第一篇：新專業(yè)深度分析材料

新專業(yè)深度分析材料

應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)

云南師范大學(xué)商學(xué)院應(yīng)用心理學(xué)2012年9月全新開辦，樹立起了明確的教風(fēng)、學(xué)風(fēng)要求，并逐漸開始在實踐中不斷探索，在實踐中成長，根據(jù)專業(yè)的定位和發(fā)展思路，貫徹學(xué)院“以社會需求為導(dǎo)向，培養(yǎng)專業(yè)基礎(chǔ)扎實、實踐能力強，綜合素質(zhì)高的應(yīng)用型高級人才”的總目標(biāo)。在專業(yè)教學(xué)中積極探索應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)應(yīng)用型教育和管理人才的培養(yǎng)模式和科學(xué)的專業(yè)課程設(shè)置，教學(xué)內(nèi)容豐富，富有特色。

專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的確立

遵循《云南師范大學(xué)商學(xué)院關(guān)于制定2012級人才培養(yǎng)方案的意見》的文件精神，堅持并貫徹落實“以社會需求為導(dǎo)向，培養(yǎng)專業(yè)基礎(chǔ)扎實、實踐能力強，綜合素質(zhì)高的應(yīng)用型高級人才”的人才培養(yǎng)目標(biāo)，秉承“學(xué)生中心、學(xué)習(xí)中心、學(xué)習(xí)效果中心”的“三中心”教學(xué)理念，分層培養(yǎng)、分類教育，因材施教，以應(yīng)用型本科為應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)的特色，以全面質(zhì)量管理體系為保證，鼓勵學(xué)生個性發(fā)展，培養(yǎng)適應(yīng)社會需求的高素質(zhì)合格人才。結(jié)合國家對應(yīng)用心理學(xué)人才的要求和我院的人才培養(yǎng)目標(biāo)，本專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)定位為：品德高尚、文化深厚、技能精湛，具有正確的政治與道德觀念，先進的心理學(xué)理念，扎實的助人自助的能力，堅實的“研究人類心理與行為規(guī)律”的技能，能在各級各類國家機關(guān)、國有或聯(lián)合企業(yè)、教育行政、教學(xué)科研部門和心理咨詢診所，以及其他心理學(xué)相關(guān)的部門從事心理學(xué)工作的科研、管理、康復(fù)等工作的應(yīng)用型合格教育、管理人才。培養(yǎng)學(xué)生堅持四項基本原則，掌握馬克思主義、毛澤東思想和鄧小平理論的基本立場、觀點和方法，樹立科學(xué)世界觀、人生觀、價值觀。具有科學(xué)與人文基礎(chǔ)素養(yǎng)，德、智、體、美等全面發(fā)展。具有良好的職業(yè)道德素養(yǎng)，熱愛自己的職業(yè)。能客觀的認(rèn)識并評價自我，有自我成長的愿望并能不斷完善自我，能耐心傾聽別人的意見并能有效接納，有同情心，能最大限度理解并尊重各種不同類型的個體，能針對不同個體提供相應(yīng)的幫助。具有寬厚的知識背景及系統(tǒng)的心理學(xué)理論基礎(chǔ)，掌握心理輔導(dǎo)理論知識與技術(shù)，熟悉心理健康教育與輔導(dǎo)工作的基本規(guī)

律，有針對不同學(xué)生從事心理健康教育和輔導(dǎo)的知識素養(yǎng)和能力，有從事社區(qū)、企事業(yè)單位員工心理保健、心理素質(zhì)培訓(xùn)及其管理與研究的能力。兼有學(xué)校心理教育或人力資源管理或社會服務(wù)方面的理論知識及實踐能力，能基本勝任這三方面中的某一方面的工作。

本專業(yè)以培養(yǎng)德、智、體全面發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)代社會需求，具有綜合素質(zhì)的創(chuàng)新型、復(fù)合型、應(yīng)用型心理專業(yè)人才為目標(biāo)，具體培養(yǎng)能系統(tǒng)掌握心理學(xué)專業(yè)的基本理論與方法，具有運用心理學(xué)知識解決實際問題能力的應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)人才，能勝任心理學(xué)教學(xué)與科研、心理咨詢與心理治療、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)、市場營銷與管理、公共關(guān)系與社區(qū)服務(wù)、公安司法與軍事等不同社會領(lǐng)域的工作。

人才培養(yǎng)方案

人才培養(yǎng)的質(zhì)量首先要靠人才培養(yǎng)方案的科學(xué)性來保證。本專業(yè)以培養(yǎng)“具有專業(yè)精神、實踐能力強，高素質(zhì)、復(fù)合型的心理學(xué)人才”為目標(biāo)，在制訂人才培養(yǎng)方案時，圍繞培養(yǎng)目標(biāo)，構(gòu)建并處理好理論教學(xué)、實踐教學(xué)與素質(zhì)教育三大教學(xué)體系及其相互關(guān)系，使應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)人才培養(yǎng)計劃落到實處。堅持《云南師范大學(xué)商學(xué)院人才培養(yǎng)指導(dǎo)性方案》中所提出的六條基本原則：

1.注重學(xué)科體系基礎(chǔ)理論與交叉學(xué)科的結(jié)合；

圍繞本專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)定位，我們把應(yīng)用心理學(xué)理論類課程和技能課程有效地融合起來，把專業(yè)理論、專業(yè)知識和專業(yè)能力課程有機地融合為一個統(tǒng)一整體

2.確立以實踐能力培養(yǎng)為核心

優(yōu)化組合，強調(diào)理論知識和實踐能力之間的相互聯(lián)系和銜接，突出對學(xué)生職業(yè)應(yīng)用能力的培養(yǎng)。

3.培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神和全面提高綜合素質(zhì)

在教學(xué)過程中，鼓勵學(xué)生多參與，在課后作業(yè)的安排中，要求盡量的拓展與專業(yè)有關(guān)的活動和設(shè)計，讓學(xué)生根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，拓展自己對今后職業(yè)規(guī)劃的領(lǐng)域，教師在課堂組織評估學(xué)生的設(shè)計，給予建設(shè)性的建議和意見，提高學(xué)生的創(chuàng)新精神和綜合素質(zhì)。

4.實施多樣化的人才培養(yǎng)模式

把專業(yè)課程結(jié)構(gòu)模塊化，使學(xué)生可根據(jù)自己的特長、興趣和能力的實際情況，選擇不同的方向及課程，以利于在學(xué)習(xí)過程中有明確的目標(biāo)和在就業(yè)時有較強的競爭力。

5.以社會需求和學(xué)科發(fā)展為導(dǎo)向，基本穩(wěn)定、動態(tài)調(diào)整

如今社會對大學(xué)生的職業(yè)需求日新月異，但是萬變不離其宗，無一例外的對畢業(yè)生的專業(yè)技能，實踐技能，責(zé)任感和誠信及道德有很高的要求，因此，課程的設(shè)置應(yīng)根據(jù)社會動態(tài)作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在不改變培養(yǎng)宗旨和計劃的同時，與時俱進。

