商標(biāo)的所有權(quán),而非合資公司擁有使用權(quán)。

達(dá)能和哇哈哈的商標(biāo)許可證之爭(zhēng)

2007年5月,在達(dá)能對(duì)娃哈哈發(fā)起訴訟后,雙方在全球進(jìn)行了幾十個(gè)訴訟。截至2009年5月,達(dá)能不僅輸了與宗慶后的對(duì)抗以及丟失了在中國(guó)的非合資企業(yè),并且達(dá)能的董事被許多法院認(rèn)定違反董事的競(jìng)業(yè)禁止義務(wù),在美國(guó)、意大利、法國(guó)和英屬維爾京群島(BVI)提起的訴訟也被撤銷(xiāo)。現(xiàn)在,娃哈哈與達(dá)能在國(guó)內(nèi)外的訴訟勝率為37:0。

娃哈哈商標(biāo)的所有權(quán)和使用權(quán)是一個(gè)“達(dá)能與哇哈哈不和”的集中體現(xiàn)。達(dá)能一直堅(jiān)持娃哈哈商標(biāo)屬于合資企業(yè),所以使用該商標(biāo)的非合資企業(yè)構(gòu)成了侵權(quán)。

但娃哈哈集團(tuán)不同意,并強(qiáng)調(diào)他們是商標(biāo)的真正持有人,非合資企業(yè)對(duì)商標(biāo)的使用是合法的。

最初達(dá)能與哇哈哈“聯(lián)姻”,娃哈哈與合資企業(yè)簽署娃哈哈商標(biāo)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓協(xié)議,同時(shí)向國(guó)家商標(biāo)局提出商標(biāo)轉(zhuǎn)讓申請(qǐng),然而,沒(méi)有被批準(zhǔn)。知道案子內(nèi)容的律師葉志堅(jiān)說(shuō)：“這實(shí)際上宣布轉(zhuǎn)讓合同終止,娃哈哈商標(biāo)仍屬于娃哈哈集團(tuán)。“

之后,雙方在1999年簽署了一份商標(biāo)使用許可合同代替原來(lái)的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。許可合同和隨之而來(lái)的第一修正案協(xié)議闡明娃哈哈的非合資公司有權(quán)使用娃哈哈商標(biāo)。

葉律師解釋說(shuō)：“達(dá)能集團(tuán)明知道非合資企業(yè)是合資企業(yè)的創(chuàng)始人,所以非合資企業(yè)怎么可能和合資企業(yè)使用不同的商標(biāo)?”

為了確認(rèn)娃哈哈商標(biāo)的所有權(quán),娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議由杭州仲裁委員會(huì)仲裁。2007年12月,委員會(huì)決定,達(dá)能與娃哈哈之間商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議已經(jīng)終止,娃哈哈商標(biāo)屬于娃哈哈集團(tuán)。隨后,杭州中級(jí)人民法院確認(rèn)了裁決。

1.3案例概述

1987年成立杭州娃哈哈食品集團(tuán)

1996年娃哈哈合資企業(yè)成立，并與同年簽署娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，但協(xié)議未被國(guó)家商標(biāo)局批準(zhǔn)。

1999年，娃哈哈合資企業(yè)與娃哈哈集團(tuán)簽署娃哈哈商標(biāo)使用許可合同。2005年雙方簽訂第一修正案商標(biāo)許可合同確定杭州娃哈哈食品集團(tuán)為商標(biāo)擁有者。

2007年達(dá)能向娃哈哈提出訴訟，同年十二月達(dá)能敗訴，娃哈哈商標(biāo)屬于杭州娃哈哈食品集團(tuán)。

二．案例分析

經(jīng)過(guò)以上的介紹和了解，我們初步可以看出，娃哈哈企業(yè)與達(dá)能的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)，主要圍繞著這幾年間所簽署的幾個(gè)關(guān)于“娃哈哈”商標(biāo)許可證的協(xié)議。我們首先來(lái)梳理一下整個(gè)過(guò)程。

一、1996年2月9日，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)公司(以下稱(chēng)“達(dá)能公司”)的子公司與杭州娃哈哈集團(tuán)公司(以下稱(chēng)“娃哈哈集團(tuán)”)及杭州娃哈哈美食城股份有限公司三方共同簽訂了關(guān)于成立杭州娃哈哈食品有限公司(以下稱(chēng)“合資公司”)的《合資經(jīng)營(yíng)合同》，其中約定：娃哈哈集團(tuán)以作價(jià)一億人民幣的“娃哈哈”商標(biāo)中的5000萬(wàn)元作為對(duì)合資公司的資本出資(另5000萬(wàn)元由成立后的合資企業(yè)購(gòu)買(mǎi))。