6.注重改革，辦出特色

教育最重要的是勇于改革，勇于體現(xiàn)出自己的特色，因此，基礎(chǔ)訓(xùn)練+鞏固提高+專業(yè)提升，是改革的大前提，也是改革后，本專業(yè)教育能體現(xiàn)出的特色。

實踐教學(xué)

我院應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)的辦學(xué)特色是突出實踐教學(xué)，培養(yǎng)實踐能力強、綜合素質(zhì)高的應(yīng)用型心理學(xué)專業(yè)人才。在本專業(yè)的培養(yǎng)方案中，實踐教學(xué)的比例按預(yù)計至少應(yīng)達(dá)到20%以上。這一特色主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.課程設(shè)置

教學(xué)過程中，課程的設(shè)置無疑是最重要的，科學(xué)合理的課程設(shè)置，是學(xué)生學(xué)業(yè)效果優(yōu)劣的關(guān)鍵，因此，本專業(yè)教師根據(jù)教學(xué)經(jīng)驗和國內(nèi)外心理學(xué)教育的規(guī)劃，設(shè)置了如下幾類課程：

主要基礎(chǔ)課程：普通心理學(xué)、實驗心理學(xué)、心理學(xué)史、心理統(tǒng)計學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、發(fā)展心理學(xué)、教育心理學(xué)、文化與社會心理學(xué)、人格心理學(xué)、心理學(xué)中的生理學(xué)、心理測量學(xué)、變態(tài)心理學(xué)等。

主要專業(yè)課程：行為認(rèn)知療法、學(xué)校心理學(xué)、團體心理輔導(dǎo)、個案分析、咨詢心理學(xué)、心理學(xué)研究方法、管理心理學(xué)、人力資源管理等。

實踐課程：心理學(xué)中的生理學(xué)、實驗心理學(xué)、變態(tài)心理學(xué)、咨詢心理學(xué)、個案分析等等。

社區(qū)心理指導(dǎo)方向選修課：公共關(guān)系心理學(xué)、社區(qū)心理與危機干預(yù)、社區(qū)管理實務(wù)、犯罪心理學(xué)、公共與非政府組織管理等。

兒童心理咨詢與教育方向選修課：家庭教育與兒童社會性發(fā)展、兒童心理問題咨詢、箱庭療法、敘事療法等。

婚姻家庭咨詢與輔導(dǎo)方向選修課：婚戀心理學(xué)、性心理學(xué)、婚姻家庭輔導(dǎo)、親子教育等。

2、構(gòu)建“教學(xué)—實踐—就業(yè)一體化”實踐教學(xué)體系，把實踐性教學(xué)環(huán)節(jié)貫穿于應(yīng)用型人才培養(yǎng)的全過程。

本專業(yè)培養(yǎng)具有良好的政治思想素質(zhì)、人文素養(yǎng)和科學(xué)素養(yǎng)、較強的學(xué)習(xí)研究能力和實踐能力的應(yīng)用心理學(xué)專門人才，為經(jīng)濟社會發(fā)展培養(yǎng)較高素質(zhì)的應(yīng)用型人才。具體而言，要求具備扎實的心理學(xué)理論知識和實踐技能，能夠從事個體和團體心理咨詢與輔導(dǎo)、人才選拔與測評、企業(yè)員工拓展訓(xùn)練、社區(qū)心理援助以及學(xué)校心理輔導(dǎo)等領(lǐng)域的研究和應(yīng)用的專門人才。就業(yè)的領(lǐng)域包括中小學(xué)心理健康教育、企業(yè)人力資源部門、社區(qū)工作、司法系統(tǒng)、非營利組織機構(gòu)以及自主創(chuàng)業(yè)（心理咨詢室、親子工作坊、兒童行為訓(xùn)練等）等，以及為部分勵志考研的學(xué)生奠定扎實的心理學(xué)知識基礎(chǔ)。

圍繞專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)規(guī)格和畢業(yè)生標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用心理學(xué)專業(yè)在培養(yǎng)上采取“2+1+N”的模式，即第一學(xué)年和第二學(xué)年學(xué)習(xí)校級公選課和心理學(xué)專業(yè)基礎(chǔ)知識；第三學(xué)年根據(jù)個人職業(yè)生涯發(fā)展需要選修專業(yè)模塊課、基本掌握的主修專業(yè)的知識和技能，并在此基礎(chǔ)上進行案例分析、實踐演練和督導(dǎo)等多種形式的專業(yè)實習(xí)；第四學(xué)年則進行多樣化的自主選擇學(xué)習(xí)模塊，根據(jù)學(xué)生發(fā)展需求設(shè)置不同的模塊體系，實施個性化的培養(yǎng)。

教學(xué)過程特色，“教學(xué)+實踐”二位一體。

由于應(yīng)用心理學(xué)自身的特點，學(xué)生在日常生活中可自發(fā)而主動地應(yīng)用心理學(xué)知識進行實踐演練。以專業(yè)課程選擇為例，學(xué)生可根據(jù)自己所學(xué)的專業(yè)知識對自我進行深入分析，結(jié)合老師、同學(xué)的意見，在了解各專業(yè)方向領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，制定并形成適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，這既是自主選擇專業(yè)發(fā)展方向的過程，亦是所教授專業(yè)知識技能學(xué)習(xí)實踐的過程。因而，在教學(xué)過程中要多結(jié)合日常生活中的現(xiàn)象進行專業(yè)分析。

3、制定專業(yè)技能達(dá)標(biāo)考核方案。

根據(jù)應(yīng)用心理學(xué)不同發(fā)展方向，規(guī)定了學(xué)生要達(dá)到的專業(yè)技能和職業(yè)要求，并制定了相應(yīng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)生根據(jù)自身特點選擇了自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向，對照方案要求進行各項訓(xùn)練和考核，提升各專業(yè)方向的能力素質(zhì)。在教學(xué)計劃的執(zhí)行過程中，結(jié)合課程教學(xué)改革，實施分小組、分層次的教學(xué)，并加大實踐教學(xué)的力度，注重應(yīng)用心理學(xué)人才基本技能的培養(yǎng)，制定了本專業(yè)學(xué)生的職業(yè)素質(zhì)基本要求，確立了畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn)，為學(xué)生制訂了專業(yè)技能達(dá)標(biāo)考試的實施方案，及時培訓(xùn)和考核學(xué)生的教育教學(xué)技能、綜合素質(zhì)能力和心理咨詢能力等專業(yè)技能，加大學(xué)生的考級、考證力度和要求，嚴(yán)把畢業(yè)生關(guān)。并通過“必修課+選修課+講座（微型課程）+教育實踐”的課程形式，幫助學(xué)生的專業(yè)技能在畢業(yè)前必須通過相應(yīng)的等級考試或考核，并使學(xué)生大量接觸選修課和專家講座，拓寬視野，擴大知識面。學(xué)生修完教學(xué)計劃所規(guī)定的必修課和部分選修課程，并取得相應(yīng)學(xué)分，完成實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，取得教學(xué)計劃規(guī)定的專業(yè)資格證，思想品德鑒定符合要求，完成畢業(yè)論文，通過答辯，準(zhǔn)予畢業(yè)，頒發(fā)國家承認(rèn)的本科學(xué)歷證書，授予理學(xué)學(xué)士學(xué)位。

4、進一步加強學(xué)生見習(xí)、實習(xí)基地建設(shè)與就業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

實踐性教學(xué)環(huán)節(jié)包括“平時實習(xí)”，“專業(yè)實習(xí)”，“畢業(yè)實習(xí)”三種：平時實習(xí)：主要是針對應(yīng)用心理學(xué)的專業(yè)特點，鼓勵學(xué)生自發(fā)的主動的在日常生活中應(yīng)用心理，注意臨床實踐。專業(yè)實習(xí)：配合臨床或咨詢心理學(xué)的教學(xué)所做的實習(xí)，實習(xí)在學(xué)校建立的實習(xí)機構(gòu)中進行。并在督導(dǎo)師督導(dǎo)下從事個案和團體輔導(dǎo)實習(xí)應(yīng)不少于 20小時。個體和/或集體案例督導(dǎo)小時數(shù)不少于 10小時。畢業(yè)實習(xí)：結(jié)合學(xué)生尋找的工作進行相關(guān)實踐，時間可靈活掌握。

在維護、鞏固現(xiàn)有教學(xué)實習(xí)基地、就業(yè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，根據(jù)應(yīng)用心理學(xué)本科的培養(yǎng)目標(biāo)、市場定位，及心理咨詢?nèi)瞬攀袌龅男枨螅M一步拓展建立多層次、多方向的學(xué)生實習(xí)基地和更龐大的就業(yè)網(wǎng)絡(luò)，如國家或省級機關(guān)、各級各類小學(xué)、職業(yè)學(xué)校、心理咨詢服務(wù)機構(gòu)等，甚至向國外拓展學(xué)生就業(yè)及發(fā)展空間，以形成良好的社會效應(yīng)，逐漸形成本專業(yè)“教學(xué)—實習(xí)—試用—就業(yè)—招生”的良性循環(huán)模式。

教學(xué)效果

教學(xué)過程特色，“教學(xué)+實踐”二位一體。由于應(yīng)用心理學(xué)自身的特點，學(xué)生在日常生活中能自發(fā)而主動地應(yīng)用心理學(xué)知識進行實踐演練。以專業(yè)課程選擇為例，學(xué)生可根據(jù)自己所學(xué)的專業(yè)知識對自我進行深入分析，結(jié)合老師、同學(xué)的意見，在了解各專業(yè)方向領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，制定并形成適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，這既是自主選擇專業(yè)發(fā)展方向的過程，亦是所教授專業(yè)知識技能學(xué)習(xí)實踐的過

程。因而，在教學(xué)過程中，逐漸能結(jié)合日常生活中的現(xiàn)象進行專業(yè)分析。

具備較好的政治思想素質(zhì)、人文素養(yǎng)和科學(xué)素養(yǎng)，心理健康，積極樂觀；具備較好的溝通、表達(dá)能力，熟悉并自覺遵守職業(yè)倫理；掌握心理學(xué)的基本知識和基礎(chǔ)理論以及心理學(xué)研究的基本方法。具備文獻檢索、資料查詢、運用現(xiàn)代信息技術(shù)獲取信息，撰寫研究論文以及進行心理學(xué)學(xué)術(shù)交流等方面的能力，為進一步深造打下堅實的基礎(chǔ)；掌握心理輔導(dǎo)的基本理論與技術(shù)，能為各類人群進行多種形式的心理援助；掌握企業(yè)人力資源管理的基本技術(shù)，能夠提供相應(yīng)服務(wù)。

第二篇：華為深度分析

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設(shè)施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個培訓(xùn)周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進入華為大學(xué)后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉(zhuǎn)過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個股票交易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務(wù)審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應(yīng)由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因為“當(dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個技術(shù)高速發(fā)展的時代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非常快的高利潤行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業(yè)。

華為的成長狂飆突進，國內(nèi)外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內(nèi)外競爭對手上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術(shù)強大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計842億元人民幣。國內(nèi)競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。”華為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內(nèi)中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們?nèi)α艘粔K肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當(dāng)時華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，當(dāng)時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內(nèi)心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險投資的目標(biāo)集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。”“利益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風(fēng)險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔(dān)的風(fēng)險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險分?jǐn)偟搅苏麄€價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€價值鏈上的融資風(fēng)險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn)型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

遠(yuǎn)期定價法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因為技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠(yuǎn)期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”服務(wù)到每一個客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級公司的部分采購權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。低價和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？

“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計、工程實現(xiàn)方面的技術(shù)進步上。”

任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產(chǎn)品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來華為。”他在創(chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴張的核心競爭力。

第三篇：華為深度分析

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著

10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議 室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發(fā)費用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬

元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行 業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年

用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設(shè)施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是 百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個月，而且來公司報

到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個培訓(xùn)周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進入華為大學(xué)后，首先要編班級，教課管理團

隊由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)

課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個基地，有的去到海外國家。

同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)

生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設(shè)備往往需要

搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇 尚。

當(dāng)然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉(zhuǎn)

過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第 一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的 命運共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分 紅100多萬元。

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。

員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個股票交 易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工 的認(rèn)可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請 五大所之一的德勤對公司進行財務(wù)審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應(yīng)由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。深度觀察：華為的邏輯 要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因為“當(dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性 邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個技術(shù)高速發(fā)展的時代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非常快的 高利潤行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上

下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電

話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利

潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收

入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業(yè)。華為的成長狂飆突進，國內(nèi)外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。國內(nèi)外競爭對手上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電 等國際競爭對手，皆技術(shù)強大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可 想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計842 億元人民幣。

國內(nèi)競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型

人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬

~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間

是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在 同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā) 投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。一個小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好； 不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。”華為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價格并不昂貴，只維持一個合理的 利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內(nèi)中興的報價在70億元~140億 元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們?nèi)?/p>

了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供

應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。

在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當(dāng)時華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低 成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了199年年終總結(jié)大會，當(dāng)時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全 員持股時，他的內(nèi)心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式 進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險投資的目標(biāo)集中在各地 既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并 主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷售價格從 200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國

迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨立運作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60

億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲 得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)

代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。”“利

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風(fēng)險投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的 客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時期幫助華 為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年

每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL

在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市

場及還貸風(fēng)險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所 承擔(dān)的風(fēng)險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險分?jǐn)偟搅?整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€價值鏈

上的融資風(fēng)險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種

方式同日而語。將困難與風(fēng)險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額 利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展 —— ①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比

巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特 點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結(jié)果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買 力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收 入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高

管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進華為，1998年時拿到1997

年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但

又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收 入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。因

為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創(chuàng)造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7 萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn) 型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相 悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總 能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶 的關(guān)系”。遠(yuǎn)期定價法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之

前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投

入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推

廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開

了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因為技術(shù)的 發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時即以

兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7

億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份

額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個產(chǎn)品5年或者更長時間能不能盈利的角

度來定價，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價方式，稱作“遠(yuǎn)期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s 超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如 果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價值 觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時滿足 客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措

是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運

營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使 各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網(wǎng)打盡，全在 自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)