二、1996年2月17日，浙江省外經(jīng)委批準(zhǔn)了上述《合資經(jīng)營(yíng)合同》。在辦理了驗(yàn)資及相關(guān)的審核手續(xù)后，合資公司于同年2月18日領(lǐng)取了營(yíng)業(yè)執(zhí)照正式成立(后合資公司的外方股東達(dá)能的子公司將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了達(dá)能公司)。

三、1996年2月29日，娃哈哈集團(tuán)與合資公司簽訂《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同》，其中約定：娃哈哈集團(tuán)將“娃哈哈”商標(biāo)及其受法律保護(hù)的一切權(quán)利、所有權(quán)和權(quán)益(包括商業(yè)名稱(chēng)和公司名稱(chēng)中使用娃哈哈字樣的權(quán)利和附于商標(biāo)的商譽(yù))轉(zhuǎn)讓給合資公司。商標(biāo)總價(jià)值一億元人民幣，其中5000萬(wàn)元人民幣作為對(duì)合資公司注冊(cè)資本的出資。本協(xié)議簽訂后，娃哈哈集團(tuán)將喪失在商標(biāo)中和對(duì)商標(biāo)的一切權(quán)利和利益，并應(yīng)立即停止繼續(xù)使用商標(biāo)。本協(xié)議簽訂后在合資公司獲發(fā)營(yíng)業(yè)執(zhí)照后的90天內(nèi)，辦理有關(guān)的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓登記手續(xù)。就該合同糾紛的解決方式雙方約定：提交上海市仲裁委員會(huì)仲裁，但如果杭州成立仲裁委員會(huì)則仲裁應(yīng)在杭州進(jìn)行。

四、1999年5月18日，由于出資商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓登記手續(xù)一直沒(méi)能完成，娃哈哈集團(tuán)與合資公司又簽訂了一份關(guān)于“娃哈哈”商標(biāo)的《商標(biāo)許可合同》，其中約定：

根據(jù)1996年的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合同，娃哈哈集團(tuán)已將商標(biāo)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給合資公司，在中國(guó)商標(biāo)局審批轉(zhuǎn)讓注冊(cè)期間，簽訂本許可合同以列名雙方的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈集團(tuán)向合資公司提供一個(gè)專(zhuān)有和不可撤消的權(quán)利和使用許可。簽署簡(jiǎn)式合同僅為了在中國(guó)商標(biāo)局備案之用，如本合同與簡(jiǎn)式合同有不一致的地方，將以本合同條款為準(zhǔn)。商標(biāo)許可使用的期限是合資公司終止或者商標(biāo)轉(zhuǎn)讓登記手續(xù)完成。就該合同糾紛的解決方式，雙方約定提交中國(guó)貿(mào)促會(huì)仲裁委員會(huì)仲裁。

此后至今，作為娃哈哈集團(tuán)出資的娃哈哈商標(biāo)一直沒(méi)有辦理轉(zhuǎn)移登記手續(xù)。

五、2007年始，娃哈哈集團(tuán)與達(dá)能公司、合資公司就娃哈哈商標(biāo)的權(quán)屬及有關(guān)《合資經(jīng)營(yíng)合同》履行等問(wèn)題產(chǎn)生了糾紛。娃哈哈集團(tuán)認(rèn)為其仍然是商標(biāo)權(quán)人同時(shí)拒絕繼續(xù)履行出資義務(wù)、辦理商標(biāo)轉(zhuǎn)移登記手續(xù)。

六、2007年5月9日，達(dá)能公司依照仲裁協(xié)議，就與娃哈哈集團(tuán)之間的《合資經(jīng)營(yíng)合同》糾紛向斯德哥爾摩仲裁委員會(huì)提起了仲裁，目前正在審理中。

七、2007年6月7日，國(guó)家商標(biāo)局出具商標(biāo)監(jiān)字[2007]第90號(hào)《關(guān)于娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓申請(qǐng)審核情況的復(fù)函》，該復(fù)函提到： 娃哈哈集團(tuán)于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《關(guān)于請(qǐng)求轉(zhuǎn)讓娃哈哈商標(biāo)的報(bào)告》和《關(guān)于轉(zhuǎn)讓娃哈哈注冊(cè)商標(biāo)的報(bào)告》，要求將該公司名下的200多件注冊(cè)商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給合資公司，但我局根據(jù)《企業(yè)商標(biāo)管理若干規(guī)定》，均未同意轉(zhuǎn)讓。1999年7月，娃哈哈集團(tuán)向我局提交了許可合資公司使用其注冊(cè)商標(biāo)的許可合同備案申請(qǐng)，我局于同年予以備案。

八、2007年6月13日，娃哈哈集團(tuán)以《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同》的仲裁條款為依據(jù)，在杭州仲裁委員會(huì)對(duì)合資公司提起了仲裁，請(qǐng)求確認(rèn)《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同》無(wú)效。對(duì)此，達(dá)能公司提出反請(qǐng)求，要求娃哈哈集團(tuán)履行法定的出資義務(wù)，辦理商標(biāo)轉(zhuǎn)移登記手續(xù)。

而我們來(lái)分析一下這其中三個(gè)條款的具體內(nèi)容

其一，1996年金加投資公司和娃哈哈集團(tuán)簽訂的《合資經(jīng)營(yíng)合同》 對(duì)于雙方1996年簽訂的《合資經(jīng)營(yíng)合同》該合同是雙方當(dāng)時(shí)真實(shí)意愿的表達(dá)和合資的真實(shí)需求，按當(dāng)時(shí)《經(jīng)濟(jì)合同法》的規(guī)定，合同依法成立，即對(duì)雙方具有法律約束力，合同有效。

其二，1996年2月29日，娃哈哈集團(tuán)與合資公司簽訂《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同》 雙方為了更好地履行《合資經(jīng)營(yíng)合同》的內(nèi)容而簽訂，但是根據(jù)1996年實(shí)施的《企業(yè)商標(biāo)若干規(guī)定》第八條的規(guī)定，商標(biāo)轉(zhuǎn)讓有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的前置程序，即應(yīng)先報(bào)商標(biāo)局核準(zhǔn)之后，雙方才能正式向國(guó)家商標(biāo)局申請(qǐng)商標(biāo)轉(zhuǎn)讓?zhuān)谑巧虡?biāo)局予以駁回。

由于當(dāng)時(shí)商標(biāo)局并沒(méi)有做出核準(zhǔn)的決定，因此商標(biāo)權(quán)的轉(zhuǎn)讓并未完成，商標(biāo)權(quán)依舊屬于娃哈哈集團(tuán)。

但雖然申請(qǐng)被予以駁回，但商標(biāo)法并未規(guī)定商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同需經(jīng)核準(zhǔn)才能生效，簽訂商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同是一個(gè)債權(quán)行為。在雙方當(dāng)事人就訂立商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同的意思表達(dá)達(dá)成一致的時(shí)候，合同即產(chǎn)生了債權(quán)法上的約束力，合同履行不成的情況并不能反過(guò)來(lái)影響合同的效力。

其三，1999年5月18日，娃哈哈集團(tuán)與合資公司簽訂《商標(biāo)使用許可合同》

由于商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議未獲國(guó)家商標(biāo)局的許可，雙方簽訂了《商標(biāo)使用許可合同》，該合同在內(nèi)容上與轉(zhuǎn)讓協(xié)議基本保持一致，許可人不僅不可以許可第三人使用該商標(biāo)，同時(shí)許可人也不可使用。根據(jù)商標(biāo)法的規(guī)定，商標(biāo)使用許可合同應(yīng)當(dāng)向商標(biāo)局報(bào)告?zhèn)浒福珜?duì)不符合有關(guān)商標(biāo)管理法律法規(guī)及政策的商標(biāo)使用許可合同，商標(biāo)局不予通告且不予備案。

為了能夠成功備案，雙方簡(jiǎn)化了合同中表明的實(shí)際權(quán)利義務(wù)關(guān)系，形成了新的簡(jiǎn)化合同用于向商標(biāo)局備案，該簡(jiǎn)化合同中并未提及有關(guān)使用權(quán)的限定性條款，也就形成了所謂的“陰陽(yáng)合同”。

對(duì)于兩份陰陽(yáng)合同，應(yīng)該以在商標(biāo)局備案登記的簡(jiǎn)化合同為準(zhǔn)，因?yàn)榈怯浤軌虍a(chǎn)生公示和公信的效力，而其中約定不一致的地方應(yīng)該是無(wú)效的。同時(shí)，從訂立的目的上來(lái)看，雙方簽訂詳細(xì)商標(biāo)使用許可合同實(shí)際上是為了規(guī)避審核不合格帶來(lái)的障礙，以所謂的合法行為掩蓋違法目的，所以是無(wú)效的。