是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”服務(wù)到每一個客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級公司的部分采購 權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助

運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)

筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系

的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長

年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是

戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不 到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯 華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)

市場。低價和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？ “院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公

司的研發(fā)成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計、工程實現(xiàn)方面的技術(shù)進步上。” 任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而

中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產(chǎn)品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒

有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來華為。”他在創(chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價

值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4 萬多項國際專利。華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一 個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運營商具體 業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴張的核心競爭力。

第四篇：大學(xué)專業(yè)深度解讀

大學(xué)專業(yè)深度解讀 資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理(2010-06-25 08:25:44)

標(biāo)簽：分類： 高考拾貝

就業(yè)

考研

城市規(guī)劃管理

資源環(huán)境

安徽

雜談

A資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理畢業(yè)之后一般做什么？近幾年的就業(yè)率和收入怎么樣，能不能說一下你們畢業(yè)班的情況？

我所學(xué)的和你說的那個專業(yè)還不大一樣,你所說的專業(yè)就是城市規(guī)劃,出來主要是作設(shè)計的,也會接觸到一些環(huán)境保護和環(huán)境污染治理方面的內(nèi)容,出來后能夠從事城鄉(xiāng)規(guī)劃或者環(huán)保方面的工作.而我所學(xué)的專業(yè)則側(cè)重一些農(nóng)業(yè)上的資源的合理利用以及農(nóng)業(yè)環(huán)境污染的治理,這是我所學(xué)的主要內(nèi)容,不過我們也學(xué)大氣污染,水污染,土壤污染的治理.(石子河大學(xué))

這個專業(yè)聽著很好聽 不過工作問題不大好解決啊 我的同學(xué) 有當(dāng)?shù)乩砝蠋煹?然后也有幾個進了規(guī)劃方面的單位但是都是要做提前工作的你應(yīng)該明白 就是找人花錢之類的事情了 而且開始掙的不多 當(dāng)然如果考研究生的話能力強的話也會有好的出路的(佳木斯大學(xué))

我們同學(xué)畢業(yè)后去的單位什么都有，如地質(zhì)局，城鎮(zhèn)規(guī)劃部門，化工礦業(yè)單位等．由于是理科專業(yè)，且學(xué)科專業(yè)性不強，就業(yè)不是很理想。所以假如高考最好別報這專業(yè)。(安徽理工)

本科畢業(yè)想進規(guī)劃部門沒多大希望,我只知道我們02,03兩個年級好象還沒有進規(guī)劃部門的.我們班好多同學(xué)都考研究生了,但一般也都改專業(yè)了.找工作的大

部分都進了成都一些房地產(chǎn)公司.好有幾個去了搞土地整理的公司,我現(xiàn)在搞地質(zhì)找礦呢.總之這個專業(yè)是很難找到對口工作很難.即使想考這個專業(yè),最好是去些工科院校(四川師大)

我們班共40人，其中16人在中學(xué)里面當(dāng)老師，5人在城建、規(guī)劃部門，2人在攻讀研究生，(西北師大)。

沒就業(yè)率，很差，這個專業(yè)很不好，（甘肅農(nóng)大）

有機會就轉(zhuǎn)專業(yè)吧,就業(yè)率幾乎為零（大慶石油學(xué)院）

B資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理學(xué)些什么？適合什么樣的人學(xué)？有沒有什么特殊要求？

其實這個專業(yè)很垃圾的,只有同濟大學(xué)的好,不過要報這個專業(yè)要先看看該院校把這個專業(yè)歸哪個系,要是土木系的就應(yīng)該還不錯(安徽理工)

我想這個專業(yè)除非你有人在政府部門真正掌權(quán)的，要不就別考這個，大部分都不找工作，80%的學(xué)生都被迫考研。

(大慶石油學(xué)院)

每個學(xué)校都有他們自己的側(cè)重點，所以所學(xué)的課程不一樣。我們學(xué)校學(xué)的是地質(zhì)學(xué)、巖石學(xué)、構(gòu)造地質(zhì)學(xué)、礦井地球物理勘探、古生物地史學(xué)概論、煤田地質(zhì)與勘探、煤田礦井地質(zhì)學(xué)、礦井水文地質(zhì)學(xué)、地貌學(xué)及第四紀(jì)地質(zhì)學(xué)、水文學(xué)、水文地球化學(xué)基礎(chǔ)、地圖學(xué)、測量學(xué)、給排水、遙感應(yīng)用、地理信息系統(tǒng)、自然地理學(xué)、經(jīng)濟地理學(xué)、國土規(guī)劃、環(huán)境科學(xué)基礎(chǔ)、土地評價與土地管理、水資源計算與管理、生態(tài)環(huán)境規(guī)劃、環(huán)境化學(xué)、城市總體規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、環(huán)境規(guī)劃與管理、環(huán)境經(jīng)濟學(xué)(安徽理工)

C資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理專業(yè)在你們學(xué)校怎么樣？這個專業(yè)前景如何？

中國農(nóng)大好像沒有這個專業(yè)呀。要是石河子大學(xué)的，資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理適合在政府、學(xué)校、企事業(yè)單位從事教學(xué)、研究及規(guī)劃、設(shè)計、管理工作。但最終一般是在新疆就業(yè)吧，比較好找，到內(nèi)地競爭力不大的。(石子河大學(xué))

目前就業(yè)形式很不樂觀。現(xiàn)在地質(zhì)超級吃香（甘肅農(nóng)大）

D資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理專業(yè)好不好？你對要學(xué)這個地專業(yè)的學(xué)弟學(xué)妹有什么建議？

我雖然是過來人,但我不知道該給你什么建議!因為我自己也是糊里糊涂的過來的!不過既然選折了他,就要好好的學(xué)!相信學(xué)的知識是很有用的!大學(xué)四年,我?guī)缀跏锹耦^學(xué)習(xí)的人,但是,人際關(guān)系非常的重要,要多和老師交流!信息是非常重要的!(安徽理工)

這個問題是要看選擇的是什么學(xué)校的。像安徽理工的這個專業(yè)基本上就是把環(huán)境，地質(zhì)，測會，地信的知識的綜合。實際上是什么都學(xué)了點，但是是什么都不擅長。不過要是其它學(xué)校的這個專業(yè)應(yīng)該是還可以的，這個扁重于規(guī)劃方面的學(xué)校這個專業(yè)就是很好的(安徽理工)

E資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理專業(yè)本科畢業(yè)了適合考研還是找工作？

我建議還是考研,但不一定要去國外.原因我就不用說了.應(yīng)該都很明白的.考研不是很容易非常容易的,如果自己沒有毅力和信心,也可以找個工作.這個專業(yè)也不是都找不到工作的,那么多專科生不也一樣有自己的工作嗎?好歹也是一個本科生,總是餓不死,慢慢的就過得好了.（大慶石油學(xué)院）

那得看自己怎么對待了 如果自己仍然想繼續(xù)鉆研那就選擇考研,考一個自己喜歡的專業(yè)或者本專業(yè)如果有條件找一個安穩(wěn)的工作那就選擇工作出國嘛,當(dāng)然有條件可以考慮的.但是一定要選擇一個好學(xué)校(安徽理工)

F資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理專業(yè)的在校生大學(xué)應(yīng)該怎么過？

1、多學(xué)一些軟件,例如:3D、CAD、Photoshop!