有關(guān)簡(jiǎn)化合同

簡(jiǎn)式合同是必須有對(duì)價(jià)支持的合同，簡(jiǎn)式合同一般是不要式合同，當(dāng)事人可以自由選擇用口頭形式或者書(shū)面形式訂立合同，其作用有的是作為合同有效成立的條件，有的是作為證據(jù)上的要求。

有關(guān)陰陽(yáng)合同

陰陽(yáng)合同是指合同當(dāng)事人就同一事項(xiàng)訂立兩份以上的內(nèi)容不相同的合同，一份對(duì)內(nèi)，一份對(duì)外，其中對(duì)外的一份并不是雙方真實(shí)意思表示，而是以逃避?chē)?guó)家審核未目的，對(duì)內(nèi)的一份則是雙方真實(shí)意思表示，可以使書(shū)面或口頭。陰陽(yáng)合同是一種違規(guī)行為，在給當(dāng)事人帶來(lái)利益的同時(shí)，也預(yù)示著風(fēng)險(xiǎn)。

三．結(jié)局反思

娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)引發(fā)的法律思考引人注目的達(dá)能并購(gòu)?fù)薰话?表面上看只是中外合資企業(yè)的合同糾紛問(wèn)題。娃哈哈與法國(guó)達(dá)能的合作合同中有一項(xiàng)條款:娃哈哈要使用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品,須經(jīng)達(dá)能同意或者與其合資,正是這條“看似不經(jīng)意”的條款,讓娃哈哈在十年之后陷入了被動(dòng)。娃哈哈在意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性后,提出重新訂立彼此對(duì)等的限制條款或取消對(duì)娃哈哈集團(tuán)單方面的限制條款,而達(dá)能在談判中則提出并購(gòu)?fù)薰姆呛腺Y公司。事實(shí)上,達(dá)能采用了外資企業(yè)通用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)技巧:設(shè)立關(guān)于商標(biāo)使用權(quán)的約束在先,然后聽(tīng)任中方違約多年,再以交換條件“收網(wǎng)”,否則告中方違約,從而達(dá)到其并購(gòu)的目的。一些外資并購(gòu)我國(guó)知名品牌、商標(biāo)后,利用其控股地位,或?qū)⑦@些民族品牌打入冷宮,造成許多民族品牌因此消失,或限制其生產(chǎn)和發(fā)展,使這些民族品牌日漸萎縮,這樣的案例屢見(jiàn)不鮮。在外資并購(gòu)愈演愈烈的今天,中外合資企業(yè)中方的商標(biāo)流失問(wèn)題已成為亟待解決的法律問(wèn)題。外企在華通行的商標(biāo)品牌戰(zhàn)略合資之初,中方企業(yè)大多想借助于外企的知名品牌和強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額,但在實(shí)踐中很多未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),自己的商標(biāo)品牌反而被外方有意識(shí)、有策略地蠶食，這更應(yīng)該在商業(yè)活動(dòng)中為我國(guó)廣大企業(yè)敲響謹(jǐn)慎的警鐘。

同時(shí)，商標(biāo)權(quán)作為一種無(wú)形資產(chǎn)，具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，根據(jù)我國(guó)《商標(biāo)法》的規(guī)定，商標(biāo)可以轉(zhuǎn)讓?zhuān)部梢栽S可他人使用，當(dāng)中國(guó)人對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)還不是很了解的時(shí)候，宗慶后就已將商標(biāo)這種無(wú)形資產(chǎn)用于投資，從而減少了失誤和資金的投入，在當(dāng)時(shí)的確是個(gè)高明之舉，但一個(gè)品牌的價(jià)值不僅僅在商標(biāo)權(quán)方面，更多是一種消費(fèi)者的認(rèn)可，而娃哈哈與達(dá)能之間的糾紛發(fā)展，這兩個(gè)品牌都受到了損害。或許當(dāng)年娃哈哈集團(tuán)在簽訂合資經(jīng)營(yíng)合同時(shí)應(yīng)該更多的考慮所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和義務(wù)，而后來(lái)雙方也不應(yīng)為了爭(zhēng)奪企業(yè)的控制權(quán)違背了誠(chéng)信原則，進(jìn)而影響到兩個(gè)企業(yè)的形象。