2、城市規(guī)劃開課時認(rèn)真聽!

3、平時多瀏覽與規(guī)劃相關(guān)的網(wǎng)站!

能力有限,(佳木斯大學(xué))

G資源環(huán)境與城市規(guī)劃管理專業(yè)畢業(yè)去哪些單位比較好？

各人有各人的出路。我選擇了一條考研路。但是我的同學(xué)也有找到不錯的工作的，只要有能力，在這個社會找到一份好工作是不難的。不過一定要有自己的特長，這樣就可以事半功倍。所以從大一就應(yīng)該開始培養(yǎng)自己的技藝，不應(yīng)該只跟著老師，要自己有所選擇。這么專業(yè)目前來說就業(yè)確實不是很好，但以后卻不一定。還有一點，目前就業(yè)的大學(xué)生好多不是專業(yè)對口的。在大學(xué)里面，最重要的是學(xué)會學(xué)習(xí)。學(xué)會學(xué)習(xí)會使人終身收益。（大慶石油）

規(guī)劃局(大慶石油學(xué)院)

有兩種選擇，一種是跟著市場走 一種是跟著自己走 沒有最好的，只有最適合的 我是城規(guī)畢業(yè)的，我們專業(yè)注重理論

畢業(yè)的時候遇到一個師姐，把我?guī)蚪ㄖO(shè)計這一行 現(xiàn)在做得不好也不壞(四川農(nóng)大)

考政府公務(wù)員，事業(yè)編，或是房地產(chǎn)行業(yè)。我現(xiàn)在是在大專院校做輔導(dǎo)員，并擔(dān)任《房屋建筑學(xué)》的教學(xué)工作。（四川師大）

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頂

第五篇：生命科學(xué)專業(yè)深度解析

熱門專業(yè)深度解析：生命科學(xué)專業(yè)深度解析

來源：考試大【關(guān)注考試大,就是關(guān)注自己的未來】2010年3月29日

進入21世紀(jì)，生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)顯示出強勁的發(fā)展勢頭，成為當(dāng)今高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的領(lǐng)域之一。2001年美國生物科技投資占到風(fēng)險投資總額的11%。歐盟已成立生物技術(shù)委員會，繼第四個研究開發(fā)框架計劃對生物技術(shù)研究大量投資后，又在第五個研究開發(fā)框架計劃中專門制定了“生命科學(xué)計劃”，進一步加強在這一領(lǐng)域的努力。世界上許多國家已把發(fā)展生命科學(xué)、生物技術(shù)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)作為贏得未來競爭的戰(zhàn)略選擇。由此可見，生命科學(xué)行業(yè)是近年來各國競相支持的行業(yè)，我國也不例外。雖然我國在該行業(yè)的起步較晚，但近些年發(fā)展迅速，生命科學(xué)有望成為國家未來的主導(dǎo)行業(yè)，其前景一片光明。下面，萬學(xué)海文將提

供以下該專業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)分析，供各位感興趣的同學(xué)參考之用。

一、相關(guān)專業(yè)介紹：

(一)生態(tài)學(xué)[071012]

本學(xué)科專業(yè)主要致力于培養(yǎng)從事綠洲生態(tài)、生態(tài)工程和農(nóng)業(yè)生態(tài)科研與教學(xué)的高層次人才。

主要課程設(shè)置：

生態(tài)數(shù)學(xué)、現(xiàn)代生態(tài)學(xué)、生態(tài)系統(tǒng)分析和模擬、植物生理專題、植物生化專題、生態(tài)工程、景觀生態(tài)學(xué)、地理信息系統(tǒng)、農(nóng)業(yè)物料物理特性、概率論與數(shù)理統(tǒng)計、多元統(tǒng)計、作物生態(tài)學(xué)、昆蟲生態(tài)學(xué)等。

主要研究方向：

1、數(shù)量生態(tài)與生物多樣性

目的：研究數(shù)量分析方法及應(yīng)用，分析生物多樣性變化。

內(nèi)容：數(shù)量分類與排序、生物多樣性及其保護、植被生態(tài)與建設(shè)

綠洲生態(tài)學(xué)：本研究方向的重點在于通過綠洲生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和要素的調(diào)整，構(gòu)架綠洲不同等級生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)過程，以物種多樣性、生態(tài)系統(tǒng)的多樣性和生態(tài)過程的多樣性實現(xiàn)綠洲生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性與持續(xù)性。本方向的特色在于以景觀生態(tài)學(xué)和生物多樣性原理為理論基礎(chǔ)，構(gòu)建綠洲生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的理論，更新或提升防護林建設(shè)理論，建立綠洲生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的技術(shù)體系，為綠洲生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的理論基礎(chǔ)。

2、植物生理生態(tài)

目的：研究植物對環(huán)境因子的適應(yīng)機理和功能影響特點。

內(nèi)容：樹、草種生理生態(tài)研究;農(nóng)作物生理生態(tài)研究;珍稀和瀕危植物生理生態(tài)研究

農(nóng)業(yè)生態(tài)：在基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究方面，農(nóng)業(yè)生態(tài)學(xué)要揭示農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)組成規(guī)律、功能運轉(zhuǎn)規(guī)律、輸入輸出構(gòu)成規(guī)律、效益與效率提高規(guī)律、系統(tǒng)調(diào)控規(guī)律、系統(tǒng)演變規(guī)律等。在應(yīng)用研究方面，農(nóng)業(yè)生態(tài)學(xué)為生態(tài)農(nóng)業(yè)建設(shè)、農(nóng)村可持續(xù)發(fā)展、健康安全食品生產(chǎn)、開展現(xiàn)狀評價、診斷和預(yù)測，提供農(nóng)業(yè)

優(yōu)化模式和工程設(shè)計，并對配套的技術(shù)和政策提供建議。

3、黃土高原生態(tài)

目的：研究黃土高原區(qū)域生態(tài)及其治理的理論與技術(shù)。

內(nèi)容簡介：黃土高原整治理論與技術(shù);自然環(huán)境與生態(tài)經(jīng)濟;黃土高原可持續(xù)發(fā)展

生態(tài)工程：本研究方向就是以干旱區(qū)生態(tài)工程為載體，以生態(tài)技術(shù)的更新為手段，以生態(tài)與經(jīng)濟的有效融合為目標(biāo)，建立并逐步完善干旱區(qū)生態(tài)工程建設(shè)的理論體系和技術(shù)體系。干旱區(qū)生態(tài)工程建設(shè)的理論與技術(shù)體系的建立，能有效的豐富我國生態(tài)工程建設(shè)的理論，對于推動干旱區(qū)生態(tài)環(huán)境建設(shè)，加快“西部大

開發(fā)”生態(tài)建設(shè)的步伐，實現(xiàn)“山川秀美”宏偉目標(biāo)具有重要的基礎(chǔ)性意義。

(二)生物化學(xué)與分子生物學(xué)[071010]

本學(xué)科主要致力于培養(yǎng)高等醫(yī)藥院校和醫(yī)藥衛(wèi)生研究機構(gòu)中從事生物化學(xué)與分子生物學(xué)教學(xué)、臨床檢

驗和科學(xué)研究人才的后備力量。

主要課程設(shè)置：

蛋白質(zhì)生物化學(xué)、酶學(xué)、核酸生物化學(xué)、植物生物化學(xué)、生物膜概論、代謝調(diào)節(jié)、儀器分析、FORTRAN、同位素示蹤技術(shù)、高級植物生理學(xué)、植物生理研究技術(shù)、物理化學(xué)、分子遺傳學(xué)、微生物工程、生物化學(xué)

工程、酶工程、電鏡技術(shù)、高級微生物等。

主要研究方向：

1、酶化學(xué)及酶制劑的研究：

研究纖維素酶的產(chǎn)業(yè)化及其應(yīng)用;研究玉米超氧化物歧化酶(SOD)的酶學(xué)性質(zhì)，及其產(chǎn)業(yè)化。

2、農(nóng)業(yè)生物化學(xué)研究：

研究土壤生物化學(xué)作物生理生化，為高產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的栽培和育種學(xué)提供理論依據(jù)和方法技術(shù)。

3、植物分子生物學(xué)研究：

研究作物的DNA物理圖譜，開展轉(zhuǎn)基因植物和研究。揭示生命的本質(zhì)，研究蛋白質(zhì)和核酸基因工程

在農(nóng)業(yè)的應(yīng)用。

(三)動物學(xué)[071002]

本專業(yè)主要培養(yǎng)具有扎實的動物學(xué)、遺傳學(xué)知識，掌握本學(xué)科的基本理論和相關(guān)知識及與動物學(xué)研究領(lǐng)域有關(guān)的現(xiàn)代實驗技術(shù)和研究方法的高級專門人才。碩士畢業(yè)生能夠勝任高等院校、科研單位、設(shè)計部

門及國家、地方行政部門的教學(xué)、科研和管理等工作。

主要課程設(shè)置：

細(xì)胞及分子生物學(xué)、保護生物學(xué)、動物生態(tài)學(xué)、動物地理學(xué)、生物多樣性保護及保護地管理、應(yīng)用數(shù)學(xué)與SPSS、動物分類方法和原理、脊椎動物分類學(xué)、巖溶洞穴動物研究方法、動物保護概論、分子系統(tǒng)學(xué)

原理與方法、動物行為學(xué)、昆蟲生物學(xué)、孢子植物學(xué)、現(xiàn)代實驗技術(shù)等。

主要研究方向：

1、洞穴動物方向：

主要研究喀斯特動物物種豐富度和多度、群落結(jié)構(gòu)和分布、喀斯特洞穴動物的起源和演化及與洞穴環(huán)境和地質(zhì)歷史的關(guān)系等，此外，還要研究珍稀瀕危洞穴動物及其保護。該研究方向具有突出的地方特色和

區(qū)域優(yōu)勢，目前處于國內(nèi)研究的領(lǐng)先水平。

2、動物遺傳方向：

研究動物的遺傳與進化，根據(jù)動物染色體的數(shù)目、結(jié)構(gòu)、片段同源性比較，大分子蛋白(酶)比較，DNA片段和序列比較來探討動物的系統(tǒng)起源和演化，重建重要動物類群的進化樹;研究喀斯特動物和貴州省特有

和珍稀動物的遺傳多樣性，為其保護和種群擴大提供基礎(chǔ)資料。

(四)微生物學(xué)[071005]

本專業(yè)主要培養(yǎng)掌握堅實的微生物學(xué)基礎(chǔ)理論和系統(tǒng)的專業(yè)知識，并熟練掌握基本操作技術(shù)，了解所從事研究方向的國內(nèi)外發(fā)展動態(tài)，比較熟練地閱讀本專業(yè)的外文資料且具有從事本學(xué)科科學(xué)研究、教學(xué)、管理和指導(dǎo)生產(chǎn)能力的高級專門人才。

主要課程設(shè)置：

高級微生物遺傳學(xué)、微生物代謝調(diào)控、近代微生物研究技術(shù)、微生物學(xué)專業(yè)、微生物固氮調(diào)控機制、微生物藥物學(xué)、分子生態(tài)學(xué)(Molecular Ecology)、酶工程原理與技術(shù)、發(fā)酵工程原理與技術(shù)、細(xì)胞工程技術(shù)、高級動物生物化學(xué)、基因工程原理、分子生物學(xué)實驗技術(shù)等。

主要研究方向：

1、微生物基因工程：

對微生物進行遺傳學(xué)研究和構(gòu)建優(yōu)良生產(chǎn)菌株。

內(nèi)容：

1)采用代謝缺陷型分析、基因分析、示蹤原子測定等技術(shù)進行微生物遺傳學(xué)研究，并應(yīng)用誘變、雜交、原生質(zhì)體融合手段進行生產(chǎn)菌株的育種。

2)利用基因工程技術(shù)分離、克隆各種細(xì)胞因子的基因，構(gòu)建基因工程菌。研究這些基因在重組菌中的高效表達(dá)，開發(fā)基因工程各類產(chǎn)物。

2、發(fā)酵工程：

進行發(fā)酵工程理論研究和發(fā)酵設(shè)備及生產(chǎn)工藝的研究，把生物技術(shù)研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

內(nèi)容：

1)以微生物、動植物細(xì)胞為生物作用劑，進行發(fā)酵動力學(xué)、發(fā)酵過程管理工藝、下游加工工藝、發(fā)酵

設(shè)備及發(fā)酵工廠規(guī)劃與設(shè)計的理論研究。

2)進行多聚羥基烷酸、益生菌、蘋果酸、L-核糖等產(chǎn)品的發(fā)酵生產(chǎn)工藝與推廣應(yīng)用研究。

3)采用現(xiàn)代微生物學(xué)與分子生物學(xué)技術(shù)深入進行汾酒、山西老陳醋名牌傳統(tǒng)釀造產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的發(fā)掘、規(guī)范與創(chuàng)新研究。

3、微生物資源的開發(fā)與利用

研究微生物的生物多樣性，開發(fā)和利用微生物資源。

內(nèi)容：

1)研究微生物資源的種類和分布、群落結(jié)構(gòu);對在醫(yī)學(xué)、輕工、農(nóng)業(yè)、生物工程等領(lǐng)域有重要應(yīng)用價值的微生物資源進行開發(fā)利用;探索利用微生物資源的新方法和新理論。

2)摸清我國光合細(xì)菌的分布狀況，建立我國光合細(xì)菌保藏中心，并繼續(xù)進行光合細(xì)菌在醫(yī)藥、工業(yè)、農(nóng)業(yè)方面的開發(fā)與應(yīng)用研究。

4、環(huán)境保護生物技術(shù)

為了發(fā)揮微生物在污水處理中的作用，進一步搞好環(huán)境保護。

內(nèi)容：

1)利用微生物提高降解工業(yè)廢水中有毒有害有機物的功效，凈化環(huán)境。目前主要開展從活性污泥中分

離具有降酚能力的細(xì)菌，分析其遺傳背景，構(gòu)建多功能工程菌。

2)利用光合細(xì)菌與厭氧菌繼續(xù)進行三廢(廢氣、廢水、廢渣)處理工藝與機理研究。

二、生命科學(xué)相關(guān)專業(yè)SWOT分析：

(一)優(yōu)勢

1、社會認(rèn)可度高，對本專業(yè)有較高期望;

2、知識范圍廣，生物學(xué)基礎(chǔ)強，工科知識扎實，二者有機結(jié)合;

3、基礎(chǔ)扎實，應(yīng)用廣泛，可以很容易的轉(zhuǎn)到生物科學(xué)方向或其他相關(guān)應(yīng)用專業(yè)，比如食品科學(xué)，制藥

科學(xué);

4、理性思維強，善于分析問題解決問題;

5、注重動手操作能力，可以進行獨立課題實驗，并提交專業(yè)論文;

(二)劣勢

專業(yè)課設(shè)置不是很成熟，各學(xué)校參差不齊;生物科學(xué)專業(yè)課和工科知識學(xué)習(xí)均深度有限;所要求的科目較多，課業(yè)較重，想要學(xué)好學(xué)精必須投入大量精力，所以課余時間不是很充足;本科畢業(yè)工作前景不是十分明

朗，相關(guān)就業(yè)領(lǐng)域要求更高學(xué)歷

(三)機遇

1、培養(yǎng)高級科研和技術(shù)人才學(xué)科，出國比例大，各大有名高校都十分注重其發(fā)展;

2、專業(yè)適用面廣，易轉(zhuǎn)專業(yè)，可以進一步學(xué)習(xí)上游的生命科學(xué)，也可以學(xué)習(xí)下游的實用工程學(xué)科。

3、就業(yè)領(lǐng)域廣泛，比如制藥，食品，科研，或技術(shù)開發(fā)等;

4、把先進高端的生命科學(xué)和應(yīng)用聯(lián)系起來，是非常火的專業(yè)，前景十分看好

(四)挑戰(zhàn)

相對專業(yè)要求更高學(xué)歷，本科畢業(yè)后工作相對難找，為此很多學(xué)生進一步深造學(xué)習(xí)，就業(yè)的一般從事層次較低的技術(shù)工作或干脆放棄本專業(yè)而轉(zhuǎn)行如果有志與從事相關(guān)科研工作，需要培養(yǎng)扎實的鉆研探索精

神，并注重鍛煉動手能力，進一步深造學(xué)習(xí)，定會成為該方面的高級科學(xué)人才。

一般說來，由于生命科學(xué)屬于綜合交叉發(fā)展學(xué)科，且與應(yīng)用有緊密的結(jié)合，國外很多著名大學(xué)都很注意其發(fā)展，所以出國深造機遇很大，也會有更大的發(fā)展空間可以轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)生命科學(xué)，這方面在國外有更先進的發(fā)展研究，我國的著名高校一般都與國外大學(xué)建立了友好交流關(guān)系，會推薦此類專業(yè)的很多學(xué)生出國學(xué)習(xí)如果轉(zhuǎn)專業(yè)學(xué)習(xí)與工程聯(lián)系緊密的學(xué)科，如食品發(fā)酵等，荷蘭，日本等國家也是比較理想的去處。

三、重點院校推薦：

1、武漢大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院

武漢大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院歷史悠久，可以追溯到1893年武漢大學(xué)建校之初設(shè)立的培養(yǎng)博物學(xué)人才的格致學(xué)部，1922年成立生物學(xué)系，1978年成立病毒學(xué)系，1992年生物學(xué)系、病毒學(xué)系和生物工程中心合并成立生命科學(xué)學(xué)院。經(jīng)過歷代師生員工的努力，特別是一批學(xué)術(shù)造詣深、治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、國內(nèi)外知名的高水平生物學(xué)家，如湯佩松、何定杰、鐘心煊、張挺、高尚蔭、孫祥鐘、余先覺、吳熙載、楊弘遠(yuǎn)、田波、朱英國等在此辛勤耕耘，使學(xué)院成為學(xué)科門類齊全，綜合實力較強，在國內(nèi)外有較大影響的研究型學(xué)院。長期以

來，學(xué)院形成了求真務(wù)實、開拓創(chuàng)新的優(yōu)良院風(fēng)和學(xué)風(fēng)。

學(xué)院現(xiàn)設(shè)六個系(植物學(xué)與動物學(xué)系、微生物學(xué)系、病毒學(xué)系、細(xì)胞與發(fā)育生物學(xué)系、遺傳學(xué)系、生物化學(xué)系)和兩個中心(生物學(xué)實驗教學(xué)中心和共享設(shè)備中心)，建有病毒學(xué)國家重點實驗室、湖北梁子湖淡水生態(tài)系統(tǒng)國家野外科學(xué)觀測站、植物發(fā)育生物學(xué)教育部重點實驗室、植物生物技術(shù)與遺傳資源利用教育部工程研究中心、中國典型培養(yǎng)物保藏中心、高等級生物安全實驗室等研究基地，擁有規(guī)模較大、特色鮮明的動植物標(biāo)本館。

學(xué)院現(xiàn)有教職工164人(其中教師95人)，其中中國科學(xué)院院士2名，中國工程院院士1名，長江學(xué)者8名(含特聘教授5名、講座教授3名)，珞珈學(xué)者5名(含特聘教授4名，講座教授1名)，國家杰出青年基金獲得者6名，國家創(chuàng)新群體1個，教育部創(chuàng)新團隊2個，湖北省創(chuàng)新團隊3個，教授51人(含博士生導(dǎo)

師 49人)，副教授34人。學(xué)院每年招生博士生約100名，碩士生160名，本科生約150名。

武漢大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院是全國首批生物學(xué)一級學(xué)科國家重點學(xué)科、生物學(xué)一級學(xué)科博士學(xué)位授權(quán)點、生物學(xué)博士后流動站、湖北省一級學(xué)科優(yōu)勢學(xué)科，1993年獲準(zhǔn)建立國家理科基礎(chǔ)科學(xué)研究與教學(xué)人才培養(yǎng)基地，2002 年獲準(zhǔn)建立國家生命科學(xué)與技術(shù)人才培養(yǎng)基地;病毒的感染與控制、植物與動物的發(fā)育生物學(xué)兩個項目為國家“十五”“211工程”重點建設(shè)項目，面向農(nóng)業(yè)、醫(yī)學(xué)和環(huán)境重大問題的生物學(xué)研究項目為國家“211工程”三期重點建設(shè)項目;病毒學(xué)國家重點實驗室、植物與動物發(fā)育生物學(xué)創(chuàng)新平臺是國家 “985工程”二期建設(shè)的兩個科技創(chuàng)新平臺;2005年經(jīng)教育部批準(zhǔn)武漢大學(xué)生物學(xué)實驗教學(xué)中心成為國家級實驗教學(xué)示范中心;微生物學(xué)、動物生物學(xué)、分子生物學(xué)、生物化學(xué)、生命科學(xué)導(dǎo)論等5門課程為國家精品課程，分子生物學(xué)課程為國家雙語教學(xué)示范課程;生命科學(xué)與技術(shù)人才培養(yǎng)基地為國家人才模式創(chuàng)新實驗區(qū)，生物科學(xué)

專業(yè)獲批為湖北省本科品牌專業(yè)，3項成果獲得國家教學(xué)成果獎。

生科院具有一流的儀器設(shè)備和研究條件，包括質(zhì)譜分析儀、電子顯微鏡、蛋白質(zhì)互作分析儀、膜片鉗、高通量序列分析儀、微量熱分析儀、超速離心機等大型儀器。生科院擁有23000平方米的現(xiàn)代化實驗與教學(xué)大樓，建有全國高校中第一家三級生物安全實驗室(P3實驗室)和細(xì)胞和微生物材料保存量亞洲第一的中

國典型培養(yǎng)物保藏中心。

作為研究型學(xué)院，武漢大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院一直秉承追求卓越的辦院宗旨，提供一流的教學(xué)服務(wù)，開展高水平的學(xué)術(shù)研究。生科院的畢業(yè)生以其素質(zhì)高、基礎(chǔ)厚、創(chuàng)新性強贏得海內(nèi)外的贊譽，很多人已經(jīng)成為歐美主要大學(xué)的終身教授。生科院具有從事創(chuàng)新研究的優(yōu)良傳統(tǒng)，早在二十世紀(jì)三十年代，原生物系湯佩松教授就在國際著名期刊Nature和Science不斷發(fā)表學(xué)術(shù)論文;我院楊弘遠(yuǎn)院士八十年代創(chuàng)立的植物離體受精技術(shù)在國際上具有重要影響。進入二十一世紀(jì)后，學(xué)院又進入了快速發(fā)展的軌道，眾多在歐美國家學(xué)有所成的年輕學(xué)者加入到生科院建設(shè)的行列，學(xué)院的研究水平和國際地位不斷提升，近年來主持3項國家“973項目”的研究工作，在國際重要學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了系列研究論文，學(xué)術(shù)成果不斷獲得重要獎項，如楊弘遠(yuǎn)院士主持的“植物性細(xì)胞、受精及胚胎發(fā)生離體操作系統(tǒng)的創(chuàng)建與實驗生物學(xué)研究”獲得國家自然科學(xué)二等獎(2004)、朱英國院士主持的“中國水稻農(nóng)家品種馬尾粘敗育株發(fā)現(xiàn)與馬協(xié)CMS(馬協(xié)A)選育和利用”獲得國家技術(shù)發(fā)明二等獎(2003)。目前全院師生正以飽滿的熱情和不斷進取的姿態(tài)，勵精圖治，發(fā)奮圖強，為生命

科學(xué)和生物醫(yī)學(xué)的進步、國家經(jīng)濟的發(fā)展和武漢大學(xué)的建設(shè)做出更大貢獻。

2、北京大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院

北京大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院以人才培養(yǎng)和科學(xué)研究為中心任務(wù)。人才培養(yǎng)的目標(biāo)是造就專業(yè)型人才，使其成為生命科學(xué)領(lǐng)域中能夠開展教學(xué)、研究、技術(shù)開發(fā)的骨干力量。科學(xué)研究的目標(biāo)是推進人類對生命本質(zhì)的認(rèn)知和理解、同時也注重有應(yīng)用價值的成果。

學(xué)院的工作以科研和教學(xué)人員為主導(dǎo)，以行政后勤人員為輔助。學(xué)院行政工作的重點是以較高的效率

服務(wù)于師生和科研人員，共同為提高人才培養(yǎng)質(zhì)量、提升科學(xué)研究水平而努力。

北京大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院的前身來源于三部分：1923年成立的燕京大學(xué)生物系、1925年成立的北京大學(xué)

生物學(xué)系、1926年成立的清華大學(xué)生物系。它們于 1952年合并成立北京大學(xué)生物學(xué)系。

出自現(xiàn)代遺傳學(xué)奠基人摩爾根(Thomas H.Morgan)教授實驗室的三位研究生影響了北大生物系及其前身，他們是：1923年至1950年任教于燕京大學(xué)的Alice M.Boring教授、先后在燕京大學(xué)和北京大學(xué)任教的李汝祺教授和先后在燕京大學(xué)和廈門大學(xué)任教的陳子英教授。其中，1926年在摩爾根實驗室獲博士學(xué)位的第一位中國學(xué)生李汝祺長期在燕園任教，為我國遺傳學(xué)奠基人之一。

經(jīng)過幾代人的辛勤耕耘，北大從最早設(shè)置的動物學(xué)和植物學(xué)專業(yè)到50年代初設(shè)立了植物生理學(xué)、動物生理學(xué)和動物遺傳學(xué)專業(yè)。1956年以后率先在國內(nèi)建立了生物化學(xué)和生物物理學(xué)專業(yè)，1980年代又先后建立了細(xì)胞生物學(xué)、微生物學(xué)、環(huán)境生物學(xué)及生態(tài)學(xué)專業(yè)，1993年設(shè)立了生物技術(shù)專業(yè)。1993年生物學(xué)系更名為生命科學(xué)學(xué)院。學(xué)院現(xiàn)有2個國家重點實驗室，1個教育部重點實驗室，5個國家重點學(xué)科和8個博士

學(xué)科點。

學(xué)院現(xiàn)有500多名本科生和450多名研究生。本科生的培養(yǎng)前三年以課堂教學(xué)為主，最后一年以實踐

研究為主。研究生分布在各個從事科學(xué)研究的一線實驗室里，開展研究工作。

學(xué)院希望提供有深度的教學(xué)內(nèi)容，為學(xué)生打好堅實的基礎(chǔ)，使學(xué)生充分發(fā)揮出其潛力，使有能力和動力的學(xué)生成為國際生命科學(xué)界和生物技術(shù)領(lǐng)域的重要力量。我們的畢業(yè)生中，既有在海內(nèi)外生命科學(xué)界作

出優(yōu)秀研究的科學(xué)家，也有在其它行業(yè)頗有成就的專業(yè)人士。

學(xué)院要求教授們尊重自己的學(xué)生，并鼓勵他們積極參與學(xué)術(shù)討論及科研課題;師生互相尊重、互相激勵;

支持本科生到兄弟大學(xué)、科學(xué)院的研究所或其它研究機構(gòu)開展研究實踐。

學(xué)院現(xiàn)有約50個實驗室，研究領(lǐng)域涉及生物化學(xué)與分子生物學(xué)、植物生物學(xué)、生理學(xué)、神經(jīng)生物學(xué)、細(xì)胞生物學(xué)、發(fā)育生物學(xué)、行為科學(xué)、生物信息學(xué)、進化生物學(xué)、保護生物學(xué)、生態(tài)學(xué)等。

學(xué)院致力于建設(shè)一種既能獲得智力刺激、同時又可保持愉悅心情的文化環(huán)境，鼓勵大家開展意義深遠(yuǎn)

和創(chuàng)新性強的科學(xué)研究，并做出重要發(fā)現(xiàn)。